상사와 부하직원은 직급이 다르기 때문에 서로 이해하기가 매우 어려울 수 있습니다. 그러한 오해는 종종 공개적인 적대감과 팀의 분위기를 분해하는 갈등으로 이어지고 리더를보기 흉한 빛으로 보여줍니다. 때로는 극복할 수 없는 장벽이 부하 직원과 상사 사이에 생깁니다. 부하를 이해하기 위해 리더는 자신의 자리에 자신을 상상하려고 노력해야하며 미래의 상사도 부하의 역할을 방문했기 때문에 그렇게 어렵지 않습니다. 각 지도자는 자신의 and를 가지고 있습니다.

부하직원과 소통하는 방법

사람을 올바르게 평가할 수없고 결정을 내릴 때 그를 이끌었던 이유를 이해하기 위해 리더 자신이 상황의 인질이됩니다. 모든 사람에게 틀에 박힌 레이블을 붙이면 부하 직원의 신뢰를 잃을 수 있습니다. 그러나 일반적인 경우의 고정관념("나쁜", "좋은")은 사람들을 이해하기 쉽게 만듭니다.

리더는 자주 만난다. 전형적인 실수부하들과의 상호 작용에서. 따라서 평소의 틀에서 벗어난 상사는 성급한 결정을 내릴 수 있습니다. "냉각" 그는 문제에 대한 자신의 견해를 바꿀 수 있습니다. 이미 한 번 불쾌한 상황에 처한 상사는 세부 사항을 이해하지 않고 직관적으로 피할 것입니다. 또는 문제의 중요성을 과소평가하여 관리자는 해결책 없이 그대로 둡니다. 직원의 관점에 대한 불충분한 평가는 결과에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

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많은 부하들이 보스와 팀과 관련하여 심리 게임과 같은 현상을 사용합니다. 그들은 자신을 위한 행동 모델을 선택하고 이를 통해 다음과 같은 이점을 얻으려고 합니다.

• "카잔 고아"-하급자는 의도적으로 리더를 피하고 할당 된 작업을 수행하지 않으며 당국의 관심 부족으로 그러한 행동을 정당화하며 고위 경영진에 불만을 제기 할 수 있습니다.
• "나는 산산조각 나고있다"-높은 고용과 업무량으로 인해 자신을 피해자로 제시하고, 능력의 비합리적 분배로 인해 선택한 작업 블록을 이행하지 못합니다.
• "거룩한 단순함"- 위장된 개방성과 속임수를 통해 부하 직원은 자신에 대한 연민을 불러 일으켜 자신의 의무를 다른 사람에게 전가합니다.
• "시골뜨기"-편안함, 유쾌함, 편심은 동지들을 즐겁게하기 위해 작업을 연기하는 것을 가능하게하고 그러한 농담의 정확성에 대한 자신감을 심어주고 다른 사람들에게 의무를 "전환"합니다.
• "오, 내가 얼마나 좋은지"-성공에 대한 실수로 던진 문구, 작은 호의는이 캐릭터의 주요 목표 인 동료들 사이의 권위와 모범 수준에이 부하의 모습을 부여합니다.

이러한 게임은 업무 진행을 방해하고 노동 규율을 확립하기 위해 상사가 부하 직원과 관련하여 처벌을 사용할 수 있습니다. 질책, 질책 및 기타 형태는 부하의 존경의 선을 손상시키지 않는 범위 내에서 명시되어야 합니다. 그는 형벌을 통해 자신의 죄를 깨닫되 동시에 지도자와의 접촉을 끊지 않아야 합니다. 처벌과 마찬가지로 보상도 적절하게 사용해야 합니다. 이 방법에 대한 과도한 열정은 친숙한 의사 소통과 불만으로 이어집니다.

부하직원과의 소통

부하에게 영향을 미칠 때 실수를 피하는 방법은 무엇입니까? 첫 번째 단계는 다른 리더의 경험이나 부하 직원에게 미치는 영향의 가장 일반적인 실수를 연구하는 것입니다.

흔한 실수

틀에 박힌 반응

매니저는 상황을 파악하는 대신 "너처럼 생겼어", "여기서 다른 사람을 믿을 수 없어"와 같은 고정 관념을 사용하는 경우가 많습니다.

열정의 영향으로 성급한 결정

상사는 직원 중 한 사람의 실수에 너무 격분하여 더 이상 이러한 행동이나 다른 행동 방식을 합리적으로 평가할 수 없습니다. 중요한 상황에서 머리를 맑게 유지하십시오.

상황을 이해하지 못한 채 결정을 내림

특정 상황은 종종 불쾌한 연상(기억)을 불러일으킵니다. 그런 경우 사람들은 무엇이 무엇인지 이해하지 못한 채 반응합니다. 그러나 상황을 더 정확하게 이해할수록 상황에 더 잘 대응할 수 있습니다.

문제의 중요성에 대한 잘못된 판단

얼마나 많이 중요한 사람이것 또는 그 문제가 그의 기분, 기분, 이 문제가 이미 야기한 불쾌한 연관성에 따라 달라질 수 있다고 생각합니다. 직원들은 특히 같은 문제의 책임자가 다른 시간다르게 평가합니다.

불충분한 오류 분석

직원 중 한 명이 새 작업을 수행합니다. 상사는 그에게 "드디어 모이세요! "라고 말합니다. 그러나 동시에 그는 왜 이 직원이 일을 천천히 하는지 이해하지 못했다. 항상 무슨 일이 일어나고 있는지 배경을 찾으려고 노력하십시오.

다양한 대상에 대한 고려 부족

관리자가 조치를 취할 때 결정적으로 중요한 목표는 기업의 목표, 관리자의 개인 목표, 팀 전체의 목표입니까? 특별한 조치를 사용하여 달성하려는 목표를 결정하십시오. 필요에 따라 우선 순위를 설정합니다.

취한 조치의 결과에 대한 고려 부족

결정을 내릴 때 관리자는 "이 행동이 직원들에게 어떤 바람직하지 않은 부작용을 일으킬 수 있습니까?"라는 질문을 끊임없이 해야 합니다.

관리자와 직원의 다양한 관점에 대한 배려 부족

사람은 자신이 결정한 것을 가장 기꺼이 수행하는 것으로 알려져 있습니다. 따라서 가능할 때마다 부하 직원을 의사 결정 과정에 참여시키십시오.

비현실적인 자아상

에 주관적 평가우리 자신의 성공은 인식의 선택성에 의해 영향을 받습니다. 즉, 자신의 성공을 평가할 때 긍정적인 측면을 강조하고 부정적인 측면을 수정합니다. 우리는 나중에 자신의 눈으로 우리의 결정을 정당화하는 경향이 있습니다. 이를 바탕으로 리더는 보통 자신의 행동이 확인되었다고 느끼기 때문에 더 큰 힘으로 나타납니다. 리더로서 사용하는 조치에 대해 동료들과 때때로 토론하십시오.

부하 상사의 이해를 가로막는 장벽

리더가 직면하는 문제 중 하나는 다른 사람을 아는 방법에 대한 무능력과 무지입니다. 가장 많은 것 중 하나 간단한 방법다른 사람에 대한 이해 - 식별, 자신을 다른 사람에 비유, 즉 자신을 자신의 자리에 두려는 욕구. 사람에 대한 연구는 공감, 공감으로 동일시가 강화될 때 더욱 완전해집니다. 상대적으로 자주 발생하는 연민뿐만 아니라 훨씬 덜 자주 발생하는 기쁨도 있습니다. 리더가 일과 관련이없는 상황에 적극적으로 개입하고 어려운 순간에 부하를 돕고 그의 성공에 진심으로 기뻐하는 경우는 드뭅니다. 부하의 일에 대한 관심은 유휴 호기심이 아니라 심리적 연결, 정상적인 인간 관계에 대한 참여입니다.

심리적 연결

관리자가 부하 직원의 얼굴을 "읽을" 수 있어야 합니다.

직감, 상상력의 도움으로 숙련 된 리더는 사소한 뉘앙스에 따라 기분, 업무 태도, 부하 직원의 복지,이 활동에 참여하는 경향이 있는지 여부 등을 포착합니다. , 이것은 자주 발생하지 않습니다.

