요약: 다양한 리더십 스타일의 장점과 단점. 리더의 심리적 유형

시베리아 연방 대학

연방 주립 교육 기관

더 높은 직업 교육

교육학, 심리학 및 사회학 연구소

학과 정보 기술교육

다양한 리더십 스타일의 장점과 단점. 지도자의 심리적 유형.

완성자: 셸쿠노바 타티아나

학부 1학년

"교육경영" 방향으로

크라스노야르스크 2010

1. 소개 …………………………………………………………………….3

2. 다양한 리더십 스타일의 장단점 ...........................................5

3. 리더의 심리적 유형 ...........................................................................24

4. 효과적인 리더: 심리적 초상화 ...........................................29

5. 결론 ………………………………………………………………..38

6. 서지 ………………………………………………………43

소개

회사, 조직, 기관, 부서, 직원 그룹의 관리는 무엇보다도 사람들과 개별적으로 일합니다. 그러므로 성공을 이루기 위해서는 먼저 함께 일해야 하는 모든 사람이 당신에게 안배를 불어넣고, 둘째, 당신이 옳다고 확신하고, 셋째, 성공을 위해 모든 노력을 기울이는 법을 배워야 합니다. 일반적인 원인.

오늘날 숙련된 리더는 업무 시간의 대부분을 재정적, 기술적 또는 조직적 문제를 해결하는 것이 아니라 부하, 동료, 상사와 소통하는 과정에서 발생하는 심리적 문제를 해결하는 데 보냅니다.

따라서 러시아 정부가 승인 한 "경제학"전문 분야의 고등 전문 교육 국가 표준에서 경제학자는 인간 정신의 본질을 이해하고 기본 정신 기능을 알고 의지의 의미를 이해해야한다고 명시되어 있습니다. , 감정, 필요 및 동기뿐만 아니라 인간 행동의 무의식적 인 메커니즘 개인, 기질, 능력, 정신 상태에 대한 해석에 대한 심리적 설명을 제공하여 가장 간단한 자기 조절 방법을 습득 할 수 있습니다. 또한 노동 집단에서 사회적, 정신적 규제를 수행합니다.

수장은 반드시 그에게 복종해야 하는 출연자들의 활동을 지휘하고 조정하는 사람이며, 정해진 권한 내에서 그의 모든 요구 사항을 이행해야 합니다. 관리자 자신은 작업의 세부 사항을 이해하기 위해서만 집행자의 기능을 맡을 수 있습니다.

따라서 리더 활동의 본질은 조직 작업입니다. 특별한 종류입니다 창의적인 활동, 직위가 올라갈수록 창의성에 대한 요구 사항이 높아집니다.

그러나 리더는 직원의 업무를 조직할 뿐만 아니라 지시합니다. 그들의 발달에 기여하고, 필요한 경우 비번을 포함한 행동에 영향을 미칩니다. 따라서 그는 전문적으로뿐만 아니라 교육적으로도 충분히 잘 준비되어 있어야 합니다.

J. Ader에 따르면 리더는 작업 설정, 계획, 코칭, 모니터링, 평가, 동기 부여, 조직화 및 개인적인 모범을 보여주는 8가지 실용적인 기능을 수행합니다. 효과적인 작업을 보장하기 위해 리더는 개인, 그룹 및 관리 작업의 솔루션을 최대한 조정하여 서로 모순되지 않도록해야합니다. 그렇지 않으면 자신의 의무에 대처할 수 없습니다.

이 에세이는 리더의 성격 연구에서 가장 중요한 문제를 다룰 것입니다.

1. 다양한 리더십 스타일의 장점과 단점.

부하 직원에 의한 리더의 관리 스타일은 조직의 성공, 회사 발전의 역학을 크게 결정합니다. 직원의 동기, 일에 대한 태도, 관계 등은 리더십 스타일에 달려 있습니다.

관리 활동 과정의 각 지도자는 자신의 스타일로 직무를 수행합니다. 리더십 스타일은 리더가 팀이 자신에게 할당된 의무 이행, 부하 직원의 활동 결과를 통제하는 방법에 대한 주도권과 창의적 접근을 권장하는 방법으로 표현됩니다. 채택 된 리더십 스타일은 리더의 활동 품질, 효과적인 관리 활동을 보장하는 능력, 유리한 관계와 행동의 발전에 기여하는 팀의 특별한 분위기를 조성하는 능력의 특성으로 작용할 수 있습니다. 관리자가 자신의 권한을 위임하는 정도, 사용하는 권한의 유형, 우선 인간 관계 또는 우선 작업 수행에 대한 그의 관심은 모두이 리더의 리더십 스타일을 반영합니다.

"스타일"이라는 단어는 그리스어에서 유래했습니다. 처음에는 밀랍판에 쓰기 위한 막대를 의미하다가 나중에는 '필기'라는 의미로 사용되었습니다. 여기에서 우리는 리더십 스타일이 관리자의 행동에서 일종의 "필기"라고 가정할 수 있습니다.

리더십 스타일은 목표를 달성하는 과정에서 부하와 관련하여 리더의 전형적인 행동 유형입니다. 관리 기능의 구성 요소 중 하나는 리더십(관리)입니다.

리더십 스타일 - 조직 작업 및 관리 기능을 수행하기 위해 팀의 리더에게 영향을 미치는 방법, 방법, 기술의 안정적인 시스템의 개인별 특성. 이것은 부하들에게 영향을 미치고 조직의 목표를 달성하도록 격려하기 위해 부하에 대한 리더의 습관적인 행동입니다.

스타일은 안정적이며 다양한 관리 기술을 자주 사용합니다. 그러나 스타일은 일반적으로 역동성을 특징으로 하기 때문에 이 안정성은 상대적입니다. 현 상황에 맞게 적절하게 개발된 리더십 스타일은 극복할 수 없는 것처럼 보이는 장애물을 극복할 수 있습니다. 그리고 그는 시스템을 예기치 않게 하이 엔드 결과로 이끌 것입니다. 리더십 스타일은 주로 리더의 개별 자질에 의해 결정됩니다. 그러나 모든 중요성에도 불구하고 성격 특성은 관리 스타일을 형성하는 다른 구성 요소를 배제하지 않습니다. 이러한 구성 요소는 스타일의 주관적인 요소를 구성하지만 스타일에는 항상 공통의 객관적인 기반이 있습니다.

객관적으로, 지도자가 어떤 스타일을 선택하든 그의 선택은 행동의 방식과 방법을 특징 짓는 의식적인 목표에 의해 결정됩니다. 또한 스타일의 다른 객관적인 구성 요소가 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 특정 활동 범위의 세부 사항 관리자에 대한 균일한 요구 사항; 출연자의 사회심리적 특성(나이, 성별, 자격, 직업, 관심 및 필요 등); 관리 계층의 수준; 상위 관리자가 사용하는 관리 방법 및 기술. 스타일의 이러한 객관적인 구성 요소는 관리자의 활동, 생산 기능 및 팀의 관계를 규제하는 기능, 팀에서 발전한 전통과 의사 소통 방법의 성격, 따라서 작업 스타일의 조합을 보여줍니다.

리더십 스타일에 대한 연구는 반세기 이상 동안 심리학자들에 의해 수행되었습니다. 연구자들은 지금까지 이 문제에 대한 많은 자료를 축적했습니다.

관리 활동 과정의 각 지도자는 자신의 스타일로 직무를 수행합니다. 리더십 스타일은 리더가 팀이 자신에게 할당된 임무를 완수하기 위해 주도권을 잡고 창의적으로 접근하도록 격려하는 방법, 부하 직원의 활동 결과를 통제하는 방법으로 표현됩니다. 채택 된 리더십 스타일은 리더의 활동 품질, 효과적인 관리 활동을 보장하는 능력, 유리한 관계와 행동의 발전에 기여하는 팀의 특별한 분위기를 조성하는 능력의 특성으로 작용할 수 있습니다.

모든 경영 활동에는 주관적인 근거가 있습니다. 머리는 결정을 내리기 전에 먼저 부하에게 영향을 줄 수있는 모든 방법을 정신적으로 생각하고 상황에 따라 가장 편리한 것을 선택합니다. 그리고 경영자의 직무가 직무기술서에 명시되어 있음에도 불구하고 업무 스타일에는 리더의 독특한 성격이 각인되어 있다. 팀의 특성과 요구 사항에 따라 다소 다른 개인 자질이 나타나는 것은 리더의 스타일입니다. 스타일은 리더의 지성과 문화, 전문적이고 정치적인 훈련의 수준, 성격 특성과 기질, 관리자의 도덕적 가치, 부하에게 주의를 기울이는 능력, 팀을 이끄는 능력, 열정적인 분위기 조성에 의해 크게 영향을 받습니다. 일에 대한, 결점과 무관심에 대한 편협함.

