에드워드 드 보노의 사고 기법. 에드워드 드 보노 - 생각의 여섯 인물

Edward Charles Francis Publius de Bono는 1933년 5월 19일에 태어났습니다. 그는 몰타 대학교에서 공부하여 의학 학위를 받았습니다. 제2차 세계 대전 중에 그는 St. Edward's College에서 공부했습니다.

그는 또한 크라이스트 처치 칼리지에서 심리학과 생리학을 전공했습니다. 공부하는 동안 그는 두 개의 카누 경주 상을 받았고 옥스포드 대학에서 폴로 경기를 했습니다.

그는 트리니티 칼리지에서 공부하고 박사 학위를 받은 후 학업을 계속하여 왕립 멜버른 공과 대학교와 던디 대학교에서 각각 신학 박사 학위와 법학 박사 학위를 받았습니다.

직업

짧은 기간 동안 그는 옥스포드 대학에서 주니어 연구원으로 일한 후 강사가 되었습니다. 1961년 그는 옥스포드 대학을 떠나 런던 대학으로 옮겼다. 2년 후 그는 케임브리지 대학교 연구 부국장으로 자리를 옮겼습니다.

1967년 첫 번째 책인 The Use of Out-of-the-Box Thinking을 출간했는데, 이 책은 "기초적인(측면) 사고"의 개념을 제시하여 그의 최고의 작품 중 하나로 꼽힙니다. 1968년에 de Bono는 The Birth of the New Idea라는 책과 The Five-Day Course in Thinking이라는 제목의 출판물을 발표했습니다.

1971년은 Edward de Bono에게 매우 생산적인 해였습니다. 그는 자신의 이데올로기를 기반으로 미래 작업을 위한 좋은 기반을 마련했으며 "오늘날의 기술", "실용적 사고" 및 "관리를 위한 상자 밖에서 생각하기"라는 책을 저술했습니다.

1972년부터 1976년까지 그는 Children Solve Problems, Po: A Device for Success Thinking, Learning to Think, Great Thinkers: Thirty Minds That Shaped Our Civilization 등 수많은 출판물을 저술했습니다. 동시에 그는 인지 연구 재단을 설립했습니다.

1980년대에 그는 다음과 같은 책도 저술했습니다: 관리적 사고의 지도, 사고의 De Bono 과정, 전술: 성공의 예술과 과학, 그리고 잘 알려진 책 The Six Thinking Hats. "여섯 가지 생각하는 모자"라는 책에서는 인간의 두뇌에서 생각하는 과정을 반영하는 다양한 색상의 모자에 대해 설명했습니다. 이 책은 영국에서 히트를 쳤다. 그리고 그의 책 "De Bono의 사고 과정"에 따르면 BBC 채널에서 방영한 시리즈가 촬영되었습니다.

1990년 드 보노는 한국에서 열린 세계 각국의 노벨상 수상자 회의를 주재하도록 초청받았다.

1995년에 그는 극저온 냉동고의 미래에 대해 독자를 준비시키는 것을 목표로 하는 2040: Edward de Bono의 가능성이라는 미래에 대한 다큐멘터리를 만들었습니다.

1996년, 새로운 사고를 위한 센터는 드 보노 연구소를 기반으로 설립되었습니다. 같은 해에 그는 "지혜의 교과서"라는 새 책을 발표했습니다.

1997년 그는 베이징에서 열린 환경회의에 연사로 초청되었다.

1998년에 그는 How to Be More Interesting라는 제목의 새 책을 발표했습니다.

새 천년이 시작될 무렵, 에드워드 드 보노는 전 세계를 여행하고 여러 주요 세계 기업에서 보고했음에도 불구하고 여러 권의 새 책을 저술했습니다. 그는 인간 본성의 개선은 결국 언어의 개선에서 비롯된다고 확신했습니다. 그가 쓴 책 "Edward de Bono's Code Book"은 바로 이 주제를 다루었습니다.

주요 작품

그는 1967년에 "비표준(측면) 사고"라는 아이디어를 발명하고 제안했습니다. 이 접근 방식을 통해 사람들은 부차적이긴 하지만 창의적 접근 방식을 사용하여 문제를 해결할 수 있습니다. 이제 이 방법론은 문제를 찾아내고, 문제를 해결하고, 동기를 자극하는 문제에서 그 효과가 입증되었기 때문에 전 세계의 많은 회사에서 사용됩니다. 그래서 de Bono는 "outside box"의 아버지로 알려져 있습니다.

1985년에 그는 The Six Thinking Hats라는 책을 썼습니다. 이 책은 독자에게 그룹 토론과 개인 사고의 효과적인 방법을 소개하기 때문에 그의 가장 중요한 작품 중 하나로 간주됩니다. 이 책은 또한 "병렬적 사고"와 "비판적 사고"의 개념을 매우 강력하게 다루고 있습니다. 이 책은 또한 스피도 연구원들이 수영복을 만드는 데 사용한 "6가지 생각하는 모자"의 개념을 소개하여 드 보노의 아이디어를 매우 유명하게 만들었습니다.

수상 및 업적

1992년에 그는 European Kapira Prize for Excellence를 처음으로 수상했습니다.

1994년에는 MIT(미국 보스턴)에서 개최된 International Conference on Thinking에서 사고 분야의 선구자상을 수상했습니다.

1995년 1월 Dr. de Bono는 몰타 대통령으로부터 국가 공로훈장을 받았습니다.

2005년에 그는 노벨 경제학상 후보로 지명되었습니다.

개인 생활과 유산

1971년 그는 Josephine Hall-White와 결혼했습니다. 부부에게는 두 아들이 있었다.

1996년에 유럽 미술 협회(European Art Association)는 유럽 전역의 회원들을 대상으로 설문 조사를 실시하여 누가 그들에게 가장 큰 영향을 미쳤는지 알아보기 위해 노력했습니다. Dr. de Bono의 이름은 다른 이름보다 더 자주 언급되었습니다.

국제천문연맹(International Astronomical Union)은 인류 발전에 기여한 공로로 작가이자 컨설턴트이자 발명가인 에드워드 드 보노(Edward de Bono)의 이름을 따서 이 행성을 명명했습니다.

전기 점수

새로운 기능! 이 전기가 받은 평균 평점입니다. 등급 표시

창의성 메커니즘의 가장 유명한 연구원 중 한 명인 Edward de Bono의 책은 러시아 시장에서 꽤 널리 알려져 있습니다. 저자는 효과적인 사고를 가르치는 방법을 개발했습니다. De Bono는 생각의 과정을 형식화하고 구조화할 것을 제안하며, 이는 저자의 의견으로 문제와 후속 의사 결정에 대한 더 나은 토론에 기여할 것입니다. 여섯 가지 모자 - 여섯 가지 다른 사고 방식. 특정 색상의 모자를 "쓰는" 경우 사고 방식 중 하나에만 주의를 집중합니다.

에드워드 드 보노. 생각의 여섯 모자. - 민스크: 포푸리, 2006. - 208 p.

짧은 초록을 형식으로 다운로드하거나

생각하는 능력은 인간 활동의 기초입니다. 이 능력이 우리 각자에게 잘 발달되어 있는지 여부에 관계없이 우리 모두는 정기적으로 이 영역에서 달성한 결과에 대해 불만을 경험합니다.

사고 과정과 관련된 주요 어려움은 무질서하고 자발적인 생각의 흐름을 극복하는 데 있습니다. 우리는 동시에 많은 것은 아니더라도 많은 생각으로 덮으려고 노력합니다. 우리는 "광대함을 포용"하려고 노력합니다. 순간순간 의심과 걱정, 논리적인 구성과 창의적인 발상, 미래에 대한 계획과 과거의 기억이 우리의 마음 속에 가득 차 있습니다. 서커스 공연자가 눈앞에서 번쩍이는 형형색색의 공과 후프를 가지고 저글링을 하는 것만큼이나 점프하는 생각의 회오리바람 속에서 탐색하는 것은 어렵습니다. 하지만 둘 다 배울 수 있습니다.

내가 당신의 관심을 끄는 간단한 아이디어를 동화하면 "생각의 식료품 저장실"에 물건을 정리하고 "선반에 올려 놓는"데 도움이되며 측정 된 모든 것을 할 수있는 기회를 제공합니다. 적시에 엄격한 순서로. 이것은 논리와 감정, 현실에서 원하는 것, "순수한 물"에 ​​대한 환상을 "벌거벗은" 사실 및 미래에 대한 실제 계획과 분리하는 유일한 방법입니다. 비즈니스에 대한 올바른 접근 방식을 선택하는 능력은 제가 제안하는 6가지 생각의 모자입니다.

1. 환생의 마법. 생각하는 자세로 더 편하게 생각하고

우리 모두에게 알려진 로댕의 사상가의 모습을 상상해 보십시오. 육체적으로든 정신적으로든 이 자세를 취하면 생각하는 사람이 될 것입니다. 왜요? 생각하는 사람을 연기하면 하나가 되기 때문입니다. 적절한 시기에 내면의 감정이 행동을 따라잡을 것입니다. 즉, "몸을 조율"하는 것은 "정신을 조율하는 것"을 수반합니다. 이 책은 당신이 할 수 있는 다양한 역할을 설명합니다.

2. 모자 쓰기: 매우 의도적인 행동

의도적 사고에 주의를 기울이고 싶습니다. 이것이 생각하는 모자의 주요 목적입니다. 일부러 착용해야 합니다. 걷는 동안 발이 움직이는 순서나 호흡의 리듬을 조절하기 위해 특별히 의식할 필요는 없습니다. 이것은 배경, 자동 사고입니다. 그러나 훨씬 더 의도적이고 집중적인 또 다른 유형의 사고가 있습니다. 일상적인 사고 패턴을 모방하여 일상에 대처하기 위해서는 배경 사고가 필요합니다. 의도적 사고를 통해 패턴을 복사하는 것 이상을 훨씬 더 잘할 수 있습니다.

우리가 일상에서 벗어나 고정 관념의 모방 유형에서 의도적 인 사고로 이동하고 싶다는 신호를 보내는 것은 쉽지 않습니다. 생각하는 모자 관용구는 자신과 다른 사람들에게 이렇게 분명하고 분명한 신호가 될 수 있습니다.

자동차를 운전할 때 길을 선택하고 주어진 방향을 따라가며 다른 차량의 움직임을 관찰해야 합니다. 이것은 반응적 사고입니다. 따라서 일상적인 사고는 자동차 운전과 매우 유사합니다. 도로 표지판을 읽고 결정을 내리는 것입니다. 하지만 당신은 지도를 만들지 않습니다.

생각의 매핑 유형특정 분리가 필요합니다. 보통 - 아니요. 반응형 사고는 반응해야 할 것이 있는 경우에만 작동합니다. 그렇기 때문에 비판적 사고가 가장 완벽한 형태라는 개념은 매우 위험한 것입니다. 위대한 그리스 철학자들의 생각에 대한 오해에 근거한 어리석은 미신이 있습니다. 생각은 대화와 변증법적 투쟁에 기초하고 있습니다. 이 실수는 서방에게 많은 피해를 입혔다. 논쟁과 변증법을 사용하는 서구의 습관은 혁신적이고 창의적인 모든 것을 제쳐두고 악의적입니다. 비판적 사고는 제공되는 모든 것에 잘 반응하지만, 그 자체로는 아무 것도 제공할 수 없습니다.

