Program de reducere a costurilor pentru materii prime și materiale. Reducerea costurilor întreprinderii

Reducerea costurilor la o întreprindere este un proces logic în condiții de instabilitate economică. Cum să faci asta corect? Informații pas cu pas despre metodele eficiente de reducere a costurilor companiei sunt mai departe în articol.

Vei invata:

• Ce tipuri și opțiuni există pentru reducerea costurilor?
• Cum să planificați și să implementați măsuri de reducere a costurilor
• Ce metode de reducere a costurilor sunt cele mai eficiente în practică?
• Cum să reduceți costurile materiale
• Care sunt beneficiile reducerii costurilor de transport?
• Cum sunt alese strategiile de reducere a costurilor
• Care sunt principiile de bază ale costurilor de luat în considerare?

Clasificarea costurilor într-o întreprindere

Eficient și ineficient. Pot exista costuri efective (se referă la generarea de venituri prin vânzarea produselor pentru producția cărora au fost alocate) sau costuri ineficiente (se referă la sarcini care nu sunt legate de generarea de venituri și implică pierderi). Printre cheltuielile ineficiente se numără orice fel de pierderi - datorate defectelor, furtului, perioadelor de nefuncționare, lipsurilor, daunelor etc. Prin urmare, trebuie să vă concentrați pe reducerea cantității de cheltuieli ineficiente. Prin urmare, este necesar să se stabilească costuri tehnologice acceptabile, determinând răspunderea în cazul încălcării standardelor acceptabile.

Un alt domeniu de reducere a costurilor este analiza eficacității muncii auxiliare folosind companii de outsourcing în unele domenii. Implicarea contractanților terți pe o bază competitivă este o opțiune reală și eficientă pentru reducerea costurilor pentru organizațiile mijlocii și mari. Deși uneori este mai profitabil să-ți întreții propriile departamente în comparație cu atragerea de organizații terțe, această situație nu mai este considerată o regulă, ci o excepție.

Relevant și irelevant. Orice manager trebuie să monitorizeze dacă controlul și planificarea depind de deciziile sale de management. Dacă depind, atunci astfel de cheltuieli sunt relevante, dar altfel vor fi irelevante. În special, cheltuielile din perioadele trecute sunt irelevante, deoarece CEO-ul nu le mai poate influența prin deciziile sale. Iar costurile de oportunitate se numără printre cele relevante, așa că managementul ar trebui să le acorde o atenție deosebită.

Constante și variabile. Sunt posibile costuri variabile, fixe sau mixte - in functie de nivelul productiei. Costurile variabile sunt direct proporționale cu nivelul producției, fără a afecta volumele fixe de producție, costurile mixte conțin atât părți constante, cât și variabile. Această separare asigură optimizarea costurilor – o condiție deosebit de importantă pentru controlul costurilor fixe.

Direct și indirect. Costurile directe sau indirecte sunt posibile în funcție de metoda de atribuire a costului de producție. Puteți atribui costuri directe unui anumit tip de produs sau serviciu. Această categorie include costurile pentru achiziționarea de materii prime, materiale și salariile lucrătorilor din producție.

Costurile indirecte nu au o legătură directă cu un anumit tip de produs. Costurile indirecte includ costurile de gestionare și întreținere a departamentelor pentru a gestiona și întreține întreprinderea în ansamblu. Dacă o întreprindere produce un singur produs, atunci toate costurile de producție și vânzare vor fi directe.

Un set de instrucțiuni pentru un manager care va salva o companie de la ruină

O listă de verificare inteligentă și 18 instrucțiuni, pregătite de redactorii revistei Director Comercial, vă vor ajuta să vă dați seama cum să schimbați urgent activitatea departamentului dvs. de vânzări, astfel încât rezultatele de la sfârșitul anului să vă mulțumească și să nu vă dezamăgească.

De unde să începeți să reduceți costurile într-o întreprindere

Primul pas este clasificarea cheltuielilor în categorii clar definite.

Al doilea pas este stabilirea costurilor care fac obiectul ajustărilor.

Al treilea pas este planificarea și reducerea cheltuielilor.

6 moduri de a reduce costurile

1. Reduceți costurile cu forța de muncă

Prevederile legislației interne actuale permit companiilor să reducă atât numărul de angajați, cât și salariile.

2. Reducerea costurilor pentru materiale și materii prime. Pentru a reduce costul de achiziție a materialelor și a materiilor prime, întreprinderea poate face următorii pași.

– revizuirea condițiilor contractuale cu furnizorii existenți;

– căutarea de noi furnizori;

– utilizarea de componente mai puțin costisitoare ori de câte ori este posibil;

– ajutarea furnizorilor să-și reducă costurile;

– achiziționarea de materiale împreună cu un alt cumpărător de la un furnizor;

– producerea independentă a materialelor necesare;

– introducerea economisirii resurselor procese tehnologice, contribuind la economii la costul materiilor prime;

– acordarea unei importanțe primordiale procesului de achiziție de materiale și materii prime;

3. Reduceți costurile de producție. Să ne uităm la întrebările care pot fi folosite pentru a evalua eficacitatea eforturilor de reducere a costurilor:

1) Plăți de leasing:

– este posibil ca firma să revizuiască termenii actualului contract de închiriere?

– Este posibil să te muți în altă cameră sau clădire?

– este posibilă subînchirierea unei părți din spațiul ocupat al companiei?

– Ar putea fi mai profitabil pentru o companie să cumpere spațiile închiriate?

2) Plăți pentru utilități:

– Este posibil ca firma să aibă un control mai strict asupra consumului de energie?

– are compania posibilitatea de a implementa procese mai rentabile?

– este posibilă trecerea la noi condiții de plată a tarifelor la utilități?

3) Repararea și întreținerea echipamentelor:

– este posibilă amânarea anumitor lucrări pentru o perioadă lungă sau scurtă de timp ca parte a întreținerii de rutină a echipamentelor?

– dacă ar putea fi mai profitabil pentru companie să refuze serviciile contractorilor și să întreprindă singură reparațiile echipamentelor. Sau ar fi mai ieftin să angajezi o organizație specializată dacă compania însăși este responsabilă de întreținerea continuă?

– poate compania să ajungă la un acord cu actualii antreprenori pentru a îmbunătăți termenii acordului de întreținere a echipamentelor în favoarea sa?

– este posibil să se caute noi furnizori de servicii pentru companie?

4) Integrare și dezintegrare

– Este posibil să se reducă costurile companiei prin integrarea verticală cu furnizorii sau clienții, sau prin integrarea orizontală cu alți producători?

– Este posibil să se reducă costurile unei companii prin extinderea domeniului de activitate al acesteia la alte părți ale ciclului de producție, fără a lucra cu companii afiliate? Sau ar fi mai profitabil să restrângem domeniul de producție, o parte a ciclului de producție sau să efectuați lucrări auxiliare prin cedarea acesteia unui alt producător?

5) Transport:

– Este posibil să se limiteze numărul de vehicule oficiale?

– Se poate lua în considerare opțiunea de externalizare a funcțiilor unui atelier de transport auto către o firmă de transport auto?

– nu ar fi mai ușor să atragi o companie de logistică (sau un logistician profesionist) în scopul consultărilor privind reducerea costurilor de transport?

• Cum să optimizați cheltuielile de afaceri: instrucțiuni pentru manageri

– există date care confirmă compatibilitatea unei creșteri a cheltuielilor publicitare cu o creștere a volumului vânzărilor?

5. Măsuri suplimentare de reducere a costurilor. Este posibil să se reducă costurile companiei în următoarele domenii:

– efectuarea de lucrări de dezvoltare și cercetare;

– menținerea unei game largi de produse;

– menținerea unei anumite calități a serviciilor prestate;

– menținerea unei game largi de clienți;

– mecanizarea procesului de productie;

– creșterea nivelului de calificare a personalului;

– selectarea atentă a componentelor și materiilor prime care îndeplinesc anumiți parametri tehnici;

– viteza de onorare a comenzii;

– organizarea producţiei;

– menținerea flexibilității în procesul de producție;

– menținerea politicii existente privind întreținerea mașinilor și echipamentelor;

– sprijinirea canalelor de distribuție pentru produsele fabricate.

6. Sprijin guvernamental. Este posibil ca o companie să beneficieze de un anumit program guvernamental de sprijinire a antreprenoriatului prin următoarele acțiuni:

– lobby pentru adoptarea legislației federale și locale relevante;

– primirea de subvenții și beneficii.

• Atragerea de fonduri împrumutate: cum să grăbiți formarea fondurilor financiare ale companiei

Ce alte modalități există pentru a reduce costurile?

1. Reducerea costurilor fiscale:

– încheierea unui acord cu antreprenorul individual.

– încheie acorduri cu persoane juridice. persoane.

– să organizeze o structură holding care funcționează într-un sistem de impozitare simplificat.

– transferul funcțiilor de management către o entitate juridică separată. faţă.

2. Reducerea costurilor de întreținere a proprietății nefolosite:

– vinde materiale care au fost generate în timpul procesului de dezmembrare;

– nu anulați, ci vindeți mijloace fixe amortizate.

3. Reducerea inovatoare a costurilor:

– introducerea unor echipamente și tehnologii mai economice.

– dezvoltarea producției cu costuri reduse.

4. Reducerea costurilor asociate cu amortizarea:

– transferați proprietatea pentru utilizarea repetată a amortizarii primei. Compania are dreptul de a anula până la 10% din prețul inițial al unui mijloc fix sub formă de sumă forfetară ca cheltuieli pentru perioada curentă de raportare.

– reducerea perioadei de utilizare a obiectului cu timpul în care acesta a fost utilizat de către proprietarul anterior în scopul calculării amortizarii.

– dovada caracterului reparator al lucrării în loc de modernizare și reconstrucție;

– recunoașterea drept cheltuială a valorii de răscumpărare a bunului închiriat, în cazul contabilizării obiectului la locator.

5. Gestionarea datoriilor:

– implementarea în orice caz a măsurilor de colectare a datoriilor.

4 metode de reducere a costurilor logistice

Revizuirea serviciului logistic. Logistica întreprinderii este construită pe principiul „așa se întâmplă”, și nu conform unui plan prestabilit. Dar chiar și atunci când se organizează această muncă pe baza unui plan, conform experților, este necesară o revizuire trimestrială a principalelor funcții din departament pentru a stabili dacă vreuna dintre ele și-a pierdut relevanța.

Practica confirmă că, datorită acestei revizuiri, pot fi identificate multe puncte de pierdere de timp și de finanțe pentru companie.

Datorită auditului logistic, este posibil să faceți în mod critic. În special, o companie avea mai mulți specialiști în personal care traduceau același tip de facturi pentru vamă și bănci. Pe baza rezultatelor consultărilor cu brokerul și banca, a fost trimis la vamă un glosar de cuvinte utilizate frecvent, cu compilarea anumitor șabloane pentru traducere, care a făcut posibilă despărțirea de traducători.

Dacă organizați un sistem logistic într-o companie cu o structură clară, KPI-uri de înțeles și control, aceste măsuri vă vor permite să obțineți un efect imediat vizibil. În continuare, este necesar să se optimizeze funcțiile individuale ale întreprinderii.

Gestionarea stocurilor. Este necesar să se calculeze stocul necesar de provizii de depozit, stocul minim de siguranță, volumul de produse care se află în tranzit, cu elaborarea graficelor de livrare și plata facturilor. Datorită acestui fapt, va fi posibilă reducerea semnificativă a costurilor asociate.