결과적으로 리더십 스타일에서 한편으로는 일반적인 목표 기반이 선택되고 다른 한편으로는 관리 기능을 구현하기 위해이 관리자에 내재 된 방법과 기술이 선택됩니다. 스타일의 객관적인 구성 요소는 관리 활동에 대한 사회 경제적 요구 사항의 총체에 의해 결정됩니다. 주관적인 구성 요소는 관리자의 성격 특성이 특징입니다. 그러나 스타일이 객관적인 기반을 명확하게 구분할 수 없다면 리더의 가장 뛰어난 자질조차도 조직의 성공을 보장할 수 없습니다.

리더십 스타일을 특징짓는 주요 요인은 다음과 같습니다.

능력, 효율성, 책임, 개인 자질, 도덕성, 성격, 기질 등과 관련된 관리자의 요구 사항

시스템의 세부 사항은 목표 및 목표, 관리 구조 및 관리 기술, 관리 기능입니다.

작업 환경은 생산의 기술적 수준, 노동 조직의 형태, 물질적 자원의 가용성 등입니다.

작업 스타일은 리더의 활동을 결정할 뿐만 아니라 시스템 활동의 모든 측면과 부하 직원에게 직접적인 영향을 미칩니다.

따라서 각 조직은 개인, 목표 및 목표의 고유한 조합입니다. 각 관리자는 다양한 능력을 가진 고유한 사람입니다. 각 지도자는 그가 실제로 적용하는 경영 스타일의 창시자입니다. 그러나 동시에 그는 특정 내용을 수용하는 스타일에 따라 다양한 객관적이고 주관적인 조건과 상황을 고려합니다. 스타일은 리더의 세계관과 신념을 반영하는 사회적 현상이자 전체 시스템의 결과를 크게 좌우하기도 합니다.

모든 리더십 스타일은 "1차원적"과 "다차원적"으로 나눌 수 있습니다. 아래에서 각 그룹을 살펴보겠습니다.

1차원적 리더십 스타일

"1차원" 스타일에는 다음이 포함됩니다.

민주적 리더십 스타일

자유주의적 리더십 스타일

일반적으로 나열된 리더십 스타일의 틀 내에서 리더와 부하 직원 간의 상호 작용을 위해 다음과 같은 옵션이 가능합니다.

리더는 결정을 내리고 부하들에게 그것을 실행하도록 명령한다.

리더는 결정을 내리고 부하 직원에게 설명합니다.

리더는 부하 직원과 상의하여 결정을 내립니다.

관리자는 부하 직원과 협의 후 조정할 수 있는 솔루션을 제안합니다.

리더는 문제를 제시하고 부하 직원의 조언과 권고를 받아 결정을 내립니다.

리더는 부하 직원과 함께 결정을 내립니다.

리더는 부하 직원이 스스로 결정을 내리는 틀을 설정합니다.

각 리더십 스타일의 효율성을 평가하기 위해 미국 과학자 R. Likert는 리더의 행동에서 자유주의적 요소와 권위주의적 요소의 합계 비율로 소위 자유주의적 권위주의적 계수(liberal-authoritarian coefficient, LAC)를 계산할 것을 제안했습니다. 전문 지식. 그의 의견으로는 현대 조건에서이 계수의 최적 값은 1.9입니다. 즉, 오늘날의 리더는 효과적인 결과를 얻기 위해 강제보다 두 배의 설득을 사용해야 합니다.

결론적으로 러시아 연구원이 제안한 "일차원적" 리더십 스타일의 특징을 요약한 표를 제시합니다.

E. Starobinsky(표 1 참조).

각각의 특정한 경우에 권위주의, 민주주의 및 자유주의 스타일 사이에 일정한 균형이 있으며 그 중 하나의 요소 비율이 증가하면 다른 요소가 감소한다는 점을 명심해야 합니다.

1 번 테이블.

"일차원적" 리더십 스타일의 특징

민주주의 스타일에는 장점, 성공 및 단점이 있습니다. 물론 인간 관계의 개선과 의사 결정에 대한 근로자의 참여가 항상 더 큰 만족과 더 높은 생산성으로 이어진다면 많은 조직 문제가 해결될 수 있습니다. 불행히도 이런 일은 일어나지 않습니다. 학자들은 의사결정에 근로자가 참여했지만 만족도가 낮고 만족도가 높고 생산성이 낮은 상황을 겪었다.

특별 연구에 따르면 권위주의적 리더십 스타일에서는 정량적으로민주적 조건보다 작업량의 두 배이지만 작업의 질, 독창성, 참신함, 창의성 요소의 존재는 같은 순서로 낮아질 것입니다. 이로부터 우리는 양적 결과에 중점을 둔 단순한 활동을 관리하는 데 권위주의적 스타일이, 품질이 우선인 복잡한 작업을 관리하는 민주적인 스타일이 바람직하다는 결론을 내릴 수 있습니다.

같은 곳에서 우리 대화하는 중이 야자극의 필요성에 대해 독창성수행자가 작업을 해결하기 위해 가장 선호되는 자유주의적 관리 스타일입니다. 그 본질은 리더가 수행자에게 문제를 제기하고, 작업에 필요한 조직 조건을 만들고, 규칙을 정의하고, 솔루션의 경계를 설정하고, 자신이 배경으로 사라진다는 사실에 있습니다. 자신을 위해 그는 컨설턴트, 중재인, 전문가의 기능을 떠나 결과를 평가합니다.

동시에 부하들이 자신의 잠재력과 잠재력을 실현할 수 있는 기회로부터 받는 내적 만족에 비해 보상과 처벌은 뒷전으로 후퇴한다. 창의적인 기술. 부하들은 침입적인 통제에서 벗어나 "독립적으로" 결정을 내리고 부여된 권한의 틀 내에서 결정을 실행하는 방법을 찾습니다. 최종 결과. 그러한 일은 그들에게 만족을 가져다주고 팀에서 유리한 도덕적, 심리적 분위기를 조성합니다.

각 리더십 스타일의 단점을 강조해보자.

형식적인 영향력을 행사하는 방향은 부하들 사이의 긴장과 갈등을 증가시킨다는 사실로 이어진다. 가장 큰 단점은 부하 직원에 대한 존경심이 부족하다는 것입니다. 독재자는 또한 부하에게 심리적 압박을 가할 수 있으며, 이는 위협의 형태로 나타납니다. 구조화된 관계의 부재는 종종 부하들이 리더만 알고 있는 목표를 모르고 그러한 리더의 활동이 무의미하고 모방적이라는 사실로 이어진다.

민주주의의 단점

단체성에도 불구하고 주요 의사결정은 최고 경영진에서 이루어지며 직원들이 자문기구 역할을 합니다. 민주적 절차에 대한 지향은 이러한 절차 자체가 결정의 정확성과 효율성을 보장한다는 확신을 리더로 이끕니다. 이러한 관리 스타일에서는 의사 결정의 순서가 항상 논의 중인 문제의 작업과 내용을 지배합니다. 비표준 조건에서는 시간 부족으로 인해 이 스타일이 효과적이지 않습니다.

자유주의적 단점

영향의 주요 메커니즘은 생존입니다. 이러한 리더는 책임을지지 않으며 부하 직원 간의 기능 분배 프로세스에 영향을 미치지 않으며 의사 결정 및 구현 형태 결정에서 완전한 독립성을 제공합니다. 활동 범위가 부족하고 주도성이 부족하며 위의 지시에 대한 지속적인 기대가 특징입니다. 자유주의적 지도자는 결정과 그것이 불리할 때의 결과에 대해 책임을 지는 것을 좋아하지 않습니다. 그들은 사업, 결정에 신중합니다. 그들은 능력의 불확실성, 위치, 행동의 불일치로 구별됩니다. 그들은 다른 사람들에게 쉽게 영향을 받고 상황에 굴복하는 경향이 있습니다.

