부하와 머리의 비즈니스 커뮤니케이션. 올바른 행동은 리더의 성공의 열쇠입니다

상사와 부하 직원 사이의 관계의 본질은 매우 단순해 보입니다. 상사는 부하 직원의 작업을 지시하고 통제하며 수락하고 부하 직원은 주어진 작업을 수행합니다. 그러나 모든 것이 그렇게 간단하다면 관리자는 "하급자와 어떻게 행동해야합니까?"라는 질문을하지 않을 것입니다.

옛날에는 귀찮게 하는 상사가 거의 없었다. 좋은 관계를 구축부하들과 함께. 사람들은 잠을 자지 않고 쉬지 않고 일했고(노예와 농노, 완전히 자유인), 그들을 대하는 지도부의 태도는 무관심하고 무시하며 종종 잔인했습니다.

그리고 우리 시대에는 불행히도 상사가 있습니다. 부도덕하고 부정직한직원의 정당한 권리와 이익을 고려하지 않는 것. 이것은 "사람이 사람으로 간주되지 않는" 경우입니다.

파렴치한 고용주는 오늘날 많은 사람들이 “음식을 위해” 노예처럼 일할 준비가 되어 있다는 사실을 이용하거나 사랑받지 못하고 견딜 수 없는 직업에서 해고되면 다른 직업을 찾을 수 없을 것이라는 두려움 때문에(종종 이 두려움이 아니라 실업의 현실). 이것은 많은 사람들에게 관련성이 있고 고통스러운 주제이므로 별도의 고려가 필요합니다.

20세기에는 노동자의 특별한 "보호" 기능이 다음과 같이 수행되기 시작했습니다. 노동 조합. 그들은 허용하기 위해 만들어졌습니다 갈등 상황팀에서 직원을 당국의 자의적 인 것으로부터 보호하십시오.

오늘날 노동조합도 기능하지만 21세기의 삶은 각자가 자신과 자신의 힘에만 의존하는 데 익숙해지고 상사와 문제가 생겼을 때 팀이나 무역 노동조합이 그를 도울 것입니다.

오늘날 고용인과 고용주의 노사관계 법률에 의해 규제, 그 중 주요 노동법. 그러나 불행히도 법은 모든 사람이 항상 준수하는 것은 아닙니다. 직원이 성실하게 일하고 상사가 그를 존중하기 위해서는 근로계약서 및 직무기술서에 기술된 법을 알고 의무를 기억하는 것만으로는 충분하지 않습니다.

요즘에는 나쁜 상사만이 올바르고 신뢰할 수 있는 설정에 대해 생각하지 않고 동시에 그의 지도력 아래에서 일하는 사람들과의 종속 관계를 고려합니다.

오늘날 경영진은 기업의 성공과 효율성에 있어 "첫 번째 바이올린"이 직접적으로 의존하는 직원의 일하고자 하는 욕구에 의해 연주된다는 것을 이해합니다. 관계에서 상사까지그리고 직속 상사.

점점 더 많은 고용주가 직원을 "채찍"이 아닌 "당근"으로 자극하고 있습니다.

종속된다는 것은 무엇을 의미합니까?

현대 부하 직원은 순종하는 노예가 아니며 온유한 노동자가 아니며 야망, 자기 실현, 존경, 인정에 대한 요구가있는 사람이며 교육을 받고 자격을 갖춘 전문가이며 높은 IQ와 창조적 잠재력을 가지고 있습니다.

지배와 종속의 원칙이 공식적인 수준에서 지배한다는 사실에도 불구하고 상사와 부하 사이의 진정한 좋은 업무 관계가 구축됩니다. 같이.

오늘날 상사가 직원의 법적 권리를 존중하지 않고, 그를 존중하지 않으며, 제기된 목소리, 비건설적인 비판, 모욕, 괴롭힘 등을 통해 자신의 개인적인 혐오감을 드러낸다면 직원은 그만둘 권리가 있다. 그는 원하지 않으면 상사와 관계를 구축하려고 노력할 의무가 없습니다.

하지만 사장님은 상황이 다릅니다. 그가 일이 잘 되기를 원하고 그의 부하들이 "훌륭하게" 일하기를 원한다면 그는 반드시 좋은 관계를 구축하기 위해 노력그들과 함께, 그렇지 않으면 직원의 일정한 회전율이 그에게 제공됩니다.

문제를 일으키는 것은 부하들과 유능하게 행동하는 리더의 무능력이다. 부정적인 태도 경영진과 그들의 일에 직원.

상사와 부하직원 사이에 잘못 구축된 관계는 종종 주요 문제, 상사는 모든 문제가 자신의 와드가 게으르거나 어리석거나 무능하다는 사실 때문이라고 생각하는 경향이 있습니다.

명령하지 않고 어떻게 명령합니까?

상사와 부하 모두 보통 오해와 서로를 이해하지 않으려는 것에 대해 불평합니다. 사실 문제는 배제부하에 대한 상사의 성격 및 / 또는 그 반대의 경우, 즉 개인적인 반감과 협조를 꺼림.

상사와 부하 사이의 업무 커뮤니케이션은 대략적으로 말하면 1인칭은 명령을 내리고 2인칭은 그들의 말을 듣고 수행하는 것으로 요약된다. 그러므로 국장은 무엇보다 먼저 배워야 한다. 올바르게 명령을 내리다.

리더가 강요하지 않는 것이 훨씬 낫지만, 설득하다주어진 임무를 완수하는 부하. 그것 민주적인부하가 자신을 꼭두각시나 단순한 연기자가 아니라 전우, 친구, 공동의 대의에 참여하는 사람으로 느낄 때 관리에 대한 접근 방식.

예시:

1. 강압: "점심 전에 보고서를 작성하십시오. 그렇지 않으면 - 견책입니다."
2. 신념: “점심시간 전에 보고서를 작성해 보세요. 시간은 짧지만 나는 당신을 믿습니다. 시간이 되시면 다른 부서보다 ​​빠르게 보고서를 전달하여 우대해 드리겠습니다.

1. 이름으로 하위 주소. 존재하다 다른 형태주소, 그러나 그것은 "당신"또는 "당신"에게 그렇게 중요하지 않습니다. 후원 여부에 관계없이 부하 직원에게 호소합니다 (모든 것은 특정 사람의 양육과 지능에 의해 결정됨). 이름으로 사람을 존중하는 개인 주소. 그냥 "너", "그"/"그녀", 무례한 "헤이, 너!" 또는 경멸적인 "회색 재킷을 입은 것!" 화를 내고 즉시 반대합니다.
2. 건설적이거나 중립적이며 긍정적인 방식으로 의사소통합니다.일하는 대화는 두 친구나 적 사이의 커뮤니케이션이 아니라 파트너의 비즈니스 대화이며 동등한 입장에서 이루어져야 합니다. 똑같이 나쁘고 리더가 너무 들어가면 따뜻한 관계부하와 사귀고 자신의 싫음을 공개적으로 표현하면 끝없이 부당하게 비난하고 꾸짖고 꾸짖는다.

덜 부정적인! 비판하는 경우 공개적으로가 아니라 건설적으로 대면하십시오! 직원의 노력에 대해 다시 한 번 칭찬하는 것이 좋습니다. 직원이 잘못을 했더라도 미소를 지으며 다음에 모든 일이 잘 될 것이라는 자신감을 표현하는 것이 좋습니다.

비방, 우월감 표현 또는 무례한 어조, 조롱, 풍자, 모욕 및 기타 언어 공격은 절대 용납되지 않습니다.

1. "이해할 수 있는" 언어로 말하기. 부하가 이해할 수 없다는 것을 미리 알고 있는 경우 복합 단어그리고 용어는 피하거나 발음 직후에 의미를 설명하는 것이 좋습니다.
2. 질문하고 조언 받기. 과제가 의문형(“내일 이 일을 할 수 있습니까?”)이나 조언 요청(“이것을 하면…?”)으로 발음하면 명령으로 인식되지 않고, 요청으로.

이 기술은 모든 직원이 아닌 너무 자주 사용하지 않는 것이 가장 좋습니다. 예를 들어 직원이 리더의 자리를 차지하려는 경우 약점에 대한 그러한 관대함과 충성도를 취하고 "그의 머리에 앉아", "그의 머리를 넘어갈" 수 있습니다.

사람이 자기 자리에 있고 일을 좋아한다 해도 '감사'로 일할 수는 없다. 돈이 세상을 지배하는 한 노동자들은 임금을 위해 일할 것이다.

그러나 사실 급여는 원칙적으로 직원이 일하든, 영혼을 바치든, "그냥 끝내기 위해" 일을 하든 동일하게 유지됩니다.