Planificarea transportului.În primul rând, pentru a reduce costurile logistice, este necesar un transport fiabil din punct de vedere al timpului și siguranței încărcăturii. Datorită acestui fapt, transportul poate fi folosit ca depozit pe roți, cu o reducere semnificativă a costurilor totale de depozitare.

Pentru a reduce costurile de transport, este important nu atât să solicitați reduceri de la transportatori, cât să planificați în mod competent reducerea costurilor. Este de remarcat faptul că cea mai eficientă opțiune pentru reducerea costurilor de transport este încărcarea în 2 ani. Pe locul 2 în ceea ce privește eficiența se află menținerea stabilității descărcărilor conform programului.

Alegerea furnizorului de servicii logistice potrivite.În această problemă, trebuie să adoptați o abordare critică a „vechilor loialități”, efectuând cercetări constante asupra serviciilor și prețurilor disponibile.

Rezumând, se poate observa că pentru optimizarea logisticii și reducerea costurilor aferente, condiția principală este o abordare sistematică. Într-o companie în care se poate stabili un sistem holistic, instruirea angajaților pentru a face în mod constant planuri, a lua decizii mai degrabă bazate pe calcule decât pe tradiții, au loc îmbunătățiri zilnice ale proceselor, iar auditurile periodice implică doar ajustări minore, contribuind la obținerea succesului pentru companie. Experții de la Școala de Director General vă vor spune mai multe despre contabilitate și împărțirea cheltuielilor.

În primul rând, trebuie să începeți cu optimizarea departamentului de logistică

Maria Isakova,

expert în logistică, Moscova

În cele mai multe cazuri, companiile se străduiesc să optimizeze partea de logistică care este gestionată de contrapărți. Adesea, o astfel de optimizare începe cu componenta de transport, negociind cu transportatorii și expeditorii pentru a reduce prețurile. Dar se poate afirma clar că este imposibil să se obțină prețuri mai mici de la transportatori de fiecare dată, iar efectul unei astfel de reduceri este redus. Pentru a asigura rezultate maxime, începutul unei politici de reducere a costurilor logistice ar trebui să fie optimizarea departamentului de logistică.

Exemplu de plan de reducere a costurilor

Planificarea reducerii costurilor implică un set de activități împărțite pe interval de timp:

1. Menținerea disciplinei financiare. Se iau măsuri pentru a asigura respectarea disciplinei financiare. În special, se elaborează un plan, urmărind strict datele aprobate. Deciziile luate de manager și consemnate în buget pot fi încălcate numai în cazuri excepționale.
2. Organizarea contabilitatii. Pentru a reduce sistematic costurile unei întreprinderi, este necesară implementarea unui sistem de contabilitate financiară și control. Nu numai costurile, ci și veniturile întreprinderii sunt supuse contabilității. Este necesar să se efectueze măsuri operaționale care vizează colectarea datoriilor. De asemenea, întreprinderea în sine trebuie să facă cu promptitudine plăți bugetare și plăți pentru personal și contractori, ceea ce vă permite să evitați penalități.
3. Elaborarea și implementarea unui plan de reducere a costurilor. Obiectivele programului de reducere a costurilor sunt de a prezenta cele mai detaliate valori țintă pentru elementele de cost care urmează să fie reduse. În cadrul acestor activități, se preconizează elaborarea unui plan pentru întreaga întreprindere, identificând puncte slabe, acolo unde este posibilă reducerea costurilor, și pentru fiecare unitate structurală - pentru a consolida disciplina financiară locală.
4. Efectuarea controalelor. Pentru a evalua eficacitatea reducerii costurilor, este în mod constant necesar să se efectueze o monitorizare independentă, care va permite o evaluare a pierderilor naturale, a posibilelor lipsuri, pierderi tehnologice, ajustările necesare fiind făcute la plan pentru a reduce costurile relevante.
5. Analiza pierderilor. Orice rezultat, inclusiv unul negativ, ar trebui verificat din nou cu atenție pentru a reduce costurile suplimentare. Este necesar să se analizeze pierderile de producție care obligă la vânzarea produselor (serviciilor) la prețuri reduse. Defectele, modificările și defectele merită și ele o atenție deosebită. Acest lucru duce nu numai la o reducere a costurilor de producție, ci și la costuri suplimentare. Întreruperile producției și așteptarea produselor pot cauza, de asemenea, costuri crescute.

Ce probleme pot apărea în timpul reducerii costurilor?

1. Este dificil de identificat cele mai importante elemente de cost care necesită reducerea. Aceste erori sunt tipice pentru întreprinderile mijlocii și mici, deoarece, de obicei, conducerea acestora este bine informată cu privire la cele mai semnificative cheltuieli. Dar companiile, pe măsură ce se extind și devin mai complexe, se pot confrunta cu o situație în care managementul poate să nu observe costuri crescute în anumite domenii.
2. Sursa costurilor întreprinderii a fost identificată incorect.
3. Odată cu costurile suplimentare, acestea și-au pierdut individualitatea, rezultând competitivitatea produsului, mai ales dacă trăsătura distinctivă a fost calitatea.
4. A deteriorat grav relațiile cu părțile implicate în afacere
5. Costuri reduse în zone importante sub limita acceptabilă.
6. Neînțelegerea mecanismului de cost al întreprinderii.

Lipsa de motivare

Constantin Fedorov,

director de dezvoltare al companiei PAKK, Moscova


Atunci când optimizează costurile, întreprinderile folosesc de obicei pârghia administrativă conform principiului „dacă nu reduceți costurile, vă vom concedia”. Din această cauză, apare o situație în care angajații și managerii obișnuiți ai companiei încep să saboteze schimbările, fie explicit, fie deschis. Mai mult, mulți consideră optimizarea un semn al slăbiciunii conducerii lor.

Sfaturi. Ar trebui să înțelegeți în prealabil modul în care compania va mulțumi tuturor participanților la programul de reducere a costurilor după implementarea acestuia. Cu toate acestea, această recunoștință nu trebuie să fie neapărat financiară. În special, vă puteți gândi la o avansare în carieră sau la alte opțiuni.

1. Urmăriți-vă cheltuielile și acestea vor scădea. Uneori, reducerea costurilor poate fi realizată pur și simplu prin luarea în considerare și înțelegerea acesteia.
2. Angajații tăi sunt oamenii tăi cu gânduri similare. Ar trebui să le transmiteți angajaților dvs. importanța reducerii costurilor. Trebuie să le explicați că le apreciați sugestiile de reducere a costurilor.
3. Sortați-vă costurile în funcție de gradul de dependență de producție. Sistemele de contabilitate sunt în mare parte împărțite în variabile și constante. Costurile variabile (costuri directe cu forța de muncă, materii prime etc.) depind direct de volumul producției. Cheltuielile fixe (cheltuieli de călătorie, salariile personalului de conducere, facturile la apă, căldură și energie etc.) nu depind de obicei de volumele de producție. Unele companii au adoptat o clasificare a costurilor variabile în funcție de ușurința ajustării acestora atunci când activitatea de producție se modifică.
4. Împărțiți costurile în funcție de cât de ușor pot fi ajustate folosind soluții alternative.
5. Monitorizați nu numai structura costurilor, ci și motivele apariției acestora. Datorită acestui lucru, este posibil să acceptați masurile necesare care vizează eliminarea cauzelor creșterilor nedorite ale costurilor.

Planificarea și controlul costurilor – de la prețuri la consumul de energie

Walter Bory Almo,

Director general al fabricii de conserve de carne Ufa

Departamentul nostru de planificare financiară procesează toate informațiile disponibile pentru a planifica și controla costurile - de la prețurile ingredientelor până la performanța echipamentelor și consumul de energie. Analiza constantă este baza pentru reducerea suplimentară a costurilor. Împărțim costurile muncii noastre în 2 categorii - pentru unii sunt necesare investiții semnificative, în cazul altora, procedurile simple vor fi suficiente. Nu renunțați la soluții simple care vă pot ajuta să obțineți rezultate tangibile cu cheltuieli minime.

Pentru a analiza rezultatele, folosim sistemul KPI al indicatorilor cheie de performanță. Datele sunt comparate cu rezultatele a cinci companii din holdingul nostru. Nu este întotdeauna posibil să obținem rezultate datorită acestor informații, deoarece suntem lideri în mulți indicatori. Prin urmare, colectăm și date despre concurenții noștri.

De asemenea, implicăm angajații în munca noastră pentru a reduce costurile. Pentru orice angajat, datorită ideii căruia a fost posibil să se obțină un efect economic tangibil, i se alocă un bonus de 3 mii de ruble.

Informații despre autor și companie

Maria Isakova, expert în logistică, Moscova. Și-a început cariera ca logistician pentru Bayer. În 2001–2008 – șef al departamentului de logistică, din 2009 – șef al departamentului de logistică și management al comenzilor companiei Lanxess.

Walter Bory Almo, director general al fabricii de ambalare a cărnii Ufa. OJSC „Ufa Meat Canning Plant” este una dintre întreprinderile lider în industria de prelucrare a cărnii din Republica Bashkortostan. Produce peste 150 de tipuri de produse alimentare și tehnice, precum și materii prime pentru industria pielărie și medicală.

Zoya Strelkova, Principal analist financiar, șef al departamentului „Economia companiei” al grupului de companii „Institutul de Formare - ARB Pro”, Moscova. Este specializată în cercetarea stării economice a companiilor, dezvoltarea modelelor de afaceri economice, planificarea strategică și alte probleme. A participat la implementarea a peste 20 de proiecte de planificare strategică pentru întreprinderi din diverse industrii. Desfășoară seminarii „Strategicitatea vieții de zi cu zi. PIL-abordare” și „Finanțe pentru manageri”. „Institutul de Formare – ARB Pro”. Domeniu de activitate: training in afaceri, consultanta HR, management strategic, suport informativ pentru afaceri. Forma de organizare: grup de firme. Teritoriu: sediul central – în Sankt Petersburg; reprezentanțe - în Moscova, Nijni Novgorod, Chelyabinsk Număr de angajați: 70. Principali clienți: Academia Financiară și Industrială din Moscova, Sberbank din Rusia, Gazprom, Irkutskenergo, Svyaznoy, Ecookna, Coca-Cola, Danone, Nestle2.

Constantin Fedorov, director de dezvoltare al companiei PAKK, Moscova. 
 CJSC „PAKK” Domeniu de activitate: servicii de consultanta, asistenta profesionala in dezvoltarea afacerii. Număr de personal: 64. Cifra de afaceri medie anuală: aproximativ 110 milioane de ruble. Proiecte implementate

: peste 1000.

În prezent, problema reducerii costurilor de producție este destul de acută, întrucât criza economică globală se dezvoltă și toate companiile se străduiesc să reducă costurile cât mai mult posibil.

În primul rând, ar trebui să acordați atenție conformității măsurilor propuse de reducere a costurilor cu obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, deoarece numai în acest caz compania va primi un rezultat pozitiv din implementarea programului de optimizare a costurilor. Abordarea pentru determinarea măsurilor de reducere a costurilor ar trebui să fie foarte serioasă, unele metode au ca scop obținerea de rezultate rapide, dar contrar obiectivelor ulterioare ale companiei, deci nu este nevoie să vă grăbiți să luați astfel de decizii.

Trebuie asigurată o focalizare strategică în domeniul managementului costurilor, minimizarea costurilor este una dintre componentele importante ale planului strategic de dezvoltare a afacerii;

Obiectele managementului trebuie să fie clar definite, deoarece este imposibil să vorbim despre management diferite tipuri costurile fără a se cunoaște motivele apariției lor;

În managementul costurilor, toată documentația ar trebui să fie percepută în mod egal la toate nivelurile de management al companiei;

Planificarea în activitatea sa ar trebui să se concentreze pe prevenirea consecințelor negative și nu să plece de la fapte care s-au întâmplat deja;

Managementul trebuie efectuat în mod constant și nu din când în când.