다차원적 리더십 스타일

현대 사회에서 비즈니스의 성공은 리더와 부하 직원 간의 관계의 성격과 그들에게 제공되는 자유의 정도뿐만 아니라 여러 다른 상황에 의해 결정됩니다. 이에 대한 반영은 "다차원적" 관리 스타일로, 상호 보완적이고 서로 얽힌 접근 방식의 집합이며, 각 접근 방식은 서로 독립적이므로 함께 구현할 수 있습니다.

처음에는 두 가지 접근 방식을 기반으로 "2 차원"스타일의 관리 아이디어가 형성되었습니다. 그 중 하나는 팀에서 유리한 도덕적, 심리적 분위기를 조성하고 인간 관계를 수립하는 데 중점을두고 다른 하나는 사람이 자신의 능력을 완전히 드러낼 수있는 적절한 조직 및 기술 조건을 만듭니다.

이러한 접근 방식의 가장 간단한 조합은 R. Blake와 M. Mouton의 소위 "행정 그리드"에 의해 입증되었습니다(그림 1 참조).

9개의 행과 9개의 열로 구성된 테이블이며, 이들의 교집합은 81개의 필드를 형성합니다. 이러한 테이블이 가로축과 세로축으로 구성된 오른쪽 위 사분면에 겹쳐지면 이 또는 특정 리더가 고수하는 접근 방식에 대한 전문가 평가 값을 표시하고 그가 "그리드"에서 차지하는 분야를 결정할 수 있습니다. 그가 실제로 사용하는 관리 스타일의 특징입니다. .

그림 1. R. Blake와 M. Mutton의 "Control Grid"

결과적으로 각 방향의 방향이 1 포인트로 추정되는 리더는 필드 1.1.에 해당하며, 이는 그가 첫 번째 또는 두 번째 접근 방식에 똑같이 주의를 기울이지 않음을 나타냅니다. 문제에 대한 그러한 태도로 그는 자신의 직책에서 오랫동안 버틸 수 없을 것입니다.

1.9. 필드를 차지하는 리더는 사람, 팀의 생성 및 강화, 유리한 도덕적, 심리적 분위기 및 창의적인 분위기에 주요 관심을 기울이며 이러한 방법으로 사람이 없을 때도 높은 결과를 얻을 수 있다고 믿습니다. 조직 및 기술 조건에 대한 관심. 종종이 접근 방식은 일방적 인 징후가 아닙니다. 예를 들어 과학 팀과 같은 많은 조직에서 성공의 기초가 바로 이것에 있기 때문입니다.

반대로 9.1 필드의 관리자는 문제의 조직적 및 기술적 측면에 초점을 맞추고 개인과 팀 전체에 거의 관심을 기울이지 않습니다. 그러나 여기서도 이 스타일은 객관적인 상황, 예를 들어 근로자와 그들의 집단 행동 간의 관계 역할이 최소화되는 기술적 프로세스를 기반으로 할 수 있습니다.

필드에 머리 5.5. 사람과 생산의 조직 및 기술 요소 사이의 "애착"을 대략 동등하게 나눕니다. 그는 경영의 모든 영역에서 자신의 발로 굳건히 서 있지만 하늘의 별이 충분하지 않습니다.

그리고 마지막으로 위치가 9.9로 특징 지어지는 리더입니다. 무엇이든 할 수 있는 마음이 맞는 사람들로 구성된 팀을 만듭니다. 여기에서 활동 목표가 공동으로 결정되고 사람들의 구현 및 자기 실현을 위해 유리한 조건이 공동으로 만들어집니다.

"관리 그리드"를 사용하여 조직의 직원 테이블에서 제공하는 특정 직책에 대한 요구 사항을 충족하는 견적 조합을 미리 결정하고 비교할 수 있습니다. 전문가 의견대체에 대한 적합성을 결정하기 위해 지원자의 자질.

서양 전문가의 현대 관리 개념에서 관리 스타일을 형성하는 접근 방식의 다른 조합을 구현하려는 시도가 있습니다. 따라서 지도자의 인격 숭배의 위험을 포함하는 권위주의적 리더십 방법은 생산에 유리한 조직 및 기술 조건을 만드는 데 중점을 둔 접근 방식과 민주적이고 해방적인 사람을 만드는 데 중점을 둔 접근 방식과 더 적합하다고 믿어집니다. 팀 강화.

권위주의적 리더십 스타일에서 빠르게 벗어나면 상황을 조금도 개선하지 못한 채 사람들을 혼란에 빠뜨릴 수 있습니다. 사실, 이것은 풀뿌리 팀의 특징입니다. 그러나 상위 계층에서는 사람들의 해방이 생산성의 증가와 직원 이직률의 감소로 이어질 때 그 반대가 사실입니다.

Frank Fiedler에 따르면 경영의 특징은 상황에 따라 크게 좌우되며, 특정 스타일을 공언하는 리더는 원칙적으로 자신을 변경할 수 없기 때문에 당면한 과제에 따라 그를 그러한 조건에 배치하는 것이 필요합니다. 그가 자신을 가장 잘 표현할 수 있는 곳.

관리자의 권한 범위, 부하 직원과의 관계 특성, 해결해야 할 작업 구조의 명확성에 따라 Fidler는 8가지 유형의 다양한 상황을 식별하며 이에 대한 옵션은 표 2에 나와 있습니다.

표 2.

상황에 대한 리더십의 의존성. 모델 F. 피들러

리더에 대한 요구 사항 변화의 "궤적"

과업이 명확하면 경영자의 공권력이 크고 부하와의 관계가 우호적이어서 부하가 영향을 받기 쉽다. 반대로 모든 것이 나쁠 때 반대의 경우 Fiedler에 따르면 리더가 조직 및 기술 문제를 해결하는 데 집중하고 팀을 만들고 인간 관계를 수립하는 문제를 배경으로 밀어 넣는 것이 좋습니다. 이것은 목표의 통일성, 의사결정 및 실행의 효율성, 통제의 신뢰성을 보장합니다.

이 상황에서 관계 구축에 시간을 낭비할 필요가 없습니다. 지도자는 권위주의적인 스타일을 고수할 수 있지만 가벼운 독재와 폭정은 같은 것이 아님을 잊지 않습니다. 첫 번째 사람들은 이해하고 인식할 수 있고, 두 번째 사람들은 법적으로 분개하여 지도자와 협력하기를 전혀 거부할 것입니다.

팀을 강화하고 인간 관계를 유지하는 데 중점을 둔 리더십 스타일은 리더에게 적당히 호의적인 상황에서 가장 적합하며, 부하와 필요한 수준의 협력을 보장하기에 충분한 권한이 없지만 관계가 좋으면 사람들 일반적으로 원하는 대로 하는 경향이 있습니다. 이러한 상황에서 사물의 조직적 측면으로의 지향은 갈등을 야기할 수 있고, 그 결과 이미 약한 리더의 부하에 대한 영향력은 더욱 떨어질 것이다. 반대로 인간 관계에 대한 지향은 그의 영향력을 높이고 부하 직원과의 관계를 향상시킬 수 있습니다.

리더십 스타일의 흥미로운 모델은 미국 과학자 W. Wurm과 F. Yetton에 의해 개발되었습니다. 그들의 의견으로는 상황, 팀의 특성 및 문제 자체의 특성에 따라 다섯 가지 관리 스타일을 말할 수 있습니다.

A - 관리자 자신이 사용 가능한 정보를 기반으로 결정을 내립니다.

B - 관리자는 문제의 본질을 부하 직원에게 전달하고 의견을 듣고 결정합니다.

B - 리더는 부하 직원에게 문제를 제시하고 의견을 요약하며 이를 고려하여 스스로 결정합니다.

D - 리더는 부하와 함께 문제에 대해 논의하고 결과적으로 공통의 의견이 형성됩니다.

E - 리더는 그룹과 지속적으로 협력하여 공동 결정을 개발하거나 작성자에 관계없이 최선을 다합니다.

스타일을 선택할 때 관리자는 다음과 같은 주요 기준을 사용합니다.

부하들 사이에 충분한 정보와 경험의 가용성;

솔루션에 대한 요구 사항 수준

문제의 명확성과 구조

조직 업무에 대한 부하 직원의 참여 ​​정도와 결정을 조정해야 할 필요성;

머리의 단독 결정이 출연자의 지지를 받을 확률;

목표 달성에 대한 출연자의 관심

정도, 의사 결정의 결과로 부하 직원 간의 갈등 가능성.