조직이 성공하고 팀이 잘 정립된 메커니즘으로 작동하려면 직원이 필요합니다. 동기를 부여하다유형과 무형 모두. 직원은 개인의 이익을 보아야 합니다. 관심일하기 위해, 어떻게 든 규범을 해결하고 집에 가고 싶은 욕망이 아닙니다.

권위있는 리더의 유형과 부하의 유형

부하 직원은 자신이 존경하고 권위를 인정하는 상사와 더 즐겁게 일하고 더 효율적이며 기꺼이 일합니다.

부하들에게 존경받기 위해 사장님 추천이 되다:

상사가 부하의 직업적 능력, 성향, 재능, 관심사를 알고 고려했을 때 그는 "케르베로스"가 아니라 멘토르.

각 작업자는 특별하지만 분류가 있습니다. 부하의 유형작업 효율성의 정도에 따라 :

이것이 부하 직원 유형의 유일한 분류는 아니지만 하나의 분류만 알면 특정 직원에 대한 접근 방식을 찾는 방법을 알 수 있습니다.

정확히 결합하는 능력각 직원에 대한 개별적인 접근 방식과 전체 팀을 관리하는 부드럽고 민주적인 방법의 선택은 부하 직원과 함께 행동하는 방법에 대한 질문에 대한 답입니다.

1. I.K. Adizes는 “이상적인 리더. 그들이 될 수 없는 이유와 이에 따른 결과”
2. D. Sherwood “관리자를 위한 시스템 사고. 비즈니스 문제 해결 연습”
3. K. Makgoff Art를 관리합니다. 46 핵심 원칙과 리더십 도구”
4. I. Nemirovsky, I. Starozhukova “뛰어난 지도자. 비즈니스 혁신을 제공하고 회사를 업계 리더로 이끄는 방법"
5. V. Zima “리더의 도구”

부드럽고 민주적인 경영 스타일이 최고라고 생각하십니까?

새로운 직책, 별도의 사무실, 부하 직원 및 자랑스럽게 제기 된 머리 위의 지도자의 "후광" ... 당신은 아주 최근에 이러한 모든 특권을 획득하여 행정 부서에 자리를 잡고 자동으로 보충되었습니다. 회사의 "선택된 타워" 번호입니다. 그러나 승진을 기리기 위해 어제 축하에서 무중력 상태의 행복감과 두통에서 벗어날 시간이 있기 전에, 연고의 파리는 말 그대로 전체 전투를 시작한 부하 직원의 문제 형태로 꿀 통에 떨어졌습니다. 새 상사의 신원을 공개적으로 또는 비밀리에 거부하는 부서.

"반군"은 명령을 무시하고, 정보에 이의를 제기하고, 신뢰성이 없음을 암시하고, 관리 방법을 비판하고, 전체 모습으로 복종하기를 꺼리는 모습을 보여줍니다. 처음에는 새로 발행 된 모든 지도자가 어두운 밤에 벌금, 해고 및 부하 직원의 차 창문 깨기의 형태로 징벌 적 작업을 결정하는 것은 아닙니다 (물론 과장이지만 농담이 아닙니다) , 그리고 보이지 않는 전쟁은 무기한 계속됩니다. 원치 않는 상사는 경험이 많은 동료에게 조언을 구하거나 방법을 찾고 합당한 리더가 되기 위해 인터넷을 뒤집니다. 그러한 경우 심리학자들이 조언하는 것을 고려하십시오.

나뭇 가지와 진저 브레드 사이의 얇은 선

가장 첫 번째이자 아마도 주요 규칙 - 관리 방법이 무엇이든 직원이나 작업 흐름에 해를 끼치 지 않아야합니다. 당신이 그 주제에 관한 문헌을 아무리 많이 읽고, 교육 비디오를 보고, 점심 시간에 동료들로부터 상충되는 조언을 많이 들었다고 해도, 당신의 경영 스타일은 책에 인쇄되어 있고 경험 많은 리더가 목소리를 내는 지침을 맹목적으로 베끼어서는 안 됩니다. 당신의 해석에서 사람을 관리하는 심리학은 당신의 감정을 통제하는 능력에 의해 연마된 자연의 개별적인 흔적, 자연스러운 성격 특성, 그리고 계층적 사다리의 맨 아래에서 맨 위로 이동한 경로에 대한 자신의 경험을 전달해야 합니다. 부하 직원에 대한 태도는 평범한 점원의 자리에 앉아 상사에게 기대했던 것과 정확히 일치해야 합니다. 칭찬의 소리조차 삼키기를 거부하는 까칠하고 까칠한 보어와 불만을 드러내기를 주저하는 유순한 노예 보스 사이에서 중간 지점을 찾으십시오.

머리의 "거부", 또는 하지 말아야 할 것

부하 직원을 제압하는 방법에 대한 원하는 답변과 효과적인 방법을 찾기 전에 금지된 행동 목록을 숙지해야 합니다. 이를 위반하면 매우 불쾌하고 무례한 폭군 보스로 특징지을 수 있습니다.

• 성격으로의 전환. 직원의 개인적이고 관련 없는 자질을 분석하는 것은 팀을 자신에게 불리하게 만드는 확실한 방법입니다.
• 소리를 높여 비명으로 변합니다. Wild op는 직원을 놀라게하지 않고 직원에게 복종하도록 강요하지 않습니다. 또한 그러한 행동으로 당신은 감정을 억제하고 관리할 수 있는 당신의 약점과 무능력을 보여줄 것입니다.
• 정기적인 자기 칭찬과 자기 중요성의 시연. 자기 자신만을 칭찬하고 자신의 성공을 자랑할 기회를 놓치지 않고 자신의 인물이 회사에 얼마나 중요한지 보여주는 상사는 자신에게 맡겨진 팀의 존경과 지원, 더욱이 더욱 존경을 받을 수 없습니다. .
• "마스터" 수를 입력할 수 있는 권한에 의한 근무일 위반. 관리자가 금지된 일(열정을 담은 끝없는 전화 대화, 헤드폰 사용, 인터넷 서핑, 업무 외 문제에 대한 스카이프 사용, 부서에서 간식 먹기 등)을 스스로 허용하면 부하 직원은 곧 그에게서 모범을 보이기 시작하여 공식 금지를 공식 금지로 빠르게 전환합니다.
• 부진한 성과, 결과에 대한 무관심, 밝은 아이디어와 이니셔티브 부족. 상사처럼 직원처럼. 자신의 사업을 옹호하지 않는 지도자는 어떤 경우에도 그의 무관심으로 그를 따르는 사람들을 감염시킬 것입니다.

관리, 트릭 및 트릭의 범주

다재다능함에도 불구하고 사람을 관리하는 실제 심리학은 두 가지 범주로 나뉩니다.

1. 성공으로 가는 길, 부하의 목에 걸터앉아 있거나 둔감한 리더의 기술.
2. 승자로서의 성공의 길은 부하의 손에, 즉 영감의 힘에 달려 있습니다.

지도자는 개인적인 자질, 자신의 경험 및 일반적인 사람들에 대한 태도에 따라 적절한 전술을 선택합니다.

시장 조작

숨겨진 컨트롤로서의 조작은 자신의 목표 달성을 목표로 하는 교활하고 교활한 사람을 의미합니다. 드문 경우지만 궁극적인 목표는 좋지만 조작은 본질적으로 사람들에게 영향을 미치는 행위에 불과하며 눈에 띄지 않게 불리한 결정을 내리도록 강요합니다. 자발적 복종과의 주요 차이점은 사람이 부과된 길 외에 다른 길을 선택할 수 있는 선택권이 없다는 것입니다.

우리의 경우 고려중인 개념은 리더의 성격에 따라 자신의 이기적인 목표를 달성하거나 회사의 이익을 위해 사용될 수 있습니다. 조작의 원칙에 따른 부하 관리에는 교묘하게 야기된 분개, 분노, 두려움, 죄책감이 포함됩니다.

원망, 분노

상사가 부하직원에 대한 세심한 칭찬을 배경으로 직원의 사업적 자질에 대해 무심코 또는 직접적으로 던지는 아첨하지 않는 말은 10개 중 9개가 목표에 도달하는데, 모두 사람의 고유한 경쟁 의식 덕분입니다. 격려 연설은 다음과 같이 진행됩니다. "Petrov는 훌륭한 일을 했지만 당신은 그렇게 할 수 없습니까?" 또는 "당신은 Petrov의 상대가 아닙니다!", 또는 "당신은 Petrov 외에는 아무 것도 할 수 없습니다!" 직원을 압도하는 폭발적인 감정의 칵테일(분노, 분개, 자신의 능력을 보여주고 자신도 많이 할 수 있고 할 수 있음을 증명하려는 욕구)은 조작된 사람으로 하여금 다양한 작업을 수행하도록 합니다. 자신의 행동의 본질에 대해 생각하지 않고 부하 직원은 자신도 모르게 상사의 아이디어 구현에 기여합니다.