사람을 올바르게 평가할 수없고 행동 동기를 식별 할 수 없기 때문에 리더는 종종 행동 동기를 귀속시키는 속성에 의존합니다. 이 과정은 매우 주관적입니다. 부정적인 행동 동기와 성격 특성 만 "나쁜"직원에게 귀속되고 긍정적 인 동기 만 "좋은"직원에게 귀속되는 경우가 매우 일반적입니다. 심리학의 부하에 대한 이러한 접근 방식을 "

후광 효과

그는 리더를 심각하게 실망시킬 수 있습니다. 참신함과 우위의 "후광" 효과에 가깝습니다. 잘 알려진 사람을 인식할 때 그에 대한 최신 정보가 중요한 역할을 합니다. 그리고 종종 더 중요한 이전 정보는 무시됩니다. 지각할 때 낯선 사람이전에 그에 대한 정보를 받으면 더 큰 인상을 남깁니다. 이러한 고정관념은 편견을 낳고, 제한된 정보나 과거의 경험으로 인해 사람에 대한 잘못된 인상을 갖게 되면 사람을 이해하고 정상적인 관계를 형성하는 데 장애가 됩니다.

어떤 경우에는 고정관념이 리더에게 유용합니다.

그들은 행동의 형태를 분류하고 이미 알려진 현상과 사실의 관점에서 그 원인을 해석함으로써 부하에 대한 연구를 용이하게 합니다. 끝없는 정보의 바다에 빠지지 않기 위해 필요합니다. 그러나 고정 관념에 포함된 템플릿 특성은 개인의 성격 특성을 무시하고 사람의 완전성과 다양성을 보지 못하게 한다는 점을 잊지 말아야 합니다.

그러나 상사의 편견으로 인해 부하 직원만 피해를 보는 것은 아니다. 차례로 관리자는 종종 직원의 편견에 직면합니다. 부하 직원은 대부분 새로운 상사, 작업 조직 변경, 작업 변경, 작업 및 규율에 대한 낮은 평가에 대해 편향된 태도를 보입니다.

처벌이 효과적인가요?

처벌은 사람을 활성화시키는 가장 어려운 방법이지만 일부 지도자는 이것이 노동력을 동원하는 가장 쉽고 쉬운 수단이라고 믿습니다. 처벌은 미래의 위법 행위를 방지하는 데 사용됩니다.

처벌 적용의 근거는 갈등 상황입니다.

그러나 규율을 위반할 때마다 부하 직원을 처벌해야 하는 것은 아닙니다. 종종 자신을 요구, 규율 위반자에 대한 농담, 엄격한 표정으로 제한하는 것으로 충분합니다. 처벌의 정도는 개인의 개인적, 정신적 특성과 비행의 원인과 마찬가지로 항상 엄격하게 개별적입니다. 종종 처벌 할 때 지도자는 무례하고 재치가 없습니다. 끝없는 비난, 위협 및 오래된 잘못에 대한 상기, 모든 결점을 한 번에 수정하라는 엄격한 요구, 감히 자신의 의견을 가진 부하 직원에 대한 은폐 된 반감. 이러한 모든 단점은 리더와 부하 직원 간의 접촉을 방해합니다.

존경

처벌을 적용할 때 부하에 대해 가능한 한 많은 존경심을 보이는 동시에 가능한 한 요구하는 것이 매우 중요합니다. 이것은 당신이 부주의 한 연기자에게 화를 낼 수 있고 화를 내야 함을 의미합니다. 당신은 그들의 행동 중 하나에 분개하고 분개 할 수 있지만 결코 악을 발산하고 사람들을 모욕 할 수는 없습니다. 리더가 화를 내기 시작하면 비명을 지르며 부하의 대응에 대비해야합니다.

처벌의 무게

처벌의 강도는 부하와 리더의 관계에 따라 다릅니다. 권위 있고 존경받는 상사에 대한 가벼운 질책조차도 고통스럽습니다. 반대로 권위가 낮은 지도자의 합당한 처벌은 포악함과 불의로 인식됩니다.

한 가지 형태의 처벌을 지속적으로 사용

그것은 힘을 약화시키고 예상치 못한 비정상적인 처벌은 일반적으로 가장 가혹하지만 친숙한 것보다 더 잘 작동합니다. 동일한 일에 대해 서로 다른 근로자가 서로 다른 방식으로 처벌되어야 한다는 점을 염두에 두어야 합니다. 동시에 수준을 고려해야합니다. 공통 문화, 지식, 개별 특성.

보상과 달리 벌칙은 범죄를 저지른 직후가 아니라 가해자가 진정하고 자신의 행동에 대해 생각할 수 있도록 잠시 후에 발표되는 경우가 많습니다. 형벌을 가할 때 특정한 경우에 구체적인 발언을 할 필요가 있다.

그러나 우리는 격려가 처벌보다 영향력의 더 중요한 척도라는 사실을 결코 잊어서는 안 됩니다. 정기적인 보상 사용은 처벌의 필요성을 방지합니다.

부하들이 하는 게임

대부분의 경우 심리적 게임은 사람들 간의 좋은 관계 구축을 방해하고 비즈니스를 방해하며 집단적 노력의 효율성을 감소시킵니다. 그러나 사람들은 특정 수준의 자존심을 유지하는 데 도움이 되고 때로는 무책임할 권리를 얻기 때문에 게임을 합니다.

에 최근이 현상은 문헌에서 널리 논의되었습니다. 집단의 개별 구성원은 특정 혜택을 받기 위해 집단에서 자신의 특권을 확보하기를 희망하면서 일종의 자기 방어의 방법을 적용합니다. 다음은 팀에서 가장 일반적인 심리 게임의 예입니다.

"카잔 고아":

당신의 삶을 더 쉽게 만드는이 방법의 몇 가지 트릭 중에서 다음을 강조해야합니다. 부하 직원은 상사를 피하고 필요한 경우 그가 버려졌고 인도되지 않았다고 선언 할 수 있습니다. 장로를 무례하고 불법적 인 행동으로 유도 한 다음 기분이 상한 사람의 입장을 취합니다. 종종 직속 상사의 상사에게 불평합니다. 할당된 작업이 실행 가능하지 않다고 교묘하게 선언합니다. 동시에 사람은 약해 보이고 진지한 일을 할 수 없습니다.

"찢어지고 있어"

이 게임의 팬들은 증가하는 행정 업무 및 사회 사업에 어떻게 대처할 것인지 생각하지 않고 가능한 한 많은 사회적 업무량을 얻기 위해 노력합니다. 업무에 과부하가 걸리면 한편으로는 의무를 진지하게 수행하지 않고 다른 한편으로는 고용과 관련하여 대부분의 동료가 수행하는 어려운 작업을 거부 할 수 있습니다.

"거룩한 단순함"

이 게임의 팬들은 자신이 시작한 작업을 완료할 수 없는 순진함을 다른 사람들에게 보여줍니다. 그러한 게임의 목적은 다른 사람들에게 도움을 주고자 하는 자연스러운 욕구를 불러일으키는 것이며, 결국 그들은 자신의 책임을 다른 사람들에게 전가하려고 합니다. 불행히도 게임의 의미를 이해하지 못한 채이 리더 또는 저 리더는 부하 직원을 진심으로 지원하기 시작하여 그를 위해 가장 많은 일을합니다.

"장애인 보스"

직원은 일시적으로 자신의 통제하에 있는 사람들을 처벌할 권리가 없다는 사실에 의해 거부 동기를 부여하면서 긴급한 일시적인 작업을 해결하기 위해 일정 시간 동안 생성된 사람들의 그룹을 이끌기를 거부합니다. 지휘가 불가능하다고 합니다.

"시골뜨기"

거의 모든 교육 또는 노동 집단에는 이 게임의 팬이 있습니다. 광대는 자신이이 세상이 아닌 괴짜임을 증명하려고 노력하고 있으며 과학이나 작업이 그에게 어렵게 주어지며 단순히 필요하지 않습니다. 그는 웃고, 모두를 즐겁게 하고, 아무도 해치지 않습니다. 이것은 그에게 자신감을 주고, 그는 온전한 일을 멈추고 그가 나타날 때 동료들의 부활에서 만족과 기쁨을 얻습니다.

"오, 내가 얼마나 좋은지"

당신의 권위를 높이고 다른 사람들의 존경을 불러 일으키기 위해 이 게임의 다른 버전이 사용됩니다. 그것은 그들의 성공에 대해 우연히 던진 문구 일 수 있습니다. 유명한 사람들, 내레이터와 가까운 것으로 추정됩니다. 높은 권위의 지원자로부터 자신의 폭넓은 인식에 대해 듣는 것은 드문 일이 아닙니다.