이러한 기준에 따라 리더는 위에 나열된 다섯 가지 관리 스타일을 사용합니다.

현재 리더십 스타일의 선택에 대한 귀인적 접근의 개념이 널리 보급되고 있습니다. 이 개념은 다른 모델과 달리 부하의 행동 자체에 대한 리더의 반응이 아니라 원인에 대한 리더의 반응에 기반합니다. 이 경우 리더는 세 가지 주요 유형의 정보를 기반으로합니다. 부하 직원의 행동이 작업의 특성으로 인한 것입니다. 얼마나 안정적이고 얼마나 독특한지.

부하의 행동이 심각한 내부 이유로 인해 발생한 경우 리더는 부하와 관련하여 수락합니다. 필요한 조치영향을 미치고 부하 직원의 응답에 따라 수정을 추가로 수행합니다. 원인이 외부 조건에 의해 유발된 경우 리더는 이를 변경하기 위해 노력을 지시합니다.

추가 리더십 스타일

추가적인 리더십 스타일에는 가부장주의, 기회주의 및 파카디즘이 포함됩니다.

온정주의 (유물론) - 9.9. 그래픽으로 GRID의 가부장주의는 각도 1.9와 9.1을 연결하는 호로 표시됩니다(GRID 테이블에서 1포인트는 측정 수준이 낮고 9포인트는 높은 수준입니다. 다른 지표는 하나 또는 다른 차원의 중간 정도를 나타냄) . 이러한 관리 스타일은 생산에 대한 높은 수준의 관심과 이를 보완하는 사람들에 대한 높은 수준의 관심이 결합된 것이 특징입니다. 이것은 9.9 오리엔테이션의 특징인 생산에 대한 관심과 사람에 대한 관심의 통합이 아니라 둘 다의 조합이므로 9.9로 지정됩니다. 물질주의는 가부장주의와 지도자의 성별(남성, 여성)이 다릅니다. 9.9 지도자의 특징 중 하나는 관대한 독재자입니다.

동기 부여. 만족은 이 사람이 다른 사람들을 위한 지혜와 지식의 원천임을 입증함으로써 표현됩니다. 부하들이 생산현장에서 온정주의자들이 그들에게 기대하는 바를 행할 때, 그들은 리더에 의해 격려되고 그들로부터 충성심(리더의 장점에 대한 평가)이 차례로 기대된다. 그렇지 않으면 리더는 자신의 영혼을 일에 투입한다고 믿고 부하 직원은 그것을 감사하지 않습니다. 따라서 그러한 지도자의 행동에는 부하가 자신의 변덕 (욕망)에 의존하는 경향이 있으며 결과적으로 발전이 얼어 붙는 것처럼 보이고 사고, 판단 및 신념의 독립성을 위해 노력하지 않습니다 .

갈등 극복. 유형 9.9 관리에서 부하 직원은 상사가 생각하고 행동하는 방식으로 생각하는 법을 배웁니다(일부는 상사처럼 옷을 입기도 합니다). 아버지와 아들 증후군입니다.

갈등을 피합니다. 칭찬과 칭찬을 통해 복종을 강화함으로써 갈등을 피할 수 있습니다. 부하가 칭찬과 칭찬이 자신에게 보장된다고 기대하고 느끼기 시작하면 온정주의자는 칭찬과 칭찬을 거부하고 불만을 표시할 수 있습니다. 부하가 계속해서 복종에 반대하거나 저항하면 리더는 부하의 잘못된 행동이 감지되었음을 분명히 하여 부하를 질책할 수 있습니다. 그런 다음 관리자는 부하에게 원하는 것을 반복하고 제출하면 보상을 약속합니다.

다시 시작되면 충돌을 제거합니다. 갈등을 줄이는 방법 중 하나는 다양한 기술(대화 주제 변경 등)을 통해 의견 불일치에서 주의를 돌리는 것입니다.

계획. 리더는 부하들이 그를 신뢰하고 그들에게 요구되는 일을 할 수 있는 한 상당한 주도성을 보인다. 가부장적 지도자는 사람들을 가르치는 것이 자신의 의무라고 생각합니다. 그런 면에서 그는 확고한 신념을 갖고 적극적으로 추진하고 있다.

솔루션. 가부장적 지도자는 결정을 내리는 것이 아니라 명령으로 내리는 유일한 사람입니다. 동시에 부하 직원의 교육 및 교육이 사용됩니다. 따라서 지도자는 무례하고 거친 것처럼 보이지 않지만 반대로 친절하고 부드럽고 도움이됩니다.

비판(분석). 개인 피드백은 리더에서 부하 직원에게 단방향입니다. 그는 부하 직원을 조직 가족의 일부로 간주합니다. 가부장적 행동의 인정: 자비로운 독재자; 제멋대로 하게 하는; 지속적으로 조언을 제공합니다. 의무를 이행합니다. 맹목적인 충성을 기대합니다. 거만하게 요구한다. 열성적으로 특권을 옹호합니다. 영감을 받은 열정으로 인도합니다. 군중을 관리합니다. 그와 동의하지 않는 사람이 죄책감을 느끼게 만듭니다. 괴롭히는 사람; 도학자; 후원자; 가르치는 것을 좋아한다. 처방의 지지자; 자기 만족적인; 사적인 반대는 용인하지만 대중의 반대는 용납하지 않습니다.

기회주의. 특정 원칙을 기반으로 하지 않고 모든 GRID 스타일에 의존할 때 발생합니다. 기회주의자 지도자의 모든 행동은 "전술적인" 이유로 수행되며 개인의 성공을 달성하기 위한 수단입니다.

동기 부여. 예외적 인 욕망 (1 위), 정상에 있고 싶은 사람, 그의 의견으로는 정상에있는 사람들이 스포트라이트를 받고 있기 때문입니다. 주의와 숭배를 제공하는 위치에서. 기회주의자의 행동은 예측할 수 없습니다. "위로"움직임, 목표를 달성하는 방법은 그가 상대하는 사람에 따라 다릅니다(복수, 노예화, 해고 등 - 모든 것이 지배적 위치를 달성하는 것을 목표로 함). 갈등 극복. 모든 사람의 갈등을 피하는 것을 선호 가능한 방법, 그러나 갈등이 생겼을 때 숨기지 않고 대립이나 양극화 없이 갈등을 해결하려고 한다.

윗사람과 갈등이 생기면 기회주의적 리더가 화해의 첫걸음을 내딛는다. 동등한 지위에 있는 그는 배은망덕하게 행동합니다. 타협점을 찾기 위해 노력합니다.

부하와 갈등이 생겼을 때 기회주의자의 입장은 부하를 굴복시키거나 떠나는 것이다.

계획. 정확하게 계산된 위험을 기반으로 이니셔티브를 표시합니다. 이 이니셔티브는 장기적인 목표로 이기적인 이익을 목표로 합니다. 그는 종종 개인의 중요성을 강조하고 자신의 업적을 과시하는 자기애적 스타입니다.

비판(분석). 기회주의적 리더의 약점, 한계 또는 실수를 나타낼 수 있는 피드백을 피합니다. 검토가 호의적일 것으로 예상되는 경우에만 비판적 논평을 요청합니다.

기회주의적 행동의 징후:

모든 사람과 모든 사람을 기쁘게 하려는 욕망; 지위가 낮은 사람들에 대한 오만함; 관심을 끌기 위한 욕구; 자랑을 통해 명성을 쌓습니다. 답변 회피; 다른 사람보다 새끼를 낳는다. 조건을 설정하여 주의를 줍니다. 그에게서 약속을 받기가 어렵습니다. 유망한; 사람들의 약점을 알고 자신의 목적을 위해 사용합니다. 유명한 지인을 자랑하는 것; 모든 행동을 미리 생각합니다. 모든 것을 약속하지만 그에게 유익한 경우에만 이행합니다. 영리한 사업가; 지위가 높은 자를 예의 바르게 대하고 낮은 자를 압제함. 그에게 좋은 면을 보여주는 행동을 취합니다. 1위가 되는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.

파사시즘. 현상과 과정(파사드)의 외적인 면을 보여줄 필요가 있을 때 일어난다.

동기 부여. 그 사람은 자신이 정직하고 솔직하다는 인상을 주지만 자신의 생각을 드러내는 것을 피합니다.