행동적 사고의 영역을 다루기 위해 저는 "효과성"이라는 특별한 용어를 만들었습니다. 이것은 행동하는 능력이며 그에 상응하는 사고 유형입니다. "효과성"이라는 단어는 쓰고 계산하는 능력을 상기시켜야 합니다. 저는 효율성이 이 두 가지 기술만큼 교육의 중요한 요소여야 한다고 확신합니다.

컬러 카드를 인쇄할 때 색 분리가 발생합니다. 먼저 종이에 한 가지 색상을 적용합니다. 그런 다음 두 번째 색상이 첫 번째 색상 위에 인쇄된 다음 세 번째 색상이 인쇄되는 방식으로 최종적으로 풀 컬러 카드가 나타날 때까지 계속됩니다. 이 책의 6가지 생각하는 모자는 지도를 인쇄할 때 사용되는 다양한 색상에 해당합니다. 이것이 내가 의도적으로 주의를 기울이도록 제안하는 방법입니다. 따라서 모자를 쓰는 것뿐만 아니라 모자의 색을 선택하는 것도 중요합니다.

3. 그 취지와 시행

당신이 생각하는 사람처럼 행동한다면(예를 들어, 생각하는 모자를 쓰십시오), 당신은 확실히 생각하는 사람이 될 것입니다. 당신의 생각은 당신의 행동을 따를 것입니다. 게임이 현실이 됩니다. 참고: 의도만으로는 충분하지 않습니다. 행동하고 그에 따라 행동해야 합니다.

베네수엘라의 모든 학생은 법적으로 정신 능력을 개발하는 데 일주일에 2시간을 투자해야 합니다. 학교에는 "생각"이라는 특별한 주제가 있습니다. 그것은 학생, 교사 및 부모에 의해 연구됩니다. 학생들이 학습 과정에서 습득하는 사고력은 매우 중요합니다. 그러나 훨씬 더 중요한 것은 사고력을 개발한다는 아이디어입니다.

이 책에서 설명하는 여섯 가지 생각의 모자를 사용하는 것은 생각하는 사람의 의도를 높이는 한 가지 방법입니다. 의식적으로 눈살을 찌푸리며 생각하려고 하면 눈살을 찌푸릴 때까지 결정을 내리지 않을 것이며, 이 결정은 자발적인 반응보다 훨씬 나을 것입니다. Six Thinking Hats는 의도에서 실행으로 옮기는 매우 강력한 방법입니다.

4. 역할극: "자아"를 위한 휴가

역할이 의도적이고 인위적일수록 가치가 높아집니다. 이것이 미국 연속극의 성공 비결이다. 사고의 일반적인 역할 중 하나는 서로 다른 색상의 모자로 표현되는 6가지 다른 특징적인 역할로 나뉩니다. 6개의 모자 중 어떤 모자를 쓸지 선택할 때마다. 당신은 특정한 색깔의 모자를 쓰고 그것에 어울리는 역할을 합니다. 당신은 이 역할을 하는 자신을 보고 있습니다. 당신은 당신이 할 수있는 최선을 다해 연주하려고합니다. 당신의 "자아"는 이 역할에 의해 보호됩니다. 감독으로서 역할의 좋은 수행을 모니터링합니다.

5. 우울과 다른 분위기

아마도 그리스인들이 다양한 체액에 대한 기분의 의존성을 믿었을 때 옳았을 것입니다. 많은 사람들은 우울한 상태에서 마음에 떠오르는 생각이 더 즐거운 마음으로 생각할 때 생각할 수 있는 생각과 매우 다르다는 것을 알아차렸습니다.

아마도 시간이 지남에 따라 여섯 가지 다른 사고 방식이 뇌의 특정 화학적 메커니즘을 활성화하는 조건 신호의 상태를 취하게 될 것이며, 이는 차례로 우리의 사고에 영향을 미칠 것입니다. 뇌를 능동 정보 시스템으로 간주하면 그 기능이 컴퓨터 기술에서 사용되는 수동 정보 시스템의 작업과 크게 다르다는 것을 알 수 있습니다. 능동 시스템에서 정보는 패턴의 원리에 따라 구성되며 표면에 수동적으로 놓여 외부 프로세서가 구성하기를 기다리지 않습니다.

모래가 있는 팔레트가 있다고 가정해 보겠습니다. 그에게 던진 쇠구슬은 그가 넘어진 자리에 그대로 남아 있다. 공이 그리드의 사각형 위에 던져지면 그 사각형 바로 아래에 남아 있습니다. 수동적 정보 시스템입니다. 공은 그 위치에 머물러 있습니다.

다른 팬에는 점성 오일로 채워진 부드러운 고무 백이 들어 있습니다. 표면에 던진 첫 번째 공은 점차 바닥으로 가라 앉고 그 아래의 고무 주머니 표면이 구부러집니다. 이제 공이 멈췄으므로 표면에 윤곽이 생깁니다. 첫 번째 공이 바닥에 있는 속이 빈 것 같은 것입니다. 두 번째 공은 슬로프를 굴러 내려가 첫 번째 공 옆에서 멈춥니다. 두 번째 공이 활성 상태입니다. 그것은 그것이 놓인 곳에 머무르지 않고 첫 번째 공이 만든 기울기를 따릅니다. 모든 후속 공은 첫 번째 공을 향해 굴러갑니다. 클러스터가 형성됩니다. 따라서 들어오는 정보(볼)를 클러스터로 구성할 수 있는 간단한 활성 표면이 있습니다.

들어오는 정보를 패턴으로 구성하는 것은 신경망의 활동입니다. 지각을 일으키는 것은 그러한 패턴의 형성과 사용입니다. 뇌가 들어오는 정보를 패턴으로 조직화할 수 없다면 길을 건너는 것만큼 단순한 일도 거의 불가능에 가까울 것입니다. 우리의 두뇌는 모든 창의성을 "훌륭하게" 피하도록 연결되어 있습니다. 템플릿을 만들고 향후 기회가 있을 때 변경하지 않고 사용할 수 있도록 설계되었습니다. 그러나 자기 조직화 시스템에는 한 가지 큰 단점이 있습니다. 과거 경험(사건의 역사)의 순서에 의해 제한된다는 것입니다.

신경계의 감수성과 감도는 신체를 순환하는 물질의 영향으로 변합니다. 이러한 물질의 농도와 구성을 변경하면 새로운 템플릿이 사용됩니다. 어떤 의미에서 우리는 물질의 각 초기 세트에 대해 별도의 두뇌를 가지고 있습니다. 이것은 감정이 우리의 사고 능력에 상당한 영향을 미치며 사고를 방해하는 불필요한 것이 아님을 시사합니다.

결정을 내리는 데 어려움을 겪는 사람들은 각각의 뇌 화학 물질이 그에 맞는 결정을 내릴 것이라고 추측할 수 있습니다. 따라서 두 선택 모두 정확하지만 다른 두뇌에 대한 것입니다. 따라서 우유부단함.

사람들은 공황 상태나 분노 상태에서 원시적으로 행동하는 경향이 있습니다. 아마도 이것은 뇌에서 그러한 특별한 화학적 조건이 매우 드물게 발생하여 복잡한 반응 패턴을 얻을 기회가 없기 때문일 것입니다. 이것이 사실이라면 (군대에서 항상 그랬던 것처럼) 그러한 감정적 조건에서 사람들을 훈련시키는 데에는 아주 좋은 이유가 있습니다.

6. 6가지 생각하는 모자의 가치

첫 번째 값생각의 6가지 모자는 특정 역할을 수행할 수 있는 기회를 제공한다는 것입니다. 기본적으로 사고는 대부분의 실제적인 사고 오류에 책임이 있는 방어적 자아에 의해 제한됩니다. 모자를 사용하면 성별이 자아에 대한 위협이 되지 않고는 생각하거나 말할 수 없는 것에 대해 생각하고 이야기할 수 있습니다. 광대 의상은 사람에게 광대처럼 행동할 수 있는 완전한 권리를 부여합니다.

두 번째 값방법은 주의를 제어하는 ​​것입니다. 생각이 단순히 반응하는 것 이상이어야 할 때 우리는 주의를 한 측면에서 다른 측면으로 전환할 방법이 필요합니다. 여섯 가지 생각의 모자는 주제의 여섯 가지 측면에 초점을 맞추는 방법입니다.

세 번째 값- 편의. 6가지 다른 생각의 모자의 상징을 통해 누군가(그리고 당신 자신도)에게 "화살표를 돌려라"고 요청할 수 있습니다. 다른 사람에게 동의하지 않음을 나타내거나 불쾌감을 주지 않도록 요청할 수 있습니다. 누군가에게 창의적으로 부탁할 수 있습니다. 또는 순전히 감정적인 반응을 다시 이야기하십시오.

네 번째 가치여섯 가지 생각하는 모자 - 두뇌의 화학 과정과의 가능한 연결.

다섯 번째 가치게임의 규칙을 결정하는 것입니다. 사람들이 그것을 배우는 것은 쉽습니다. 게임의 규칙을 설명하는 것은 아이들을 가르치는 가장 효과적인 방법 중 하나입니다. 그래서 아이들은 컴퓨터를 쉽게 배울 수 있습니다. 6개의 생각하는 모자는 "생각하는 게임"에 대한 특정 규칙을 설정합니다. 이 게임의 본질은 일반적인 증명 과정이 아니라 매핑에 있습니다.

7. 6개의 모자 - 6가지 색상

흰색은 중립적이고 객관적입니다. 하얀 모자는 객관적인 사실과 수치입니다.

빨간색은 분노(눈이 붉어짐), 열정 및 감정을 나타냅니다. 빨간 모자는 감정적 인 비전을 제공합니다.

검은 색은 우울하고 부정합니다. 검은 모자는 부정적인 측면을 정당화합니다. 왜 무언가가 실현 가능하지 않습니다.

노란색은 밝고 긍정적인 색입니다. 노란 모자는 낙관주의를 의미하며 희망과 긍정적인 사고와 관련이 있습니다.

녹색은 자라는 풀의 색입니다. 녹색 모자는 창의성과 새로운 아이디어를 의미합니다.

파란색은 차갑습니다. 게다가 그것은 모든 것 위에 있는 하늘의 색이다. 파란 모자는 사고 과정을 조직하고 통제하고 다른 모자를 사용하는 책임이 있습니다.

또한 모자를 세 쌍으로 그룹화하는 것이 편리합니다.

• 흰색과 빨간색;
• 검은색과 노란색;
• 녹색과 파란색.

8. 하얀 모자: 사실과 수치

컴퓨터에는 아직 감정이 없습니다(하지만 지능적으로 생각하도록 가르치려면 컴퓨터를 감정적으로 만들어야 할 수도 있음). 우리는 컴퓨터가 사실과 수치만으로 우리의 요청에 응답할 것으로 기대합니다. 우리는 컴퓨터가 주장을 정당화하기 위해 사실과 수치를 사용하여 우리와 논쟁할 것이라고 기대하지 않습니다. 사실과 수치가 너무 자주 논쟁의 일부가 됩니다. 사실은 있는 그대로 보고되는 것보다 목적을 위해 제공되는 경우가 더 많습니다. 논증의 틀에서 주어진 사실과 수치는 결코 객관적으로 고려될 수 없다. 따라서 우리는 "그냥 사실대로, 논쟁은 삼가해"라고 말함으로써 대화의 방향을 바꿀 수 있는 사람이 정말로 필요합니다.