두려움

상사에 대한 두려움의 본질을 정확하게 결정하는 것은 불가능합니다. 독재자의 권위, 부하의 약한 의지 또는 다음과 같은 형태의 협박으로 인해 발생할 수 있습니다. "불복종 및 작업 완료 실패 - 해고!" 단어를 확인하기 위해 완고한 직원의 계산으로 끝나는 몇 가지 협박은 원하는 효과를 낼 것입니다. 자신의 위치를 ​​​​중시하는 직원은 상사의 리드를 따를 것입니다. 이 경우에만 관리자와 부하 직원의 관계는 존중, 기업을 위한 헌신이 아니라 실직에 대한 진부한 두려움에 기반을 둘 것입니다.

죄

죄책감에 근거한 숨겨진 관리에는 상사가 그 중 하나의 성과가 좋지 않아 보너스 또는 휴가 부서의 모든 직원의 박탈을 발표하는 방법이 포함됩니다. 또는 한 직원이 다른 직원의 열의 부족으로 인해 보너스(휴가) 없이 방치됩니다. 죄책감에 근거한 압박감은 다른 사람을 실망시키지 않기 위해 더 잘 일하도록 동기를 유발하는 것을 목표로 합니다.

능숙한 도발을 기반으로 한 사람 관리의 심리학은 의도 한 결과를 줄 수 있지만 다른 사람의 힘과 자원을 사용하여 자신의 이익이 아닌 좋은 목적을 위해 숨겨진 영향력이 필요한 경우에 적용됩니다.

긍정적인 영향

좋은 리더가 되려면 부하 직원과의 행동, 행동 및 관계가 부서의 미기후, 작업에 대한 직원의 태도 및 수행된 작업의 효율성에 직접적인 영향을 미친다는 사실을 인식해야 합니다. 리더는 책임을 지고, 팀에 영감을 주고, 열정으로 그들을 감염시키고, 모범을 보이고, 이상적인 사람이 될 수 있어야 합니다. 위대한 지도자는 부하들에게 동물적 두려움을 일으키고 갈등을 억누르고 도발하는 사람이 아닙니다. 진정한 리더는 직원 ​​개개인의 심리와 열망, 가치, 바람을 알고 에너지의 흐름을 올바른 방향으로 이끄는 사람이다. 그에게는 "상사 및 부하"라는 클래스가 없으며 감탄을 금할 수 없을 정도로 일에 몰두하고 모든 사람에게 사랑 받고 존경 받고 존경 받고 쉽게 따라갑니다.

칭찬, 아첨, 격려

누구에게나 자신의 행동에 대한 정기적인 칭찬, 격려 및 승인이 필요하다는 것은 비밀이 아닙니다. 리더는 부하들에게 원하는 것을 줄 수 있는 사람이다. 합당한 칭찬, 최고의 직원을 포상하는 시스템, 그들의 업적에 대한 인정은 신뢰를 얻고 팀에 대한 존경심을 얻고 더욱 뛰어난 결과를 얻을 수 있도록 고무하는 효과적인 도구입니다.

효과적인 관리 방법은 상사가 부하에게 미리 감사를 표할 때 미리 칭찬하는 것입니다. 격려하고 감사하는 직원 (또는 어떻게 : "상사가 나를 최고로 생각하고, 나는 그를 실망시킬 수 없습니다!") 배가 된 열정과 근면으로 임무를 수행합니다. 이 경우 부하를 제압하는 방법을 명확하게 이해하는 상사는 한 번의 샷으로 두 마리의 새를 하나의 돌로 배치합니다. 그는 작업의 우수한 수행을 달성하고 그에게 헌신하는 사람들의 수를 늘립니다.

영감의 예술

다른 목표, 다른 수준의 성과 및 기술을 가진 많은 사람들을 단일 경로로 안내할 수 있는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 팀원 개개인에 대한 개별적인 접근 방식을 찾고, 자신의 포부와 동기를 파악하고, 이를 바탕으로 동기를 개발하는 것이 필요하다. 결국 동기가 명확하면 앞으로 나아가기가 더 쉬워지고 흩어진 군중을 최종 결과를 목표로하는 강력하고 친근한 팀으로 변모합니다. 지도자는 영감을 줄 수있을뿐만 아니라 전투 분위기를 유지하고 바람에 맞서 손이 무의식적으로 포기할 때 필수 성공에 대한 믿음을 부풀려야합니다 ... 또한 그의 무기고에서 보스의 탁월한 자질 중 하나는 직원 간의 갈등을 양측에 대한 편견 없이 효과적이고 신속하게 해결할 수 있는 능력. 그리고 전문 리더의 "관리자 - 부하 직원"충돌은 관리 경력의 맨 처음에 한 번만 발생하고 항상 그런 것은 아닙니다.

능력

부하 직원은 상사가 필요한 지식과 기술을 가지고 있는지 여부에 관계없이 자신에게 맡겨진 영역에서 상사가 얼마나 유능한지 종종주의를 기울입니다. 귀하는 귀하의 청구에 따라 귀하의 능력에 대한 신중한 평가, 긴밀한 관심 및 상세한 분석을 준비해야 합니다. 따라서 활동에 대한 거의 모든 것을 알고 지식 기반을 지속적으로 개선하고 보충하면 됩니다. 팀의 눈에 리더는 완벽, 천재 및 밝고 비표준적인 마음의 구체화입니다. 그렇지 않으면 어떻게이 위치를 달성 할 수 있었습니까? 직원을 실망시키고 싶지 않고, 더욱이 무가치한 리더처럼 느껴지고 익숙하지 않은 문제에서 정기적으로 직원에게 도움을 요청하고 싶습니까? 직원에게 자신의 책임을 떠넘기지 않고 자신의 분야에서 에이스가 되는 방법을 연구하고 분석하고 끊임없이 배우십시오. 그렇지 않으면 "리더"와 "하급자"의 개념이 의미하는 바가 무엇입니까?

이름으로 연락

이름이 우리에게 가장 감미로운 소리라고 주장한 유명한 심리학자 D. 카네기의 조언을 들어 보십시오. 이름으로 말하는 것은 자신의 눈에 사람의 중요성을 높이고 대담한 사람에게 자신감을 불러 일으 킵니다. 부하 직원을 성, 별명이 아닌 이름으로 엄격하게 부르고 어떤 경우에도 혼동하거나 왜곡하지 마십시오. 이 간단한 기술은 다른 사람의 위치와 존중을 보장합니다.

듣는 것도 예술이다

조바심이나 더 심한 경우 무관심의 암시 없이 얼굴에 정중한 관심의 표현을 유지하면서 대화 상대의 말을 주의 깊게 듣는 법을 배우십시오. 그의 말에 동의하지 않으면 서두르지 말고 논쟁으로 대화를 중단하십시오. 직원의 말을 끝까지 듣고 그의 의견의 가치를 확인한 다음이 문제에 대한 귀하의 비전을 표현하십시오. 부하의 의견을 경청하고 판단하는 능력은 당신의 권위를 높이고 팀의 존경을 받을 뿐입니다.

위에서 설명한 방법과 팁을 자신에게 적용하면 부하를 정복하는 방법을 이해하고 아마도 우리 시대 최고의 지도자 중 한 명이 될 것입니다.

직장에서 암묵적이고 공개적인 행동 규칙은 종종 경영진과 부하 직원 간의 최적의 상호 작용과 직원 간의 적절한 의사 소통을 위해 설정됩니다. 이 분야에 대한 기본 지식이 있으면 불행히도 팀에서 종종 발생하는 많은 실수와 오해를 피할 수 있습니다.

당국의 임무

리더의 임무는 무엇인가? 팀의 기본 행동 규칙을 알고 있는 리더는 무엇보다도 먼저 자신에게 요구하고 부하 직원에게 모범이 되어야 합니다. 그는 부하 직원을 위한 작업을 명확하고 유능하게 설정하고 결과가 어떠해야 하는지 설명해야 합니다. 후배 동료가 코멘트 없이 제 시간에 작업에 대처하면 관리자는 직원을 격려해야 합니다. 또한 공로가 많을수록 보상도 커집니다.

부하 직원이 의도한 작업을 완료하지 못하고 그를 비판하더라도 개인이 되어서는 안 됩니다. 합리적인 비판은 비즈니스 문제에만 국한되어야 하며 직원의 개인 생활을 방해해서는 안 됩니다.

상사에게는 다른 임무가 있습니다. 즉, 직원을 상위 당국으로부터 보호하는 것입니다. 그는 가능한 한 회사의 경영진과 외부의 공격으로부터 부하 직원을 보호해야합니다.