Pentru a obține cel mai mare profit, este necesar să se identifice și să se reducă constant costurile. Informațiile contabile nu sunt suficiente pentru a lucra la minimizarea costurilor, deoarece contabilitatea înregistrează costurile pe măsură ce apar. Prin urmare, pentru a gestiona eficient costurile, trebuie să dezvoltați o schemă de calcul a costurilor care să ia în considerare toate detaliile. Apoi, trebuie să creați un „arboresc” de cost (la diferite întreprinderi, în funcție de specificul industriei și ale produsului, va avea o „coroană” diferită). În acest caz, costurile trebuie clasificate astfel încât să poată fi comparate în mod convenabil între ele. La urma urmei, dacă la un nivel al unui astfel de „arboresc” există prea multe tipuri de costuri și diferă unele de altele de zeci de ori în valori absolute, atunci contabilitatea va fi ineficientă.

Pentru a calcula costul și modificările acestuia în timp, se utilizează o clasificare a procesului în etape: furnizarea, producția și vânzarea produselor. Costul de bază de producție include costul materiilor prime, semifabricatelor, accizelor și impozitelor pe materiile prime și alte cheltuieli. Apoi, în timpul procesului de producție, costul include costurile de productie. În plus, costul crește în timpul vânzării produselor. După vânzare apar costuri suplimentare: taxe, de exemplu. Dacă luăm în considerare formarea costului în acest fel, vedem oportunitatea de a aplica măsuri de reducere a costurilor la fiecare etapă a unui astfel de ciclu. Experții consideră că rezervele de reducere a costurilor sunt distribuite astfel: aprovizionare 50%, producție - 10%, vânzări - 40%. Managerul trebuie să primească în orice moment informații fiabile despre modificările de cost pentru orice articol de produs, pentru toate produsele sau pentru un grup de mărfuri. Pentru a face acest lucru, sistemul de contabilitate de gestiune trebuie să fie bine stabilit. Pentru a determina modul în care costurile generale sunt reduse și diferența dintre acestea și profitul marginal se modifică, este necesar să se analizeze din ce costuri constă costul produsului în fiecare etapă a ciclului de producție. Marja de contribuție este diferența dintre prețul de vânzare și costurile variabile. Ca urmare, contabilitatea de gestiune ajută la determinarea eficienței producției în ansamblu și în zonele sale individuale.

Pentru a reduce costurile, este necesară analizarea centrelor de cost și a centrelor de responsabilitate. Un centru de cost este un obiect de alocare a costurilor care combină costurile asociate cu una sau mai multe funcții și anumite tipuri activități. Un centru de responsabilitate este o unitate organizatorică condusă de un manager care este responsabil pentru valoarea costurilor.

Analiza datelor de raportare pe centre de cost ne permite să tragem o concluzie despre cât de mari sunt costurile și în ce centru de responsabilitate și ce cauzează acest lucru. Managementul costurilor de către centrele de responsabilitate presupune includerea în deviz a acelor costuri pentru care sunt asigurate standardizarea, planificarea și contabilitatea costurilor. Alocarea centrelor de cost către departamente individuale poate avea loc în funcție de diferite criterii: structura organizatorica, echipamente, operațiuni și funcții efectuate.

Sistemul de contabilitate al centrului de cost prevede măsurarea costurilor care nu sunt legate de producție.

Pentru a organiza mai bine contabilitatea după locația costurilor, este necesar să se detalieze cu atenție costurile, astfel încât costurile luate în considerare într-o locație dată să fie directe pentru aceasta. Organizarea unei astfel de contabilități la întreprinderile industriale face posibilă consolidarea controlului asupra formării costurilor, obținerea rapidă de informații despre fezabilitatea acestora, precum și validitatea repartizării costurilor indirecte între transportatorii de costuri.

Să ne uităm la principalele modalități de reducere a costurilor de producție.

Principala condiție pentru reducerea costurilor este progresul tehnic continuu. Costul este redus datorită implementării tehnologie nouă, automatizarea și mecanizarea producției, îmbunătățirea tehnologiilor, introducerea de noi tipuri avansate de materiale etc.

Pentru a controla eficient costurile, ar trebui să urmați câteva reguli:

1. Trebuie luate în considerare toate costurile, apoi numărul acestora va deveni mai mic. Este adesea posibil să se reducă costurile atunci când acestea sunt contabilizate pe deplin. De exemplu, pentru a reduce costurile telefonice, o companie poate începe să țină evidența apelurilor efectuate, determinând ora, data și scopul apelului. Ca urmare, cheltuielile sunt reduse din cauza scăderii apelurilor de la angajați pe probleme personale.

2. Echipa de lucru trebuie să depună eforturi pentru un obiectiv comun – reducerea costurilor. Pentru a face acest lucru, puteți avea o conversație cu angajații, puteți explica importanța reducerii costurilor și puteți asculta sugestii pentru economisirea banilor.

3. Clasifică-ți costurile în funcție de gradul de dependență de volumele de producție. Majoritatea sistemelor de contabilitate împart costurile în fixe și variabile. De asemenea, clasificați costurile variabile în funcție de cât de ușor pot fi ajustate atunci când activitatea de producție se modifică. De exemplu, costurile directe ale materialelor cresc sau scad ca răspuns aproape automat la modificările volumelor de producție. Dar costurile directe cu forța de muncă pot fi ajustate doar dacă conducerea ia măsuri adecvate (reducerea personalului, reducerea salariului etc.). Pe de altă parte, este puțin probabil ca managementul să poată reduce costul închirierii spațiilor ca răspuns la o scădere a volumelor de producție.

4. Clasificați costurile în funcție de cât de ușor pot fi ajustate folosind soluții alternative.

5. Încercați să urmăriți nu numai structura costurilor, ci și motivele apariției acestora în întreprindere. Prin eliminarea cauzei creșterii nedorite a costurilor, costurile în sine sunt eliminate. De exemplu, dacă există cheltuieli mari de divertisment, află de ce se cheltuiesc foarte multe fonduri ale companiei: pentru a extinde baza de clienți, pentru că numărul de contracte semnate este în creștere sau pentru că nu există control asupra cheltuielilor fondurilor de divertisment.

Să ne uităm la tehnicile de reducere a costurilor:

Reducerea costurilor cu forța de muncă, de exemplu, reducerea numărului de angajați, reducerea salariilor;

Reducerea costurilor pentru materii prime și consumabile;

Exemple: renegociați termenii contractelor cu furnizorii existenți în favoarea dvs.; găsiți noi furnizori de produse similare la prețuri mai mici (analog intern al produselor importate). Reduceți numărul de intermediari și achiziționați materii prime de la producător. Folosiți componente mai ieftine pe cât posibil. Ajutați furnizorii să-și reducă costurile (oferiți producătorului materii prime pentru producerea produselor sale la prețuri mai mici, la rândul său, prețul de achiziție al produselor achiziționate de la acest producător este redus). Pentru a primi o reducere de volum, puteți achiziționa material de la un furnizor împreună cu un alt cumpărător. Dacă este posibil, produceți singuri materialele necesare. Introduceți în producție procese tehnologice care economisesc resursele care permit economisirea costului materiilor prime. Acordați importanță primordială procesului de achiziție de materii prime și materiale. Revizuiți politica contabilă a materiilor prime pentru a reduce plățile fiscale.

Costuri de producție reduse:

Închiriere: reconsiderați contractul de închiriere în favoarea dvs., subînchiriați spațiul nefolosit, mutați-vă într-o altă clădire sau sediu unde condițiile de închiriere sunt mai favorabile, faceți un calcul: poate că este mai profitabil pentru companie să cumpere imobilul sau sediul decât să o închirieze .

Plăți pentru utilități: introduceți un control strict asupra consumului de resurse, instalați dispozitive de contorizare, puteți găsi noi opțiuni pentru plata serviciilor, de exemplu, plătiți utilitățile cu facturi de la furnizorul de servicii de utilități

Integrare și dezintegrare. Luați în considerare reducerea costurilor prin integrarea verticală cu furnizorii sau clienții sau prin integrarea orizontală cu alți producători. Decideți dacă compania poate reduce costurile prin extinderea domeniului său de activitate către alte părți ale ciclului de producție, refuzând să coopereze cu companii afiliate? Sau invers - este mai profitabil pentru o companie să-și restrângă domeniul de producție prin cedarea unei părți a ciclului de producție sau a lucrărilor auxiliare unui alt producător?

Defecte și alte cheltuieli neproductive: pentru a minimiza pierderile din defecte, este necesar să se studieze cauzele apariției, să se identifice vinovatul și apoi să se ia măsuri pentru eliminarea pierderilor; introducerea programelor de utilizare rațională a deșeurilor de producție.

Efectuați o analiză a costurilor de publicitate, identificați dacă publicitatea aduce venituri care depășesc costurile de publicitate, dacă o creștere a costurilor de publicitate este asociată cu o creștere a volumelor de producție; alege cele mai eficiente metode de publicitate; revizuiți contractele cu agențiile de publicitate în favoarea dvs. sau găsiți o agenție cu conditii mai bune; Luați în considerare plata cu furnizorii de servicii de publicitate folosind barter.

Măsuri suplimentare de reducere a costurilor:

Investigați dacă compania poate reduce costurile prin reducerea cheltuielilor de cercetare și dezvoltare; menținerea unei game largi de produse; cercetare de piata, publicitate si promovare de bunuri sau servicii; menținerea unei game largi de clienți; menținerea unei anumite calități a serviciilor; selectarea atentă a materiilor prime și componentelor cu anumite caracteristici tehnice; salariile; dezvoltarea personalului; mecanizarea procesului de producție; organizarea productiei; menținerea politicii existente privind întreținerea mașinilor și echipamentelor; viteza de onorare a comenzii; menținerea flexibilității în procesul de producție; susţinerea canalelor de distribuţie a produselor fabricate.

Sprijin guvernamental: Poate o companie să beneficieze de orice program guvernamental de sprijin pentru afaceri prin: făcând lobby pentru adoptarea legislației locale și federale relevante sau primind beneficii și subvenții.

Iată care sunt cele mai frecvente greșeli făcute la reducerea costurilor:

1. Identificarea incorectă a celor mai importante elemente de cost care trebuie reduse. Astfel de erori sunt mai puțin frecvente pentru întreprinderile mici și mijlocii, deoarece conducerea acestor întreprinderi are în general o bună înțelegere a celor mai semnificative cheltuieli ale acestora. Dar, pe măsură ce compania se extinde și afacerile sale devin mai complexe, managementul poate să nu observe creșterea costurilor în anumite domenii. De exemplu, o companie acordă atenție anumitor cheltuieli evidente și nu observă costuri semnificative și adesea nejustificate ascunse în postul „alte cheltuieli”.

2. Determinarea incorectă a transportatorilor de costuri ale întreprinderii.

De exemplu, urmărind costuri de producție scăzute pe unitate, o companie poate începe să producă mai multe bunuri decât poate vinde. Ca urmare, dorința de a reduce costurile de producție pe unitate poate duce la o creștere generală a costurilor din cauza supraproducției. În schimb, compania ar trebui să se concentreze pe reducerea costurilor totale de producție.