부하들의 게임에 반응하기

직원이 취한 입장을 무시하고 동료보다 더 강한 활동 영역을 찾고 진정한 성공에 대한 진심 어린 존경심을 나타내는 것이 좋습니다.

심리적 권장 사항이 있습니다. 다른 사람에게 영향을 미치려면 그들이 원하는 것을 말해야합니다. 자기표현이 지배적인 욕구 인간성. 따라서 "Kazan 고아"와 동정적으로 이야기하고 그녀에게 주어진 책임있는 임무가 그녀에게 실현 가능하다고 그녀를 설득하십시오. "플레이어"에게 가능한 가장 높은 추천을 하면 그는 그것을 정당화할 것입니다. 그가 작업에 대처하고 성공할 것이라는 자신감을 표현하십시오. 거의 모든 사람이 자신에게 주어진 평판을 유지하기 위해 노력합니다.

좋은 직원의 10가지 속성

나는 종종 좋은 관리자가 되는 방법에 대한 질문을 받지만 다른 방법에 대한 질문은 훨씬 적습니다. 중요한 질문직원을 좋은 직원으로 만드는 것은 무엇입니까? 개발하고 보존해야 할 직원의 "가장 훌륭하고 뛰어난" 10가지 자질이 있습니다. 이러한 속성을 모두 갖추고 있다면 당신은 아마도 훌륭한 직원일 것입니다.

1. 회사나 그룹의 제품이나 프로그램에 대한 철저한 호기심이 있어야 합니다. 제품 또는 프로그램을 직접 사용할 수 있어야 합니다. 이것은 컴퓨터 세계에만 적용되는 것이 아닙니다. 이는 기술과 실습이 매우 빠르게 발전하여 지식과 기술을 최신 상태로 유지하는 것이 필수적인 다른 지식 기반 영역에서도 마찬가지입니다. 당신이 그것을 가지고 있지 않다면, 당신은 뒤쳐질 수 있고 꽤 빨리 비효율적이 될 수 있습니다.

2. 당신은 고객이 제품(프로그램)을 어떻게 사용하는지에 대해 이야기하게 하는 데 진정한 관심을 가져야 합니다. 당신은 당신의 고객에게 약간의 선교사가 되어야 하며 동시에 당신 회사의 제품(프로그램)이 효과적이지 않지만 더 나을 수 있는 부분에 대해 현실적이어야 합니다.

3. 고객의 요구 사항을 이해한 후에는 제품(프로그램)이 어떻게 도움이 될 수 있는지 생각해야 합니다. 예를 들어, 당신이 업계에서 일하는 경우 소프트웨어, "이 제품(프로그램)이 작업을 어떻게 더 흥미롭게 만들 수 있습니까? 제품(프로그램) 학습을 어떻게 더 흥미롭게 만들 수 있습니까? 흥미로운 형태?"

이 처음 세 가지 사항은 관련이 있습니다. 성공은 제품(프로그램), 기술 및 고객의 요구 사항을 깊이 이해하고 배려하는 데서 비롯됩니다.

4. 직원은 자신의 기술 개발 및 함께 일하는 사람들에게 동기 부여와 같은 개인의 장기 목표에 집중해야 합니다. 이런 종류의 자기 동기 부여에는 규율이 필요하지만 매우 도움이 될 수 있습니다. 물론 물질적 인센티브 시스템도 좋은 인센티브입니다. 영업직이라면 각종 수당과 상여금이 중요한 성과관리 수단이지만 직원들이 이러한 인센티브를 넘어서면 훨씬 좋다. 다음 보너스나 급여 인상이 당신에게 동기를 부여하는 전부라면 당신은 장기적으로 진정한 성공을 만들어내는 그룹 작업과 그룹 개발에서 벗어났을 것입니다.

5. 미래를 내다보는 전문지식과 기술이 필요합니다. 대기업예를 들어, 전문 지식을 빠르게 습득할 수 있는 직원을 선택합니다. 어느 누구도 요구 사항을 충족하기 위해 현재 보유한 전문 지식에 의존해서는 안 됩니다. 내일따라서 배우려는 의지는 매우 중요한 특성입니다.

6. 관심을 가질 수 있는 다양한 기회를 활용할 수 있을 만큼 유연해야 합니다. Microsoft에서는 사람에게 다양한 경력 활동을 제공합니다. 관리에 참여하는 데 관심이 있는 사람은 조직 내 다른 지점으로 이동하거나 세계의 다른 지역으로 이동하는 경우에도 다양한 고객과 함께 일할 수 있습니다.

우리 미국 사업부에는 다른 나라에서 온 많은 사람들이 있고, 다른 나라의 계열사에서 일하는 많은 미국 직원들이 있습니다. 이는 우리가 글로벌 시장을 더 잘 이해하는 데 도움이 되며 잘 했어직원 재배치에 대해, 여전히 내가 원하는 만큼 좋지는 않습니다.

7. 좋은 직원은 비즈니스 경제학을 알고 싶어합니다. 회사가 하는 일을 왜 하는가? 비즈니스 모델은 무엇입니까? 어떻게 돈을 버나요?

나는 항상 직원들에게 해당 업계의 금융 지식의 기초를 교육하지 않는 회사에 놀랐습니다.

8. 경쟁사에 집중해야 합니다. 나는 시장에서 일어나는 일에 대해 생각하는 직원을 좋아합니다. 경쟁자들은 무엇을 하고 있으며, 얼마나 흥미로울까요? 우리는 그들에게서 무엇을 배울 수 있습니까? 그들의 실수를 어떻게 피할 수 있습니까?

9. 머리를 사용해야 합니다. 문제를 분석하되 마비된 분석가가 되지는 마십시오. 정보가 불충분한 거래를 포함하여 모든 종류의 잠재적인 거래의 의미를 이해합니다.

실용적인 목적으로도 머리를 사용하십시오. 시간을 효과적으로 사용하세요. 다른 그룹에 좋은 조언을 줄 수 있는 것이 무엇인지 생각해 보십시오.

10. 정직, 윤리, 근면과 같은 명백한 자질을 조심하십시오. 이러한 중요한 특성은 설명할 필요가 없습니다.

부하 직원이 명령을 따르지 않는 이유는 무엇입니까?

많은 관리자는 작업이 제 시간에 완료되지 않거나 제대로 수행되지 않을 때 부하 직원 간의 불만족스러운 수준의 성과 규율에 대해 우려합니다. 리더는 일반적으로 통제력과 엄격함을 강화하고 유죄를 처벌하는 데 있어서 훈련되지 않은 부하 직원에게 영향을 미치는 주요 수단을 봅니다. 그러나 실습에 따르면 부하 직원에 대한 이러한 영향력 측정은 지속 가능한 긍정적 결과를 가져 오지 않습니다.

관리자가 자신에게 발생한 관리 문제를 해결하는 최선의 방법을 찾으려면 부하 직원의 성과 규율 수준이 궁극적으로 무엇에 달려 있는지, 어떤 영향 수단이 수준을 높이는 데 도움이 될 수 있는지 더 잘 이해해야합니다. .

불만족스러운 수준의 성능 규율에 대한 이유 중

다음과 같이 호출됩니다.

연기자의 낮은 기술 수준,

낮은 자격 수준의 관리자,

수행자를 위해 작업이 설정되는 결정 자체의 불만족스러운 준비 품질,

실행이 필요한 태스크의 실행자 이전 퍼지 설정,

작업 해결에 대한 직원의 관심 부족,

조직에서 확립된 전통과 규칙은 할당된 작업 수행에 대한 직원의 태도에 부정적인 영향을 미치며,

수행자의 업무에 대해 관리자가 행사하는 불만족스러운 수준의 통제,

작품의 질적 수행에 필요한 출연자의 처분 자원 부족 (시간, 정보, 장비, 필요한 자격 및 인원의 인적 자원, 재정 등)

고성능 요소

1. 출연자 선정, 가장 좋은 방법직업에 적합 (경험, 지식, 동기 부여).

2. 해결해야 할 문제에 대한 철저한 연구가 필요합니다 (작업 수행 책임자, 수행자, 작업에 대한 명확한 정의, 마감일, 필요한 자원, 수행자에게 제공되어야 하는 지원).

3. 관리자는 수행자로부터 과제를 어떻게 이해했는지, 수행할 준비가 되어 있는지, 할당된 작업을 수행하는 데 어떤 어려움이 있는지에 대한 확인을 받아야 합니다.

4. 연주자의 적절한 수준의 동기 부여가 필요합니다. 동시에 양적 측면에서 긍정적인 인센티브가 부정적인 인센티브보다 중요하다는 것이 중요합니다.