직원과 상사의 행동

팀의 행동 규칙은 상사에게 다음과 같은 중요한 기술을 규정합니다. 그는 유능하게 명령을 내려야 합니다. 어떻게 그리고 어떤 형태로 할 것인가? 가장 중요한 것은 성격, 부하 직원의 성격 및 상황을 고려하는 것입니다. 상황이 통제 불능 상태가 되거나 직원이 악의적으로 직무를 수행하는 극단적인 경우에만 명령해야 합니다.

요청의 형태로 온화한 형태로 명령을 내리는 것이 좋습니다. 이것은 팀에 화기애애한 분위기를 조성할 것이며, 직원들은 할당된 업무를 신속하고 성실하게 수행할 것입니다.

상사를 대하는 방법

팀의 직원에 대한 행동 규칙은 거의 항상 동일합니다. 첫째, 자신에게 상사가 있는 팀의 각 구성원은 그를 개인적인 적으로 취급해서는 안됩니다. 둘째, 노동자는 밤낮을 가리지 않고 보내는 사회에서 호의적인 분위기를 조성해야 하지만 자신의 관점을 타인에게 강요해서는 안 됩니다. 한 직원의 의견이 다른 직원의 의견과 일치하지 않으면 개인의 입장을 유연하고 부드럽게 소개하되 당국을 아첨하거나 기쁘게 하지 않아야 합니다.

조직의 이익을 관찰하면서 자신의 의견을 방어해야합니다. 어떤 경우에도 상사의 의견을 무시하고 상위 경영진에게 도움을 요청해서는 안됩니다. 이를 통해 직원은 관리자의 전문적인 자질에 의문을 제기하고 그에 대한 경영진의 의견을 줄입니다.

동료 간의 관계

각 직원은 팀의 다른 구성원을 존중해야 합니다. 이를 위해서는 적절한 커뮤니케이션 톤을 찾아야 합니다. 그는 친절하고 자비로운 사람이어야합니다. 그렇지 않으면 관계가 깨질 것입니다. 팀, 특히 작업 팀에서 인간 행동의 규칙은 주로 비즈니스에 대한 유익하고 창의적인 접근 방식과 자비로운 환경에 중점을 두어야 합니다.

새로운 리더가 팀에 오는 경우를 생각해 보십시오. 그는 어느 정도까지 새로운 사회를 관리하고 성가신 실수를 피할 수 있습니까?

리더는 무엇을 해야 합니까?

매력이나 지금 말하는 카리스마가 있는 사람이 성공할 확률이 더 높다고 알려져 있다. 상사에게 카리스마는 다음을 의미할 수 있습니다.

• 유쾌하고 인상적인 외모와 큰 목소리;
• 에너지, 바람직하게는 심지어 증가됨;
• 독특한 능력의 존재;
• 개인적인 매력, 자선;
• 팀을 이끄는 능력, 사람을 이끄는 능력.

팀의 행동 규칙이 다르기 때문에 새로운 팀에 온 상사는 각 직원의 반응을주의 깊게 모니터링해야합니다. 누가 팀의 공식 및 비공식 리더인지, 여론을 형성하는지, '그레이 에미넌스(grey eminence)'의 역할을 하는지 빨리 이해할수록 계속해서 자신의 임무를 수행하기가 더 쉬울 것입니다.

관계 구축

현명한 상사는 자신을 따뜻하고 친절하게 맞이할 사람과 반대로 냉담하게 행동하는 사람 모두를주의 깊게 바라볼 것입니다. 그리고 "따뜻함"과 "차가움"으로 그는 가능한 한 빨리 가까워 져야합니다. 특히 후자의 경우 첫 만남의 불쾌한 인상을 부드럽게 하기 위해.

첫 번째 기회에 관리자는 회사 파티에 모든 사람을 모으고 직원의 행동을 관찰하는 것이 좋습니다. 종종 술 취한 사람들은 긴장을 풀고 진실을 말합니다. 동시에 상사는 "녹색 뱀"에 어느 정도 취약한 사람을 이해할 것입니다.

새로운 리더는 동료 관계의 본질을 깊이 파고들지 않았지만, 더 나은 규칙팀의 행동은 극적으로 변하지 않습니다. 여론을 형성하는 것은 여성이기 때문에 여성 팀과 좋은 관계를 구축하는 것이 매우 필요합니다.

물론 상사는 자기 분야에서 유능해야 하지만, 처음에는 자신의 모든 영광을 드러내고자 하는 열정적인 욕망을 완전히 제거해야 합니다. 기성 사회에서는 모든 '역할'이 분산되어 있고, 기존 시스템을 깨는 것은 스스로를 적으로 만드는 것과 같습니다. 동시에 실수로 어리 석음을 동결하고 적절한 레이블을 얻을 수 있습니다. 그러면 어렵게 찢어야합니다.

모든 신규 이민자가있는 직장에서 팀의 행동 규칙 - 이것은 모든 점을 i 위에 놓고 태양 아래에서 귀하의 위치를 ​​​​지정할 가치가있는 유일한 경우입니다.

리더십의 임무는 무엇입니까?

새로운 사회에 적응하기 위해서는 상사든 직원이든 각자에게 시간이 필요합니다. 보통 3개월 정도 걸립니다. (먼저 보스) 이후에는 최선을 다하는 모습을 보여주고 결단력 있는 행동을 취해야 합니다. 이것이 일어나지 않으면 사람들은 그를 진지하게 받아들이지 않고 그를 존경하지 않을 것입니다. 겸손은 한동안 리더십을 장식합니다.

새로운 리더는 새로운 곳에서 결점을 알아차리기가 더 쉽습니다. 명령을 내릴 때 그는 한가롭게 앉아 있으면 안됩니다. 이것은 동료들의 눈에 그를 예리하게 올릴 것입니다. 이미 형성된 팀의 행동 및 의사 소통 규칙은 상사에게 모든 것을 어깨에서 자르지 말고 서두르지 않고 자신의 "법칙"을 변경하고 수립하도록 지시합니다.

리더의 주요 임무는 같은 생각을 가진 사람들, 공통 목표를 달성하기 위해 무언가를 희생할 준비가 된 사람들을 끌어들이는 것입니다. 그런 사람들은 때때로 쉰 목소리로 논쟁하고 실수를 할 수 있지만 계획된 방향으로 갈 수 있습니다. 그리고 리더의 입을 빤히 쳐다보며 온갖 수단을 다해 기쁘게 하는 사람은 피하는 것이 좋습니다. 일반적으로 그들의 행동은 자신의 발전을 목표로합니다.

"이상한" 직원이 있는 팀의 행동 규범 및 규칙

모든 팀에는 다른 성격을 가진 사람들이 있습니다. 행동의 일부 특징을 알면 많은 불쾌한 상황을 피할 수 있습니다. 일반적으로 동료의 귀중한 시간을 잡아먹으며 직무를 수행하려는 다른 사람의 욕구를 저해하는 사람들은 네 가지 유형으로 나뉩니다.

• 싸움꾼;
• 가십;
• 고소인;
• 말하는 사람.

싸움꾼은 가능한 모든 방법으로 말다툼을 할 이유를 찾는 사람들입니다. 전구가 꺼져 있거나 작동하지 않는 커피 메이커를 포함하여 모든 작은 일들이 그들을 화나게 합니다. 만약 비슷한 사람들짜증나기 시작하면, 그들의 에너지를 지시한 사람은 그들의 인도를 따르거나 그에 대한 욕을 해서는 안 됩니다. 사실 그런 사람들은 다른 사람을 다툼으로 몰아가며 그런 상황에서 항상 '승자'가 나온다. 그러한 스캔들에 익숙하지 않은 자비로운 노동자는 거의 100 % 패배 할 것입니다. 따라서 싸움꾼의 도발에주의를 기울이지 않고 당신에 대한 그의 모든 비난을 듣고 심지어 동정하는 것이 현명합니다. 이것은 말다툼하는 자의 열정을 식힐 것입니다.

직원 중 한 명이 나타나 동료의 이상한 행동을 느끼기 시작하고 그를 바라보는 어리둥절한 시선을 눈치채면 자신이 가십의 희생자가 되었음을 이해해야 합니다. 이러한 상황에서 소문을 퍼뜨리는 사람을 계산하고 앞으로 가능한 모든 방법으로 그와 의사 소통을 피해야합니다.

불평하는 사람들은 그들이 "항상 나쁘다"는 사실로 인식될 수 있습니다. 그리고 직장에서, 집에서, 어린이와 부모 - 모두가 아프고 제대로 공부하지 못하는 등입니다. 수리를 하거나 책을 읽는 등 집안일을 끝낼 수 없습니다. 그런 사람들이 문제를 해결하는 데 도움을 주면 영구적인 직업이 된다는 것을 알아야 합니다. 따라서 불만을 제기하는 사람은 공감하고 불만을 경청하고 즉시 자신의 불만에 대해 이야기해야 합니다.