3. Pierderea individualității și, în consecință, a competitivității produselor companiei, mai ales dacă trăsătura distinctivă a produsului a fost calitatea. Această consecință a reducerii costurilor este deosebit de dăunătoare unei companii. În timp ce reducerea drastică a costurilor poate crește profiturile unei companii pe termen scurt, va cauza un prejudiciu ireparabil companiei pe termen lung. De exemplu, economisirea la selecția și formarea personalului, un magazin haine la modă poate primi vreun beneficiu. Cu toate acestea, astfel de economii pot submina prestigiul magazinului și pot duce la pierderea clienților.

4. Deteriorarea gravă a relațiilor cu părțile implicate în afacere (furnizori, angajați ai companiei) din cauza condițiilor incomode pentru aceștia.

5. Reducerea costurilor în zone importante sub limita acceptabilă.

De exemplu, prin reducerea costurilor cu forța de muncă, o companie poate pierde angajați cheie.

6. Neînțelegerea mecanismului de interdependență a costurilor companiei. La urma urmei, uneori, o reducere generală a costurilor poate fi realizată prin creșterea acestora de către unii specii separate activități. Exemplu: O creștere a cheltuielilor de călătorie poate duce la încheierea de contracte cu furnizori noi care vând materii prime mai ieftin decât furnizorii vechi.

Din cauza deteriorării situației financiare și economice la întreprinderi, care s-a înrăutățit din cauza impactului tendințelor negative ale crizei financiare globale, devenită deja o criză economică, multe companii încep să se panicheze să-și reducă costurile. Conducerea companiei vede reducerea costurilor ca fiind una dintre principalele rețete de supraviețuire în timpul unei crize. Prin urmare, în căutarea economiilor, chiar și elementele de cost întregi au început să fie „tăiate” fără discriminare. Deciziile, desigur, trebuie luate foarte repede, aproape instantaneu, în astfel de situații. Iar deciziile privind costurile și cheltuielile sunt unele dintre cele mai ușoare decizii pe care managementul va trebui să le ia, deoarece se referă la ceea ce întreprinderea deține de fapt, în numerar, spre deosebire de luarea, de exemplu, a deciziilor strategice, de marketing, de inovare, a căror adoptare, din cauza incertitudinii tot mai mari, a devenit și mai complexă. Prin urmare, este clar că cel mai simplu mod este să „strângeți curelele” și „strângeți piulițele”. Cu toate acestea, reducerea necugetă a cheltuielilor și „strângerea curelelor” pot duce la consecințe strategice negative și pierderi tactice. Atunci când se iau decizii pripite de reducere a costurilor, sunt adesea trecute cu vederea categoriile de cheltuieli „bune” sau extrem de productive care aduc companiei un efect economic multiplicator imens. Prin urmare, aplicarea înțelepciunii populare este corectă aici: „Măsurați de șapte ori și tăiați o dată”!

Acest articol nu se pretinde a fi o trecere în revistă a tuturor soluțiilor de optimizare a costurilor și cheltuielilor de toate tipurile, ci își propune doar să atragă atenția conducerii companiei asupra faptului că cheltuielile trebuie tratate cu atenție, înțelepciune și nu „fără discernământ”. tăind articole întregi.

Trebuie să luptăm pentru a reduce nu toate, ci doar costurile neproductive, ineficiente, iraționale. Trebuie să vă puneți următoarele întrebări:

• Cum puteți intensifica, crește impactul și eficiența costurilor pe care întreprinderea le va reduce.
• Cum va afecta o reducere a unuia sau altul element de cost compania într-un, doi, trei, cinci și zece ani?
• Ce riscuri sunt asociate cu anumite cheltuieli și cum va afecta reducerea cheltuielilor probabilitatea apariției acestor riscuri?
• Volumul unui anumit articol de cost are „greutate critică”, care sunt sarcinile și funcțiile atribuite acestor costuri?
• Ce soluții alternative sunt disponibile? Cum poți compensa reducerea costurilor?

Reducerea costurilor de instruire la seminarii, cursuri, traininguri, participarea la conferințe și forumuri

Prezența angajaților și managerilor la programe de formare (seminare, traininguri, cursuri, stagii), la evenimente de afaceri și profesionale (conferințe, forumuri, mese rotunde, simpozioane), cu organizarea corespunzătoare a activității unui reprezentant al organizației, conferă companiei un uriaș direct și efect indirect, acoperind de multe ori costurile suportate.

• Sunt dobândite noi cunoștințe tehnologice, de afaceri, industriale și profesionale care sunt importante pentru dezvoltarea întreprinderii.
• Există un schimb de informații și experiență cu colegii din alte întreprinderi și industrii.
• Participantul primește un impuls puternic de energie, permițându-i să-și crească semnificativ productivitatea, eficiența și inițiativa.

• Încercați să reduceți costul participării la eveniment. Dacă contactați corect organizatorii unui curs sau conferință, în 9 din 10 cazuri companiei i se va acorda o reducere semnificativă sau i se va oferi posibilitatea de a participa la eveniment pentru doi angajați la înregistrarea unui singur participant.
• Luați o poziție activă și proactivă în timpul evenimentului, încercând să obțineți beneficii maxime pentru companie din participarea la un seminar sau forum.
• Luați un reportofon cu dvs. la eveniment pentru a putea asculta din nou cele mai valoroase momente, apoi împărtășiți informații utile cu alți angajați.
• Pe baza rezultatelor participării la fiecare eveniment, fiecare angajat este obligat să prezinte toate punctele aplicate discutate la conferință sau seminar sub forma unor propuneri clare de implementare la întreprindere. În același timp, angajatul nu trebuie să se limiteze doar la munca departamentului său.

Acestea sunt doar exemple de câteva recomandări pentru creșterea eficienței vizitei pe forumuri de afaceri și profesionale. Și nu putem decât să fii de acord că programele de formare și evenimentele de afaceri sunt o sursă eficientă de idei, cunoștințe, experiență, conexiuni și aspirații inovatoare atât de necesare pentru a depăși situațiile de criză.

Reducerea costurilor de comunicare și internet

Multe întreprinderi industriale mari reduc limitele pentru apelurile telefonice la distanță lungă și internaționale. Pe de o parte, acest lucru poate fi corect în legătură cu depășirile de costuri în departamentele ale căror competențe nu includ comunicațiile externe. Dar în ceea ce privește limitele apelurilor telefonice pentru departamentele de marketing, vânzări, aprovizionare, a căror eficiență depinde în mare măsură de intensitate comunicatii internationale, situatia ar trebui sa fie exact invers. Dar în acest caz, pentru a crește eficiența și rentabilitatea acestor cheltuieli, întreprinderea trebuie să elaboreze un standard sau o reglementare conform standardelor internaționale. convorbiri telefonice, oferind angajaților instrumente clare și practice pentru o muncă eficientă.

Reducerea costurilor de internet prin reducerea lățimii de bandă a conexiunii la Internet nu este, de asemenea, în întregime rezonabilă. Când au reconstruit infrastructura distrusă de dezastrele naturale din New Orleans și alte regiuni afectate ale Statelor Unite, autoritățile au restabilit mai întâi internetul wireless de mare viteză. Și internetul este gratuit acolo. Acest lucru promovează creșterea și dezvoltarea economiei. Cele mai progresiste țări au înțeles de mult că internetul este o infrastructură la fel de necesară precum drumurile sau transmisiile de televiziune și radio și un catalizator la fel de eficient pentru dezvoltare precum incubatoarele de afaceri sau parcurile high-tech. La noi, din păcate, costul serviciilor de internet este unul dintre cele mai scumpe din lume, în ciuda simplității tehnologice a furnizării acestor servicii. Apropo, World Wide Web este astăzi o sursă indispensabilă de resurse informaționale, un furnizor de servicii interactive care permit rezolvarea multor probleme de afaceri și dezvoltarea proceselor de afaceri, ceea ce este deosebit de important în timpul unei crize.

• Aceasta este o sursă de informații comerciale, de marketing, tehnice, de contact și de management.
• Acesta este un mijloc eficient de comunicare (e-mail, ICQ, Skype, forumuri, bloguri, rețele, chat-uri etc.), servind ca o alternativă eficientă la toate mijloacele tradiționale de comunicare.
• Acesta este un canal de promovare puternic (trimiterea de propuneri comerciale și de afaceri, negocieri pe internet, postarea de informații despre companie pe numeroase medii de internet, promovarea site-ului companiei).

Un alt punct este creșterea din nou a eficienței utilizării traficului de Internet pentru dezvoltarea întreprinderii. Aici putem spune cu siguranță următoarele: întreprinderile noastre de producție autohtone practic nu folosesc numeroasele oportunități oferite de spațiul informațional global astăzi. Nici măcar nu vorbim de intensitatea utilizării companiilor noastre încă mai trebuie să stăpânească Internetul în moduri extinse pentru o lungă perioadă de timp, să încerce măcar jumătate din acele instrumente de Internet, purtători de posibilități nelimitate care ne sunt oferite astăzi. Încă o dată, factorul de învățare este pe ordinea de zi. Companiile și angajații pur și simplu nu sunt conștienți de posibilitățile nelimitate de a lucra pe internet, ca să nu mai vorbim de faptul că întreprinderile nu au sisteme, de exemplu, marketing pe Internet.

Același lucru este valabil și pentru costurile de dezvoltare și creare a unui site web al companiei. În zilele noastre, o companie pur și simplu nu se poate descurca fără un site web. Astăzi există o axiomă: „Nu pe internet - nu în afaceri”! Dar este posibil să se dezvolte o resursă web care să fie la fel de eficientă atât pentru 5000-7000, cât și pentru 500-700 de unități convenționale. Gazduirea este cu un ordin de marime mai ieftina daca o comanzi in strainatate si platesti cu un card international sau bani electronici. Deci, o rublă în plus este eliberată pentru a investi în dezvoltare și promovare. Și această ordine a numerelor este prezentă în economie la fiecare pas astăzi, singura sarcină este să fii conștient și să cauți noi soluții!

Reducerea costurilor pentru călătoriile de afaceri pe distanțe lungi și în străinătate

Orice director comercial vă va confirma că puteți scrie multe scrisori pentru o lungă perioadă de timp, corespondent cu potențiali parteneri, puteți petrece ore întregi în convorbiri telefonice și în doar câteva minute rezolvați problema față în față într-o întâlnire personală. Negocierile în timpul călătoriilor de afaceri sunt unul dintre cele mai eficiente instrumente de promovare a produselor unei întreprinderi și de stabilire a relațiilor de afaceri cu partenerii. Prin urmare, mai ales atunci când apare o criză, se recomandă întreprinderii să intensifice munca cu călătorii de afaceri, să trimită mai mulți manageri pe meleaguri îndepărtate și pentru o perioadă mai lungă de timp. După cum a arătat experiența autorului, problemele legate de vânzarea produselor pot fi rezolvate eficient în călătoriile de afaceri nu doar de către managerii departamentelor de marketing și vânzări, ci și de către șefii serviciilor financiare, economice și de producție, întărind astfel vectorul de marketing al companiei. Prin urmare, este necesar să nu reducem cheltuielile cu călătoriile de afaceri pentru manageri, așa cum fac acum multe întreprinderi, ci să creștem cu îndrăzneală numărul de „incursiuni” pe piețele externe ale grupului nostru de aterizare de marketing. Și vorbind despre eficiența acestor evenimente, aș dori să fac o analogie cu subiectele militare. Pe cine aruncă în spatele liniilor inamice? Așa este, cele mai pregătite și experimentate forțe speciale. Managerii călătoriți ar trebui să devină, de asemenea, astfel de „ași”, care trebuie să îndeplinească sarcini speciale de care depinde soarta multor oameni astăzi.