5. 직속 상사로부터 어떤 형태의 피드백이 제공되는지 제어가 어떻게 수행되는지 명확하게 표시해야 합니다.

문학

Magura M.I. 부하들 사이에서 수행 규율 수준을 향상시키는 방법은 무엇입니까? / 인사 관리. - 1997년 6월 6일

Stankin M. I. 처벌에 의한 자극의 알고리즘. / 인사 관리. - N 8, 1996

의사소통의 효과는 다양한 언어 및 비언어적 의사소통 기술을 포함하는 리더십 언어로 그들과 이야기할 수 있는지 여부에 달려 있습니다. 특히 리더는 의사 소통에서 단어 이상을 의미하기 때문에 얼굴 표정과 몸짓을 모니터링해야합니다. 부정적인 비언어적 신호를 보내면 리더는 부하 직원에게 영감을 주고 동기를 부여하지 않습니다. 차분한 느낌을 주려면 의사 소통 행동을 제어하십시오. 소란을 피우거나 하품하지 마십시오. 대화에 관심을 보이려면 고개를 끄덕이고 상대방 쪽으로 몸을 기울입니다. 환영 악수는 너무 세게 해서는 안 되지만 느리게 해서는 안 됩니다. 말하는 동안 코, 귀 또는 눈을 만지지 마십시오. 이러한 제스처는 불안감을 나타냅니다. 머리를 긁적임으로써 혼란을 나타냅니다. 미소 짓는 것을 잊지 마세요.

주문의 기술 부하를 관리하는 방법

자신의 기업을 옹호하지 않는 리더는 어쨌든 그를 따르는 사람들을 무관심하게 감염시킬 것입니다 관리, 기술 및 요령의 범주 다재다능함에도 불구하고 사람을 관리하는 실제 심리학은 두 가지 범주로 나뉩니다.

1. 성공의 길, 부하의 목에 걸터앉기, 무감각한 리더의 기술.
2. 승자로서의 성공의 길은 부하의 손, 즉 영감의 힘에 달려 있다.

지도자는 개인적인 자질, 자신의 경험 및 일반적으로 사람들에 대한 태도에 따라 적절한 전술을 선택합니다. 첫 번째 범주는 조작, 두려움, 모욕, 죄책감, 분개와 같은 사람의 숨겨진 통제를 의미합니다. 이러한 방법을 더 자세히 살펴 보겠습니다. 숨겨진 컨트롤로서의 조작 조작은 영리하고 교활하며 자신의 목표를 달성하는 것을 목표로 사람에게 미치는 영향을 의미합니다.

부하직원과 소통하는 7가지 원칙

리더의 거부권 또는 수행해서는 안되는 것 부하 직원을 정복하는 방법에 대한 원하는 답변과 효과적인 방법을 찾기 전에 금지 된 행동 목록을 숙지해야하며 위반하면 귀하를 극도로 특징 짓게됩니다 불쾌하고 무례한 폭군 보스:

• 성격으로의 전환. 직원의 개인적이고 관련 없는 자질에 대한 분석은 팀을 자신에게 불리하게 만드는 확실한 방법입니다.
• 톤을 높여 비명으로 바꿉니다. Wild op는 직원을 놀라게하지 않고 순종하도록 강요하지 않으며, 또한 그러한 행동을 통해 귀하의 약점과 감정을 억제하지 못하여 관리 할 수 ​​있음을 보여줄 것입니다.
• 정기적인 자기 칭찬과 자기 중요성의 증명.

직원들과 행동하는 방법

How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team's Confidence Jack GriffinPrentice Hall Press © 2010 부하 직원과 소통하는 능력뿐만 아니라 재능과 근면성은 야심 찬 관리자에게 중요합니다. . 직원들에게 자신의 메시지를 전달할 수 없는 리더는 헤엄칠 수 없는 물고기와 같습니다. 그렇다면 이제 막 새로운 직책에 들어간 관리자는 어떻게 해야 할까요? 가장 좋은 방법은 부하 직원과 의사 소통을 구축하는 가장 중요한 기술을 설명하는 Jack Griffin의 멋진 책을 읽는 것입니다.
저자는 상사가 직장에서 무슨 말을 어떻게 해야 하는지, 어떤 말과 제스처를 사용해야 하는지, 어떤 말과 몸짓을 피해야 하는지를 능숙하게 알려준다. 소통할 줄 모르는 사람은 리더가 될 수 없다 리더라면 무엇보다 부하들과 소통할 수 있어야 한다.

코치 또는 멘토로서 직원들이 스스로 중요한 목표를 설정하도록 격려하십시오. 이를 달성하려면 진지한 노력이 필요합니다. 그들의 어휘에서 코치는 "다시 시작하다", "극복하다", "주도적으로"와 같은 동기 부여 단어와 문구를 사용해야 합니다. "그냥 시키는 대로 하세요" 또는 "나는 당신의 상사입니다"와 같이 그가 피하는 것이 더 나은 문구도 있습니다.

주목

긍정적인 태도의 중요성 리더는 지속적으로 낙천주의를 발산하고 부하들에게 쾌활한 태도와 성공에 대한 믿음을 심어주어야 합니다. 모든 것을 찾아보십시오 긍정적인 측면. "문제" 대신 "도전", "비판" 대신 "의견", "비용" 대신 "투자"라고 말하는 습관을 가져라. 직원들과 작업 결과에 대해 논의할 때 직원들의 노력에 감사한다는 것을 보여주고 비판은 나중을 위해 남겨두십시오.

부하를 정복하는 방법? 사람 관리의 심리학

관리자가 닫힌 위치에서 부하에게 영향을 미칠 때 부하가 무의식적으로 어떻게 감사할까요? 사실 Stanislavsky처럼 "나는 믿지 않는다!". 나는 위협, 권위, 가루 자원을 믿지 않으며 동기를 믿지 않습니다. 여기 주요 문제경험이 풍부한 리더가 아니라 언어와 비언어의 불일치로.
매번 불편함을 느끼지 않고 열린 자세로 의사소통을 하기 위해서는 이 자세를 잘 해내야 한다. 피크가 아닌 상황에서 문제를 해결하려면 개방된 위치에 있도록 자신을 훈련하십시오. 훈련하고 손이있는 곳을 주기적으로 잡으십시오.

모든 불변성을 피하십시오: 펜을 앞에 두고, 손을 잠그는 등. TOP - 관리자에게 가장 중요한 5가지 기사: 2. 올바른 행동부하 직원과의 리더 - 운동 방법? 예 때로는 올바른 명령, 패턴, 패턴을 암기하는 것이 매우 중요합니다. 우리는 쉽게 사용자 정의합니다.

부하들과 함께하는 여성 리더로서 행동하는 9가지 원칙

주의 깊게 살펴볼 의무는 없습니다. 주의는 완전히 독특한 감정이며 완전히 중립적이며 소위 과도기적입니다. 사람을 유심히 보고 키스를 해도 되고, 쳐다보고 때려도 된다.

중요한

즉, 그것은 당신에게 아무것도 요구하지 않습니다. 그러나 부하 직원은 관심을 긍정적인 요소로 인식합니다. 사람은 자신을 창조의 면류관이자 지구의 배꼽이라고 생각하는 데 익숙하기 때문입니다. 그리고 당신의 관심은 그의 자아를 강화하고 있습니다. 일반적으로 우리에게 좋은 것은 이것이 사실이라고 생각하게하십시오.

정보

왜 우리가 이것을 하는가가 우리의 질문입니다. 그러나 사람이 우리가 자아를 키우고 있다고 생각하고 싶다면 그렇게 생각하게 하십시오. 한편, 정보를 얻기 위해 관리자는 때때로 중립적이고 정보를 제공하는 질문을 해야 합니다. 그리고 이것은 관심을 통해 이루어집니다. 사실 모든 리더십 커뮤니케이션은 지금 여기에서, 이 순간, 매 순간 발생합니다.

부하직원과 대화하는 방법

리더십은 쉬운 일이 아닙니다. 사업을 시작하고 직원을 모집했다고 가정해 보겠습니다. 또는 관리직으로 승진했습니다. 많은 것은 부하 직원과의 관계를 올바르게 구축하는 방법에 달려 있습니다. 따라서 관리에 대비하고 직원과 어떻게 행동해야 하는지 알아야 합니다.
리더십 유형 부하를 감독하는 두 가지 주요 시스템이 있습니다. 그들 중 첫 번째는 민주적, 두 번째 명령 또는 권위주의라고합니다. 민주주의 체제는 리더와 부하 사이의 거리가 더 짧다고 가정합니다.