불행하게도, 서구적 사고의 틀에서 그들은 논쟁에 기초하여 결론을 먼저 도출하고 그것을 뒷받침하는 사실들만 도출하는 것을 선호합니다. 내가 제시한 지도제작형 사고방식은 지도를 먼저 그리고 나서 길을 선택해야 한다는 사실에 기반을 두고 있다. 이것은 우리가 먼저 사실과 양적 데이터가 필요하다는 것을 의미합니다. 따라서 화이트햇 사고는 사실과 수치에 대한 중립적이고 객관적인 고려를 강조하는 편리한 방법입니다.

화이트 햇 사고는 사실을 외삽 또는 해석에서 충분히 명확하게 분리하는 데 도움이 되는 관행이 됩니다. 정치인들이 이런 생각을 하는 데 상당한 어려움을 겪을 것이라고 상상하기 쉽습니다. 🙂

9. 하얀 모자로 생각하기 : 이것은 누구의 사실입니까?

사실로 받아들여질 수 있는 대부분은 강한 믿음이나 개인적인 확신에 근거한 논평일 뿐입니다. 삶은 계속 되어야만한다. 과학적 실험의 엄격함으로 모든 것을 테스트하는 것은 불가능합니다. 따라서 실제로 우리는 믿음(믿음)에 기반한 사실과 검증된 사실이라는 2단계 시스템과 같은 것을 얻습니다.

흰 모자에서 생각하는 주요 규칙은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다.

결국, 모든 것은 태도에 관한 것입니다. 사람이 흰 모자를 쓸 때 그는 중립적인 "구성요소" 진술을 합니다. 그들은 테이블에 배치됩니다. 특정 관점을 홍보하기 위해 그것들을 사용하는 것은 의심의 여지가 없습니다. 그 진술이 단지 이것을 위해 사용된 것처럼 보자마자 사상가가 백모자의 역할을 남용했다는 의혹이 제기된다.

10. 화이트 햇 사고: 일본적 접근

일본인은 논쟁의 서구적인 습관을 채택한 적이 없습니다. 가장 가능성 있는 설명은 일본 문화가 그리스식 사고 방식의 영향을 받지 않았다는 것이며, 이는 나중에 이단적 견해의 오류를 증명하기 위해 중세 승려에 의해 개선되었습니다. 일본인들이 논쟁하지 않는 것은 우리에게 이례적으로 보입니다. 우리가 논쟁의 아이디어를 소중히 여기는 것은 일본인에게는 이례적으로 보입니다.

서양식 회의에 참석하는 사람들은 각자의 관점이 있습니다. 일본인들은 선입견 없이 회의에 참석한다. 회의의 목적은 경청하는 것입니다. 정보는 흰색 모자 방식으로 제공되며 천천히 아이디어로 구성됩니다. 그것은 참가자들 앞에서 일어난다.

서구의 관점은 관념의 형태는 논쟁 속에서 만들어져야 한다는 것이다. 일본의 관점은 관념은 수정의 싹처럼 태어나고 성장하여 일정한 형태를 얻는다는 것입니다.

우리는 문화를 바꿀 수 없습니다. 그래서 우리는 논쟁의 습관을 극복할 어떤 메커니즘이 필요합니다. 그것이 흰 모자의 목적입니다. 회의의 모든 참가자가 이 역할을 수행할 때 그 본질은 다음과 같이 요약됩니다. "일본 회의에서 모두 일본인인 척하자."

11. 화이트 햇 사고: 사실, 진실, 철학자

진실과 사실은 대부분의 사람들이 생각하는 것만큼 밀접하게 관련되어 있지 않습니다. 진실은 철학으로 알려진 언어 게임 시스템을 나타냅니다. 사실은 검증 가능한 경험과 관련이 있습니다.

"일반적으로 그리고 일반적으로" 및 "일반적으로"라는 관용구는 상당히 수용 가능합니다. 이러한 다소 모호한 관용구에 약간의 구체성을 부여하는 것이 통계의 임무입니다. 데이터 수집이 항상 가능한 것은 아니므로 2단계 시스템(판단/사실 확인)을 사용해야 하는 경우가 많습니다.

흰색 모자 사고의 목적은 실용적입니다. 하얀 모자를 쓰고 생각하다 ~ 아니다절대적인 것을 의미하지 않습니다. 이것이 우리가 더 나아지기 위해 노력하는 방향입니다.

12. 하얀 모자 생각: 누가 모자를 쓰는가?

누군가에게 흰 모자를 쓰도록 요청할 수도 있고, 똑같이 하도록 요청받을 수도 있고, 직접 쓰기로 결정할 수도 있습니다. 화이트햇 사고는 의심, 직관, 경험적 판단, 의견과 같은 중요한 것을 배제합니다. 물론 이를 위해 가장 순수한 형태로 정보를 요청하는 방식으로 백모자가 있다.

13. 화이트 햇 사고: 요약

컴퓨터가 요구하는 사실과 데이터를 제공한다고 상상해 보십시오. 컴퓨터는 냉정하고 객관적입니다. 사용자에게 어떠한 해석이나 의견도 제공하지 않습니다. 사람이 흰 모자를 쓰면 컴퓨터처럼 되어야 한다.

실제로는 2단계 정보 시스템이 있습니다. 첫 번째 단계에는 확인되고 입증된 사실이 있고, 두 번째 단계에는 당연하게 여겨지지만 아직 완전히 확인되지 않은 사실, 즉 두 번째 수준의 사실이 있습니다.

한편으로는 항상 참인 진술과 다른 한편으로는 모든 경우에 거짓인 진술로 제한되는 확률의 스펙트럼이 있습니다. 이 두 극단 사이에는 "일반적으로", "가끔" 및 "가끔"과 같이 허용 가능한 정도의 확률이 있습니다.

14. 빨간 모자: 감정과 느낌

빨간 모자 사고는 감정과 느낌뿐만 아니라 사고의 비합리적인 측면과도 관련이 있습니다. 빨간 모자는 모든 것을 버리고 전체 지도의 합법적인 부분으로 만들 수 있는 특정 채널입니다.

자신의 감정을 표현하고 싶은 사람은 빨간 모자를 손에 넣어야 합니다. 이 모자는 감정, 예감 등을 공식적으로 표현할 수 있는 권한을 부여합니다. 빨간 모자는 당신이 당신의 감정을 정당화하거나 설명하도록 강요하지 않습니다. 빨간 모자를 쓰고 이성적인 움직임보다 반응하고 느끼는 감성적 사고가의 역할을 맡을 수 있다.

15. Red Hat 사고: 감정의 역할

전통적인 견해에 따르면 감정은 생각을 방해합니다. 동시에 좋은 결정은 감정으로 끝나야 합니다. 나는 마지막 단계를 특히 중요하게 생각합니다. 감정은 사고 과정에 의미를 부여하고 우리의 필요와 현재 상황에 맞게 조정합니다.

감정은 세 가지 방식으로 사고에 영향을 줄 수 있습니다. 두려움, 분노, 증오, 의심, 시기 또는 사랑의 강한 감정을 배경으로 생각이 일어날 수 있습니다. 이 배경은 모든 인식을 제한하고 왜곡합니다. 두 번째 경우, 감정은 초기 감각에서 발생합니다. 당신은 기분이 상해서 가해자에 대한 모든 생각이 이 감정으로 물들어 있습니다. 당신은 누군가가 자신의 이익을 위해 무언가를 말하고 있다고 (아마도 잘못) 느끼므로 그의 말을 믿지 않습니다. 감정이 무대 위로 올라갈 수 있는 세 번째 순간은 이미 상황의 지도가 그려졌을 때다. 그러한 카드는 또한 빨간 모자를 썼을 때 생기는 감정을 반영해야 합니다. 자신의 이익에 대한 욕망을 포함한 감정은 지도에서 경로를 선택할 때 사용됩니다. 모든 결정에는 고유한 가치가 있습니다. 우리는 가치에 감정적으로 반응합니다. 자유의 가치에 대한 우리의 반응은 감정적입니다(특히 이전에 자유를 박탈당한 적이 있는 경우).

사람은 마음 속 깊은 곳에서 생각의 빨간 모자를 쓰기로 결정할 수 있음을 기억해야 합니다. 이를 통해 합법적인 방법으로 감정을 표면으로 드러낼 수 있습니다.

16. Red Hat 사고: 직관과 예감

직관이라는 단어는 두 가지 의미로 사용됩니다. 첫 번째는 갑작스러운 통찰로서의 직관이다. 이것은 이전에 한 방식으로 이해되었던 것이 갑자기 다른 방식으로 이해되기 시작함을 의미합니다. 이것은 창조적 행위, 과학적 발견 또는 수학적 문제의 해결책으로 귀결될 수 있습니다. "직관"이라는 단어의 또 다른 사용은 상황에 대한 즉각적인 파악과 이해를 의미합니다. 그것은 경험에 근거한 복잡한 판단의 결과이며, 분류되지 않거나 말로 표현할 수 없는 판단입니다.

분명히 모든 성공적인 과학자, 성공적인 기업가 및 성공적인 장군은 상황을 "느끼는"능력이 있습니다. 우리는 기업가에 대해 "돈을 위한 냄새"가 있다고 말합니다.

우리는 직관적인 판단의 이면에 있는 이유를 분석하려고 노력할 수 있지만 완전한 성공을 달성할 가능성은 낮습니다. 우리의 이유를 말로 표현할 수 없다면 판단을 믿어야 합니까? 예감에 의한 대규모 투자는 어려울 것입니다. 직관을 지도의 일부로 고려하는 것이 가장 좋습니다.

누군가가 조언자를 대하는 것처럼 직관을 대할 수 있습니다. EA가 과거에 신뢰할 수 있었다면 제안된 팁에 더 많은 관심을 기울일 것입니다. 직관이 여러 번 옳았다면 우리는 그것에 귀를 기울이는 경향이 더 커질 수 있습니다.

직관은 "당신은 무언가에서 이길 것이지만, 당신은 무언가에서 잃을 것"이라는 원칙에 사용될 수도 있습니다. 직관이 항상 옳지는 않을 수도 있지만, 옳고 그름이 더 많다면 전반적인 결과는 긍정적일 것입니다.

17. Red Hat 사고: 사례별

Red Hat의 감정은 회의, 토론 또는 토론 중에 언제든지 표현할 수 있습니다. 이러한 감정은 회의 자체의 진행 방향을 바꾸거나 단순히 토론의 주제가 될 수 있습니다.

빨간 모자를 "착용"해야 할 필요성은 토론 과정에서 논쟁을 줄여줍니다. 자신이 약간의 대우를 받았다고 느낄 때마다 아무도 빨간 모자를 쓰지 않을 것입니다. 참가자들이 빨간 모자 관용구를 내면화하고 나면 이러한 형식 없이 감정적 관점을 표현하는 것은 그들에게 무례하게 보일 것입니다. 빨간 모자 관용구는 부조리할 정도로 과장되어서는 안 됩니다. 느낌을 표현할 때마다 관용구를 공식적으로 사용할 필요는 없습니다.

18. Red Hat 사고: 감정 사용

생각은 감정을 바꿀 수 있습니다. 이것은 감정을 변화시키는 사고의 논리적 부분이 아니라 지각적 [감각적] 부분이다. 문제에 대한 우리의 비전이 바뀌면 감정도 바뀔 수 있습니다.

표현된 감정은 생각이나 토론을 위한 영구적인 배경을 만들 수 있습니다. 이 감정적 배경에 대한 지속적인 자각이 있습니다. 이러한 배경에서 결정과 계획이 보입니다. 때때로 감정적 배경을 바꾸고 모든 것이 새로운 관점에서 어떻게 보일지 보는 것이 유용합니다.