• Angajații care știu să-și organizeze eficient munca ar trebui trimiși în călătorii costisitoare de afaceri (vizitând numărul maxim de companii pe zi și atingând obiectivele stabilite în timpul negocierilor).
• Etapa de pregătire serioasă pentru călătorie (apelare, planificare vizite, întâlniri preliminare, dar flexibile) este importantă.
• Trebuie să existe o raportare completă și clară a rezultatelor tuturor întâlnirilor, negocierilor de afaceri, stimulatoare utilizare rațională timpul angajatului și fondurile companiei în timpul unei călătorii de afaceri.
• Standardul sau regulamentul intern al întreprinderii cu privire la această problemă ajută foarte mult angajații să se pregătească pentru o călătorie de afaceri.
• Este imperativ să încercați să puneți rapid în practică toate evoluțiile și rezultatele călătoriilor de afaceri la finalizarea acestora. Se dovedește adesea că un manager de afaceri trebuie să-și revină în fire și să se odihnească după o călătorie lungă. În acest moment, nimeni nu se confruntă cu probleme stringente și, o săptămână mai târziu, sunt stabilite sarcini complet diferite.

Reducerea costurilor pentru atragerea de consultanți externi și experți independenți

Privirea unei probleme din exterior vă permite întotdeauna să obțineți informații mult mai obiective, independente, necesare pentru a rezolva această problemă. Implicarea consultanților și experților independenți oferă întotdeauna un impuls extern imens dezvoltării afacerii. Acest lucru este valabil mai ales în momentele critice, când este necesar să acționați rapid și inteligent.

Este întreprinderea pregătită să dezvolte independent un program de dezvoltare? Evaluați rapid situația, cântăriți toate punctele forte și punctele slabe, amenințările și oportunitățile, dezvoltați o strategie, dezvoltați un plan de măsuri eficiente? Este clar că nu orice întreprindere poate face acest lucru. Și pentru acele companii care pot face acest lucru, nu ar strica niciodată să aibă o „infuzie” de idei noi, gânduri proaspete și experiență progresivă inter-industrială. Managerii de gândire plătesc mulți bani pentru asta și sunt încrezători că aceste costuri sunt recuperate de mai multe ori. După cum a spus strategul chinez Sun Zi, un lider care nu caută să cumpere informații, un lider indecis nu va reuși niciodată. Cu toate acestea, în ciuda tuturor avantajelor unei companii care lucrează cu consultanți externi, se pune din nou problema eficienței acestei lucrări. Companiile de consultanță cu promptitudine, au fost primele care și-au pregătit propunerile anticriză și fiecare dintre ele oferă propriul său produs anticriză. Este și mai dificil să alegi din varietatea de propuneri anticriză decât înainte de criză. Este clar că fiecare consultant va maximiza și actualiza importanța pentru întreprindere a problemei în care se specializează, adică are cele mai mari competențe profesionale. Prin urmare, trebuie să încercați să nu ratați în propunerile consultanților acele momente pe care aceștia încearcă uneori să le impună unei întreprinderi pentru a-și vinde serviciile. Și dacă o întreprindere lucrează de mult timp cu un expert independent care adoptă o poziție imparțială și nu face lobby întreprindere pentru alte tipuri de costuri suplimentare de care el însuși poate fi interesat direct sau indirect, care însoțește activitățile și dezvoltarea această companie, atunci costurile acestei lucrări nu pot fi reduse în niciun caz. Consultanții buni devin acum să își merite greutatea în aur, iar multe companii de consultanță din Moscova, în locul reducerilor de personal pe scară largă, care sunt larg răspândite astăzi peste tot, nu pot face față muncii, dimpotrivă, își extind personalul. Prin urmare, a avea o companie cu un consultant extern testat, imparțial, cu gândire sistemică și instrumente progresive de dezvoltare a afacerii este un mare avantaj, mai ales în timpul unei crize. Și în niciun caz nu ar trebui să fie lipsit un astfel de avantaj în momentele dificile pentru întreprindere.

Dacă compania nu a avut timp să decidă despre consultanți înainte de a începe criza, trebuie să facă acest lucru acum și rapid. Eficiență folosind exemplul de consultanță juridică: costul unui audit cuprinzător al sistemului juridic al unei întreprinderi va costa 500-1000 de dolari, dar ce fel de costuri poate ajuta acest lucru să evite în viitor.

Reducerea costurilor de păstrare a stocurilor

Reducerea acestui element de cheltuieli crește riscurile logistice și de producție, care cresc ele însele în timpul unei crize. Această perioadă este asociată cu suspendarea și chiar închiderea multor companii producătoare. Dacă astfel de probleme apar la furnizorii întreprinderii, pot apărea defecțiuni și la transportatori.

Cheltuieli de publicitate

Reducerea costurilor de publicitate nu va duce la pierderi tactice și strategice numai dacă compania găsește alte metode mai ieftine și shareware de publicitate, promovare și informare cumpărătorilor, consumatorilor și partenerilor despre ofertele sale de afaceri. Acestea ar putea fi metode de „guerrilla marketing”, „reclamă fără publicitate” și așa mai departe. Lipsa resurselor financiare trebuie înlocuită cu ingeniozitate, soluții creative non-standard și muncă creativă serioasă a întregii echipe a întreprinderii. În niciun caz nu trebuie să refuzați să cheltuiți pentru publicitate care „funcționează bine”, pe acele canale dovedite de comunicare cu consumatorii care și-au dovedit eficiența. Costurile de publicitate și marketing, în acest caz, trebuie redistribuite în favoarea acestor instrumente eficiente.

Reducerea costurilor de întreținere și reparații

Reducerea acestui element de cost crește și riscurile de producție, punând sub semnul întrebării procesele de producție în sine. Cât de mult poate pierde o companie din oprirea liniei sau reparațiile mai scumpe ale echipamentelor, economisind sume nesemnificative sub formă de costuri de întreținere. Puteți economisi un ban și pierdeți o rublă! În plus, echipamentele care funcționează fără reparații și se uzează în timpul unei crize se pot dovedi a nu mai fi operaționale la începutul unei redresări economice, care cu siguranță va înlocui mai devreme sau mai târziu perioada de criză. Când economia începe să crească, compania nu va putea profita de beneficiile și oportunitățile creșterii economice.

Costuri reduse de control al calității

Unii experți au făcut următoarele recomandări și sfaturi: reduceți costul produselor prin reducerea calității. Cât de ridicată este calitatea mărfurilor produse la întreprinderile interne? Există vreo modalitate de a o reduce? Este posibil să concurezi efectiv cu o asemenea calitate pe piețele mondiale? Sau vor merge aceste produse pe piața internă, ferite de concurenții străini? Nu există unde să reduceți calitatea, trebuie doar mărită sau nu „tradusă” resurse naturale. Primitivizarea nu este acceptabilă!

Reducerea costurilor cu personalul

Costurile cu personalul trebuie reduse în primul rând în acele industrii în care, în perioada de boom economic premergător crizei, a avut loc o hipercreștere nejustificată a salariilor, nesusținută de o creștere a productivității muncii și de o creștere a eficienței producției. Scăderea acestor cheltuieli se datorează în primul rând scăderii primelor și a indemnizațiilor. Cu toate acestea, dacă alte alternative nu sunt oferite în stimulente materiale, poate apărea o scădere bruscă a productivității muncii deja scăzute: angajații vor doar „merge la muncă”. Alternativele la stimulentele salariale pentru angajații cheie pot include participarea la proprietatea companiei, premii pentru propuneri de inovare, bonusuri pentru realizări speciale, măsuri non-financiare și așa mai departe.

În ceea ce privește reducerea numărului de personal, economiștii viitorului vor trata cel mai probabil o astfel de decizie, așa cum medicii moderni consideră astăzi „sângerarea” „cu succes” practicată de medicii medievali. Aici nu vom atinge consecințele macroeconomice ale reducerilor masive de personal, ale șomajului, scăderii cererii de consum și ale proceselor care duc la agravarea crizei. Astăzi există numeroase exemple de reduceri mari, de exemplu, în domeniul IT. Câți bani a costat să găsești și să angajezi chiar și cel mai obișnuit programator? Câți bani au fost investiți în pregătirea lui? Cât de mult efort și bani dedică compania formării de echipe, motivației, dezvoltării culturii corporative și îmbunătățirii profesionale? Și acum, împreună cu angajații, investițiile în personal uman pleacă din companie, pleacă know-how-ul, pleacă informații. Și toate acestea odată cu apariția erei tehnologia de informație devine principalul factor de competitivitate, o sursă de inovare. Există un al doilea punct aici: ce se întâmplă cu angajații care rămân în companie? Oamenii înțeleg că pot fi următorii, nu mai au încredere în management, iar nivelul de loialitate ajunge la zero. La următoarea întâlnire corporativă, vor crede discursurile aprinse ale managementului de vârf despre o echipă prietenoasă și unită? Și atunci ce valoare au afirmațiile despre responsabilitatea socială a afacerilor?

La fel ca „sângerarea” în timpul reducerii personalului, în primul rând, compania pierde resurse valoroase, iar în al doilea rând, întreprinderea „își slăbește corpul”. E.W.Deming, autorul miracolului japonez, a demonstrat că eficiența, productivitatea, eficacitatea atât a întregii afaceri, cât și a angajatului individual depind doar de management, de sistemul de management construit în companie, și nu de angajații înșiși. Orice angajat, chiar și cel mai întârziat, poate fi „pus” într-un sistem în care va demonstra cele mai înalte rezultate. Personalul trebuie instruit! Și așa cum spune proverbul: „Nu există elevi răi, doar profesori răi”! Desigur, nimic din toate acestea nu este ușor. Pentru a păstra echipa, trebuie să gândiți în categorii și principii intensive, fundamentale, profunde, sistemice, iar în perioada de boom economic care a precedat criza, ne-am obișnuit doar cu gândirea superficială, extensivă. Nu numai conducerea, ci și personalul însuși trebuie să gândească, să ia inițiativă și să caute căi de ieșire din criză. Este imperativ să ținem cont de faptul că mulți oameni au uitat cum să gândească, să-și încordeze creierul, să lupte pentru eficiență și să muncească din greu ca Stahanov. În multe industrii, oamenii s-au obișnuit cu bani rapidi, ușori și mari, fără a-și măsura propria contribuție la obținerea acelor bani, creând valoare reală pentru client și pentru societate. În viitorul apropiat, mulți muncitori vor trebui să coboare din nou pe pământ în raport cu cerințele lor financiare și materiale și să muncească mult mai mult și pentru mult mai puțini bani decât înainte.

Una dintre cele mai eficiente recomandări: maximizarea și utilizarea intensivă a potențialului intelectual și creativ (adesea) latent al personalului, pentru a stimula antreprenoriatul, raționalizarea și inovația la toate nivelurile organizației.

De asemenea, trebuie amintit că costurile cu personalul nu se limitează doar la plata salariilor și plățile sociale și fiscale aferente. Calculați, de exemplu, cât costă închirierea unui spațiu de lucru și profitul pierdut din închirierea acestui spațiu. Există o soluție bună: transferul a cel puțin unei părți din personalul de la birou în „virtual” sau „acasă”, care a fost deja găsit aplicare largăîn vest, și de care mulți au profitat deja. Datorită dezvoltării tehnologiilor informaționale moderne, este posibilă organizarea muncii lucrătorilor intelectuali în așa fel încât tot personalul să lucreze de acasă, iar managementul și comunicațiile să fie efectuate folosind Internetul. Acest tip de organizare a muncii are multe avantaje, atât pentru angajați, cât și pentru companie. Printre lipsurile evidente: disciplina. Totuși, dacă un angajat nu este disciplinat și organizat, va lucra eficient chiar în biroul companiei?