리더는 주로 설득 기술을 사용합니다. 권위주의적 시스템은 직원들이 따라야 할 의무가 있는 명확한 지침을 직원들에게 배포하는 것을 포함합니다. 첫 번째 경우에는 직원이 이니셔티브를 가지고 있지만 두 번째 경우에는 그렇지 않습니다.

사용하는 것이 더 나은 것-모두가 스스로 선택합니다. 그러나 우리는 여전히 황금률을 찾을 것을 제안합니다.

주문의 기술: 부하들과 소통하는 방법

상황에 적절하게 대응하려면 먼저 상황을 이해하고 반응해야 합니다. 선입견은 먼저 대담자를 놀라게합니다. 즉, 필요하지 않은 경우 즉시 대결로 이동합니다. 둘째, 올바른 결정을 내릴 기회를 박탈합니다.

따라서 첫 번째 감정은 학습해야 하는 관심입니다. 그리고 먼저 부하들과 함께 행동하는 리더는 외모를 훈련하기 만하면됩니다. 눈 마주치는 것을 두려워하지 않는 데 익숙해지세요. 눈맞춤을 느껴보세요.

이것에는 무서운 것이 없으며 특정 상태의 정보 교환이 진행되고 있습니다. 두 번째 훈련, 주의력, 사람에게 주의를 기울이는 방법을 배웁니다. 나는이 사람을주의 깊게 바라 봅니다. 그는 지금 여기 있고 지금이 순간 나에게 가장 중요합니다. 평생이 아니라 영원히가 아니라 지금 여기에서.

인사 기사

따라서 귀하의 지식과 재능이 있으면 실제로 비즈니스를 운영할 수 있습니다. 그리고 실수를 두려워해서는 안됩니다. 모두 똑같을 것입니다-인생은 너무 예측할 수 없습니다! 두려움이 아니라 문제와 실수를 해결할 방법을 찾는 데 에너지를 쓰는 것이 좋습니다! 당신의 이미지를 보세요 아마도 당신은 놀랄 것입니다. 그러나 우리는 여전히 "옷"으로 만납니다. 외모, 자신을 대하는 방식은 동료 및 부하 직원의 태도에 영향을 미칩니다.

당신의 모습당신이 활기차고 자신감이 있다는 것을 다른 사람들에게 말해야 합니다. 직원이 성장하고 발전하도록 하십시오. 실제로 차이를 만드는 것은 무엇입니까? 효과적인 리더평범한 매니저에게서? 물론, 배우고자 하는 열망과 이를 위해 정기적으로 시간을 할애하려는 의지! 비즈니스 분야에서 발전함으로써 부하 직원이 앞으로 나아갈 수 있도록 영감을 줍니다.
드물게 궁극적인 목표는 좋지만 조작은 본질적으로 사람들에게 영향을 미치는 행위에 지나지 않으며 눈에 띄지 않게 불리한 결정을 내리도록 강요합니다. 자발적인 제출과의 주요 차이점은 사람이 부과된 경로 이외의 경로를 선택할 수 있는 선택권이 단순히 남아 있지 않다는 것입니다. 우리의 경우 고려중인 개념은 리더의 성격에 따라 자신의 이기적인 목표를 달성하거나 회사의 이익을 위해 사용될 수 있습니다. 조작 원칙에 따라 부하 직원을 관리하는 데는 원한, 분노, 두려움, 죄책감을 능숙하게 유발하는 것이 포함됩니다. 분개, 분노 다른 부하에 대한 상세한 칭찬을 배경으로 직원의 비즈니스 품질에 대한 부끄러운 문구의 머리가 우연히 또는 직접 던진 경우 10 중 9 건이 목표에 도달했으며 모두 고유 한 경쟁 감각 덕분입니다. 사람들.

부하직원과의 소통

부하에게 영향을 미칠 때 실수를 피하는 방법

부하 직원에게 영향을 미칠 때 가장 흔한 실수는 다음과 같습니다.

틀에 박힌 반응. 매니저는 상황을 파악하는 대신 "너처럼 생겼어", "여기서 다른 사람을 믿을 수 없어"와 같은 고정 관념을 사용하는 경우가 많습니다.

영향을 받은 성급한 결정. 상사는 직원 중 한 사람의 실수에 너무 격분하여 더 이상 이러한 행동이나 다른 행동 방식을 합리적으로 평가할 수 없습니다. 중요한 상황에서 머리를 맑게 유지하십시오.

상황을 이해하지 못한 채 결정을 내립니다. 특정 상황은 종종 불쾌한 연상(기억)을 불러일으킵니다. 그런 경우 사람들은 무엇이 무엇인지 이해하지 못한 채 반응합니다. 그러나 상황을 더 정확하게 이해할수록 상황에 더 잘 대응할 수 있습니다.

문제의 가치에 대한 잘못된 판단. 사람이 이것 또는 저 문제를 얼마나 중요하게 생각하는지는 그의 기분, 기분, 이 문제가 이미 야기한 불쾌한 연관성에 따라 달라질 수 있습니다. 관리자가 동일한 문제를 다른 시간에 다르게 평가하는 경우 직원은 특히 불만족합니다.

불충분한 오류 분석. 직원 중 한 명이 새 작업을 수행합니다. 상사는 그에게 "드디어 모이세요! "라고 말합니다. 그러나 동시에 그는 왜 이 직원이 일을 천천히 하는지 이해하지 못했다. 항상 무슨 일이 일어나고 있는지 배경을 찾으려고 노력하십시오.

다양한 목표 설정에 대한 고려 부족. 관리자가 조치를 취할 때 결정적으로 중요한 목표는 기업의 목표, 관리자의 개인 목표, 팀 전체의 목표입니까? 특별한 조치를 사용하여 달성하려는 목표를 결정하십시오. 필요에 따라 우선 순위를 설정합니다.

취한 조치의 결과에 대한 고려가 불충분합니다. 결정을 내릴 때 관리자는 "이 행동이 직원들에게 어떤 바람직하지 않은 부작용을 일으킬 수 있습니까?"라는 질문을 끊임없이 해야 합니다.

관리자와 직원의 서로 다른 관점에 대한 고려 부족. 사람은 자신이 결정한 것을 가장 기꺼이 수행하는 것으로 알려져 있습니다. 따라서 가능할 때마다 부하 직원을 의사 결정 과정에 참여시키십시오.

비현실적인 자존감. 우리 자신의 성공에 대한 주관적인 평가는 인식의 선택성에 의해 영향을 받습니다. 즉, 자신의 성공을 평가할 때 긍정적인 측면을 강조하고 부정적인 측면을 수정합니다. 우리는 나중에 자신의 눈으로 우리의 결정을 정당화하는 경향이 있습니다. 이를 바탕으로 리더는 보통 자신의 행동이 확인되었다고 느끼기 때문에 더 큰 힘으로 나타납니다. 리더로서 사용하는 조치에 대해 동료들과 때때로 토론하십시오.

Schroeder G.A. 상황에 따라 관리:
당. 그와 함께. - M .: JSC "Interexpert", 1994. - (사업가 워크숍

부하 상사의 이해를 가로막는 장벽

리더가 직면하는 문제 중 하나는 다른 사람을 아는 방법에 대한 무능력과 무지입니다. 다른 사람을 이해하는 가장 간단한 방법 중 하나는 자신을 다른 사람과 비교하는 동일시, 즉 자신을 자신의 위치에 두려는 욕구입니다. 사람에 대한 연구는 공감, 공감으로 동일시가 강화될 때 더욱 완전해집니다. 상대적으로 자주 발생하는 연민뿐만 아니라 훨씬 덜 자주 발생하는 기쁨도 있습니다. 리더가 일과 관련이없는 상황에 적극적으로 개입하고 어려운 순간에 부하를 돕고 그의 성공에 진심으로 기뻐하는 경우는 드뭅니다. 부하의 일에 대한 관심은 유휴 호기심이 아니라 심리적 연결, 정상적인 인간 관계에 대한 참여입니다.

심리적 연결은 리더가 부하 직원의 얼굴을 "읽을" 수 있어야 합니다.

직감, 상상력의 도움으로 숙련 된 리더는 사소한 뉘앙스에 따라 기분, 업무 태도, 부하 직원의 복지,이 활동에 참여하는 경향이 있는지 여부 등을 포착합니다. , 이것은 자주 발생하지 않습니다.