말하는 사람은 직장에서 다른 사람의 시간을 거의 잡아먹는 가장 짜증나는 유형의 사람들입니다. 그들의 대화에서 그들은 다른 사람들이 가장 기본적인 것에 집중하는 것을 허용하지 않습니다. 화자에게서 유일한 구원은 좋은 책장이며, 최악의 경우 꽃이나 일반 스캐너로 장벽을 세울 수 있습니다.

리더십은 쉬운 일이 아니다. 사업을 시작하고 직원을 모집했다고 가정해 보겠습니다. 또는 관리직으로 승진했습니다. 부하 직원과의 관계를 적절하게 구축하는 방법에 따라 많은 것이 달라집니다. 따라서 관리에 대한 준비가 되어 있어야 하며 직원과 함께 행동하는 방법을 알아야 합니다.

리더십 유형

부하를 지시하는 두 가지 주요 시스템이 있습니다. 그들 중 첫 번째는 민주적, 두 번째는 명령 또는 권위주의라고합니다.

민주주의 체제는 리더와 부하 사이의 거리가 더 짧다고 가정합니다. 리더는 주로 설득 기술을 사용합니다. 권위주의적 시스템은 직원들에게 명확한 지침을 배포하는 것을 포함하며, 직원은 이를 따라야 합니다.

첫 번째 경우에는 직원에게 이니셔티브가 있고 두 번째 경우에는 그렇지 않습니다. 사용하는 것이 더 나은 것 - 모두가 스스로 선택합니다. 그러나 우리는 여전히 황금 평균을 찾을 것을 제안합니다. 팀에 너무 많은 압력을 가할 수 없으며 종속 관계를 무시할 수 없습니다. 첫 번째 경우에는 즉시 당신을 미워할 것이고, 두 번째 경우에는 당신의 목에 앉을 것입니다.

부하들의 삶에 관심을 갖고 그들의 말을 들어라

훌륭한 지도자는 부하 직원의 삶에서 결혼식, 생일, 아이의 탄생과 같은 중요한 사건이 무엇인지 항상 알고 있습니다. 직원들이 어떻게 지내는지 눈에 거슬리지 않게 관심을 가져보세요. 당신은 보게 될 것입니다 - 그들은 기뻐할 것입니다.

그들이 불만을 가지고 당신에게 오는 경우 - 작업자를 방해하지 않고 끝까지 모든 것을 들으십시오. 이해에 맞추십시오. 아마도 이것은 문제를 부분적으로 해결하기에 충분할 것입니다.

격려와 처벌

보상과 처벌의 시스템은 반드시 존재해야 합니다. 그리고 모든 직원에게 동일하게 적용되어야 합니다. 이것은 부하들 중에 친척, 친구, 심지어 사랑하는 사람이 있을 때 가장 실행하기 어렵습니다.

이로부터 몇 가지 중요한 결론이 나옵니다. 첫째, 가까운 사람을 고용하지 않는 것이 좋습니다. 객관성을 유지하기가 어려울 것입니다. 둘째, 사무실 로맨스를 시작하지 마십시오. 끊임없이 의존하게 될 것입니다. 그리고 로맨스가 없다면 상황은 가장 불쾌한 상황 중 하나가 될 것입니다.

팀은 항상 상사가 저지르는 불의를 봅니다. 모든 사람은 좋은 일의 경우 보상을 받고 나쁜 일의 경우 처벌을 받는다는 것을 이해해야 합니다. 그리고 모든 것이 불공평하면 권위를 볼 수 없습니다.

처벌 및 보상 시스템을 올바르게 적용하려면 몇 가지 객관적인 성과 기준에 집중해야 합니다. 따라서 이 직원이나 저 직원이 한 일을 잘 알아야 합니다. 그런 기준을 세우기가 어려울 때도 있지만 리더이기 때문에 스스로 생각해내고 직원 한 명 한 명에게 가져와야 합니다.

어떻게 꾸짖고 어떻게 칭찬합니까?

불만의 구두 표현은 직접 해야 합니다. 동료들 사이에서 직원을 꾸짖으면 굴욕을 당할 것이고 이를 통해 그가 잘 될 가능성은 0이 되는 경향이 있다. 또다시 모욕을 당할까 두려워 잠시만. 따라서 대면 대화가 가장 효과적입니다. 보고할 때 직원이 어떤 실수를 했으며 이를 시정하기 위해 무엇을 할 수 있는지 자세히 설명해야 합니다.

오히려 직원을 격려하는 것이 공개적으로 더 효과적입니다. 기업에 비용이 많이 든다면 인센티브가 금전적일 필요는 없습니다. 칭찬은 구두로 할 수도 있고 직원에게 휴가를 낼 수 있는 권리를 부여할 수도 있습니다.

부하들에게 고함을 칠 수 있습니까?

거의 모든 상사는 부하 직원에게 목소리를 높인 적이 있습니다. 이 방법의 장점은 작업자의 생산성을 실제로 높일 수 있다는 것입니다. 그러나 외침을 지속적으로 사용하면 효과가 0이됩니다.

소리 질러서 당신이 그의 성격이 아니라 그의 일을 꾸짖는다는 것을 이해하는 그 직원에게서만 무언가를 성취 할 수 있습니다. 그런 사람들은 거의 없으므로 더 자제하는 것이 좋습니다.

위의 팁을 적용하면 팀의 정상적인 분위기를 유지하고 스태프의 권위를 얻을 수 있습니다.

1. 항상 명확하게 정의된 목표를 설정하십시오. 직원은 자신에게 필요한 것이 무엇인지 잘 이해하고 있어야 합니다. 동시에 이 직원이나 저 직원을 밀어서 전문적인 기술을 향상시켜 "가능한 임박한" 작업을 제공할 수 있습니다. 그러나 그러한 작업은 달성할 수 있어야 합니다.
2. 선두. 직원들이 당신을 기다리고 있습니다 적극적인 행동, 그렇지 않으면 노동 생산성이 없을 것이고 리더로서의 권위는 떨어질 것입니다. 직원의 작업 결과를 정기적으로 평가하십시오. 그들은 이것을 기다리고 있습니다.
3. 기성품 솔루션을 제공하지 마십시오. 부하가 조언을 구하면 기성품을 제시하지 마십시오. 당신은 그를 올바른 생각으로 밀어붙일 필요가 있습니다.
4. 놀지 마세요. 사무실을 돌아다니며 커피를 마시는 것 외에는 아무것도 하지 않는 상사는 금방 신뢰를 잃게 됩니다.

동영상

비디오에서 당신은 리더와 부하 사이의 관계 유형에 대해 배울 것입니다.

부하와의 커뮤니케이션은 리더의 경력에서 중요한 역할을 합니다. 직원들과 비공식적이거나 거리를 유지합니까? 관리자들은 종종 이런 질문을 합니다. 우리 기사에서 부하 직원과의 의사 소통 조직과 이에 대한 가장 적절한 접근 방식을 미리 생각해야 하는 이유에 대해.

이 기사에서는 다음을 읽을 것입니다.

• 부하직원과의 원활한 의사소통이 왜 중요한가요?
• 리더는 부하직원과 어떻게 소통해야 할까요?
• 상사/하급자 커뮤니케이션에 가장 적합한 접근 방식은 무엇입니까?
• 리더와 부하 직원 간의 비공식적 의사 소통을 구축하는 방법

부하직원과의 커뮤니케이션어렵지만 모든 리더에게 실현 가능한 작업입니다. 총감독의 임무는 그가 존경받고 두려워하지 않도록 하는 것입니다. 그러면 지시가 들릴 뿐만 아니라 수행됩니다. 비즈니스 커뮤니케이션 에티켓은 택배에서 최고 관리자에 이르기까지 모든 직급의 부하 직원에게 중요합니다.

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당신이 모든 것을 스스로하면 직원들이 일하는 법을 배우지 않을 것입니다. 부하 직원은 귀하가 위임한 작업에 즉시 대처하지 않지만 위임이 없으면 시간 압박을 받게 됩니다.

우리는 일상적인 일을 없애고 24시간 작업을 중단하는 데 도움이 되는 위임 알고리즘 기사를 게시했습니다. 업무를 맡길 수 있는 사람과 맡길 수 없는 사람, 임무를 올바르게 부여하여 완료하는 방법, 직원을 통제하는 방법을 배웁니다.

부하 직원과 효과적으로 의사 소통하는 것이 왜 중요한가요?