종종 교섭의 주제를 설정하기 위해 감정에 의존합니다. 가변 가치의 원칙은 모든 교섭의 핵심입니다. 당사자 중 하나에게는 무언가가 하나의 가치를 가질 수 있고 다른 하나는 다른 가치를 가질 수 있습니다. 이러한 가치는 빨간 모자를 착용함으로써 직접적으로 표현될 수 있다.

19. Red Hat 사고: 감정의 언어

생각이라는 빨간 모자를 쓸 때 가장 힘든 부분은 표현된 감정을 정당화하려는 유혹에 저항하는 것입니다. Red Hat 사고는 이것을 선택 사항으로 만듭니다.

20. Red Hat 사고: 요약

빨간 모자는 감정과 느낌을 사고의 중요한 부분으로 정당화합니다. 빨간 모자는 감정을 가시화하여 마인드 맵의 일부가 될 수 있고 맵에서 경로를 선택하는 가치 시스템의 일부가 될 수 있습니다. 챙 모자를 사용하면 다른 사람의 감정을 탐색할 수 있습니다. 빨간 모자를 쓰고 자신의 관점을 표현하도록 요청할 수 있습니다. 빨간 모자는 두 가지 유형의 감정을 다룹니다. 첫째, 이들은 강하고(두려움과 싫어함) 의심과 같이 거의 감지할 수 없는 것까지 친숙하고 친숙한 감정입니다. 둘째, 예감, 직관, 취향, 미적 감각 및 기타 미묘한 유형의 감정과 같은 복잡한 판단입니다.

21. 검은 모자: 여기 무슨 일이야?

이 기술에 익숙하거나 익숙하지 않은 대부분의 사람들은 검은색 모자가 가장 편안하다고 느낄 것입니다. 그 이유는 증명과 비판에 대한 서구의 강조에 있습니다. 의외라고 생각할 수도 있지만 검은 모자를 쓰는 것이 사고의 주된 기능이라는 의견이 지배적이다. 불행히도 이것은 사고의 창의적이고 건설적인 측면을 완전히 배제합니다.

검은 모자 사고는 항상 논리적입니다. 부정적이지만 감정적이지는 않다. 감정적 부정성은 빨간 모자의 특권입니다(감정적 긍정성도 포함). 검은 모자를 쓰고 생각하는 것은 사물의 어두운(검은) 면을 드러내지만, 그것은 항상 논리적인 흑암입니다. 빨간 모자에서는 부정적인 감정을 정당화할 필요가 없습니다. 그러나 검은 모자를 사용하면 항상 논리적인 주장을 해야 합니다. 사실, Six Thinking Hats의 가장 큰 가치 중 하나는 정서적으로 부정적인 것과 논리적으로 부정적인 것을 명확하게 구분하는 것입니다.

검은색 모자는 논리적 부정을 나타냅니다. 이유가 작동하지 않는 이유(논리적 긍정 - 작동하는 이유 -은 노란색 모자로 대체됨)입니다. 부정적인 마음의 경향은 너무 강해서 자신의 모자가 있어야합니다. 사람은 순전히 부정적일 수 있어야 합니다.

검은 모자의 특수성은 공정하고 상황의 양면을 볼 필요에서 해방됩니다. 사람이 검은 모자를 쓰면 부인할 수 있는 모든 권한을 줄 수 있습니다. 부정적인 것에 집중함으로써 검은 모자는 실제로 부정적인 것을 제한합니다. 사람에게 검은 모자를 벗도록 요청할 수 있습니다. 이것은 부정에서 긍정으로 전환하는 명확하고 뚜렷한 신호가 될 것입니다.

22. 블랙햇 사고: 본질과 방법

빨간 모자 사고와 마찬가지로 검은 모자 사고는 주제 자체(다음 섹션에서 다룹니다) 또는 주제(생각하기)에 대해 생각할 수 있습니다.

내가 Practical Thinking에서 썼듯이, 증명은 종종 상상력의 부족에 지나지 않습니다. 이것은 수학, 법률, 철학 및 기타 대부분의 폐쇄된 시스템에 적용됩니다. 실제로 논리적 오류를 식별하는 가장 좋은 방법 중 하나는 대안적인 설명이나 가능성을 제공하는 것입니다. 검은 모자 사고는 결코 증명 과정이 아니라는 점을 항상 염두에 두어야 합니다.

23. 블랙햇 사고: 미래와 과거의 본질

검은모자 사고방식을 살펴보았습니다. 이제 본질로 넘어 갑시다. 사실이 사실입니까? 관련성이 있습니까? 사실은 흰 모자 아래서 말하고 검은 모자 아래서 논쟁을 벌인다. 검은 모자를 쓴 남자의 의도는 변호사가 법정에서 하는 것처럼 가능한 한 많은 의심을 야기하는 것이 아니라 객관적으로 약점을 지적하는 것입니다. 데이터와 지표에 반영되지 않은 엄청난 경험의 층이 있습니다. 검은 모자 사고는 문장이나 진술이 그러한 경험과 모순되는 부분을 지적할 수 있습니다. 대부분의 부정적인 질문은 다음과 같은 문구의 형태로 공식화될 수 있습니다. "나는 그 위험을 봅니다 ..."

검은 모자를 쓰고 생각하게 만드는 부정적인 흐름에 저항하는 방법은 무엇입니까? 첫 번째 방법은 이것이 논쟁적인 상황이라기보다 매핑 연습에 가깝다는 것을 기억하는 것입니다. 해결책은 결함을 인식하고 인정하는 데 있습니다. 두 번째 방법은 결함을 인정하되 일어날 가능성이 낮다는 견해를 제시하는 것입니다. 세 번째 방법은 위험을 인식하고 그것을 피하는 방법을 제안하는 것입니다. 네 번째 방법은 위험의 가치를 부정하는 것, 즉 검은 모자를 쓴 다른 사람의 판단을 평가하기 위해 검은 모자를 쓰는 것입니다. 다섯 번째 방법은 대안적인 관점을 제시하고 기존의 "흑인" 관점 옆에 두는 것입니다.

24. Black Hat 사고: 탐닉하는 부정

부정적인 생각은 매력적입니다. 누군가가 틀렸다는 것을 증명하는 것은 즉각적인 만족감을 줍니다. 아이디어를 공격하면 즉시 우월감을 느끼게 됩니다. 같은 아이디어를 칭찬하는 것은 그 아이디어를 칭찬하는 창작자를 낮추는 것 같습니다.

25. Black Hat 사고: 긍정적인 것이 먼저입니까, 부정적인 것이 먼저입니까?

검은 모자가 항상 우선되어야 한다는 주장은 이러한 방식으로 실행 불가능한 아이디어가 신속하고 즉시 거부되고 그것에 대해 생각하는 데 많은 시간을 할애하지 않는다는 것입니다. 네거티브 프레임을 정의하는 것은 대부분의 사람들에게 일반적인 사고 방식일 뿐입니다. 많은 경우 이 방법은 빠르고 효과적으로 작동합니다. 우리에게 능력이 목표 달성보다 더 중요하다면 부정적인 프레임을 부과하면 시간을 절약할 수 있습니다. 그러나 새로운 제안에서 장점보다 결함을 보는 것이 훨씬 쉽습니다. 따라서 처음에 검은 모자를 사용하면 새로운 제안을 수락하지 않을 가능성이 큽니다. 따라서 새로운 아이디어와 변화를 다룰 때는 노란 모자를 먼저 쓰고 검은 모자를 쓰는 것이 좋다.

일단 아이디어가 구체화되면 검은 모자 사고는 두 가지 방향으로 갈 수 있습니다. 첫 번째 작업은 아이디어의 실행 가능성을 평가하는 것입니다. 아이디어가 존재할 권리가 있다는 것이 일단 확립되면, 블랙햇 사고는 오류를 지적하면서 그것을 개선하려고 합니다. 검은 모자는 문제 해결에 신경 쓰지 않고 문제만 지적합니다.

26. Black Hat 사고: 요약

검은 모자는 부정적인 평가에 사용됩니다. 검은 모자는 또한 위험과 위험을 강조하면서 무언가가 작동하지 않는 이유를 지적합니다. 검은 모자는 논쟁의 도구가 아닙니다. 블랙햇 사고는 과거 경험을 바탕으로 아이디어를 평가하는 것으로 이미 알려진 것과 얼마나 잘 맞는지 확인하는 것이 목적입니다.

27. 노란 모자: 긍정 기반

긍정적인 태도는 선택입니다. 우리는 사물을 긍정적으로 볼 수 있습니다. 우리는 상황의 긍정적인 측면에만 집중할 수 있습니다. 우리는 이익을 찾을 수 있습니다.

긍정적인 사고는 호기심, 탐욕의 즐거움, 일을 끝내고자 하는 열망이 혼합된 것이어야 합니다. 나는 아이디어를 현실로 만들고자 하는 이 저항할 수 없는 욕망을 성공한 사람들의 주요 특징이라고 불렀습니다.

노란 모자 아래의 모든 계획이나 행동은 미래를 위해 설계되었습니다. 그들은 미래에 열매를 맺을 것입니다. 우리는 과거만큼 미래에 대해 확신할 수 없으므로 추측만 할 수 있습니다. 우리는 그것이 합리적이기 때문에 무언가를 하기로 결정합니다. 긍정적인 측면은 가치가 있는 상황으로 평가하는 것입니다.

일반적으로 사람들은 자신에게 즉각적인 이점이 있는 아이디어에 대해 긍정적입니다. 자기 이익은 긍정적인 사고를 위한 견고한 토대입니다. 그러나 노란 모자 생각은 그러한 동기 부여를 기다리면 안됩니다. 먼저 노란 모자를 쓰고 그 요구 사항을 따르십시오. 낙관적이며 성찰 주제에 대해 긍정적 인 태도를 갖습니다.

노란색 모자 사고는 긍정적이지만 흰색 또는 검은색 모자와 동일한 훈련이 필요합니다. 눈길을 끄는 것은 단순히 긍정적인 평가의 문제가 아니다. 이것은 긍정적인 것에 대한 철저한 검색입니다. 때때로 이 검색은 헛된 것입니다. 🙁

긍정적인 측면이 분명하지 않으면 실제로 많은 가치가 없다고 이의를 제기할 수 있습니다. 이것은 잘못된 인식입니다. 일반적으로 언뜻 보기에는 보이지 않는 매우 강한 긍정적인 측면이 있을 수 있습니다. 이것이 기업가들이 일하는 방식입니다. 그들은 다른 사람들이 아직 보지 못한 곳에서 가치를 봅니다.가치와 이점이 항상 분명한 것은 아닙니다.

28. 노란 모자 사고: 긍정적인 스펙트럼

낙천주의가 어리석음에 오는 사람들이 있습니다. 그들은 가장 절망적인 상황에서도 긍정적인 면을 볼 수 있습니다. 예를 들어, 일부 사람들은 복권에서 큰 상을 받기를 진지하게 기대하고 그것을 바탕으로 자신의 삶을 짓는 것 같습니다. 낙관주의는 어느 시점에서 어리석음, 어리석은 희망이 되는가? 노란 모자 사고는 한계를 벗어야 합니까? 노란 모자는 확률을 무시할 수 있습니까? 이런 종류의 일은 독점적으로 검은 모자 사고의 관할 하에 있어야 합니까?