Cheltuieli care ar trebui reduse

Cheltuieli „universale” care pot fi reduse în siguranță, fără pierderi semnificative pe termen lung și scurt.

• Eliminarea pierderilor în producție: economisirea de combustibil, energie electrică, materii prime. Introducerea tehnologiilor de „producție slabă” este un cuvânt foarte tare pentru multe întreprinderi cu cultura noastră încă sovietică. Cu toate acestea, trebuie să luptăm pentru acest lucru;
• Reducerea costurilor de întreținere statut înalt" Acest lucru ar putea însemna și mutarea într-un birou mai puțin prestigios și mai puțin costisitor. „Condensarea” serviciilor, departamentelor, personalului din spațiile ocupate, abandonarea spațiului în exces și închiriere, subînchiriere și așa mai departe. Aceasta poate fi și o reducere a costului vehiculelor de companie, dacă este echipat cu mașini de clasă business scumpe și neeconomice (consum de combustibil, costuri de întreținere), datorită trecerii la „mașini mici”, reducerea vehiculelor de companie.
• Refuzul de a plăti dividende fondatorilor și acționarilor în favoarea consolidării pozițiilor financiare, creării unui fond de stabilizare pentru întreprindere, pentru supraviețuirea companiei într-o perioadă de criză. Aceasta include, de asemenea, refuzul plăților „nediscriminatorii” a primelor și a indemnizațiilor. Cu toate acestea, fondurile economisite datorită acestor măsuri trebuie să fie investite în dezvoltare și nu „irosite”.
• O întreagă secțiune de așa-numitele „costuri ascunse sau implicite” de care toată lumea uită. Acestea sunt costurile profiturilor pierdute sau pierdute. Aceste costuri nu sunt reflectate în niciun raport, așa că nimeni nu le luptă. În același timp, dacă mergem la orice întreprindere industrială mare, vom vedea că fiecare metru pătrat de spațiu și fiecare mașină este utilizat eficient și eficient? Și dacă închiriezi lucruri inutile sau organizezi grupuri de producție, cooperative, echipe de la oamenii „în plus” de la întreprindere și îi ajuți să dezvolte noi domenii de lucru, atunci nu numai că poți economisi bani, ci și să câștigi bani.
• Rechizitele de papetărie și cheltuielile de birou nu sunt un articol mare, dar, așa cum se spune: „Un ban economisește o rublă”! Oamenii noștri nu sunt străini să economisească hârtie prin tipărirea pe ciorne, să economisească cartușe prin comutarea imprimantelor la moduri de imprimare care economisesc energie, ceea ce a făcut toată lumea în urmă cu 10 ani. Aceasta include, de asemenea, frugalitatea de bază în legătură cu electricitatea, apă, căldură și așa mai departe.
• Cheltuieli pentru componente și materiale achiziționate de întreprindere. Un mecanism general acceptat în întreaga lume civilizată este considerat a fi o reducere sistematică treptată a costului mecanismelor unităților și componentelor modelelor produse îndelung. Toate companiile japoneze aprobă programe de reducere a prețurilor și planuri pentru îmbunătățirea calității producției produselor achiziționate cu furnizorii lor. Prin urmare, întreprinderile noastre pot încheia nu numai contracte și acorduri de furnizare cu furnizorii, ci și acorduri pe termen lung privind calitatea bunurilor furnizate (control și dezvoltare) și grafice pentru reducerea treptată a costului de achiziție al componentelor.
• Desigur, acestea includ și cheltuielile pentru domenii care au apărut în urma boom-ului economic anterior și a hipercreșterii sectorului B2B. Astăzi, probabil, niciun director nu va avea o întrebare: „Ar trebui să plătesc zeci și sute de mii de dolari unei agenții de creație pentru logo-ul și sloganul unei filiale sau ar trebui să lucrez singur la această sarcină?”

Cheltuieli pe care compania va trebui să le mărească

Costurile pe care este adecvat să le suporte o afacere pentru a minimiza riscurile și a reduce costurile pe care firma le-ar putea suporta altfel în viitor.

• Cheltuieli legate de securitatea economică a întreprinderii. Este necesar să se efectueze un set de măsuri preventive pentru a elimina multe riscuri, a căror probabilitate crește în perioadele de criză. Se recomandă consolidarea sistemului de management al riscurilor, sistemul juridic, sistemul de securitate, sistemul PR anti-criză și așa mai departe. Efectuează procedurile de audit juridic pentru toate aspectele activităților companiei. Efectuați un audit anti-criză al sistemului de securitate a informațiilor.
• Cheltuieli sau investiții în resurse umane. Acestea sunt cheltuieli în primul rând pentru menținerea moralului (ideologie corporativă, PR intern anticriză), întrucât oricât de mult reduce costurile o întreprindere, criza nu poate fi depășită fără sprijinul și strălucirea în ochii angajaților. Iar criza oferă oportunități excelente pentru team building. Aceasta include și costurile de recalificare și recalificare a personalului, care, de asemenea, nu pot fi evitate. Multe companii europene care și-au trimis angajații în concediu fără plată de 1-2 luni au organizat pentru această perioadă programe de formare corporativă a personalului, reîncadrare, recalificare și recalificare în alte domenii și domenii de activitate pentru a pregăti oamenii să presteze alte activități și să rezolve alte probleme.
• Cheltuieli pentru marketing, efectuarea cercetării de marketing și științifice, dezvoltarea de noi produse, proiectarea și introducerea în producție de noi tipuri de produse, cheltuieli pentru formarea propriei rețele de distribuție independentă de injecțiile externe de credit. Toate acestea sunt extrem de necesare pentru companiile care intenționează să își desfășoare activitatea atât în ​​timpul crizei, cât și după aceasta, și să nu își reducă afacerile în viitorul apropiat.
• Cheltuieli pentru dezvoltarea întreprinderii sub formă de remunerații și plăți pentru propuneri de inovare, pentru introducerea de noi tehnologii mai puțin consumatoare de resurse și economisitoare de resurse, pentru optimizarea proceselor de afaceri care să permită creșterea eficienței producției și a afacerii companiei .
• Costurile necesare pentru reorganizarea și reînnoirea afacerii, inovare și dezvoltarea întreprinderii. Economia și afacerile de după criză nu vor rămâne aceleași ca înainte de „colaps”. Lumea afacerilor se va schimba foarte mult, așa cum se întâmplă întotdeauna, va avea loc din nou o redistribuire a resurselor: financiare, de producție, intelectuale, vor fi schimbări în raportul de putere în piață și în politică. Aproape toți analiștii de afaceri și managerii de top companii mariîncercând să găsească o nouă cale și chiar o nouă paradigmă de afaceri. Prin urmare, fiecare întreprindere va trebui să parcurgă propriul drum al schimbărilor în structura organizațională, cultura corporativă și construirea de relații pe mai multe niveluri, iar acest lucru, la rândul său, va necesita investiții.
• Cheltuieli pentru integrarea afacerilor, organizarea și finanțarea sindicatelor de afaceri și industrie, asociații, cluburi. Chiar și companiile mari și foarte puternice se vor găsi în curând într-o situație dificilă, în care este mai ușor să rezolve multe probleme în cooperare cu foștii lor concurenți, coordonând întreaga industrie. Multe lucruri pot fi rezolvate acum mult mai eficient dacă acționăm împreună, împreună, gândindu-ne la efectul asupra întregului sistem economic, regional și general al industriei. Coordonarea acțiunilor, interese comune, decizie comună probleme complexeîn organe administratia publica, asociație pentru achiziționarea în comun de materii prime și materiale, aprovizionare, producție, cooperare în vânzări și economii de scară va oferi companiilor o serie de avantaje suplimentare în această perioadă. Totuși, acest lucru este imposibil fără munca deplină și activă a aparatului, organismul de coordonare al unei astfel de uniuni sau asociații, care are nevoie de un buget corespunzător.

Gestionarea costurilor la o întreprindere în timpul unei crize nu trebuie să fie bugetară sau automată, când elementele sunt evidențiate și sunt stabilite limite, ci „manual”, când se studiază separat fezabilitatea fiecărei plăți și eficiența tuturor costurilor. Managementul costurilor trebuie să echilibreze nevoile tactice și obiectivele strategice, găsind o cale de mijloc între ele.

Criza și reducerea costurilor la întreprindere oferă angajaților și managerilor de departament buna oportunitate explicându-și omisiunile și eșecul în a-și atinge obiectivele. Pentru a preveni acest lucru, puteți utiliza abordarea de management practicată în multe întreprinderi japoneze: aceasta înseamnă lucrul cu perechi de contrarii. La stabilirea obiectivelor, ar trebui stabilite obiective duble, uneori chiar care se exclud reciproc: reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, reducerea greutății și creșterea stabilității și așa mai departe. Acest lucru nu va oferi oamenilor posibilitatea de a-și anula toate deficiențele ca economii de costuri. Și, în plus, acest lucru îi ajută și pe japonezi să găsească soluții fundamental noi, care se află dincolo de aceste perechi de contrarii care limitează câmpul mental.

Este important să găsiți soluții înțelepte caracterizate drept „mijloc de aur”. După cum spunea Henry Ford în urmă cu 100 de ani, managementul costurilor nu ar trebui să fie nici lacom, nici risipitor. Ambele extreme duc la cheltuire excesivă, provocând imediat sau după un timp noi probleme și costuri chiar mai mari pentru rezolvarea acestora.

De asemenea, aș dori să avertizez managerii că „strângerea șuruburilor” și „strângerea curelei” nu este suficientă pentru ca compania să iasă din criză. Aceasta este doar o direcție în care ar trebui să ne îndreptăm astăzi. Pentru supraviețuirea unei întreprinderi, este necesar un întreg sistem de măsuri:

• Reducerea costurilor, reducerea costurilor iraționale, adică, de fapt, „strângerea șuruburilor”.
• Creșterea eficienței economice și a rentabilității tuturor costurilor, resurselor și investițiilor.
• Creșterea componentei de venit a afacerii, intensificarea activităților de marketing.
• Căutați soluții alternative care să permită înlocuirea soluțiilor costisitoare cu opțiuni „fără costuri” și „cost redus”.
• Dezvoltarea sistemelor de business (producție, marketing, logistică, HR, R&D etc.), activități de raționalizare, optimizare a proceselor de afaceri.
• Căutarea și adoptarea de fundamental noi decizii fundamentale organizarea si desfasurarea activitatilor economice, pana la schimbarea paradigmei de afaceri.

În prezent, se fac încercări la nivel global, național, regional, industrial și corporativ pentru a neutraliza consecințele negative ale crizei financiare globale. Totuși, la toate aceste niveluri se folosesc măsuri și se iau decizii care sunt cauzele situației actuale, adică care au dus treptat la criză. Și dacă accentul pus pe susținerea sistemului bancar și stimularea consumului poate da un rezultat pozitiv pe termen scurt (pentru elemente individuale sistem, și nu pentru întregul sistem), atunci acest lucru nu va dura mult. După cum spunea Albert Einstein: „Nu poți rezolva o problemă la același nivel la care a apărut. Trebuie să ne ridicăm peste această problemă trecând la următorul nivel.” Și dacă nu se găsesc soluții fundamental noi care să schimbe radical modelul economic și sistemele de management economic, atunci criza se va dezvolta din categoria unei crize economice globale în categoria unei crize globale a civilizației. În plus, crizele de această amploare și adâncime duc întotdeauna la descoperirea de noi solutii tehnice, noi tehnologii, noi surse de energie, noi sisteme de organizare a muncii, la reînnoire în multe domenii, sectoare și ramuri ale economiei. Și chiar dacă noi înșine nu venim cu abordări fundamental noi ale muncii, atunci cel puțin nu trebuie să pierdem schimbarea paradigmei de afaceri și să nu ne regăsim din nou dincolo de granițele oportunităților și perspectivelor.