사람을 올바르게 평가할 수없고 행동 동기를 식별 할 수 없기 때문에 리더는 종종 행동 동기를 귀속시키는 속성에 의존합니다. 이 과정은 매우 주관적입니다. 부정적인 행동 동기와 성격 특성 만 "나쁜"직원에게 귀속되고 긍정적 인 동기 만 "좋은"직원에게 귀속되는 경우가 매우 일반적입니다. 심리학의 부하에 대한 이러한 접근 방식을 "후광 효과"라고합니다. 그는 리더를 심각하게 실망시킬 수 있습니다. 참신함과 우위의 "후광" 효과에 가깝습니다. 잘 알려진 사람을 인식할 때 그에 대한 최신 정보가 중요한 역할을 합니다. 그리고 종종 더 중요한 이전 정보는 무시됩니다. 낯선 사람을 인식할 때 이전에 받은 그에 대한 정보가 더 큰 인상을 남깁니다. 이러한 고정관념은 편견을 낳고, 제한된 정보나 과거의 경험으로 인해 사람에 대한 잘못된 인상을 갖게 되면 사람을 이해하고 정상적인 관계를 형성하는 데 장애가 됩니다.

어떤 경우에는 고정관념이 리더에게 유용합니다.

그들은 행동의 형태를 분류하고 이미 알려진 현상과 사실의 관점에서 그 원인을 해석함으로써 부하에 대한 연구를 용이하게 합니다. 끝없는 정보의 바다에 빠지지 않기 위해 필요합니다. 그러나 고정 관념에 포함된 템플릿 특성은 개인의 성격 특성을 무시하고 사람의 완전성과 다양성을 보지 못하게 한다는 점을 잊지 말아야 합니다.

그러나 상사의 편견으로 인해 부하 직원만 피해를 보는 것은 아니다. 차례로 관리자는 종종 직원의 편견에 직면합니다. 부하 직원은 대부분 새로운 상사, 작업 조직 변경, 작업 변경, 작업 및 규율에 대한 낮은 평가에 대해 편향된 태도를 보입니다.

Stankin M.I. 부하 / 인사 관리의 상사가 이해하는 방식의 고정 관념 또는 주요 장벽. - N 3, 1997

처벌이 효과적인가요?

처벌은 사람을 활성화시키는 가장 어려운 방법이지만 일부 지도자는 이것이 노동력을 동원하는 가장 쉽고 쉬운 수단이라고 믿습니다. 처벌은 미래의 위법 행위를 방지하는 데 사용됩니다.

처벌의 근거 - 갈등 상황. 그러나 규율을 위반할 때마다 부하 직원을 처벌해야 하는 것은 아닙니다. 종종 자신을 요구, 규율 위반자에 대한 농담, 엄격한 표정으로 제한하는 것으로 충분합니다. 처벌의 정도는 개인의 개인적, 정신적 특성과 비행의 원인과 마찬가지로 항상 엄격하게 개별적입니다. 종종 처벌 할 때 지도자는 무례하고 재치가 없습니다. 끝없는 비난, 위협 및 오래된 잘못에 대한 상기, 모든 결점을 한 번에 수정하라는 엄격한 요구, 감히 자신의 의견을 가진 부하 직원에 대한 은폐 된 반감. 이러한 모든 단점은 리더와 부하 직원 간의 접촉을 방해합니다.

처벌을 적용할 때 부하에 대해 가능한 한 많은 존경심을 보이는 동시에 가능한 한 요구하는 것이 매우 중요합니다. 이것은 당신이 부주의 한 연기자에게 화를 낼 수 있고 화를 내야 함을 의미합니다. 당신은 그들의 행동 중 하나에 분개하고 분개 할 수 있지만 결코 악을 발산하고 사람들을 모욕 할 수는 없습니다. 리더가 화를 내기 시작하면 비명을 지르며 부하의 대응에 대비해야합니다.

처벌의 강도는 부하와 리더의 관계에 따라 다릅니다. 권위 있고 존경받는 상사에 대한 가벼운 질책조차도 고통스럽습니다. 반대로 권위가 낮은 지도자의 합당한 처벌은 포악함과 불의로 인식됩니다.

한 가지 형태의 처벌을 지속적으로 사용하면 그 힘이 둔해지며, 예상치 못한 비정상적인 처벌은 일반적으로 가장 가혹하지만 습관적인 것보다 더 잘 작동합니다. 동일한 일에 대해 서로 다른 근로자가 서로 다른 방식으로 처벌되어야 한다는 점을 염두에 두어야 합니다. 동시에 그들의 일반적인 문화, 지식, 개인의 특성의 수준이 고려되어야 합니다.

보상과 달리 벌칙은 범죄를 저지른 직후가 아니라 가해자가 진정하고 자신의 행동에 대해 생각할 수 있도록 잠시 후에 발표되는 경우가 많습니다. 형벌을 가할 때 특정한 경우에 구체적인 발언을 할 필요가 있다.

그러나 우리는 격려가 처벌보다 영향력의 더 중요한 척도라는 사실을 결코 잊어서는 안 됩니다. 정기적인 보상 사용은 처벌의 필요성을 방지합니다.

Stankin M. 처벌에 의한 자극의 알고리즘. / 인사 관리. - N 8, 1996

당신의 부하들은 어떤 게임을 합니까?

최근 심리 게임과 같은 현상이 문헌에서 널리 논의되고 있습니다. 집단의 개별 구성원은 특정 혜택을 받기 위해 집단에서 자신의 특권을 확보하기를 희망하면서 일종의 자기 방어의 방법을 적용합니다. 다음은 팀에서 가장 일반적인 심리 게임의 예입니다.

"카잔 고아":

당신의 삶을 더 쉽게 만드는이 방법의 몇 가지 트릭 중에서 다음을 강조해야합니다. 부하 직원은 상사를 피하고 필요한 경우 그가 버려졌고 인도되지 않았다고 선언 할 수 있습니다. 장로를 무례하고 불법적 인 행동으로 유도 한 다음 기분이 상한 사람의 입장을 취합니다. 종종 직속 상사의 상사에게 불평합니다. 할당된 작업이 실행 가능하지 않다고 교묘하게 선언합니다. 동시에 사람은 약해 보이고 진지한 일을 할 수 없습니다.

"찢어지고 있어"

이 게임의 팬들은 증가하는 행정 업무 및 사회 사업에 어떻게 대처할 것인지 생각하지 않고 가능한 한 많은 사회적 업무량을 얻기 위해 노력합니다. 업무에 과부하가 걸리면 한편으로는 의무를 진지하게 수행하지 않고 다른 한편으로는 고용과 관련하여 대부분의 동료가 수행하는 어려운 작업을 거부 할 수 있습니다.

"거룩한 단순함"

이 게임의 팬들은 자신이 시작한 작업을 완료할 수 없는 순진함을 다른 사람들에게 보여줍니다. 그러한 게임의 목적은 다른 사람들에게 도움을 주고자 하는 자연스러운 욕구를 불러일으키는 것이며, 결국 그들은 자신의 책임을 다른 사람들에게 전가하려고 합니다. 불행히도 게임의 의미를 이해하지 못한 채이 리더 또는 저 리더는 부하 직원을 진심으로 지원하기 시작하여 그를 위해 가장 많은 일을합니다.

"장애인 보스"

직원은 일시적으로 자신의 통제하에 있는 사람들을 처벌할 권리가 없다는 사실에 의해 거부 동기를 부여하면서 긴급한 일시적인 작업을 해결하기 위해 일정 시간 동안 생성된 사람들의 그룹을 이끌기를 거부합니다. 지휘가 불가능하다고 합니다.

거의 모든 교육 또는 노동 집단에는 이 게임의 팬이 있습니다. 광대는 자신이이 세상이 아닌 괴짜임을 증명하려고 노력하고 있으며 과학이나 작업이 그에게 어렵게 주어지며 단순히 필요하지 않습니다. 그는 웃고, 모두를 즐겁게 하고, 아무도 해치지 않습니다. 이것은 그에게 자신감을 주고, 그는 온전한 일을 멈추고 그가 나타날 때 동료들의 부활에서 만족과 기쁨을 얻습니다.

"오, 내가 얼마나 좋은지"

당신의 권위를 높이고 다른 사람들의 존경을 불러 일으키기 위해 이 게임의 다른 버전이 사용됩니다. 그것은 그들의 성공에 대해 우연히 던진 문구 일 수 있으며 내레이터와 가까운 것으로 추정되는 유명한 사람들의 이름이 불립니다. 높은 권위의 지원자로부터 자신의 폭넓은 인식에 대해 듣는 것은 드문 일이 아닙니다.