긍정적인 스펙트럼은 지나친 낙관주의와 논리적 실용성의 두 극단 사이에 있습니다. 우리는 이 스펙트럼에 주의해야 합니다. 역사는 사람들로 하여금 결국 그 꿈을 현실로 만들도록 고무시킨 비현실적인 태도와 꿈으로 가득 차 있습니다. 우리의 노란 모자 생각을 옳고 이미 알려진 것으로 제한하면 진전이 없을 것입니다.

요점은 낙관적 접근의 결과를 평가하려고 시도하는 것입니다. 그것이 희망일 뿐이라면(복권 당첨의 희망이나 기업을 구할 기적의 희망과 같이) 이 접근 방식은 적절하지 않을 수 있습니다. 낙관주의가 선택한 방향으로 움직이면 모든 것이 더 복잡해집니다. 지나친 낙관주의는 대개 실패로 이어지지만 항상 그런 것은 아닙니다. 성공을 기대하는 사람은 성공합니다.

다른 생각하는 모자와 마찬가지로 노란색 모자의 목적은 상상의 생각 지도를 색칠하는 것입니다. 이러한 이유로 낙관적인 제안을 확인하고 매핑해야 합니다. 그러나 그러한 문장에 대략적인 확률 추정으로 레이블을 지정할 가치가 있습니다.

29. Yellow Hat 사고: 합리적이고 논리적인 지원

노란 모자를 쓴 남자가 낙관적인 이유를 제시해야 합니까? 정당화가 주어지지 않는다면 "좋은" 태도는 마찬가지로 감정, 직감, 직감으로 빨간 모자 아래에 놓일 수 있습니다. 노란 모자 생각은 훨씬 더 나아가야 합니다. 노란 모자는 긍정적인 판단을 가립니다. 노란 모자를 쓴 사상가는 최선을 다해 낙관주의를 정당화하기 위해 최선을 다해야 합니다. 그러나 노란 모자를 쓰고 생각하는 것이 완전히 설명될 수 있는 진술에 국한되어서는 안 됩니다. 즉, 낙관론을 정당화하기 위해 모든 노력을 기울여야 하지만 그러한 노력이 성공하지 못하면 여전히 추측으로 표현될 수 있습니다.

30. 노란 모자 사고: 건설적 사고

모든 건설적 사고는 대상과의 관계에서 긍정적이기 때문에 건설적 사고는 노란 모자에 속합니다. 무언가를 개선하기 위한 제안이 이루어집니다. 이것은 문제에 대한 해결책일 수 있습니다. 또는 무언가에 대한 개선. 또는 기회를 이용합니다. 어쨌든 이 제안은 긍정적인 변화를 가져오기 위해 제시됩니다.

노란 모자 사고의 한 측면은 상호적 사고를 포함합니다. 이는 블랙햇의 부정적인 평가와 반대되는 긍정적인 평가의 측면이다. 검은 모자를 쓴 남자가 부정적인 측면을 선택하는 것처럼 노란 모자를 쓴 남자는 제안된 아이디어의 긍정적인 측면을 찾습니다.

따라서 노란 모자 사고는 제안의 생성이자 긍정적인 평가입니다. 이 두 가지 측면 사이에는 세 번째 측면이 있습니다. 즉, 제안의 개발 또는 "구성"입니다. 이것은 제안에 대한 단순한 평가가 아니라 추가 구성입니다. 제안이 수정, 개선 및 강화되었습니다. 세 번째 측면의 일환으로 노란 모자를 착용한 상태에서 눈에 띄던 단점이 수정되었습니다. 앞서 말씀드린 것처럼 블랙햇은 결점을 드러낼 수 있지만 이를 교정할 책임은 없습니다.

31. 노란 모자 생각: 추측

생각과 노란 모자는 판단과 제안을 초월합니다. 이러한 확고한 태도는 상황을 앞서가는 좋은 결과에 대한 희망이다. 실제로 객관적인 판단과 긍정적인 가치를 찾고자 하는 의도 사이에는 큰 차이가 있습니다. 이것이 내가 사색이라는 단어로 지정하는 무엇인가를 위한 노력입니다. 사고에 대한 사변적인 노란 모자 접근 방식은 항상 가능성에 대해서만 생각하는 것으로 시작해야 합니다. 사변적 사고는 항상 가능한 최상의 시나리오에서 시작해야 합니다. 따라서 아이디어에서 가능한 최대 이점을 평가할 수 있습니다. 최상의 시나리오에서 아이디어의 가치가 낮으면 아이디어는 가치가 없습니다. 그런 다음 결과의 확률을 평가할 수 있습니다. 궁극적으로 검은 모자 사고는 의심되는 영역을 나타낼 수 있습니다.

노란 모자의 기능 중 일부는 우리가 기회라고 부르는 위험의 긍정적인 등가물을 탐색하는 것입니다. 노란모자 사고의 사변적 측면도 통찰력과 관련이 있습니다. 모든 계획은 아이디어에서 시작됩니다. 아이디어가 제공하는 흥분과 자극은 객관적인 판단을 훨씬 뛰어 넘습니다. 아이디어는 생각과 행동의 방향을 설정합니다.

32. 노란 모자로 생각하기 : 창의성에 대한 태도

노란 모자 사고는 창의성과 직접적인 관련이 없습니다. 사고의 창의적 측면은 녹색 모자와 직접적인 관련이 있습니다. 창의성은 변화, 혁신, 발명, 새로운 아이디어 및 대안에 관한 것입니다. 노란 모자를 쓴 사람은 위대한 사상가가 될 수 있지만 동시에 새로운 아이디어를 낼 수는 없습니다. 오래된 아이디어를 효과적으로 적용하는 것은 노란 모자 사고의 영역입니다. 참신함보다는 효율성이 노란 모자 사고를 구별합니다. 국자 모자가 실수를 강조하고 노란 모자에게 그것을 고칠 기회를 줄 수 있는 것처럼 노란 모자는 무언가에서 기회를 보고 녹색 모자가 기회를 사용할 독창적인 방법을 제시할 수 있습니다.

33. 노란 모자 사고: 요약하자면

노란색 모자는 긍정적인 평가에 사용됩니다. 논리적이고 실용적인 한편으로는 꿈, 계획, 희망에 이르기까지 긍정적인 스펙트럼을 다룹니다. 노란 모자 마음은 정당한 낙관론을 줄 기회를 찾고 있습니다. 노란 모자 사고는 꿈과 계획뿐만 아니라 투기 및 기회 추구가 될 수 있습니다.

34. Green Hat: 창의적이고 수평적인 사고

녹색은 다산과 성장의 색입니다. 녹색 모자를 쓰고 사람은 더 나은 것을 찾기 위해 오래된 생각을 뛰어 넘습니다. 녹색 모자는 변화에 관한 것입니다. 다른 사람들보다 녹색 모자를 사용할 필요가 더 많을 수 있습니다. 창의적 사고는 의도적으로 비합리적인 아이디어를 가진 도발적인 진술을 요구할 수 있습니다. 이 경우 우리는 일부러 어릿광대 역할을 하고 있다는 점을 다른 사람들에게 설명하고 새로운 개념의 탄생을 도발해야 합니다. 우리가 도발에 대해 이야기하는 것이 아니라 새로운 아이디어에 대해 이야기하고 있다면 검은 모자에서 나오는 추위로부터 새로운 부드러운 싹을 보호하기 위해 녹색 모자가 필요합니다.

창의적 사고의 관용구는 대부분의 사람들이 이해하기 쉽지 않습니다. 대부분의 사람들은 안전하다고 느끼는 것을 좋아합니다. 그들은 그들이 옳을 때 그것을 좋아합니다. 창의성은 도발, 탐험하고 위험을 감수하는 능력을 의미합니다. 녹색 모자만으로는 사람들을 더 창의적으로 만들 수 없습니다. 그러나 그것은 사람에게 집중할 시간과 기회를 주어 자신의 창의적 잠재력을 보여줄 수 있습니다.

녹색 모자에서 우리는 최종 결과를 요구할 수 없습니다. 우리가 그녀에게 요청할 수 있는 것은 우리의 성찰에 대한 기여뿐입니다. 우리는 새로운 아이디어를 생성하는 데 시간을 할애할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 사람은 새로운 것을 생각해 내지 못할 수 있습니다. 검색에 소요된 시간만이 중요합니다. 당신 자신(또는 다른 사람)에게 새로운 아이디어를 제안하도록 명령할 수는 없지만 새로운 아이디어를 찾는 데 시간을 할애하도록 자신(또는 다른 사람)에게 명령할 수는 있습니다. 녹색 모자는 그렇게 할 수 있는 공식적인 기회를 제공합니다.

35. Green Hat 사고: 측면 사고

나는 1967년에 횡적 사고라는 용어를 만들었고, 지금은 옥스포드 영어 사전에도 이 단어가 내가 만든 것이라고 나와 있습니다. 측면적 사고라는 용어는 두 가지 이유로 도입되어야 합니다. 첫 번째는 단어의 매우 광범위하고 다소 모호한 의미입니다. 창의적인. 측면 사고는 더 좁고 개념과 인식의 변화에 ​​관한 것입니다. 이것들은 역사적으로 조건화된 사고 및 행동 패턴의 고정 관념입니다. 두 번째 이유는 수평적 사고가 자기 조직화 정보 시스템에서 정보의 행동에 직접적으로 기반하기 때문입니다. 측면적 사고는 비대칭 패턴 시스템에서 패턴을 재배열하는 것입니다.

논리적 사고가 상징적 언어의 행동을 기반으로 하는 것처럼 측면적 사고는 템플릿 시스템의 행동을 기반으로 합니다. 횡적 사고는 유머와 같은 기반을 가지고 있습니다. 둘 다 지각 패턴의 비대칭 특성에 의존합니다. 이것은 갑작스러운 도약이나 통찰력의 기초이며, 그 후에 무언가가 분명해집니다.

우리 사고 문화의 큰 부분은 "처리"와 관련이 있습니다. 이를 위해 수학, 통계, 데이터 처리, 언어 및 논리를 포함한 우수한 시스템을 개발했습니다. 그러나 그들 모두는 지각이 제공하는 단어, 상징 및 관계에서만 작동 할 수 있습니다. 우리 주변의 복잡한 세계를 이러한 형태로 축소하는 것은 지각입니다. 측면 사고가 작동하고 기존 패턴을 변경하려고 시도하는 것은 이러한 인식 영역입니다.

36. Green Hat 사고: 판단 대신 움직임

일반적인 방식으로 생각하면 우리는 판단. 이 아이디어가 내가 이미 알고 있는 것과 어떻게 일치합니까? 내 경험 모델과 어떻게 일치합니까? 우리는 그것이 적절하다고 추론하거나 적절하지 않은 이유를 지적합니다. 비판적 사고와 검은 모자 사고는 문장이 우리가 이미 알고 있는 것과 얼마나 잘 맞는지 평가합니다.

우리는 이것을 거꾸로 된 아이디어 효과라고 부를 수 있습니다. 우리는 아이디어를 평가하기 위해 과거 경험을 되돌아봅니다. 설명이 대상 자체에 맞아야 하는 것처럼 우리는 아이디어가 우리 지식에 맞아야 한다고 기대합니다. 그들이 옳다고 달리 어떻게 말할 수 있습니까? 녹색 모자로 생각하면 다른 관용구를 적용해야 합니다. 판단을 "움직임"으로 대체합니다. 움직임은 판단의 부재만이 아니다. 움직임은 앞으로 나아가는 효과를 위해 아이디어를 사용하는 것입니다. 우리는 그것이 우리를 어디로 데려가는지 보고 싶습니다.