파사드 리더의 트릭은 무엇이 유익한지에 따라 달라질 수 있습니다. "파사드"를 만드는 주요 목적은 통제, 지배 및 권력에 대한 욕망을 숨기는 것입니다.

부정적인 동기는 진정한 목표를 숨김으로써 자기 폭로를 피하려는 열망으로 구성되며 이러한 이유로 자신의 경험과 동기를 비밀로 유지합니다.

정면을 만든 사람은 자신의 의도를 드러내는 것을 피할 뿐만 아니라 속임수를 유지하는 데 도움이 되는 긍정적인 평판을 만듭니다.

갈등 극복. 파사드 리더는 갈등을 피하지 않는다. 그러나 목표는 문제를 해결하는 것이 아니라 자신을 위한 특정 혜택을 얻는 것입니다. 갈등을 조작하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.

계획. 주도적으로 행동하고 성공이 보장될 때까지 계속 이런 식으로 행동하는 것이 파사드 제작자의 특징입니다. 이익을 달성하는 것과 관련하여 파사시스트 측의 조치는 머지 않았습니다. 그리고 한 가지 행동이 성공으로 이어지지 않으면 다음 시도를 하는 식으로 목표를 달성할 때까지 계속됩니다.

결정하기. 권한의 불완전한 이전과 주요 결정을 내리는 것은 파사드 리더에게 일반적입니다.

비판(분석). 피드백을 칭찬과 처벌을 통한 통제의 수단으로 삼는 파카디스트에게 리더와 부하 사이의 비판 가능성은 불쾌하다. 그에 대한 비판은 그에게 불쾌합니다.

외관주의적 행동의 인식: 막연한 야망; 계산; 우회를 선호합니다. 자신에 대한 사람의 신뢰를 사용합니다. 지속적으로 효과를 내는 역할을 합니다. 교활한; 이중 거래; 비밀리에 권력을 즐긴다. 가짜 외관; 진정한 의도를 숨깁니다. 위선자; 둘러대는; 조작적인; 기꺼이 칭찬을 듣지만 비판을 용납하지 않습니다. 지나치게 발달된 개인적인 힘의 감각; 현실적인; 속이는 경향이 있습니다. 긍정적인 평판을 중요시합니다. 법을 어겼지만 정치가로 인정받기를 원하지 않습니다. 노출을 두려워합니다.

고도로 권위적이거나 독재적인 지도자는 강압, 보상 등을 통해 자신의 의지를 강요합니다. 지도자는 민주적이며 설득, 합리적인 믿음 또는 카리스마를 통해 영향력을 행사하는 것을 선호합니다. 그는 부하들에게 자신의 의지를 강요하는 것을 피합니다.

극단적인 표현에서 권위주의적이거나 민주적인 인사 관리 스타일을 찾기가 매우 어렵다는 것은 매우 명백합니다. 리더십 스타일은 혼합될 수 있으며 상황에 따라 달라질 수 있습니다. 적응. 이것은 하나의 스타일만 고수하는 것보다 더 많은 결과를 가져옵니다. 그럼에도 불구하고 일반적으로 리더십의 주요 강조점은 사회심리학적, 경제적 리더십 방법과 민주적 관리 스타일에 있어야 한다고 말할 수 있습니다. 명령 방법은 적합하지 않습니다. 내 생각에, 상사가 그렇게 원한다고 해서 새로운 아이디어, 문제 해결을 위한 비표준 접근 방식을 강요하는 것은 불가능합니다.

따라서 가장 효과적인 스타일빠르게 변화하는 오늘날의 세계에서 스타일은 적응형입니다. 현실 스타일.

우리가 어떤 유형의 리더를 고려하든, 우선 우리는 특정한 리더십 스타일을 가진 사람에 대해 이야기하고 있습니다. 그리고 종종 개인적인 특성이 행동 스타일을 결정합니다.

에세이의 다음 부분에서 우리는 심리적 유형의 리더를 고려할 것입니다.

2. 지도자의 심리적 유형.

리더는 직위가 아니라 심리학, 삶의 방식, 사고방식이다.

심리적 유형으로서 사업 책임 라인의 리더는 수행자, 전문가 및 책임있는 직원보다 높습니다.

감독자:

항상 원하는 결과를 미리 생각합니다(미래를 향하고 과거를 이해하지 못함).

· 직원에게도, 동료에게도, 상사에게도 항상 명령을 내린다. 그는 설명하지 않고 안내합니다! 지침을 제공합니다.

아시다시피 비즈니스에서는 두 가지 전략만 구현할 수 있습니다. 하나는 소유자가 되어 비즈니스를 담당하거나 고용된 직원에게 가는 것입니다. 순종하고 구하라 상호 언어상사와 함께 두 경우 모두해야합니다. 통계에 따르면 소유자보다 직원이 훨씬 더 많기 때문에 관리자(또는 관리자)와의 효과적인 협력 주제는 현재 매우 적합합니다.

여러 학교의 심리학자들은 많은 리더 분류를 수집했지만 가장 먼저 분류된 것은 미국 심리학자 Kurt Lewin입니다. 그는 권위주의, 민주주의, 자유주의의 세 가지 주요 리더십 스타일을 설명했습니다.

권위주의적 리더십을 고수하는 지도자를 각각 '독재자', 민주적인 지도자를 '민주당', 자유주의적인 지도자를 '자유당'이라고 부르자. 이제 그들 각자가 부하 직원, 직무 수행, 사업 수행과 어떻게 관련되는지 고려하십시오.

"독재자".사무실의 문턱을 넘어가는 순간 느낄 수 있을 것입니다. 일반적으로 독재자의 사무실은 조용하고 문이 닫혀 있으며 대부분의 직원은 어깨를 약간 올리고 머리를 앞으로 뻗고 겁에 질려 약간 인상을 찌푸립니다. 자신의 생각과 행동이 엄격하게 통제되기 때문에 모든 직원이 이를 인지하고 있는 것은 아닙니다. 각 직원은 자신의 업무 설명서. 그리고 그것은 인사과의 먼 폴더 어딘가에 있지 않고 자신의 책상 서랍에 있습니다. 독재자는 용납할 수 없는 자기 의지와 뻔뻔스러운 자유 사고로 모든 주도권을 억압합니다. 회사의 구조는 "명령은 논의되지 않고 명령은 수행됩니다!"라는 모토를 가진 군대와 유사합니다. 최고의 직원들은 경례하고 짖고 싶은 욕구로 고군분투합니다. "맞습니다!" 결정 독재자는 혼자서 어떤 일이든 누구와도 의논하고 절대 하지 않을 것입니다. 부하들은 상사의 뜻을 실현하기 위한 도구이다. 그리고 다른 부서진 도구와 마찬가지로 일부 직원을 다른 직원으로 쉽게 대체합니다. 하지만 독재자라도 한 사람에게만은 안 좋은 일이기 때문에 시간이 지남에 따라 비슷한 생각을 가진 사람들의 좁은 서클을 시작합니다. 그러나 상담하기 위해서가 아니라 정보를 받기 위해서, 당신의 생각을 연마하기 위해서입니다. 그는 반대를 받아들이지 않고 "다른 사람들이 무례하게" 모든 반대파를 즉시 해고합니다. 모든 부하를 영구적으로 매우 엄격하게 통제합니다. 작업을 분배하고 이러한 작업에 대한 반응을 제어하기 위해 회의가 열립니다. 감정은 무시되고 창의성은 추방됩니다. "나는 보스입니다 - 당신은 바보입니다"라는 속담이 그에 대해 구성됩니다. 비즈니스 세계에서 독재자의 힘든 위치는 파트너 간의 권위와 존경을 높이기 위해 가장 자주 그를 위해 일합니다.