Perioada în care am intrat nu este ușoară, dar ca urmare, imaginează-ți cum vom învăța să gestionăm costurile și eficiența companiilor noastre! Câte soluții progresive se vor găsi în acest timp pe care nici nu le-am fi căutat dacă nu ar fi criză! Și ne vom uita la perioadele trecute ca pe vremuri de afaceri ineficiente și oportunități ratate și ne vom întreba de ce ne gândim anterior atât de puțin la eficiență și dezvoltare.

| Partener al companiilor. Mandarin Invest and Excelance, Moscova.

Pavel Luksha este consultant strategic, cercetător la Universitatea din Hertfordshire Business School (Marea Britanie). Absolvent al Școlii Superioare de Științe Economice (SU - HSE). A lucrat în domeniul consultanței (companii Accenture, Arcadis, IKF Alt), a fost director de control la Severstalavto și membru al consiliului de administrație al Uzinei de motor Zavolzhsky (ZMZ).
Compania Exelance selectează resurse umane pentru proiecte, compania Mandarin Invest oferă suport pentru investiții în China.

La ce întrebări vei găsi răspunsuri în acest articol?

• Cum să reduceți costurile
• Cum să dezvoltați un program pas cu pas de reducere a costurilor
• Cum să obțineți rezultate rapide
• Cum să obții rezultate serioase pe termen lung
• De ce este util sistemul de producție japonez

Vei citi si tu

• Ce rezultate a obținut compania Grand Gift cu ajutorul „producției subțiri”
• Cum au tratat pierderile la uzina de motoare Zavolzhsky
• Cum a redus costurile holdingul EuroChem

Principiile reducerii costurilor

Este clar pentru orice manager că costurile sunt o parte necesară a afacerii. Așa cum o mașină trebuie să ardă benzină pentru a se deplasa, o afacere trebuie să cheltuiască bani pentru a funcționa și a se dezvolta. Prin urmare, ar trebui să înțelegeți cât de productive sunt cheltuielile (*) , dacă fiecare rublă investită în activitățile principale și auxiliare funcționează pentru a crea profit. Acest lucru vă va ajuta să scăpați de toate cheltuielile generale. Cu toate acestea, înțelegând necesitatea unei utilizări mai economice a resurselor, directorul general nu are deseori idee cum poate fi atins acest obiectiv. Acest articol are scopul de a sublinia unele posibilități de reducere sistemică a costurilor.

Pentru început, să subliniem principiile de bază care vă vor ajuta să reușiți în lupta pentru reducerea costurilor. Există trei dintre ele - planificare, disciplină și control.

A. Managementul preventiv al costurilor

Unii directori consideră că managementul costurilor poate fi realizat prin luarea de decizii cu privire la cheltuirea fondurilor din contul curent (sau de la casieria) întreprinderii. Acest punct de vedere este complet greșit. O plată în numerar este întotdeauna rezultatul unor acorduri încheiate anterior și al obligațiilor contractate anterior. Un director care gestionează exclusiv plățile se confruntă în curând cu o lipsă cronică de fonduri. Cei mai miopi încep să crească resursele de credit și să conducă compania la faliment. Singura modalitate de a nu pierde controlul este să încercați să luați în considerare în avans toate veniturile și cheltuielile posibile ale întreprinderii. Prin urmare, o companie are nevoie de un plan financiar. Mai mult, este de dorit ca managerul să aibă în fața ochilor un sistem de astfel de planuri: de la pe termen scurt (de exemplu, lunar - defalcat pe decenii sau săptămâni) până la pe termen lung (de exemplu, anual) - din moment ce unele decizii ( proiecte de investiții) pot fi costisitoare pe termen scurt, dar benefice pe termen lung.

Spune un practicant(*)

Eduard Telerman

OJSC "Ruspolimet" este o întreprindere modernă diversificată, formată ca urmare a fuziunii OJSC Kulebaksky Metallurgical Plant (KMZ) și CJSC Kulebaksky Ring Rolling Plant (KKPZ). Compania produce produse inelare din aliaje speciale.

La locul meu anterior de lucru, Uzina de motoare Zavolzhsky, nu ne-am concentrat pe analizarea costurilor deja suportate, ci pe o analiză preliminară detaliată a soluțiilor propuse. Fiecare a trebuit să treacă printr-o sită de selecție - a fost determinat gradul de eficacitate al acțiunilor posibile. În acest caz:

• La luarea în considerare a deciziilor de investiții, am aplicat procedura standard de evaluare a proiectelor relevante - pregătirea unui studiu de fezabilitate, determinarea indicatorilor de performanță;
• Pentru deciziile curente am folosit modelul financiar și economic al întreprinderii.

Scopul nostru a fost să blocăm orice soluții ineficiente. Trebuie avut în vedere că, dacă este necesar, astfel de decizii pot fi luate, dar rezultatele acestora trebuie evaluate cu acuratețe pentru a neutraliza eventualele consecințe negative. De fapt, ZMZ a dezvoltat un instrument de analiză a scenariilor care a făcut posibilă calcularea consecințelor financiare și economice ale deciziilor luate. A fost introdusă o regulă pentru ca managerii să studieze (evalueze) în mod obligatoriu scenariile pentru deciziile propuse atunci când pregătesc întâlniri sau negocieri cu potențialii parteneri.

B. Disciplina financiara

Dezavantajul planificării financiare este menținerea unei discipline financiare stricte. Deciziile luate de manager și consemnate în buget pot fi încălcate numai în cazuri excepționale. Șeful întreprinderii este agentul principal în procesul de reducere a costurilor. Atitudinea subordonaților săi față de această problemă va depinde în mare măsură de propria dorință de a urma planurile.

Trebuie reținut: angajații companiei, mai ales dacă nu sunt suficient de conștiincioși, sunt gata să cheltuiască mult și fericiți. Pentru a preveni cheltuielile neproductive, merită să puneți o „barieră intermediară”: toate deciziile privind costurile trebuie aprobate de șeful serviciului financiar și economic, care monitorizează valabilitatea cerințelor și reduce cheltuielile nejustificate, doar în cazuri speciale ridicând problema la nivelul directorului general.

B. Contabilitate si control

Este important ca managerul să aibă la îndemână informații obiective despre întreprindere, neîmpodobite în anumite scopuri (de exemplu, pentru reducerea impozitelor). Informațiile trebuie formulate și interpretate într-o terminologie care să fie înțeleasă de manager, astfel încât deciziile să poată fi luate pe baza impactului managementului. De îndată ce compania începe să măsoare elemente semnificative ale costurilor (de exemplu, costul defectelor de reprelucrare), devine posibil, ca parte a unui program de reducere a costurilor, să se stabilească obiective pentru șefii de departament. Experiența companiilor de succes confirmă: măsurarea înseamnă control.

Astfel, pentru a duce o luptă sistematică de reducere a costurilor, o întreprindere trebuie să introducă un sistem de planificare și control financiar într-o formă sau alta. Acest sistem în sine poate oferi adesea un efect economic datorită faptului că înțelegerea graficelor de primire a plăților se îmbunătățește și întreprinderea nu mai atrage resurse de credit în exces (prin urmare, economisind plățile de dobândă).

Spune un practicant

Ilona Petrova|Director general adjunct pentru Economie, Investiții și Dezvoltare al Uzinei Kirov OJSC, Sankt Petersburg; Candidat la Științe Economice

OJSC „Uzina Kirov” fondată în 1745. Este lider în producția de echipamente de încălzire (în gama de puteri de la 10 la 1000 kW), care funcționează pe toate tipurile de combustibil, precum și cu diverse produse sanitare.

Sunt implicat de mult timp în managementul costurilor și pot spune că astfel de lucrări nu trebuie efectuate în regim de incendiu sau ca parte a unei echipe anti-criză. Acesta este un proces constant care însoțește dezvoltarea oricărei companii și se acumulează treptat într-o anumită execuție a planului. Experiența mea cea mai eficientă în astfel de muncă a fost în compania de minereuri și chimice Eurochem, care reunește mai multe întreprinderi.

Consider că managementul costurilor ar trebui să înceapă cu crearea unui departament care se va concentra în mod special pe reducerea costurilor. La Eurochem am fost Director Financiar Adjunct pentru Economie - Sef Departament Reglementare Costuri. Adică lucrul cu costuri era sarcina mea principală.

Am efectuat constant diagnostice ale factorilor care influențează costurile la întreprinderi. Am verificat conformitatea proceselor tehnologice cu standardele care au fost stabilite la proiectarea întreprinderilor, încărcarea optimă a capacităților de producție, absența întreruperilor în producție, ritmul proceselor (la urma urmei, în industria chimică, totul cauzat de opriri și încărcarea incompletă a echipamentelor duce la cheltuieli mari, nu numai cheltuieli generale, ci și direct asociate cu începerea producției). Am monitorizat absența defecțiunilor în sistemul de expediere, deoarece depozitarea produselor chimice este întotdeauna foarte dificilă, iar suprasolicitarea depozitului duce la oprirea producției. Aceștia sunt principalii factori de diagnosticare, după ce a lucrat cu aceștia, Directorul General a revizuit și a aprobat programul de reducere a costurilor.

Unele dintre evenimente au vizat îmbunătățirea proceselor de afaceri. De exemplu, procurarea celor mai frecvent utilizate componente de către întreprinderi a fost centralizată, ceea ce a făcut posibilă obținerea unei reduceri. Ne-am îmbunătățit procesele de producție: am creat un serviciu de vânzări unificat și am început să folosim tehnologii mai eficiente pentru lucrul cu clienții.

Programul a inclus și optimizarea proceselor tehnologice din cadrul întreprinderii. Orice producție chimică presupune implicarea subproduselor, utilizarea deșeuri returnabile. Acest lucru duce adesea la apariția unor unități de producție suplimentare pe lângă cea principală. Din punct de vedere contabilitate par a fi eficiente, dar când calculezi corect costurile posibile, reiese că existența unor astfel de industrii pseudo-eficiente nu este profitabilă.

Următoarea direcție se referă la posibilitatea de a face costurile mai gestionabile, adică „înlocuirea”. Să presupunem că costul nostru include ratele de cheltuieli pentru materiile prime și resursele energetice - apoi salariile, care sunt calculate prin tarife, ar trebui aparent să depindă de volumele de producție. Acest lucru nu merge întotdeauna. Fluctuațiile volumelor de producție pot să nu fie însoțite de modificări adecvate ale numărului de personal și, în consecință, a fondului de salarii. În acest caz, unul dintre instrumentele de reglementare a costurilor îl reprezintă schemele mai transparente de calculare a părții variabile a salariilor și acuratețea în raport cu partea de bonus.

Pentru a gestiona cu succes costurile, este necesar să se construiască un ciclu complet de management al costurilor. Include mai multe etape. Pasul inițial este crearea unui cadru de reglementare și prognoză, urmată de planificare, adică corelarea standardelor cu planul (prin luarea în considerare a anumitor circumstanțe, de exemplu, fluctuațiile sezoniere). Urmează ciclul de monitorizare a costurilor. Se introduc limite, se formează comitete care analizează costurile planificate, le compară cu limitele și abia apoi permit plata sau încheierea unui acord.