37. Green Hat 사고: 도발의 필요성

과학적 발견에 대한 보고서는 항상 발견 절차가 논리적이고 일관성 있는 것처럼 보입니다. 가끔은 그렇습니다. 다른 경우에는 단계별 논리가 작업에서 저지른 실수를 평가하기 위해 되돌아보는 것뿐입니다. 실수나 사고가 생겨 도발이 되어 새로운 아이디어가 떠올랐다. 실험용 접시가 페니실린 곰팡이로 오염된 결과 항생제가 발견되었습니다. 그들은 콜럼버스가 고대 논문의 데이터를 기반으로 세계 일주 거리를 계산할 때 심각한 실수를했기 때문에 대서양을 건너기로 결정했다고 말합니다.

자연 자체가 그러한 도발을 만듭니다. 사고가 그것을 배제하기 때문에 도발이 저절로 일어날 것이라고 결코 기대할 수 없습니다. 그 역할은 지금까지 발전된 패턴에서 사고를 끌어내는 것입니다. 우리는 앉아서 도발을 기다릴 수도 있고, 의도적으로 도발을 일으키기로 결정할 수도 있습니다. 이것이 바로 측면적 사고 방식이 적용될 때 일어나는 일입니다. 도발을 사용하는 능력은 측면 사고의 필수적인 부분입니다.

몇 년 전에 나는 단어를 만들었습니다. ~에도발로 표현된 아이디어를 나타내는 상징으로, 그 추진력을 위해. 원하는 경우 암호를 해독할 수 있습니다. ~에"도발적인 작전"으로. 에 의해휴전의 백기 역할을 합니다. 누군가가 백기를 흔들며 성벽에 다가가면 총을 쏘는 것은 규칙에 어긋난다. 마찬가지로, 아이디어가 보호 하에 표현된 경우 ~에, 검은 모자 아래 태어난 판단으로 그녀를 쏘는 것은 게임 규칙을 위반하는 것으로 판명됩니다.

…오염 공장은 배출구에서 하류에 있어야 합니다.

이 도발은 강둑에 건설된 공장이 자체 활동으로 이미 오염된 물을 자체 필요에 따라 사용해야 한다는 새로운 아이디어를 낳았습니다. 따라서 공장은 자체 환경 오염의 영향을 가장 먼저 경험하게 됩니다.

도발에서 앞으로 나아갈 때 세 가지 일이 일어날 수 있습니다. 우리는 아마 어떤 움직임도 할 수 없을 것입니다. 우리는 규칙적인 패턴으로 돌아갈 수 있습니다. 또는 새 템플릿을 사용하도록 전환합니다.

도발을 만드는 공식적인 방법도 있습니다. 예를 들어, 도발을 일으키는 가장 쉬운 방법 중 하나는 모순에 의한 진술입니다. 도발을 일으키는 아주 쉬운 방법은 임의의 단어를 사용하는 것입니다. 많은 사람들에게 무작위 단어가 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있다는 것은 들어본 적이 없는 것처럼 보일 것입니다. 무작위성은 단어가 문제와 직접 관련이 없음을 나타냅니다. 그러나 비대칭 템플릿 시스템의 논리 관점에서 무작위로 선택한 단어가 어떤 영향을 미치는지 확인하는 것은 어렵지 않습니다. 새로운 출발점이 됩니다. 무작위 단어가 출발점이 된 생각은 문제와 직접적으로 관련된 생각으로는 불가능한 방식으로 발전할 수 있습니다.

38. Green Hat 사고: 대안

학교 수학 시간에 합을 계산하고 답을 얻습니다. 그런 다음 다음 작업으로 이동합니다. 이미 정답을 얻었고 더 나은 답을 찾을 수 없기 때문에 첫 번째 합계에 더 많은 시간을 할애하는 것은 의미가 없습니다. 많은 사람들에게 사고에 대한 이러한 태도는 노년에도 지속됩니다. 그들은 문제에 대한 해결책을 찾는 즉시 생각을 멈춥니다. 그들은 첫 번째 적절한 대답에 만족합니다. 그러나 실제 생활은 학교 과제와 매우 다릅니다. 일반적으로 하나가 아니라 더 많은 답변이 있습니다. 일부 솔루션은 다른 솔루션보다 더 적합합니다. 더 안정적이고, 더 현실적이거나, 더 저렴합니다. 첫 번째 답변이 다른 가능한 답변보다 낫다고 믿을 이유가 없습니다.

우리는 대안을 고려하고 다른 솔루션을 찾고, 그 중에서 가장 좋은 것을 선택할 수 있습니다. 대체 솔루션을 찾는 것은 실제로 최상의 솔루션을 찾는 것입니다. 대안을 이해한다는 것은 일반적으로 일을 하는 방식과 사물을 보는 방식이 둘 이상임을 시사합니다. 다양한 측면적 사고 기법은 새로운 대안을 찾는 것을 목표로 합니다.

많은 사람들은 논리적 사고가 가능한 모든 대안을 드러낸다고 믿습니다. 이것은 폐쇄형 시스템에 해당되지만 실제 상황에서 항상 작동하는 것은 아닙니다.

대안을 찾을 때마다 우리는 특정 수준 내에서 그렇게 합니다. 원칙적으로 우리는 이러한 한계 내에서 머물기를 원합니다. 때때로 우리는 한계에 도전하고 더 높은 수준으로 나아가야 합니다.

...트럭에 싣는 다른 방법에 대해 질문하셨습니다. 나는 당신의 제품을 기차로 보내는 것이 훨씬 더 유리하다는 것을 말하고 싶습니다.

반드시 기존의 한계에 도전하고 수시로 레벨을 변경하십시오. 그러나 또한 일정 수준 내에서 대안을 찾을 준비가 되어 있습니다. 창의적인 사람들이 주어진 문제가 아닌 다른 문제에 대한 해결책을 제안할 때 창의성은 나쁜 평판을 받습니다. 딜레마는 여전히 현실입니다. 주어진 한계 내에서 작업해야 할 때와 한계를 넘어서야 할 때입니다.

39. Green Hat 사고: 성격과 능력

나는 특별한 선물로 창의적인 생각을 하는 것을 좋아하지 않는다. 나는 창의성을 모든 사람의 생각의 정상적이고 자연스러운 부분으로 생각하는 것을 선호합니다. 사람의 성격은 바꿀 수 없다고 생각합니다. 그러나 창의적인 접근 방식의 "논리"가 사람에게 설명되면 이것이 창의성에 대한 그의 태도를 영원히 바꿀 수 있다고 확신합니다. 아무도 "일방적"으로 간주되는 것을 좋아하지 않습니다. 검은색 모자가 멋져 보이는 사상가는 녹색 모자를 쓰면 최소한 무난해 보이기를 원합니다. 검은 모자 전문가는 창의력을 발휘하기 위해 부정적인 태도를 줄여야 한다고 생각할 필요가 없습니다. 그가 부정적일 때, 그는 이전과 마찬가지로 부정적일 수 있습니다(이를 성격을 바꾸려는 시도와 비교). 창의적 사고는 사고의 필수 구성 요소로 간주되지 않기 때문에 일반적으로 약한 위치에 있습니다. 녹색 모자와 같은 형식은 그것을 다른 측면과 동일하게 인식되는 사고 부분의 순위로 끌어 올립니다.

40. 녹색 모자 사고: 아이디어는 어떻게 됩니까?

좋은 아이디어가 많이 나오는 창의적인 세션에 많이 참석했습니다. 그러나 최종 단계에서 참가자들은 이러한 아이디어 중 많은 부분을 무시했습니다. 우리는 최종적이고 합리적인 해결책에만 주의를 기울이는 경향이 있습니다. 다른 모든 것은 우리가 무시합니다. 그러나 이러한 모든 경우를 주의해야 합니다. 두 가지 요구 사항을 충족하는 데 더 가까워지도록 아이디어를 구체화하고 어떤 목적에 맞게 맞추는 것은 창의적인 프로세스의 일부여야 합니다. 첫 번째 필요는 상황의 필요입니다. 아이디어를 공식화하고 실행 가능하게 만들려는 시도. 이것은 펄스를 형성하는 데 사용되는 리미터를 도입함으로써 달성됩니다.

충족되어야 하는 두 번째 욕구는 아이디어에 따라 행동할 사람들의 욕구입니다. 불행히도 이 세상은 완벽하지 않습니다. 모든 사람이 아이디어에서 이 아이디어의 작성자에게 분명한 광채와 잠재력을 볼 수 있다면 좋을 것입니다. 항상 그런 것은 아닙니다. 따라서 창의적인 프로세스의 일부는 아이디어를 "구매"해야 하는 사람들의 요구에 더 잘 맞는 방식으로 구성하는 것입니다.

내 글 중 일부에서는 개념 관리자의 역할을 제안했습니다. 아이디어를 자극하고 수집하고 관리하는 책임이 있는 사람입니다. 아이디어 생성 세션을 조직할 사람입니다. 그는 문제를 해결해야 하는 사람들의 코 밑에 문제를 두었습니다. 이것은 재무 관리자가 재무를 추적하는 것과 같은 방식으로 아이디어를 따르는 사람입니다.

다음 단계는 노란 모자 단계입니다. 여기에는 아이디어의 건설적인 개발과 함께 긍정적인 평가와 공동 이익과 가치에 대한 탐색이 포함됩니다. 다음은 검은 모자 사고입니다. 어떤 단계에서든 흰색 모자를 착용하여 아이디어를 평가하는 데 필요한 데이터를 제공할 수 있습니다. 마지막 단계는 빨간 모자 사고입니다. 계속 작업할 만큼 이 아이디어가 마음에 드십니까? 감정적 판단이 마지막에 이루어진다는 것이 이상하게 보일 수도 있다. 그러나 이것이 바로 검은 모자와 노란색 모자에 대한 세심한 연구의 결과를 바탕으로 감정 평가가 이루어질 것이라는 희망을 주는 것입니다. 결국 열정이 없다면 아무리 좋은 아이디어라도 성공하지 못할 가능성이 큽니다.

41. Green Hat 사고: 요약하자면

녹색 모자는 창의적 사고와 관련이 있습니다. 대안적 솔루션을 찾는 것은 녹색 모자 사고의 근본적인 측면입니다. 알려진 것, 뻔한 것, 만족스러운 것 이상으로 갈 필요가 있습니다. 창의적인 휴식이 필요할 때 녹색 모자 사상가는 현재 대체 솔루션이 있는지 여부를 고려하기 위해 토론을 중단합니다. 녹색 모자 사고에서는 판단의 개념 대신 움직임의 개념이 사용됩니다. 도발은 녹색 모자 사고의 중요한 부분이며 단어로 표시됩니다. ~에. 그것은 우리의 일반적인 생각 패턴을 넘어 우리를 데려가는 데 사용됩니다. 횡적 사고는 태도, 개념 및 기술의 복합체(움직임, 도발 및 ~에) 자체 구성 비대칭 패턴 시스템에서 패턴을 깨도록 설계되었습니다.

42. 파란 모자: 마인드 컨트롤

파란 모자를 쓰면 우리는 더 이상 사물에 대해 생각하지 않습니다. 우리는 이 대상을 연구하는 데 필요한 사고에 대해 생각하기 시작합니다. 파란 모자는 지휘자가 오케스트라에 하는 일을 생각하는 데 하는 일입니다. 파란색 사고 모자를 쓸 때 우리는 5가지 모자 중 어떤 모자를 쓸지 스스로(또는 다른 사람)에게 말합니다.