"민주당".그의 회사에서는 훨씬 더 따뜻합니다. 큰 소리와 웃음소리가 들립니다. 사람들이 흡연실에 모여 토론을 하고 있다 마지막 뉴스. 직원들의 테이블 위에는 창의적인 콘텐츠의 포스터가 걸려 있습니다. 좌우명: "우리는 팀이다!" 공중에 있습니다. 민주당, 개발 및 채택을 위한 회의 소집 일반적인 솔루션. 그는 브레인스토밍, 논쟁, 치열한 토론을 좋아합니다. 그는 집단성과 모든 이니셔티브를 강력히 권장합니다. 비활성 직원은 그의 시야에서 벗어납니다. 민주당원은 그들을 이름으로 보거나 이름으로 기억하지 않습니다. 소리를 내지 않는 사람은 사람으로서 그에게 부재이다. 그는 능숙하게 권한을 위임하고 책임을 분담합니다. 그는 농담을 이해하고 실용적인 농담에 대해 겸손합니다. 항상 일반적인 즐거움에 참여할 준비가되어 있으며 일반적으로 모든 파티에서 환영받는 손님입니다. 동시에 그는 자신에 대해 좋은 말을 하는 것을 좋아하고 동정과 충성을 보여줍니다. 민주당원은 직원에 대한 진지한 관심으로 구별됩니다. 자녀가 몇 명인지 알고 가족 문제를 알고 있습니다. 그에게 있어 직원 한 사람 한 사람은 흥미로운 인물입니다. 그러한 명백한 부드러움으로 팀의 규율은 고통받지 않으며 사람들은 두려움이 아니라 양심에서 일합니다. 하루 일과가 끝나면 그들은 자신의 성취가 주목받고 인정받을 것이라는 것을 알고 흥미와 흥분으로 일합니다. 통제력을 행사하기 위해 민주당원은 일반적으로 자신이 적절한 대리인을 찾고 때로는 부하 직원과 "좋은 놈과 나쁜 놈" 게임을 합니다. 일반적으로 민주당원은 훌륭한 정치가이자 미묘한 외교관이며 이를 통해 비즈니스에서 성공할 수 있습니다.

"선심 쓰는"."경영"이라는 용어는 그에게 잘 어울리지 않습니다. 오히려 그는 리더로 등록되어 공식적으로 임명된 보스입니다. 책임과 의사결정을 회피하려고 한다. "당과 정부", 주주, 대통령 및 기타 상급자의 권한을 나타냅니다. 그의 회사에서 요구, 통제, 징계가 없습니다. 그는 투쟁하지 않고 노동 집단에 권력을 부여하는 것을 선호합니다. 동시에 팀에는 실제로 회사를 관리하는 비공식적인 리더가 항상 있습니다. 그러한 상황에서 자유당은 계약, 지불 명령, 송장에 서명하는 데 손만 있으면됩니다. 그리고 이 상황은 그에게 매우 적합합니다. 일반적으로 Liberal은 자유 시간, 때로는 근무 시간에도 열정적으로 탐닉하는 오랜 취미를 가지고 있습니다. 종종 자유주의자는 강한 의지와 명확한 목표가 없으며 깊은 지식과 그것을 마스터하려는 욕구가 없습니다. 그러나 그는 주주와 "회색 추기경"에 적합하고 급여의 크기를 좋아하고 동시에 "자리를 바꾸고 싶다"는 것이 전혀 없다면 오랫동안 리더십 위치를 유지할 수 있습니다. 특히 유리한 상황에서는 자신의 사명을 자랑스러워할 수도 있습니다. 말할 필요도 없이, Liberal은 팀에서 존경을 받지 못하며, 이는 대부분 직원과 비즈니스 파트너의 오만한 태도입니다.

일반적으로 대부분의 리더는 다양한 리더십 스타일과 그 중 하나의 유행을 결합합니다. 통계에 따르면 독재자는 여성에게 더 흔하고 남성은 민주적 리더십 스타일을 선호합니다. 자유주의자는 남성과 여성 모두에서 같은 수로 발견됩니다.

리더 성격의 심리적 구조에는 전문적으로 중요한 자질의 3가지 주요 블록이 있습니다.

I. 다음을 포함한 전문적 능력:

지식, 능력, 기술(특수); 행정-법률, 경제적 능력, 사회심리적 능력, 즉. 심리학 분야의 지식.

Ⅱ. 교육적 능력 -이 사람들의 속성과 상태에 대한 직접적인 변화를 목표로 다른 사람들에게 영향을 미치는 능력.

III. 품질 블록:

조직 능력(선도 단위) 즉. 사람들의 공동 활동을 조정하고 조정할 수 있는 능력, 작업을 설정하는 능력, 수행자의 공동 활동을 자극, 제어하고 작업 설정에 대한 솔루션을 달성하는 능력.

도덕적 및 윤리적 자질(기업 윤리 규범을 준수하는 개인의 능력).

커뮤니케이션 기술(비즈니스 커뮤니케이션용).

특정 리더의 심각성 우세에 따라 3가지 주요 구성 요소 중 하나가 구별됩니다. 지도자의 유형 [ 10] :

1. 전문매니저

지배 전문적인 능력조직적, 심리적, 교육적 능력 이전에.

사람들과 함께 일하는 것을 좋아하지 않는다

특별한 전문적 문제와 조직적 문제를 구별하고,

팀의 공동 활동에 대한 그의 주요 공헌은 전문적인 문제의 해결이며,

개인의 기여도, 개인의 성취도가 높지만 주최자 및 멘토로서의 기여도는 낮습니다.

2. 대표이사

상대적으로 약한 교육적 능력과 전문적인 능력을 가진 조직적 특징의 지배,

전형적인 매니저; 팀워크, 능력면에서 그를 능가하는 사람들을 포함하여 전문가를 일에 끌어들입니다.

전문적으로 그룹의 공동 활동을 조직하고 높은 그룹 결과를 얻습니다.

3. 리더-멘토.

교육적 능력의 지배,

지식을 이전하기 위해 사람들, 특히 젊은 근로자들과 함께 일할 필요성과 관심; 학생의 성취를 자랑스럽게 생각합니다.

가장 일반적인 전문 주최자. 중간 유형이 더 일반적입니다.

많은 심리학자들은 가장 효과적인 심리적 유형의 리더십에 대한 질문을 고려했습니다. 에세이의 다음 부분에서는 효과적인 리더의 심리적 초상화를 공개할 것입니다.

3. 효과적인 리더: 심리적 초상화.

L. R. Krichevsky에 따르면 리더십은 공식적인 관계 시스템에서 발생하는 현상입니다. 리더의 역할은 미리 정해져 있고, 그것을 실행하는 사람의 기능 범위는 정해져 있다. 팀장은 외부에서 선임되고 상위 경영진에 의해 적절한 권한을 받고 제재를 적용할 권리가 있습니다.

효과적인 리더의 심리적 초상화를 분석하고,

L. R. Krichevsky는 리더의 효율성을 평가하는 기준을 제시합니다.

효율성 기준은 심리적 및 비 심리적의 두 가지 클래스로 나뉩니다. 다음과 같은 심리적 기준에 대해 살펴보겠습니다.

1. 다양한 측면(동료 및 관리자와의 관계, 근무 조건, 샐러리등);

2. 팀 구성원의 동기 부여(일하고 싶은 욕구와 팀의 구성원 자격을 유지하려는 욕구)

4. 팀에 대한 자체 평가(많은 중요한 특성을 고려하고 기능의 성공에 대한 전반적인 결과를 나타냄).

위의 리더십의 효율성 기준을 고려할 때,

L. R. Krichevsky는 그가 이끄는 팀이 주어진 심리적 및 비 심리적 기준에 따라 그룹 효율성에 대한 높은 지표를 가지고 있으면 리더가 효과적인 것으로 간주된다는 결론에 도달합니다.

성격, 리더십 스타일, 권위라는 세 가지 중요한 변수를 기반으로 하는 효과적인 리더를 포함하여 리더의 심리적 초상화를 더 자세히 살펴보겠습니다.

M. Shaw는 전기 특성, 능력, 성격 특성의 세 가지 구성 요소의 관점에서 리더의 성격을 고려할 것을 제안합니다. 각 구성 요소를 자세히 살펴보겠습니다.

지도자 성격의 전기적인 특성에는 나이, 성별, 사회경제적 지위 및 학력이 포함됩니다.

나이는 자연적일 뿐만 아니라 사회심리학적으로 결정된 개인의 특성이며 대부분 경험입니다. R. L. Krichevsky는 연령과 리더십 효율성 간의 관계에 대한 연구 데이터를 분석하여 그러한 관계가 확인되지 않았다는 결론에 도달하여 리더가 얼마나 효과적인지를 보여주는 예를 제시합니다. 어린 나이(21-25세) 매우 성숙한 나이.