모든 리더는 무엇보다도 부하 직원과 의사 소통할 수 있는 능력이 필요합니다. 의사 소통의 효율성은 많은 구두 및 비언어적 의사 소통 기술을 포함하는 리더십 언어로 부하 직원과 말하는 능력에 달려 있습니다. 지도자를 포함하여 자신의 제스처, 표정을 제어해야 합니다.

관리자는 비즈니스 언어로 의사 소통할 수 있어야 하며, 가장 중요한 것은 시간과 돈과 같은 개념에서 시작하는 것입니다. 직원과 의사 소통할 때 "돈 벌기", "사용한 돈", "절약된 시간", "사용한 시간"이라는 용어를 더 자주 사용합니다. 리더와 부하 직원 간의 의사 소통의 기초가 되어야 하는 10가지 원칙을 확인할 수 있습니다.

- 책임. 구현 담당자가 결정될 때까지 프로젝트를 시작할 수 없습니다.

- 협력. 팀이 설정한 목표를 달성하기 위해서는 직원들의 팀워크가 필요합니다.

- 결정하기. 리더는 매일 어려운 결정을 내려야 합니다. 이것이 업무의 본질입니다.

- 기업 윤리. 윤리적 기준을 충족하고 싶지 않은 사람들은 사업에 설 자리가 없습니다.

- 작품의 질. 부하 직원이 양질의 작업을 수행하도록 격려해야 합니다.

- 교육. 우리는 사람들에게 결론을 내리고 경험에서 교훈을 찾도록 가르쳐야 합니다. 그들이 무언가를 "배우고", "찾아내고" "파악"해야 한다는 점을 강조하는 것이 중요합니다.

- 미션. 조직의 전반적인 목표를 명확하게 이해하는 직원은 특정 작업의 구현에 대해 더 많은 책임을 져야 합니다.

– 생산성. 부하 직원의 전문성 개발을 격려해야 합니다.

– 완벽. 회사가 업무의 우수성을 달성하기 위해 노력하지 않으면 심각한 전망에 대해 이야기 할 필요가 없습니다.

리더와 부하의 관계는 두 클라이언트의 관계

알렉세이 수켄코,모스크바 Trout & Partners 러시아 대표 사무소 사무총장

리더와 부하의 관계는 두 클라이언트의 관계와 같다. 부하 직원은 리더에게 의존합니다. 그러나 CEO는 직원에게 의존합니까? 일반적으로 예, 다릅니다. 때로는 많은 것이 사무실 청소부에 달려 있습니다. 그리고 그녀는 때때로 기업 이사와 관련하여 고객으로 활동합니다. 따라서 이러한 형식의 커뮤니케이션은 클라이언트 지향적이어야 하며 관계는 파트너십이어야 합니다.

• 영업 부서의 구조 : 헤드에 대한 지침

부하 직원을 대할 때 나는 규칙을 준수합니다. 나는 절대 지시하고 지시하는 것을 허용하지 않습니다. 항상 "제발"이라고 말하고 약속 후에 감사하는 것을 기억하고 무언가를 요청하십시오. 비판의 경우 직원들에게 불쾌감을 주지 않는 형태를 선호합니다. "사무실 - 사무실 밖"이라는 원칙에 따라 의사 소통의 차별화에 대해 이야기하면 유일한 차이점은 사무실에서 직원과의 비즈니스에 대해 이야기하지만 휴일에는 이야기하지 않는다는 것입니다.

나도 감성지능 개념 지지자들의 입장을 지지한다. 비즈니스 세계는 다른 사람을 이해하려는 열망인 관용에 의해 지배되며, 이를 정확하고 적절한 연설 형식으로 표현합니다. 이 접근 방식은 더 나은 비즈니스 결과를 얻을 수 있기 때문에 권위주의적 옵션보다 더 효과적입니다.

부하직원의 유형 및 부하직원과의 커뮤니케이션 스타일

부하 직원의 행동을 주의 깊게 살펴보아야 합니다. 다른 상황다를 수 있습니다. 사람의 행동을 미리 알면 강점과 강점에 대한 이해를 바탕으로 부하직원과 최적의 커뮤니케이션을 구축할 수 있다. 약점이 직원.

"만능인". 그런 직원은 "필수"라고 느낍니다. 그는 교체, 교체, 대표할 준비가 되어 있습니다. 보통 초과 근무를 포함하여 자신의 업무 이외의 수행에 종사. 무엇이든 할 수 있다는 것이 자랑스럽습니다. 당신은 그에게 두 번 요청할 필요가 없습니다 - 그는 "필요" 설정을 고수합니다. 당신을 완벽하게 이해할 준비가 되어 있고, 심지어 앞서가는 행동을 할 수도 있습니다.

"나르시시스트". "나"를 먼저 씁니다. 그는 자신의 "나"를 보여주기 위해 사건을 시작합니다. 그는 지역 사회 봉사를 즐깁니다. 그러한 직원은 한도 내에서 유지되어야 합니다. 허영심에서 모든 일을 할 수 있습니다.

"사업". 실용성이 강합니다. 어떤 방법으로든 최종 결과를 얻을 수 있습니다. 모든 것이 이익에 종속되지만 사이트의 목표와 목표를 연관시킬 수는 없습니다. 일반적인 작업. 그의 의견으로는 추상적 사고는 철학적입니다. 특별한 제어가 필요하지 않습니다. 목표를 설정하고 설명하십시오. 앞을 내다보고 뒤를 돌아보고 돌아보는 습관을 길러야 합니다.

"관심이 있다". 활동에 대한 관심이 발달하는 것이 특징입니다. 일을 즐길 때만 일할 수 있습니다. 그러나 그것은 불안정한 관심을 가지고 있으며 빠르게 불이 켜지고 빨리 냉각됩니다. 이러한 직원은 주기적으로 흔들어야 합니다. "주의 깊게 들으십시오. 작업은 귀하에게 위임되었으며 구현에 대한 책임은 귀하에게만 있습니다. 실적을 보고합니다. 그렇지 않으면 곤경에 처하게 될 것입니다."

"원기 왕성한". 그런 직원에게는 일이 아니라 자기 지정이 중요합니다. 드물게 현장에서. 공무에서, 끊임없이 서두르고, 누군가에게 전화하고, 만나는 등. 그러한 직원이 다른 사람들과 접촉하여 자신의 부서를 대표하는 것은 즐겁습니다. 그러한 직원에게는 특별한 접근 방식이 필요합니다. 그가 공무를 해결하는 것뿐만 아니라 사회 사업도 수행하는 것이 중요합니다. “네 자신을 아끼지 말라. 완전히 감쌌습니다. 거기에도 여기도. 하지만 당신은 좋아 보인다. 저희를 조금 도와주시겠습니까?"

"도학자". 오만한 행동을 고수하고 모든 사람을 가르치는 것을 좋아합니다. 그러한 직원은 교육을 받을 필요가 없습니다. 그와 함께 보살핌이 필요하며 그를 컨설턴트로 참여시키는 것이 좋습니다. 그는 최대한 존중받아야 합니다. "친절하게,이 작업을 가장 잘 수행하는 방법, 올바르게 배포하는 방법을 알려주십시오. 당신의 훌륭한 경험...

"관료". 모든 것은 지시에 따라 이루어질 것입니다. 문서의 모호성과 관련하여 해당 직원에게 연락하고 실행을 신뢰해야 합니다. 모든 것이 "새싹에서 건조"되기 때문에 새로운 것을 맡기지 않는 것이 좋습니다. 문서가 있는 폴더를 안전하게 신뢰할 수 있습니다. 그의 작업은 의미와 범위를 갖습니다. 그렇지 않으면 필요하지 않을 것입니다. 최적의 단어 - "이 문서는 당신을 요구합니다. 아무도 우리를 비난하지 않도록 그들과 협력하십시오.”

"의심". 모든 작업의 ​​실행은 2-3개의 미리 알림 후에 시작됩니다. 일을 하는 것이 의미가 없다고 봅니다. 특별한 접근이 필요하지 않습니다. 피드백을 구하지 않습니다.

"창조자". 그러한 직원은 모든 것에 관심이 있고, 아름답게, 현명하게 일하고, 모든 일을 더 빠르고 더 잘하기 위해 노력합니다. 매우 취약하고 취약하며 주변 질서에 적응하는 방법을 원하지 않으며 모르며 정직을 존중하고 관계의 개방성을 존중합니다. 그는 자비로운 지원, 인정이 필요합니다. 그는 긴밀한 창조적 인 상호 작용을 설정하기 위해 특정 순진함, 실수에 대해 경고해야합니다.