논쟁의 시간은 사람이 생각할 시간을 제공합니다. 이것이 많은 사람들이 혼자보다 그룹으로 생각하는 것을 더 쉽게 찾는 이유입니다. 혼자 생각하려면 파란 모자를 구조화해야 합니다. 지도 제작 유형의 사고 방식을 사용하려면 구조가 필요합니다. 공격과 방어는 더 이상 구조를 형성할 수 없습니다.

43. 파란 모자 사고: 집중하기

집중하는 것은 파란 모자의 핵심 역할 중 하나입니다. 초점은 넓거나 좁을 수 있습니다. 넓은 초점에는 몇 가지 특정 초점 개체가 있을 수 있습니다. 주의의 중요한 측면은 그것이 특정 방식으로 표명되어야 한다는 것입니다. 파란색 모자 사고는 집중의 목적을 결정하는 데 사용해야 합니다. 생각에 대해 생각하는 데 보낸 시간은 낭비되지 않습니다. 질문을 하는 것은 생각에 집중하는 가장 쉬운 방법입니다.

44. Blue Hat 사고: 프로그래밍

컴퓨터에는 주어진 모든 상황에서 컴퓨터를 안내하는 소프트웨어가 있습니다. 컴퓨터는 소프트웨어 없이는 작동할 수 없습니다. 파란 모자 사고의 기능 중 하나는 특정 문제에 대해 생각하기 위한 소프트웨어를 개발하는 것입니다.

주제가 폭력적인 감정을 유발한다면 프로그램에서 빨간 모자를 가장 먼저 넣는 것이 합리적일 것입니다. 이것은 표면에 감정을 불러일으키고 그것을 가시적으로 만들 것입니다. 빨간 모자가 없으면 각자 자신의 감정을 직접 표현하지 않고 검은 모자와 같은 추가 수단을 통해 표현하려고 합니다. 감정이 나타나자 마자 사람은 감정에서 해방됩니다. 다음 단계는 흰 모자를 쓰는 것입니다.

이제 파란 모자의 마법으로 사용 가능한 모든 제안을 공식 목록으로 가져와야 합니다. 그 후, 제안은 범주로 나눌 수 있습니다. 개별 평가가 필요한 제안; 추가 개발이 필요한 제안; 단순히 고려해야 할 제안.

이제 흰색, 노란색 및 녹색 모자를 사용하여 세 가지 접근 방식을 결합하여 각 제안을 고려하고 다음 단계로 이동할 수 있습니다. 이것은 건설적인 사고의 단계입니다.

이제 현재 체의 역할을하는 검은 색 모자를 써야합니다. 검은 모자의 목적은 특정 대체 옵션을 구현할 수 없음을 나타내는 것입니다.

45. Blue Hat 사고: 일반화 및 결론

파란 모자를 쓴 남자는 현재 무대 위에 있는 생각하는 모자를 보고 있다. 그는 안무가이기도 하지만 일어나고 있는 일을 추종하는 비평가이기도 하다. 파란 모자를 쓴 남자는 도로에서 차를 운전하지 않고 운전자를 지켜보고 있습니다. 그는 또한 경로 선택에주의를 기울입니다. 파란 모자를 쓰고 우리는 관찰한 것에 대해 논평을 합니다. 때때로 파란 모자를 쓴 사상가는 현재 진행되고 있는 일과 달성한 일을 검토할 것입니다. 칠판 앞에 서서 찾은 대안 솔루션의 목록을 만드는 사람은 바로 그 사람입니다.

46. ​​블루햇 사고: 제어 및 모니터링

모든 회의에서 의장은 자동으로 파란 모자 역할을 합니다. 그는 질서를 유지하고 의제가 지켜지도록 합니다. 파란색 모자를 쓴 사람의 역할은 회장이 아닌 다른 사람에게 양도할 수 있습니다. 그러면 파란색 모자를 쓴 남자가 회장이 설정한 범위 내에서 사고를 모니터링합니다. 파란 모자를 쓴 사람은 다른 모든 사람들이 게임의 규칙을 따르도록 합니다.

실제로, 서로 다른 모자는 매우 자주 서로 겹칩니다. 이에 대해 너무 현학적일 필요는 없습니다. 노란색과 녹색 모자는 매우 빠르게 바뀔 수 있습니다. 백모자와 빨간모자는 사실과 그에 대한 의견이 섞여 있기 때문에 겹칩니다. 누군가가 발언을 할 때마다 모자를 바꾸는 것도 비현실적입니다. 중요한 것은 어떤 사고방식이 확립되면 사상가는 의식적으로 그렇게 생각하려고 노력해야 한다는 것입니다. 파란 모자 착용자가 통제하는 주요 임무 중 하나는 분쟁을 억제하는 것입니다.

47. 파란 모자로 생각하기 : 요약

파란색 모자는 통제의 모자입니다. 파란 모자를 쓴 남자는 생각을 정리합니다. 그는 주제를 연구하는 데 필요한 사고의 형태에 대한 아이디어를 표현합니다. 파란 모자를 쓴 사상가는 오케스트라의 지휘자와 같습니다. 이 모자나 저 모자를 써야 할 때 발표하는 사람은 바로 그 사람입니다. 파란색 모자를 쓴 사상가는 사고가 지향되어야 하는 대상을 결정합니다. 파란색 모자는 초점을 제공합니다. 문제를 식별하고 질문하는 역할을 합니다.

결론

생각의 가장 큰 적은 혼란을 야기하기 때문에 복잡성입니다. 생각이 명료하고 단순할 때 그것은 즐겁고 더 효과적입니다. 여섯 가지 생각하는 모자의 개념은 매우 이해하기 쉽습니다. 적용하는 것도 매우 쉽습니다. 분명히, 이 관용구는 조직의 모든 사람이 게임의 규칙에 익숙하다면 효과가 있을 것입니다. 예를 들어, 어떤 문제를 논의하기 위해 만나는 데 익숙한 모든 사람들은 다양한 모자의 의미를 배워야 합니다. 개념은 공통 언어와 같은 것이 될 때 가장 잘 작동합니다.

2010년 포푸리는 "마인드 컨트롤"이라는 제목으로 이 책을 출판했습니다. 방금 읽었는데...

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Edward de Bono의 Six Thinking Hats는 창의성 분야에서 가장 뛰어난 전문가 중 한 사람의 독특한 작품입니다. 그녀는 성인과 어린이 모두가 사용할 수 있는 효과적인 방법에 대해 이야기합니다. 여섯 가지 모자는 비판적, 낙관적, 기타 등 다양한 사고 방식을 나타냅니다. 이 책에서 설명하는 방법의 핵심은 각 헤드기어를 "시도"하고 다른 위치에서 생각하는 법을 배우는 것입니다. 또한, 어떤 사고가 효과적인지, 그리고 지적인 전투에서 승리하기 위해 어디에 적용할 수 있는지에 대한 실용적인 권장 사항이 제공됩니다.

이 책은 순식간에 수많은 팬을 확보했으며 수백만 명의 사람들이 정확하고 효율적이며 창의적으로 새로운 방식으로 사고하는 법을 배우도록 도울 수 있었습니다.

에드워드 드 보노 소개

Edward de Bono는 의학 분야에서 여러 박사 학위를 취득한 저명한 철학 전문가입니다. 그는 하버드, 런던, 케임브리지, 옥스퍼드 대학교에서 일했습니다.

에드워드 드 보노(Edward de Bono)는 창의성이 자기 조직화 정보 시스템의 필수 특성 중 하나라는 것을 증명한 후 가장 유명해졌습니다. 1969년 그의 저서 The Principle of the Mind에서 그는 뇌의 신경망이 지각의 기초가 되는 비대칭 패턴에 형성 효과가 있음을 보여주었습니다. 물리학 교수인 Murray Gell-Mann에 따르면 이 책은 카오스 이론, 비선형 및 자기 조직화 시스템과 관련된 수학 분야에서 수십 년 동안 결정적인 역할을 했습니다. De Bono의 연구는 개념과 도구의 기초를 제공했습니다.

책 "6가지 생각하는 모자" 요약

이 책은 몇 개의 소개 장, 24개의 장으로 구성되어 있으며 주요 주제, 마지막 부분 및 메모 블록을 보여줍니다. 다음으로 Edward de Bono 방법의 몇 가지 기본 조항을 살펴보겠습니다.

소개

파란 모자

여섯 번째 모자는 그 목적이 나머지 부분과 다릅니다. 내용에 대한 작업이 아니라 전체 작업 프로세스 및 아이디어 구현을 관리하기 위해 필요합니다. 일반적으로 방법의 맨 처음에 다음 작업을 결정한 다음 마지막에 요약하고 새로운 목표를 설정하는 데 사용됩니다.

4가지 유형의 모자 사용

여섯 개의 모자를 사용하는 것은 이미 언급했듯이 모든 정신 작업 과정에서 모든 영역 및 다양한 단계에서 효과적입니다. 예를 들어, 개인적인 영역에서 이 방법은 도움이 되고, 무언가를 평가하고, 어려운 상황에서 탈출구를 찾는 등의 작업을 수행할 수 있습니다.

그룹으로 사용하는 경우 기술은 다양한 것으로 간주될 수 있습니다. 또한 갈등을 해결하고 다시 계획이나 평가에 사용할 수 있습니다. 교육 프로그램의 일부로 사용할 수도 있습니다.

Six Thinking Hats 방법이 DuPont, Pepsico, IBM, British Airways 등과 같은 회사에서 작업에 사용된다는 점은 불필요하지 않습니다.

여섯 가지 모자의 네 가지 유형:

• 모자를 쓰다
• 모자를 벗어
• 모자를 바꾸다
• 레이블 사고

방법 규칙

협업 환경에서 Six Hats of Thinking 방법은 프로세스를 관리하고 규율을 모니터링하는 중재자가 있어야 합니다. 중재자는 항상 파란색 모자 아래에 있고 메모를 하고 결과를 요약합니다.

진행자는 프로세스를 시작하여 모든 참가자에게 방법의 일반 원칙을 소개하고 문제의 필수 솔루션을 나타냅니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

이 과정은 모든 참가자가 같은 모자를 함께 쓰고 특정 모자와 일치하는 각도에서 차례로 상황을 평가하는 것으로 시작됩니다. 모자를 쓰는 순서는 그다지 중요하지 않지만 여전히 어떤 종류의 순서를 따라야 합니다.

예를 들어 다음과 같이 시도할 수 있습니다.

주제에 대한 토론은 흰 모자로 시작됩니다. 왜냐하면. 이용 가능한 모든 정보, 수치, 조건, 데이터 등을 수집합니다. 그런 다음이 정보는 부정적인 방식으로 논의됩니다 (검은 모자). 상황이 많은 장점이 있더라도 여전히 단점이있을 수 있습니다. 찾아야합니다. 그런 다음 모든 긍정적 인 기능 (노란색 모자)을 찾아야합니다.

문제가 모든 각도에서 고려되고 후속 분석을 위해 최대 데이터 양이 수집되는 즉시 녹색 모자를 착용해야 합니다. 이렇게 하면 이미 사용 가능한 제안 이외의 새로운 기능을 볼 수 있습니다. 긍정적인 면을 강화하고 부정적인 면을 약화시키는 것이 중요합니다. 각 참가자는 자신의 제안을 제출할 수 있습니다.