대부분의 경우 심리적 게임은 사람들 간의 좋은 관계 구축을 방해하고 비즈니스를 방해하며 집단적 노력의 효율성을 감소시킵니다. 그러나 사람들은 특정 수준의 자존심을 유지하는 데 도움이 되고 때로는 무책임할 권리를 얻기 때문에 게임을 합니다.

리더는 부하들의 게임에 어떻게 반응해야 할까요? 직원이 취한 입장을 무시하고 동료보다 더 강한 활동 영역을 찾고 진정한 성공에 대한 진심 어린 존경심을 나타내는 것이 좋습니다.
심리적 권장 사항이 있습니다. 다른 사람에게 영향을 미치려면 그들이 원하는 것을 말해야합니다. 자기 표현은 인간 본성의 지배적인 욕구입니다. 따라서 "Kazan 고아"와 동정적으로 이야기하고 그녀에게 주어진 책임있는 임무가 그녀에게 실현 가능하다고 그녀를 설득하십시오. "플레이어"에게 가능한 가장 높은 추천을 하면 그는 그것을 정당화할 것입니다. 그가 작업에 대처하고 성공할 것이라는 자신감을 표현하십시오. 거의 모든 사람이 자신에게 주어진 평판을 유지하기 위해 노력합니다.

Stankin M. I. 심리 게임 / 인사 관리. - N4, 1997

좋은 직원의 10가지 속성

좋은 관리자가 되는 방법에 대한 질문을 자주 받지만 직원을 좋은 직원으로 만드는 또 다른 중요한 질문은 훨씬 적습니다. 개발하고 보존해야 할 직원의 "가장 훌륭하고 뛰어난" 10가지 자질이 있습니다. 이러한 속성을 모두 갖추고 있다면 당신은 아마도 훌륭한 직원일 것입니다.

첫째, 회사나 그룹의 제품이나 프로그램에 대한 철저한 호기심이 필요합니다. 제품 또는 프로그램을 직접 사용할 수 있어야 합니다. 이것은 컴퓨터 세계에만 적용되는 것이 아닙니다. 이는 기술과 실습이 매우 빠르게 발전하여 지식과 기술을 최신 상태로 유지하는 것이 필수적인 다른 지식 기반 영역에서도 마찬가지입니다. 당신이 그것을 가지고 있지 않다면, 당신은 뒤쳐질 수 있고 꽤 빨리 비효율적이 될 수 있습니다.

둘째, 고객이 제품(프로그램)을 사용하는 방법에 대해 이야기하도록 하는 데 진정한 관심을 가져야 합니다. 당신은 당신의 고객에게 약간의 선교사가 되어야 하며 동시에 당신 회사의 제품(프로그램)이 효과적이지 않지만 더 나을 수 있는 부분에 대해 현실적이어야 합니다.

셋째, 고객의 니즈를 이해했다면 제품(프로그램)이 어떻게 도움이 될 수 있는지 고민해야 합니다. 예를 들어, 당신이 소프트웨어 산업에 종사하고 있다면 "이 제품(프로그램)이 어떻게 일을 더 흥미롭게 만들 수 있을까? "라고 자문할 수 있습니다.

이 처음 세 가지 사항은 관련이 있습니다. 성공은 제품(프로그램), 기술 및 고객의 요구 사항을 깊이 이해하고 배려하는 데서 비롯됩니다.

넷째, 직원들은 자신의 기술을 개발하고 함께 일하는 사람들에게 동기를 부여하는 것과 같은 개인의 장기 목표에 집중해야 합니다. 이런 종류의 자기 동기 부여에는 규율이 필요하지만 매우 도움이 될 수 있습니다. 물론 물질적 인센티브 시스템도 좋은 인센티브입니다. 영업직이라면 각종 수당과 상여금이 중요한 성과관리 수단이지만 직원들이 이러한 인센티브를 넘어서면 훨씬 좋다. 다음 보너스나 급여 인상이 당신에게 동기를 부여하는 전부라면 당신은 장기적으로 진정한 성공을 만들어내는 그룹 작업과 그룹 개발에서 벗어났을 것입니다.

다섯째, 미래를 내다보는 전문지식과 기술을 갖추어야 합니다. 예를 들어 대기업은 전문 지식을 빠르게 흡수할 수 있는 직원을 채용합니다. 누구도 미래의 요구를 충족하기 위해 현재 가지고 있는 전문 지식에 의존해서는 안 됩니다. 따라서 배우고자 하는 의지는 매우 중요한 특성입니다.

여섯째, 관심을 가질 수 있는 다양한 기회를 활용할 수 있을 만큼 유연해야 합니다. Microsoft에서는 사람에게 다양한 경력 활동을 제공합니다. 관리에 참여하는 데 관심이 있는 사람은 조직 내 다른 지점으로 이동하거나 세계의 다른 지역으로 이동하는 경우에도 다양한 고객과 함께 일할 수 있습니다.

우리 미국 사업부에는 다른 나라에서 온 많은 사람들이 있고, 다른 나라의 계열사에서 일하는 많은 미국 직원들이 있습니다. 그것은 우리가 글로벌 시장을 더 잘 이해하는 데 도움이 되고 직원 이동 작업을 꽤 잘 수행하고 있지만 여전히 내가 원하는 만큼 좋지는 않습니다.

일곱째, 좋은 직원은 비즈니스 경제학을 알고 싶어합니다. 회사가 하는 일을 왜 하는가? 비즈니스 모델은 무엇입니까? 어떻게 돈을 버나요?

나는 항상 직원들에게 해당 업계의 금융 지식의 기초를 교육하지 않는 회사에 놀랐습니다.

여덟째, 경쟁사에 집중해야 합니다. 나는 시장에서 일어나는 일에 대해 생각하는 직원을 좋아합니다. 경쟁자들은 무엇을 하고 있으며, 얼마나 흥미로울까요? 우리는 그들에게서 무엇을 배울 수 있습니까? 그들의 실수를 어떻게 피할 수 있습니까?

아홉째, 머리를 사용해야 합니다. 문제를 분석하되 마비된 분석가가 되지는 마십시오. 정보가 불충분한 거래를 포함하여 모든 종류의 잠재적인 거래의 의미를 이해합니다.

실용적인 목적으로도 머리를 사용하십시오. 시간을 효과적으로 사용하세요. 다른 그룹에 좋은 조언을 줄 수 있는 것이 무엇인지 생각해 보십시오.

결론적으로 정직, 윤리 및 노력과 같은 명백한 자질을 간과하지 마십시오. 이러한 중요한 특성은 설명할 필요가 없습니다.

빌게이츠 창업자 겸 회장 마이크로소프트주식회사

부하 직원이 명령을 따르지 않는 이유는 무엇입니까?

많은 관리자는 작업이 제 시간에 완료되지 않거나 제대로 수행되지 않을 때 부하 직원 간의 불만족스러운 수준의 성과 규율에 대해 우려합니다. 리더는 일반적으로 통제력과 엄격함을 강화하고 유죄를 처벌하는 데 있어서 훈련되지 않은 부하 직원에게 영향을 미치는 주요 수단을 봅니다. 그러나 실습에 따르면 부하 직원에 대한 이러한 영향력 측정은 지속 가능한 긍정적 결과를 가져 오지 않습니다.

관리자가 자신에게 발생한 관리 문제를 해결하는 최선의 방법을 찾으려면 부하 직원의 성과 규율 수준이 궁극적으로 무엇에 달려 있는지, 어떤 영향 수단이 수준을 높이는 데 도움이 될 수 있는지 더 잘 이해해야합니다. .
불만족스러운 수준의 규율 수행에 대한 이유는 다음과 같습니다.

· 공연자의 낮은 수준의 자격

낮은 자격 수준의 관리자

수행자에게 작업이 설정되는 결정 자체의 불만족스러운 준비 품질

실행이 필요한 작업을 수행하기 전에 퍼지 설정

작업 해결에 대한 직원의 관심 부족

조직에서 확립된 전통과 규칙은 할당된 작업 수행에 대한 직원의 태도에 부정적인 영향을 미칩니다.

수행자의 업무에 대해 관리자가 행사하는 불만족스러운 수준의 통제

작업의 질적 수행에 필요한 수행자의 처분 자원 부족 (시간, 정보, 장비, 필요한 자격 및 숫자의 인적 자원, 재정 등)

할당된 작업을 높은 수준으로 수행하려면 다음과 같은 여러 조건이 충족되어야 합니다.