부하직원과의 소통에서 리더의 감성지능이 중요한 이유

이리나 데니소바, 트레이너-컨설턴트, 비즈니스 문화 분야 전문가

오늘날 리더의 감성 지능은 매우 중요합니다. 감성 지능은 전문가들이 자신을 관리하는 리더의 능력, 타인과의 관계, 타인의 감정을 올바른 방향으로 이끄는 능력이라고 합니다. 감성 지능의 존재 다음 자질사람:

• 좋은 자기 인식;
• 자신감;
• 정확한 자체 평가;
• 감정을 통제하는 능력;
• 갈등의 규제와 관계를 관리하는 능력;
• 개방성, 반응성, 적응성.

정서적 리더는 팀의 심리적 분위기에 영향을 미칩니다. 그는 다른 사람들보다 그룹의 생각과 열망을 더 잘 인식합니다.

부하들이 하는 게임

심리적 게임은 사람들 사이의 좋은 관계 구축을 방해하고 공동의 대의의 발전과 강화를 방해하며 집단 노력의 효과를 저하시키는 경우가 많습니다. 그러나 사람들은 때때로 무책임한 권리를 위해 자존심을 유지하기 위해 계속 사용합니다.

"카잔 고아". 이 방법에는 삶을 더 쉽게 만드는 여러 가지 방법이 포함됩니다. 그 중 부하직원은 고용주를 기피한다. 필요한 경우 그는 자신이 인도되지 않고 버려진다고 주장할 수 있습니다. 또는 직원이 관리자에게 무례한 행동, 불법적인 행동을 하도록 자극한 다음 화를 냅니다. 종종 그의 직속 상사에 대해 상급 경영진에게 불평합니다.

"나는 산산조각이 나고 있다." 대처 능력에 대해 생각하지 않고 가능한 한 많은 사회적 부담을 받고자 하는 욕구. 과중한 업무를 감안할 때 고용을 언급하면서 어려운 작업을 거부할 수 있는 기회를 얻습니다.

"거룩한 단순성". 자신의 주변 환경에 대한 순진한 성찰, 작품을 완성할 수 없는 무능력이 시작되었다. 이 게임은 다른 사람들이 도움을 받고 결국 자신의 책임을 다른 사람들에게 전가하려는 욕망을 위해 설계되었습니다.

"장애인 수석". 직원은 일시적인 작업을 해결하기 위해 잠시 동안 만들어진 작업자 그룹을 이끌기를 거부합니다. 그는 일시적으로 종속된 사람들을 처벌할 권리가 없기 때문에 거부하고 있으며 이것이 없이는 효과적으로 지도할 수 없다고 주장합니다.

"시골뜨기". 광대는 마치 이 세상에서 벗어난 것처럼 과학과 노동이 어렵고 필요하지 않다는 것을 보여주기 위해 노력합니다. 다른 사람들을 즐겁게하고 웃기 때문에 자신감을 얻고 전일제 작업을 중단합니다. 그는 동료의 즐거운 감정에서 긍정적이고 만족을 찾습니다.

"아, 내가 얼마나 좋은데." 다른 사람의 권위, 존경심을 높이기 위해 직원은이 게임의 다양한 변형에 의지 할 수 있습니다. 에 대해 아무렇지 않게 말한 문구를 포함하여 진전, 또는 가까운 유명인에 대해 이야기합니다. 종종 그러한 직원은 자신의 광범위한 인식에 대해 이야기합니다.

직원이 동료보다 더 강한 영역을 식별하는 것이 중요합니다. 달성한 결과에 대한 존경과 인정을 보여줍니다.

심리적 권장 사항을 기억할 가치가 있습니다. 다른 사람들에게 영향을 미치려면 그들이 원하는 것을 말해야 합니다. 결국 자기 표현은 인간 본성의 지배적인 필요가 됩니다. 예를 들어, "Kazan 고아"와 동정적인 의사 소통을 유지하고 직원이이 임무에 대처할 것이라고 확신하십시오.

부하 직원과의 의사 소통에서 명확성을 달성하는 방법

직원과의 서면 또는 구두 의사 소통에서 본질을 나타내는 명확하고 명확하게 말해야합니다. 직원의 관심을 일깨우는 공통 가치에 중점을 두어야합니다. 직원이 특정 정보를 제공해야 하는 경우 필요한 데이터, 시간 프레임을 지정해야 합니다. 직원을 지시할 때 모든 경우에 누가, 무엇을, 언제, 어디서, 왜라는 5가지 질문에 대한 답변이 필요하다는 점을 명심하십시오.

직원들은 '함께 의논하겠다', '지원하겠다', '함께 생각하자' 등의 표현을 사용할 때 성과가 더 좋다. 직원에게 작업을 할당할 때의 대화는 다음과 같이 구성되어야 합니다.

– 상세 설명목표 설정;

– 목표가 달성될 경우 회사가 달성할 이점에 대해 이야기합니다.

- 이 목표가 조직의 전략과 어떻게 일치하는지 설명합니다.

- 목표를 달성하기 위해 완료해야 하는 작업 목록에 대해 알려주십시오.

- 이러한 작업은 별도의 작업으로 나뉩니다.

– 이러한 작업을 개별 직원에게 할당합니다.

각 작업을 언제, 무엇을 완료해야 하는지 설명하십시오.

각 작업의 구현을 모니터링할 지표 시스템을 구성합니다. 작업 일정을 계획할 때 구체적으로 작성하십시오.

부하 직원과의 의사 소통에서 "금지 된"구

직원과의 자신감 있는 의사 소통을 유지하려면 연설에서 특정 구문과 표현을 사용하지 마십시오.

1) "우리는 항상 이렇게 해왔습니다." 자신의 입장에 대해 설득력 있는 주장을 하는 것이 좋습니다. 종속 기관에 압력을 가할 필요가 없습니다.

2) "스스로 (자신) 처리하십시오." 부하가 관리자에게 도움을 요청할 때 그는 이미 자신에게 알려진 모든 방법을 시도했을 것입니다.

3) "당신의 전임자가 더 잘 일했습니다."

4) "당신은 고용된 것이 운이 좋았습니다."

5) "당신의 설명은 필요없습니다." 강한 분노와 직원과 의사 소통을 꺼려하더라도 감정없이 침착하게 그의 말을들을 수있는 힘을 찾아야합니다. 결국 타협으로 이어지는 것은 대화입니다.

6) "나는 항상 당신을 지켜보고 있습니다." 사장님은 선생님이 아니다. 유치원, 작업자의 모든 단계를 제어해야 합니다. 직원들에게 생산성에 대한 동기를 부여할 수 있는 자유를 주십시오.

7) "그건 어리석은 생각입니다." 그 생각이 정말 어리석은 것일지라도 그렇게 말할 필요는 없습니다. "이 방향으로 계속 작업하십시오"라고 말하는 것이 좋습니다.

8) "나는 당신이 그것을 할 수 없다는 것을 알고 있습니다." 상황을 악화시키지 말고 부하 직원을 지원하십시오.

9) "내가 말했어."

10) "말씀하신 대로 하세요." 당신의 입장을 확실히 설명하고, 당신의 입장에 찬성하는 주장을 하십시오.

직원이 직무를 수행하지 않은 경우 의견을 말하십시오. 이 감독이 주의를 기울이지 않고 방치되면 불충분한 책임 작업이 계속됩니다.

개인이 아닌 행동을 비판해야 합니다.

직원의 사생활이 업무에 지장을 주어서는 안됩니다. 조언을 할 필요가 없습니다.

자제력을 유지하는 방법을 아는 사람에게 존경심이 옵니다. 어려운 상황. 통제력을 잃지 마십시오.

모든 일에서 정의에 충실하십시오. 보상은 가치가 있어야 합니다.

사업의 성패가 리더에게 달려 있는 상황에서도 팀 칭찬은 필수다.

부하 직원의 자존감을 강화하십시오. 이에 대한 최선의 해결책은 칭찬과 상입니다.

항상 부하를 보호하십시오. 덕분에 리더에 대한 믿음이 강화되고 효율성이 높아집니다.

상황, 부하의 성격에 따라 명령하십시오.

부하직원과의 커뮤니케이션 에티켓 5가지

회사 복장 규정을 따르십시오. 리더가 복장 규정에도 불구하고 의류의 비즈니스 에티켓 규칙을 위반하면 직원의 충성도가 증가하지 않을 것입니다.

인사, 행동 및 발표 규칙을 잊지 마십시오.

이메일로 의사 소통할 때 에티켓 규칙을 기억하십시오.

직원에 대한 비판, 통제 및 격려의 올바른 원칙을 준수합니다. 의견을 말할 때 몇 가지 희망 사항에 따라 정확하고 명확하며 정중하게 말해야 합니다.

- 그 사람 자신이 아니라 저지른 위법 행위를 비판하는 것이 필요합니다.

- i-message를 사용해보십시오. 최근종종 늦습니다";

-비판할 때 직원의 작업에서 긍정적인 뉘앙스에주의를 기울여야합니다. 그에게 당신이 감사하는 것을 말하십시오.