또한 새로운 아이디어는 또 다른 분석을 받습니다. 검정색과 노란색 모자를 다시 착용합니다. 그러나 참가자들에게 때때로 해산할 기회를 주는 것은 매우 중요합니다(빨간 모자). 그러나 이것은 드물게 단기간 동안 발생해야 합니다. 따라서 다른 순서를 사용하여 6개의 모자를 모두 시도함으로써 시간이 지남에 따라 가장 최적의 순서를 찾을 수 있는 기회를 갖게 될 것입니다.

그룹 병렬 사고가 끝나면 사회자는 결과를 요약하고 참가자에게 제공해야 합니다. 그는 모든 작업을 통제하고 참가자가 동시에 여러 모자를 쓰는 것을 허용하지 않는 것이 중요합니다. 이것이 아이디어와 생각이 혼동되지 않도록 하는 유일한 방법입니다.

6가지 생각하는 모자 방법은 약간 다른 방식으로 적용될 수 있습니다. 즉, 각 참가자는 그 과정에서 서로 다른 모자를 사용할 수 있습니다. 그러나 이러한 상황에서 모자는 참가자 유형에 맞지 않는 방식으로 배포되어야 합니다. 예를 들어, 낙관주의자는 검은색 모자를 입어볼 수 있고, 열렬한 비평가는 노란색 모자를 입어볼 수 있고, 감정이 없는 사람은 빨간색 모자를 입어볼 수 있고, 아이디어 생성자는 녹색 모자를 입어볼 수 있습니다. 이를 통해 참가자는 잠재력을 극대화할 수 있습니다.

당연히 Six Hats of Thinking 방법은 한 사람이 다양한 문제를 해결하고 몇 가지 질문에 대한 답을 찾는 데 사용할 수 있습니다. 그런 다음 그 남자는 새로운 위치에서 생각할 때마다 모자를 바꿉니다.

드디어

훌륭한 책 "Six Thinking Hats"를 읽으면 Edward de Bono의 기술이 어떻게 사용되는지 자세히 알아보고 모든 기능을 예외 없이 연구할 수 있습니다. 그것을 읽은 후에는 개인 생산성이 최대로 증가하는지 확인하십시오.

에드워드 드 보노의 사고 체계 20세기 후반에 만들어졌으며 다음을 포함합니다. 혁명적인에 대한 조회수 구조사고뿐만 아니라 그 효과를 향상시킬 수있는 기회, 인간의 창의성 개발. 시스템에는 과학, 교육 및 응용 측면이 포함됩니다.

유명한 에드워드 드 보노 심리학자그리고 작가, 창의적 사고의 전문가. 드 보노는 1933년 몰타에서 태어났습니다. 창의적 사고 시스템의 창시자 연구 의학, 심리학, 생리학옥스포드, 케임브리지, 하버드 대학교 등에서 공부하고 일하면서

그 중에서도 유명한드 보노의 작품 물 논리", "측면 사고", "스스로 생각하는 법을 가르쳐라", "새로운 아이디어의 탄생", "진지한 창의적 사고", "6개의 생각하는 모자", "내가 옳다 - 네가 틀렸어".

1969년에 출판된 열쇠에드워드 드 보노의 책, 마인드 메커니즘"에서 그는 모델을 기반으로 지각을 평가하는 새로운 접근 방식을 제안했습니다. 자기 조직화 정보구조. 세계 최고의 물리학자 중 한 명인 노벨상 수상자 머레이 겔만(Murray Gell-Mann)은 이렇게 말했습니다. 이 책은 혼돈, 비선형 및 자기 조직화 시스템 이론에 대한 작업보다 10년 앞서 있었습니다..

이 접근 방식을 기반으로 Edward de Bono는 개념을 만들었습니다. 측면 사고그리고 실용적인 방법그것의 응용. 전통적인 사고는 주요 평가 메커니즘으로 분석, 판단 및 토론과 관련이 있습니다. 안정된 세상에서는 이것으로 충분했다. 전형적인 상황을 파악함으로써 그에 대한 표준 솔루션을 개발할 수 있었기 때문이다. 그러나 오늘날의 빠른 속도로 바꾸다새로운 사고가 필요합니다. 창의적, 건설적새로운 아이디어와 개발 방법을 만들 수 있습니다. Edward de Bono가 제안한 기술은 바로 이러한 작업을 위한 도구입니다. 새로운 생각.

이러한 기술은 비즈니스에서 적극적으로 사용되며 가장 큰국제 기업 - IBM, Du Pont, Prudential, AT&T, British Airways, British Coal, NTT, Ericsson, Total, Siemens. 수천전 세계 학교에서 de Bono의 교육 프로그램을 사용합니다(미국, 캐나다, 호주, 뉴질랜드, 아일랜드, 영국, 중국, 인도, 한국 및 기타 국가).

De Bono는 교육이 여전히 학생에게 최대한의 지식과 사실을 제공하는 데 초점을 맞추고 있지만 생각하는 법을 가르치지는 않는다고 말합니다. 보다 정확하게는 주로 비판적 사고에 주의를 기울이면서 일방적인 사고를 가르칩니다. 비판적 사고가 필요하지만 다른 도구를 소유하지 않으면 함정에 빠지고 문제의 모든 측면을 객관적으로 고려하고 새로운 아이디어를 생성하며 사고의 실제 결과에 집중할 수 없습니다.

De Bono는 사고에서 지각 과정의 중요성을 언급했습니다. 학교에서 사람들은 인식에서 추상화하는 데 익숙합니다. 그들은 미리 만들어진 입력 정보로 작업을 받습니다. 그러나 인생은 그렇지 않습니다. 여기서 문제의 해결책은 전적으로 문제의 초기 인식에 달려 있습니다. 이 관찰은 대인 관계에서 특히 가치가 있습니다. 대부분의 경우 토론에 참여하는 각 참가자는 옳지 만 원칙, 가치, 육성, 지식 등을 기반으로하는 자신의 인식을 기반으로합니다. 이를 감안할 때 상대방을 설득하는 데 중점을 두지 않고 당사자의 진정한 이익을 충족시키는 창의적인 제안을 개발할 수 있는 효과적인 상호 작용에 중점을 두어야 합니다.

De Bono는 고대 그리스 철학자들이 제안한 논리적 원리에만 국한된 여전히 널리 퍼져 있는 방향이 현대 문제를 효과적으로 해결할 수 없다고 지적합니다. 대조적으로, 그는 자신의 물 논리(전통적인 돌 논리 대신)를 제공합니다. 예를 들어, 허용되는 논리에 따르면 진술은 참 또는 거짓이 될 수 있습니다. 그리고 물 논리는 더 유연합니다. 유리가 물로 완전히 채워지지 않을 수 있습니다. "반은 차고 반은 비어 있습니다." 물 논리가 실제적으로 진지하게 응용되는 것이 중요합니다. De Bono는 그녀가 미래라고 믿습니다. 그는 돌 논리의 지배가 과학 기술의 번영으로 이어졌지만 인간 관계를 전혀 발전시키지 못했다고 올바르게 지적했습니다. 지금까지는 갈등을 합의하지 못하고 문제를 더 넓게 볼 수 없기 때문에 무력으로 해결됩니다.

De Bono가 제안한 가장 간단하고 효과적인 사고 방법 중 하나를 고려하십시오. 여섯 개의 모자. 이 방법의 장점은 두 가지 모두에 사용할 수 있다는 것입니다. 그룹,그래서 개인생각하고 단 30분 만에 배울 수 있습니다. 문제에 대해 생각하는 사람이 "광대함을 포용"하려고 시도하는 동시에 새로운 아이디어를 찾고 논리를 분석하고 감정에서 추상화하려고 시도하고 결론을 도출하는 등의 시도는 비밀이 아닙니다. 그것은 밝혀 혼돈진정으로 가치 있는 것을 추출하는 것은 매우 어렵습니다. 드 보노는 6명을 뽑았다. 주요 유형그는 각각을 특정 색상의 모자로 지정했습니다. 그는 이러한 유형을 사고의 과정에서 순차적으로 사용하자고 제안했습니다. 즉, 모자를 벗고 쓰는 것과 유사합니다. 각 모자에 대한 설명이 이를 보여줍니다. 기능:

빨간 모자. 감정. 직관, 감정 및 예감. 감정은 정당화될 필요가 없습니다. 이에 대한 내 감정은 무엇입니까?

노란 모자. 장점. 가치가 있는 이유는 무엇입니까? 혜택은 무엇입니까? 왜 할 수 있습니까? 왜 작동할까요?

검은 모자. 주의. 심판. 등급. 사실이야? 작동할까요? 단점은 무엇입니까? 여기서 무슨 문제가 있습니까?

녹색 모자. 창조. 다양한 아이디어. 새로운 아이디어. 제안. 가능한 해결책과 조치에는 어떤 것이 있습니까? 대안은 무엇입니까?

흰색 모자. 정보. 질문. 어떤 정보가 있습니까? 어떤 정보가 필요합니까?

파란 모자. 생각의 조직. 생각에 대해 생각. 우리는 무엇을 달성했습니까? 다음에 해야 할 일은 무엇입니까?

그룹 작업에서 가장 일반적인 모델은 세션 시작 시 모자의 순서를 결정하는 것입니다. 순서는 해결되는 문제에 따라 결정됩니다. 그런 다음 모든 참가자가 동시에 "모자를 착용"하는 세션이 시작됩니다. 하나특정 순서에 따라 색상을 지정하고 해당 모드에서 작동합니다. 중재자는 파란색 모자 아래에 머물면서 프로세스를 감독합니다. 세션 결과는 파란색 모자 아래에 요약되어 있습니다.

방법의 장점모자 6개(찾으려면 노란색 모자를 사용해야 함):

일반적으로 정신 작업은 지루하고 추상적입니다. Six Hats를 사용하면 생각을 제어하는 ​​다채롭고 재미있는 방법을 만들 수 있습니다.

컬러 모자는 가르치기 쉽고 적용하기 쉬운 은유입니다.

여섯 모자 방법은 유치원에서 회의실에 이르기까지 모든 복잡성 수준에서 사용할 수 있습니다.

작업을 구조화하고 무익한 토론을 제거함으로써 사고는 더욱 집중되고 건설적이며 생산적이 됩니다.

모자 은유는 일종의 롤 플레잉 언어로, 토론하고 생각을 전환하기 쉽고 개인의 선호도를 산만하게 하고 다른 사람의 기분을 상하게 하지 않습니다.

이 방법은 특정 기간 동안 전체 그룹에서 한 가지 유형의 사고만 사용하기 때문에 혼동을 피합니다.

이 방법은 프로젝트 작업의 모든 구성 요소(감정, 사실, 비판, 새로운 아이디어)의 중요성을 인식하고 파괴적인 요소를 피하면서 적시에 작업에 포함합니다.

물론 다른 기술과 마찬가지로 Edward De Bono의 사고 체계는 숙달하는 데 시간과 인내가 필요합니다. 규칙에 따라 사고하는 습관을 형성하는 것이 필요합니다. 그러나 그 대가로 개업의는 다음을 받게 됩니다.

• 생각의 효율성을 높이고 결과적으로 결정을 내리십시오.
• 사고 과정의 즐거움.

을 위한 창의적 사고의 발달 I De Bono는 다음과 같이 조언합니다.

1. 진부한 표현과 확립된 사고 패턴에서 벗어나십시오.
2. 무엇이 허용되는지 의심하십시오.
3. 대안을 일반화하십시오.
4. 새로운 아이디어를 얻고 어떤 일이 일어나는지 보십시오.
5. 밀어붙일 새로운 진입점을 찾으십시오.