일반적으로 개인의 성 정체성은 사회에서 받아들여지는 행동의 역할 기준의 동화 및 이행과 밀접하게 관련되어 있으며, 예를 들어 가족과 같은 개인의 직접적인 환경에서 배양됩니다. 전통적으로 지도자는 남성이지만 점점 더 많은 여성이 이 역할을 수행하고 있습니다. 이와 관련하여 현대 사회 심리학 연구에서 여성 리더십 모델에 대한 관심이 증가하고 있습니다. 물론 남성과 여성 리더십의 특성에서 약간의 차이가 확인되었지만, 리더로서의 성별 또는 다른 성별의 지배적인 효과에 대한 증거 기반 데이터는 없습니다.

리더의 지위와 학력은 이러한 특성이 리더십의 효과성과 높은 양의 상관관계를 보인다.

우리가 선택한 경로에 따라 리더의 성격의 다음 구성 요소인 능력을 고려해 보겠습니다. M. Shaw는 능력을 일반(지능)과 특정(지식, 기술 등)으로 나눕니다.

E. Ghiselli, T. Kono에 따르면 지능과 리더십 효과의 관계는 곡선적이며 일반적으로 가장 효과적인 리더는 지표가 지나치게 높거나 낮은 사람이 아니라 중간 등급을 가진 사람입니다.

리더 성격의 특정 능력에는 특별한 기술, 지식, 능력, 인식이 포함됩니다.

세 번째 구성 요소 - 리더의 성격 특성은 다음과 같은 개인 특성으로 표시됩니다(리더십의 효과를 결정하는 것으로 연구에서 가장 일반적임).

지배력은 부하들에게 영향을 미치고자 하는 욕구인 반면, 리더의 영향력은 사회적, 형식적 조직적, 심리적 성격을 모두 기반으로 하여 부하들로부터 내부 반응을 찾아야 합니다.

자신감, 부하들에게 안정감의 기초를 제공하고 다른 지도자들 - 비즈니스 협력의 기초;

정서적 균형, 감정 표현의 통제, 표시된 감정의 적절성;

· 스트레스 내성;

창의성, 특히 혁신에 중요한 문제를 창의적으로 해결하는 능력;

· 달성하고자 하는 욕구, 문제 해결에 대한 책임의 가정, 중간 정도의 예측 가능한 위험에 대한 욕구, 특정 피드백의 필요성;

기업가 정신;

한편으로는 계약에 대한 충실도를 포함하고 다른 한편으로는 제품의 높은 품질을 포함하는 책임;

작업 수행의 신뢰성;

· 독립성, 자신의 관점, 자신의 전문적이고 인간적인 얼굴;

관리자는 근무 시간의 약 4분의 3을 의사 소통에 할애하기 때문에 성공의 가장 중요한 특성 중 하나인 사교성.

위의 유능한 리더의 성격 특성

R. L. Krichevsky는 다음과 같은 관리 특성을 추가합니다.

1. 시야의 폭, 글로벌 접근,

2. 장기적인 비전과 유연성,

3. 위험 상황을 포함하여 에너지 넘치는 주도권과 결단력,

4. 노력과 끊임없는 연구,

5. 목표와 태도를 명확하게 공식화하는 능력, 기꺼이 다른 사람들의 의견을 경청하는 능력,

6. 공정성, 무관심 및 충성,

7. 올바른 배치와 공정한 제재를 통해 직원의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 능력,

8. 개인적인 매력,

9. 팀을 구성하는 능력과 조화로운 분위기,

10. 건강.

L.I. Umansky는 70년대와 80년대에 조직 기술을 연구했습니다.

조직 능력 연구 과정에서 효과적인 리더를 구별하는 3가지 자질 그룹이 확인되었습니다.

1. 조직적 감각(조직적 통찰력) - 사람들을 이해하는 능력; 다음에 나타납니다:

심리적 선택성(즉, 관찰, 사람들의 심리적 본성에 대한 민감성, 전문적인 활동에서 이들을 고려하는 능력).

공감 (사람의 감정 상태를 공감하고 이해하는 능력).

반성(반성, 다른 사람의 입장에 서서 생각의 과정과 행동의 동기를 이해하는 능력).

실용심리적 사고방식(타인의 심리적 자질에 대한 관심과 사용 의지 심리적 지식연습 중).

심리적 재치(비율 감각, 다른 사람과의 상호 작용에서 행동의 경계).

2. 정서적-의지적 영향(감정적으로 민감한 영역을 통해 다른 사람들에게 영향을 미치는 능력):

사회적 에너지는 당신의 에너지로 주변 사람들을 충전하는 능력입니다.

높은 요구 - 특정 결과를 달성하기 위해 다른 사람에게 높은 요구를 하는 능력.

중요도 - 규범에서 벗어난 것을 수정하고 편차에 대한 의견을 표현하는 능력.

3. 조직 활동 성향- 조직 활동에 대한 사람의 필요성, 조직 활동의 자발적인 표현, 언어 활동, 높은 온도활동에 참여하고 결과에 대해 책임을 집니다.

T. Kono에 따르면 가장 효과적인 것은 가장 치열한 시장 경쟁에 직면하여 조직의 생존을 보장할 수 있는 혁신적이고 분석적인 리더십 스타일입니다. 이 리더십 스타일은 다음을 의미합니다: 조직에 대한 헌신, 에너지와 혁신, 새로운 정보와 아이디어에 대한 민감성, 큰 수아이디어와 대안, 신속한 의사 결정과 집단 행동의 좋은 통합, 목표와 태도의 명확성, 다른 사람의 의견을 기꺼이 고려하는 의지, 실패에 대한 관용.

A. V. Kuznetsov는 현대의 효과적인 리더의 또 다른 스타일 변형인 참여(또는 참여) 관리를 고려합니다. 이 리더십 스타일에는 다음과 같은 특징이 있습니다.

1. 수장과 부하직원의 정기회의

2. 리더와 부하직원 간의 개방성

3. 조직 결정의 개발 및 채택에 부하 직원의 참여

4. 수장의 권한을 부하에게 위임

5. 조직 변화를 계획하고 실행하는 일선 작업자의 참여

6. 독립적인 의사결정권이 부여된 특별한 그룹 구조의 생성

직원에게 자율적으로 (조직의 다른 구성원으로부터) 특정 문제를 개발하고 새로운 아이디어를 공식화하여 혁신적인 프로세스 개발에 기여할 수 있는 기회를 제공합니다.

F. Fiedler는 리더십 스타일의 효과가 리더가 자신이 행동하는 상황에 대한 통제력의 정도에 의해 매개되는 "리더십 효과의 확률적 모델"을 개발했습니다. 이 모델의 상황에는 세 가지 매개변수가 있습니다.

1. 리더와 부하의 호의적인 관계의 정도.

2. 그룹에서 리더의 권력 위치 (영향력)의 크기 (하위자의 행동을 통제하고 활동을 자극하는 다양한 수단을 사용하는 능력 포함).

3. 그룹 작업의 구조(목표의 명확성, 달성 방법 및 수단, 여러 솔루션의 존재, 정확성 확인 가능성 포함).

이 모델에 따르면 지시형 리더는 상황 통제(SC)가 높거나 낮은 상황에서 가장 효과적이며, 협동적 관리 방식을 선호하는 리더는 SC가 보통인 상황에서 가장 효과적입니다.

R. L. Krichevsky는 이 접근법의 지지자들이 특별한 척도를 사용하여 리더십 스타일을 측정한다고 지적하며, 이 경우 얻은 지표는 여러 해석을 가질 수 있습니다. 그들 중 하나에 따르면 이것은 다른 사람들에 따르면 리더십 스타일의 특징입니다 - 리더의 성격. 따라서 팀 작업의 효율성에 대한 스타일뿐만 아니라 리더의 개인적 특성의 영향은 확률적 연결의 원칙에 따라 수행됩니다.

유능한 리더의 심리적 초상화에 대한 고찰을 마치며 세 번째 변수인 리더의 권위에 대해 살펴보자.

Yu. P. Stepkin의 연구에 따르면 지도자의 권위의 세 가지 형태인 도덕적, 기능적, 형식적 권위에 대해 이야기해야 합니다.

공식적(공식적, 공식적) 권위는 직위가 지도자에게 부여하는 일련의 권한과 권리 때문입니다. 그러한 권위는 순수한 형태부하에게 리더의 영향력을 65% 이하로 제공할 수 있습니다.