- 직원의 향후 활동에 대한 희망을 표현합니다.

- 명확한 질문을 하고 반응을 구합니다.

부하직원을 합리적이고 신속하게 적시에 통제하는 것은 필요하지만 가장 세세한 것까지 가장 철저하게 통제할 필요는 없습니다.

그러나 동료 앞에서 직원을 격려하고 칭찬하고 보상하는 것이 좋습니다.

휴대 전화에서 통신 규칙을 따르십시오. 관리자가 근무 시간 외 개인 번호로 부하 직원에게 전화를 걸어 직위를 남용하는 것은 용납할 수 없습니다. 휴대전화. 직원의 개인 생활을 잊지 마십시오. 사전에 전화 약속이 없으면 직원을 방해합니다. 개인 시간극단적인 경우에만 허용됩니다.

모욕하지 마십시오, 모욕하지 마십시오, 공개적으로 비판하지 마십시오

이고르 비트코프, 상트페테르부르크 CJSC North-Western Timber Company 대표이사

충분히 달라붙어 간단한 규칙직원들과 의사 소통 할 때 굴욕, 모욕을 피하고 사적 또는 공개적으로 칭찬하는 것을 잊지 말고 낯선 사람이 없을 때만 꾸짖고 어떤 상황에서도 객관성을 유지하려고합니다. 직원 중 한 명과 관련하여 또는 그와 다른 사람들 사이의 관계에 모순이 있는 경우, 저는 항상 상황을 은폐하지 않고 열린 의사 소통으로 문제를 해결하려고 노력합니다. 결국이 경우 모든 것이 악화 될 것입니다.

갈등 상황이 발생하면 문제의 원인을 이해하기 위해 노력합니다. 그 후에야 결정이 내려집니다. 나는 회사의 이익을 위해 결정을 내리려고 노력합니다.

부하 직원과의 의사 소통 거리

첫 번째 팁은 너무 가까이 있지 않는 것입니다. 이렇게 하면 직원들에게 단점에 대해 말하는 것을 방지할 수 있습니다.

두 번째 팁은 성급한 친밀감을 피하는 것입니다. 처음에는 다소 거리를 유지하고 점차적으로 접근하는 것이 좋습니다.

세 번째 팁은 책임을 지는 것입니다. 부하들과 친밀하더라도 리더는 표를 지켜야 한다.

네 번째 팁은 친밀감이 적절할 때 움직이지 않는 것입니다. 리더는 종종 회사에서 떨어져 있는 것처럼 보이기 때문에 조직에서 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하는 것이 불가능합니다. 예, 그러한 분리는 매우 매혹적이지만 그 자체를 정당화하지는 않습니다.

다섯 번째 조언 - 성공적인 기술을 찾을 때 측정을 알아야하며 너무 멀리 가지 마십시오. 결국, 때로는 너무 멀리 가서 팀에 대한 영향력을 잃을 수 있습니다.

부하직원이 명령을 따르지 않는 이유

직원이 확립 된 규율을 불만족스럽게 수행하는 이유 중 다음 사항에 유의해야합니다.

– 관리자의 낮은 자격;

- 공연자의 낮은 자격;

- 직원의 작업이 설정될 머리 부분에 대한 결정 준비의 불만족스러운 품질;

– 이 작업에 대한 직원의 관심 부족;

– 작업 설정의 모호성;

- 관리자의 부실한 감독;

- 회사에서 시행 중인 규칙과 전통은 직원의 업무 태도에 부정적인 영향을 미칩니다.

- 작업을 완료하기 위한 리소스가 충분하지 않습니다.

높은 수준의 성능을 나타내는 요소는 다음과 같습니다.

이 작업에 가장 적합한 직원을 선택합니다.

문제에 대한 철저한 연구가 필요하며 해결해야 합니다.

관리자는 직원으로부터 주문을 이해했다는 확인을 받아야 합니다.

연주자의 적절한 동기를 보장합니다. 긍정적인 인센티브가 부정적인 인센티브보다 커야 합니다.

통제가 어떻게 수행될 것인지, 어떤 형태의 피드백이 직속 상사와 협력할 것인지에 대한 명확한 표시.

에티켓의 틀 내에서 부하 직원의 처벌

검증되지 않은 데이터나 의혹에 근거하여 직원에 대한 비판과 처벌을 해서는 안 됩니다.

직원의 작업이 만족스럽지 않은 경우 관리자는 누가 그녀를 지시했는지, 누가 어떻게 지시를 받았는지 파악해야 합니다. 그래야만 직원의 죄책감 정도를 결정할 수 있습니다.

리더의 잘못으로 업무에 착오가 있을 경우 부하에게 책임을 전가하려는 시도 없이 즉각적이고 공개적인 인정이 요구된다.

부하에 대한 영향의 형태를 결정하기 전에 행동, 즉 취해진 행동의 동기를 객관적으로 평가해야합니다.

부하의 행위나 업무의 질에 대한 관리자의 불만은 비판의 형태로 표현될 수 있다.

공적 예절의 가장 큰 위반은 대중의 비판입니다.

처벌은 저지른 범죄의 심각성에 상응하는 것이 필요합니다.

에티켓의 중요한 측면은 모든 직원에 대한 요구 사항의 통일성입니다.

사무실 예절 규칙에 따르면 리더는 부하 직원에 대해 불평할 권리가 없습니다.

부하의 감정을 리더가 아닌 행동으로 유도하여 처벌의 파괴적인 결과를 피하려면 특정 의사 소통 전술을 고수해야합니다.

부하직원과의 비공식적 의사소통이 적절한가?

부하직원과의 비공식적 관계에는 두 가지 접근 방식이 있습니다.

첫 번째는 논리적입니다. 비공식적인 관계는 자연스럽습니다. 그와 싸우는 것은 어렵습니다. 따라서 회사의 목적을 위해 사용하는 것이 좋습니다.

두 번째는 정확히 반대입니다. 많은 국내 대기업이 그것에 의존합니다. 직원이 업무 프로세스에 완전히 집중하는 것으로 가정하고 비공식적 의사 소통은 기존 관계를 방해하는 약화 요인으로 간주됩니다. 기업 행사를 개최하거나 휴무 시간을 공동으로 개최하는 것은 관행되지 않습니다.

직원, 고위 간부 및 중간 관리자를 대상으로 한 설문 조사에 따르면 퇴근 후 비공식 의사 소통은 상호 작용, 성공적인 작업, 경험 교환 및 팀 빌딩을 강화한다고 주장할 수 있습니다. 동시에 신규 이민자는 팀에 빠르고 쉽게 합류할 수 있습니다. 그리고 완전한 통제와 공식적인 의사소통이 우세하면 근로자의 자존감이 침해됩니다.

저자 및 회사에 대한 정보

알렉세이 수켄코,모스크바 Trout & Partners 러시아 대표 사무소의 총책임자. 트라웃앤파트너스의 러시아 대표사무소는 2004년부터 운영되고 있습니다. 이 회사는 마케팅 분야에서 컨설팅 서비스를 제공하고 프로젝트 개발을 위해 세계적 수준의 전문가를 유치하고 고객 요구 사항에 따라 회의 및 세미나를 조직 및 실시합니다.

이고르 비트코프, 상트페테르부르크 CJSC North-Western Timber Company의 총책임자. North-Western Timber Company(SZLK)는 다음을 포함한 러시아 산업 기업 그룹을 통합합니다. 관리 회사(상트페테르부르크), 네만 펄프 및 제지 공장(칼리닌그라드 지역), 카메노고르스크 오프셋 종이 공장(레닌그라드 지역), 러시아 지역 및 CIS 국가의 무역 회사 및 대표 사무소. SZLK는 제지 및 제지 제품의 최대 제조업체이며 노스웨스턴 연방 지구에서 가장 역동적으로 발전하는 15개 기업 중 하나입니다.

이리나 데니소바,트레이너 - 컨설턴트, 비즈니스 문화 모스크바 분야의 전문가. 기업문화(기업윤리 및 에티켓, 전화 대화, 고객 서비스 등). 기사 작성자, 비즈니스 문화에 관한 TV 프로그램 참가자. 클라이언트: Alfa-Bank, International Moscow Bank(IMB), Siberian Coal Energy Company(SUEK), Pipe Metallurgical Company(TMK), Adamas, Ascon, Granul, Lukoil, Soyuzkontrakt Holdings, OOO Trade House Evrazholding, Denta Klass, Krok, Ligget -Dukat, Mega-F, Moskabelmet, Pan Sportsman, Gedeon Richter. 왓슨텔레콤(우크라이나), 네트워크 윤리강령 개발 참여 여행사"1001 투어".