1. 작업 수행에 가장 적합한 수행자 선택(경험, 지식, 동기 부여).

2. 해결해야 할 문제에 대한 철저한 연구가 필요합니다 (작업 수행 책임자, 수행자, 작업에 대한 명확한 정의, 마감일, 필요한 자원, 수행자에게 제공되어야 하는 지원).

3. 관리자는 수행자로부터 과제를 어떻게 이해했는지, 수행할 준비가 되어 있는지, 할당된 작업을 수행하는 데 어떤 어려움이 있는지에 대한 확인을 받아야 합니다.

4. 연주자의 적절한 수준의 동기 부여가 필요합니다. 동시에 양적 측면에서 긍정적인 인센티브가 부정적인 인센티브보다 중요하다는 것이 중요합니다.

5. 직속 상사로부터 어떤 형태의 피드백이 제공되는지 제어가 어떻게 수행되는지 명확하게 표시해야 합니다.

Magura M.I. 부하들 사이에서 수행 규율 수준을 향상시키는 방법은 무엇입니까? / 인사 관리. - 1997년 6월 6일

비즈니스 문화의 역할과 경영진과 부하 직원 간의 상호 작용은 현재 큰 역할을 하고 있습니다. 직무를 유능하게 수행하는 것뿐만 아니라 직원과의 관계를 올바르게 구축하는 것도 중요합니다.

비즈니스 관계 규범

오늘날 비즈니스 관계 문화는 큰 위치에 도달했습니다. 이것은 공식 활동 과정에서 사람들이 점점 공식적인 관계로 전환하고 사람들에 대한 개인적인 동정과 인상에 집중하지 않기 때문입니다. 리더와 부하 사이의 커뮤니케이션에는 특별한 요구 사항이 있습니다.
리더는 항상 작업 팀에서 가장 중요한 인물입니다. 그의 행동, 보상 및 처벌 정책, 직원에 대한 태도에 많은 것이 달려 있습니다.
전문가들은 여러 면에서 가치 있는 리더가 된다는 것은 부하 직원들과 좋은 관계를 유지하는 것을 의미한다고 믿습니다. 직원은 상사가 제대로 관리하면 더 열심히 일하고 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 부실한 관리로 인해 일은 부하들에게 매일매일 경험하는 지옥이 되고, 그 결과 그들의 관심은 사라지고 효율성은 많이 떨어집니다.

리더십 규칙

관계는 개인적, 문화적, 소셜 기능개인. 사무실의 미기후와 조직 직원 간의 관계는 이러한 요인과 기타 여러 요인에 따라 달라집니다.
모든 비즈니스에서 성공하려면 인내와 인내가 필요하며 이러한 요소는 정확성과 함께 팀에 유리한 비즈니스 분위기를 조성합니다.
그렇기 때문에 몇 가지를 기억해야 합니다. 간단한 규칙상사와 부하 사이에 적절한 관계를 구축합니다.

• 리더는 호불호에 관계없이 모든 직원을 동등하고 공평하게 대해야 합니다.
• 질문 및 이니셔티브의 경우 경영진의 문제 및 비판을 논의하기 위해 최고 관리자에게 무료 액세스를 제공해야 합니다.
• 조직의 책임자는 독립적으로 책임있는 결정을 내리고 이행을 요구하며 부하 직원에게 의무를 위임할 권리가 있습니다.
• 관리자가 직원의 작업을 개선하려면 해당 작업의 수행을 지속적으로 요구해야 합니다.
• 또 다른 규칙은 부하 직원 앞에서 욕설을 사용하는 것입니다. 불행히도 모든 사람이 좋은 양육을 받는 것은 아닙니다. 어떤 사람들은 강한 언어를 사용하는 것을 권위를 얻는 것으로 간주합니다. 우리는 서둘러 설득합니다-그렇지 않습니다. 사무실에서 욕설을 하는 사람은 존경받을 가치가 없습니다. 이는 지휘 참모와 임시 참모에게 동일하게 적용됩니다.
• 리더의 다음 에티켓은 아첨과 칭찬에 대한 비타협적입니다. 아니다 더 좋은 방법아첨을 사용하는 것보다 사람을 통제하고 경계를 완화합니다. 때때로 노골적이고 조잡한 아첨과 인간의 미덕을 존중하는 것과 칭찬하는 것을 구별하기가 어렵습니다. 이러한 대화와 발언은 경험 많은 리더가 항상 억제합니다.

지휘관의 무책임은 사무실 업무에 지장을 주고 부하들의 생산성 저하로 이어진다.

리더와 부하의 관계에서의 서비스 에티켓

리더의 공식적인 에티켓은 모든 부하 직원의 의무가 명확하게 설명되는 방식으로 작업 과정을 구성하는 것을 필요로 합니다. 공적 권한은 직원 개인의 선호도와 상사의 개인적 태도에 관계없이 균등하게 분배되어야 합니다.
직원이 얼마나 많은 신뢰를 누리고 있든 성과 모니터링은 항상 필요합니다. 직원의 행동은 회사의 총책임자에게도 달려 있습니다. 작업을 여러 번 반복하고 설명하지 말고 부하 직원의 "영혼 위에 서십시오". 모든 사람은 성인이고 책임감 있는 직원이므로 유능한 직무 할당은 지속적인 통제와 결합되어야 합니다.
일에 대한 진지한 태도는 농담과 기분 좋아. 그러나 유머를 사용할 때는 매우 조심해야 합니다. 결국 너무 쾌활한 분위기는 규율을 죽이고 날카 롭고 공격적인 발언은 한 사람 이상을 반대하게 만들 수 있습니다. 구세대 대표와의 농담은 부적절하다는 점을 기억해야합니다. 이는 그들에 대한 존경심과 존경심을 침해하는 것으로 인식 될 수 있습니다. 기업 윤리는 항상 존중되어야 합니다.

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상사와 직원 간의 일반적인 상호 작용 상황

아래에서는 개인적인 관계를 맺을 때 발생할 수 있는 몇 가지 상황을 제시합니다. 아마도 대부분의 리더는 자신의 행동과 성격 결함을 적절하게 평가할 수 있습니다. 따라서 지나치게 급한 성격이 사람들과의 관계에 영향을 미치면 그 사람을 없애거나 다음 규칙을 따르십시오.

• • • 누구와 어떤 상황에서 부정적인 성격 특성이 나타나는지 관찰하십시오.
    • 그러한 상황을 피하고 그러한 사람들과의 의사 소통 시간을 최소화하십시오.
    • 기존의 결점을 사전에 사람들에게 경고합니다.
    • 화를 내거나 사람을 화나게 한 경우 즉시 사과하십시오.

부하들 중에는 어려운 성격이나 부정적인 행동을하는 사람들이 있습니다. 그들은 의사 소통하기 어렵고 찾기가 거의 불가능합니다. 상호 언어. 그러한 경우에 효과적이고 유능한 리더는 다음을 수행할 수 있습니다.

• • • 대화를 위해 부하에게 전화를 걸어 그의 행동에 대한 이유를 찾으십시오. 이것은 사람이 자신의 행동을 재고하기에 충분할 수 있습니다.
    • 직원의 성격이 공무 수행에 중대한 영향을 미치는 경우 나쁜 결과에 대한 제재에 대해 경고할 가치가 있습니다.
    • 상황을 전체적으로 고려하려면 문제를 혼자 해결하는 것이 아니라 경험이 풍부한 직원과 평판이 좋은 동료가 참여하여 "문제"직원에게 영향을 미칠 필요가 있습니다.

관리자는 직원과 함께 개인을 설정했다는 사실에 직면했습니다. 우호 관계. 이 경우 긴밀한 의사 소통의 장단점이 있습니다.

• • • 긍정적인 측면은 부하 직원과 상사 사이에 신뢰가 있고 양측의 투명성과 열린 대화가 있다는 사실에 의해 형성됩니다.
    • 부정적인 요소에는 관리자가 직원을 객관적으로 평가할 수 없음, 부하 직원에 대한 의존성, 상사의 존경심을 훼손하는 것이 포함됩니다.

리더와 부하의 에티켓은 오늘날 큰 역할을 합니다. 예의는 도덕의 황금률인 "대접을 받고 싶은 대로 남을 대접하라"는 원칙에 기초합니다. 동료 간의 관계는 상호 존중, 종속 및 공동 대의에 대한 책임 있는 태도를 기반으로 해야 합니다.

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