권위의 도덕적, 기능적 측면을 포함하는 리더의 심리적 권위는 리더의 효율성을 위한 조건일 뿐만 아니라 그가 이끄는 팀에서 개인, 문체 및 기타 삶의 표현의 결과이기도 합니다.

많은 연구에 따르면 조직 내 관계에 대한 팀 만족도는 민주적 관리 스타일에서 더 높습니다. 권위주의적 리더십은 팀의 사회경제적 분위기에 부정적인 영향을 미칩니다. 동시에 규율은 민주적이고 권위적인 관리 스타일을 가진 팀에서 가장 많이 개발되고 가장 적게 - 자유주의 스타일의 리더십으로 팀에서 개발되는 것으로 관찰됩니다.

특정 관리 스타일의 효과는 일반적으로 변경 가능한 리더 활동의 특정 조건에 의해 결정됩니다. 권위주의 스타일로의 전환은 작업 수행에 불리한 조건, 다른 경우에는 민주적 스타일에서만 정당화됩니다 더 생산적이며 가장 덜 효과적인 것은 자유주의(허용) 스타일입니다.

따라서 효과적으로 일하기를 원하는 관리자는 그의 경력 전반에 걸쳐 한 가지 스타일의 리더십을 적용할 여유가 없습니다. 리더는 특정 상황, 특정 팀 및 이에 직면한 작업에 가장 적합한 다양한 스타일, 방법 및 유형의 영향을 사용하는 방법을 배워야 합니다.

최고의 리더십 스타일은 현실 지향적인 스타일입니다. 문헌에서 "효과적인" 리더십 스타일은 상황에 따라 변하는 스타일입니다. 따라서 어떤 리더십 스타일도 가장 효과적인 것으로 간주될 수 없습니다. 효과적인 리더는 예측하지 못한 상황을 고려하여 현재 생산 요구 사항에 경영 원칙을 적용할 수 있는 사람입니다. 기능 구성 요소(내용을 의미함)는 팀이 해결한 작업의 세부 사항, 주요 목표와 관련이 있습니다. 리더의 생산적인 전체론적 기여의 결과는 궁극적으로 그룹 활동의 효율성을 높이는 것입니다.

따라서 위의 모든 사항을 요약하면 성격, 리더십 스타일, 권위라는 세 가지 중요한 변수가 리더의 심리적 초상화의 기초를 형성한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 이러한 각 변수는 고유한 특성을 가지며 리더의 효율성에 큰 영향을 미칩니다.

결론

수장의 관리 활동의 공통된 특징은 행정, 경제, 권력 메커니즘 시스템을 통해 관리 대상에 대한 자신의 의지, 의견을 합법적으로 지시하고 부과 할 수있는 권리입니다.

기업의 소유권 형태에 관계없이 머리는 한편으로 국가 권력 시스템에 객관적으로 구축되어 있으며 그의 활동에서 정치 체제의 지원, 세입의 원천, 사회의 기초를 봅니다. 안정. 반면에 관리자는 경제법에 따라 판매 시장을 찾고, 비용을 최소화하고, 세금을 납부하고, 고객을 찾고, 경쟁자와 싸워야 합니다. 기관 활동의 성공 또는 실패는 결정의 효율성과 정확성에 직접적으로 달려 있습니다. 기업은 계획되고 수익성이 없을 수도 있지만 이것이 경영 스타일의 변화로 이어지지는 않습니다.

관리 활동과 다른 형태의 인간 활동 간의 근본적인 차이점은 많은 사람들의 이익에 영향을 미치는 사회적으로 중요한 결정을 채택하고 소유자에 대한 정확성과 효율성에 대한 책임입니다. 의사 결정 메커니즘에 대한 리더의 개인적 자질의 영향뿐만 아니라 경영 활동의 일반적 특성과 특정 특성 사이의 모순의 해결은 "경영 스타일"의 개념으로 표현됩니다. 특별한 개인적 자질을 요구하는 의사 결정 과정의 통합적 성격을 강조하는 것이 중요합니다.

관리 스타일에서는 관리자 전문성의 개별 특성을 반영하는 일반적인 알고리즘 작업과 단일 고유 작업이 모두 고정되어 있습니다. 그들은 일반적으로 그의 행동을 특징 짓는 것이 아니라 전형적인 "안정적이고 불변하며 다양한 상황에서 끊임없이 나타납니다."

에 최근연구원들 사이의 관리 스타일에 대한 평가가 크게 변경되었습니다. 예전만 해도 자유주의와 권위주의가 주로 부정적이고 민주주의가 가장 긍정적이었다면 지금은 최적의 경영방식이 기업에 더 많은 이윤을 가져다주고 생산의 안정성을 보장하며 진보적인 성격을 띠는 것으로 이해된다. 회사의 발전의. 주관적인 부분에 더 많은 관심을 기울이고, 심리적 특징관리자의 전문 활동, 그의 개인적 특성의 표현. 러시아 심리학자

R. Shakurov는 각 개인의 정신적 특성이 전체 스타일 구성에 포함되는 것이 아니라 이 활동에 필요한 정도와 형식으로만 포함된다는 점에 주목합니다. 관리 역할이 사회적 중요성을 갖기 때문에 정신적 속성의 형태와 발현 정도는 매우 엄격하게 규제됩니다. 취소되지 않습니다 일반 입장특정 생산 상황에서 관리자의 결정의 효율성은 주로 객관적인 외부 조건 및 요인에 달려 있습니다.

경영방식에 대한 견해가 많기 때문에 결과적으로는 종합적인 노력이 필요하다. 좋은 결과는 사람을 효과적으로 관리할 뿐만 아니라 단순히 우연의 영향을 받아도 얻을 수 있습니다.

경영 효율성은 내부 요인과 외부 요인 모두에 영향을 받습니다(표 3).

표 3

관리의 효율성에 영향을 미치는 요소

표 3 계속

효과적인 리더는 자신의 강점과 약점을 잘 알고 있는 사람들입니다. 그것을 깨닫고 그들은 자신의 장점을 최대한 활용하고 단점의 결과를 최소화하려고 노력합니다. 자기 교육은 자신의 적절한 개인 자질을 개발하는 것으로 자신의 결점, 의식에 대한 고정 관념, 망상, 내부 장벽, 장벽 및 극복에 대한 인식에서 시작됩니다.

효과적인 리더는 모든 주요 행동, 부하 직원과의 관계를 제공하는 계획에 따라 행동하며 유망한 문제에 대해 생각할 시간과 자신의 기술을 향상시킬 시간을 할당합니다. 그는 자신의 활동 결과를 냉정하게 평가하고 자신의 실수를 인정합니다. 부하직원의 비판과 제안을 주의 깊게 경청한다. 공정한 비판을 소홀히 하는 리더는 필연적으로 팀에 대항하게 되고 결국에는 효과적으로 관리하는 능력을 잃게 된다. 리더의 진정한 권위의 기초는 지식과 기술, 성실과 인간성, 용기와 결단력입니다. 주도권과 비겁함의 부족, 책임에 대한 두려움, 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 위의 지시에 대한 끊임없는 기대처럼 리더를 타협하는 것은 없기 때문입니다. .

"나쁜" 또는 "좋은" 관리 스타일은 없습니다. 특정 상황, 활동 유형, 부하의 개인적 특성 및 기타 요소가 각 스타일과 일반적인 리더십 스타일의 최적 비율을 결정합니다. 조직을 관리하는 관행에 대한 연구는 세 가지 리더십 스타일 각각이 효과적인 리더의 업무에 어느 정도 존재한다는 것을 보여줍니다.

효과적인 리더의 심리적 초상화에 대해 말하면 효과적인 관리자로서의 리더의 성격 형성에 영향을 미치는 요소가 있기 때문에 자질 목록으로 자신을 제한 할 수 없습니다. 상황에 가장 적합하고 부하가 선호하는 리더십 스타일은 부하의 개인적 자질과 외부 환경의 요구 사항에 따라 다릅니다. 부하 직원이 자기 존중과 소속감에 대한 강한 욕구가 있는 경우 지원 스타일(인간 관계에 중점을 둔)이 가장 적절할 것입니다. 부하가 자율성과 자기 표현이 필요한 경우 도구적(과업 지향) 스타일을 선호합니다.

따라서 활동 분야의 세부 사항, 관리되는 팀의 특성 및 리더가 해결해야 하는 과제를 고려하지 않고 유능한 리더의 보편적인 심리적 초상화를 설명하는 것은 불가능합니다.

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