O astfel de etapă de management al costurilor precum contabilitatea este extrem de importantă. Este necesar să stăpâniți contabilitatea Districtului Federal Central și indicatorii de măsurare a performanței legați de aceștia, să utilizați ABC și să monitorizați factorii primari generatori de costuri care afectează venitul marginal. Este necesar să începem cel puțin cu utilizarea unor baze optime pentru repartizarea costurilor generale și să construim contabilitatea nu pe baza structurii organizatorice, ci pe departamentele care sunt cele mai semnificative din punct de vedere al costurilor. Este de dorit ca serviciul care elaborează metodologia contabilă să se ocupe și de proceduri analitice. Eurochem a reușit să unească oameni care efectuează planificare, contabilitate și analiză. Ne-am asigurat că la fiecare fabrică există o persoană a cărei funcție este să colecteze informații pentru serviciul nostru, să verifice caracterul adecvat al acestora și să efectueze analize primare.

La Uzina OJSC Kirov abia începem să creăm un sistem de management al costurilor.

Program de reducere a costurilor

Putem distinge aproximativ trei etape de reducere a costurilor:

1. Reducere expresă poate fi realizată în câteva zile.
2. Tăiere rapidă va dura câteva săptămâni sau luni.
3. Reducere sistematică presupune muncă de cel puțin câțiva ani.

Durata etapelor programului de reducere a costurilor este proporțională cu efectul lor: pentru prima va fi cea mai rapidă și foarte modestă, iar pentru a treia va fi foarte lentă, dar cea mai semnificativă.

Etapa I. Reducere expresă

În această etapă, se ia decizia de a opri imediat finanțarea acelor elemente de cost pe care conducerea le consideră inacceptabile având în vedere situația financiară actuală a întreprinderii. Este posibilă următoarea secvență de acțiuni:

• Efectuarea celui mai detaliat inventar al cheltuielilor întreprinderii (efectuat de angajații departamentului financiar și economic).
• Determinarea categoriei fiecărui element de cheltuială și analiza consecințelor abandonării cheltuielilor inutile. Se recomandă elaborarea de soluții la o întâlnire colectivă cu participarea șefilor tuturor departamentelor cheie. Cele patru categorii principale de cheltuieli sunt prezentate în tabel.
• Încetarea completă a finanțării pentru cea de-a patra categorie de cheltuieli dacă scopul este reducerea costurilor. Într-o situație financiară critică, este necesar să se oprească sau să se limiteze drastic cheltuielile pentru a treia categorie. În anumite cazuri, este posibil să se limiteze costurile primei și celei de-a doua categorii, deși este util să ne amintim proverbul: „Avarul plătește de două ori”.

Clasificarea cheltuielilor pe prioritate

După ce ați scăpat de cheltuielile inutile și le-am limitat pe cele permise, puteți trece la a doua etapă.

vorbește directorul general

Inna Dyachenko| Director al MAXIMA Training Consulting Recruiting LLC, Rostov-on-Don

Companie "MAXIMA training consultanta recrutare" se angajează în consultanță privind planificarea strategică, dezvoltarea organizațională, schimbare, managementul resurselor umane și creșterea eficienței vânzărilor. Desfășoară cursuri și seminarii individuale și corporative privind abilitățile de management, abilitățile de vânzări, creșterea profesională și personală.

Principalele costuri în compania noastră sunt costul serviciului. Nu suntem o companie producătoare: nu cumpărăm sau vindem bunuri - ne vindem serviciile, timpul nostru și putem reduce costurile doar prin tehnologie. Pentru că costurile pe care le suportăm sunt în principal costurile formării angajaților. Compania poate realiza reducerea costurilor pe cont propriu, fără a invita experți externi: programul a fost deja dezvoltat.

Facem un inventar al cheltuielilor lunar. Contabilitatea financiară a companiei a fost stabilită, se calculează costul fiecărui serviciu și profitabilitatea acestuia. Ajustările prețurilor depind de aceste date. La sfârșitul fiecărei luni și al fiecărui trimestru însumăm rezultatele. Întregul proces este controlat de departamentul de contabilitate, care ține evidența financiară și de gestiune.

Etapa II. Tăiere rapidă

În această etapă, întreprinderea ia măsuri organizatorice și tehnice pentru a reduce costurile fixe și variabile ale companiei la un nivel acceptabil. Următorul algoritm de operare poate fi recomandat:

• La întâlnire („brainstorming”) se determină principalii factori care influențează apariția unui anumit element de cost. Sunt selectate metode pentru a reduce costurile pentru fiecare articol. De exemplu, costul materiilor prime și bunurilor poate fi influențat de următoarele: prețurile de achiziție; cerințe de volum de achiziții bazate pe tehnologie; cheltuieli excesive asociate cu respectarea incorectă la tehnologie și un nivel ridicat de defecte; furt. Astfel, sunt conturate patru domenii de activitate: (O) reducerea prețurilor de achiziție; (b) analiza validității tehnologiei de producție aplicate și selectarea celei mai economice; (V) identificarea cauzelor cheltuirii excesive și îmbunătățirea celor mai „defectuoase” tehnologii; (G) combaterea furtului la locul de muncă.
• Implementarea măsurilor dezvoltate prin brainstorming este încredințată departamentelor specializate (de exemplu, sarcina de reducere a prețurilor de achiziție este transferată departamentului de achiziții, iar sarcina de combatere a furtului este transferată serviciului de securitate (*) ). Unitățile trebuie să prezinte planuri cu termene clar definite, rezultate așteptate (măsurabile) și persoane responsabile pentru fiecare etapă. Dacă departamentul îl convinge pe director că metoda propusă nu poate reduce costurile, angajații sunt obligați să dezvolte soluții alternative pentru reducerea costurilor.
• Programul de reducere a costurilor este implementat sub controlul personal al Directorului General. Departamentul financiar evaluează în mod regulat (cel puțin o dată pe lună) efectul economic realizat și informează conducerea despre acesta.

Câteva idei pentru soluții „rapide” pentru a obține beneficii economice în această etapă sunt prezentate mai jos.

Reducerea costurilor pentru materii prime și materiale. Costurile pentru materii prime și consumabile sunt unul dintre cele mai semnificative elemente de cost în întreprinderile industriale. Există o serie de metode pentru reducerea sistematică a acestei categorii de costuri ca parte a îmbunătățirilor organizaționale și tehnologice (vezi. ). Una dintre soluțiile „rapide” de reducere a costurilor cu materiile prime este revizuirea contractelor cu furnizorii.

De regulă, jucătorii mari de pe piață au un efect financiar mai mare, astfel încât pot furniza materii prime la prețuri mai mici și pot oferi amânări de plată. Dacă întreprinderea dumneavoastră este mare, puteți organiza licitații pentru furnizarea de articole principale din gama de materii prime. Este important de reținut: de regulă, există companii pe piață care sunt gata să furnizeze produse similare la prețuri mai mici.

Reduceți costurile generale. Costurile generale ale majorității întreprinderilor includ costurile de telecomunicații, electricitate și transport. Mai jos sunt câteva măsuri posibile de reducere „rapidă” a acestor categorii de cheltuieli, pe baza experienței unor întreprinderi reale. Desigur, lista costurilor și posibilelor măsuri de reducere a acestora nu este exhaustivă, dar poate oferi câteva idei practice.

• Electricitate:

• implementarea programelor de conservare a energiei (de exemplu, asigurarea faptului că angajații sting luminile și toate echipamentele inutile);
• limitați iluminarea camerei și zonei pe timp de noapte (la ceea ce este necesar din punct de vedere tehnologic);
• treceți la iluminat economic (becuri IKEA) și echipamente (de exemplu, introducerea unui sistem modern de boiler sau a compresoarelor autonome se poate amortiza în decurs de un an).

• Transport:

• limitarea numărului de vehicule oficiale;
• ia în considerare externalizarea funcțiilor unui atelier de transport auto către o companie de transport auto;
• angajați o companie de logistică (sau un logistician profesionist) pentru sfaturi privind reducerea la minimum a costurilor de transport.

• Telecomunicatii:

• reduceți lista angajaților care sunt plătiți pentru comunicații mobile, stabiliți o limită de cheltuieli pentru fiecare;
• limitarea numărului de telefoane care permit apeluri la distanță lungă, obligarea angajaților să utilizeze serviciile de telefonie IP (*) ;
• limitarea numărului de calculatoare cu acces la Internet (dacă firma nu are legătură cu afacerea de informare sau consultanță); În plus, puteți instala un program pe serverul companiei care filtrează traficul cuvinte cheieși, de asemenea, blochează site-urile de divertisment populare;
• negociați cu una dintre marile (acest lucru este important, deoarece companiile mici, de regulă, percep tarife mai mari clienților lor) companii de telecomunicații pe pachete de servicii (telefon plus Internet), dacă este posibil, aranjați o licitație.

• Costurile tehnologiei informației:

• ia o decizie privind standardizarea echipamentelor informatice și a software-ului din companie; este recomandabil să încheiați un acord cu un furnizor mare pentru servicii la pachet;
• să efectueze un inventar al bazelor de date și al altor surse de informații despre afaceri, să eficientizeze achiziția acestor informații;
• centralizează abonamentele la ziare și reviste.

Reducerea fondului de salarii. Reducerea personalului este adesea un pas dureros, dar necesar. Într-o perioadă de creștere și cucerire de noi piețe, compania atrage inevitabil mulți specialiști. La un moment dat, poate crește inutil, iar fondul de salarii (statul de plată) va consuma o parte semnificativă a veniturilor sale. De exemplu, după criza din 1998, întreprinderile concentrate pe consumatorii interni au început să crească producția și ocuparea forței de muncă. Adesea, producția de produse a crescut de o ori și jumătate, veniturile de două (datorită creșterii prețurilor și schimbărilor în gama de produse), iar personalul de trei. Aceasta a însemnat o scădere a eficienței lucrătorilor în termeni monetari de o ori și jumătate, iar în termeni cantitativi (producție pe persoană) de două ori.

Trebuie amintit că „oameni în plus” înseamnă nu numai pierderile întreprinderii în ceea ce privește salariile și contribuțiile sociale, ci și costurile de întreținere a locului de muncă și, cel mai important, costurile cu forța de muncă ale „persoanelor necesare”. De exemplu, singura secretară de birou, în timp ce pregătește cafeaua pentru un manager leneș, poate pierde apeluri importante. Un controlor inutil, care inventează noi forme de rapoarte ale departamentului de vânzări pentru a-și justifica utilitatea, îi obligă pe angajații departamentului să petreacă câteva ore pe săptămână completând documente goale în loc să lucreze cu clienții.

„Oamenii suplimentari” distrag atenția lucrătorilor necesari cu conversații străine, creează o atmosferă relaxată în echipă, ocupă inutil liniile telefonice și măresc traficul de internet care nu funcționează.

Astfel, în procesul de reducere a costurilor, compania trebuie să se despartă de o parte din personalul disponibilizat. Aici trebuie evitată o greșeală comună: de multe ori directorul general, nedorind să-și asume responsabilitatea pentru concedierea anumitor persoane și să intre în detaliile istoricului lor de muncă, ordonă tuturor departamentelor să reducă salariile cu același procent. Acest lucru limitează conflictele în cadrul echipei, dar nu servește intereselor afacerii este evident că eficiența departamentelor variază și în multe dintre ele personalul în exces poate compensa abilitățile organizatorice slabe ale managerului.

Ar trebui pusă problema necesității anumitor departamente. Dezvoltarea pieței de freelance și de outsourcing profesional face posibilă transferul multor funcții de suport către organizații și specialiști terți. Deci, în loc să vă mențineți propriul departament de contabilitate, puteți încheia un contract de contabilitate cu o firmă de audit. Sarcinile unice din domeniul dezvoltării organizaționale, planificarea afacerii, optimizarea proceselor de afaceri, dezvoltarea schemelor logistice pot fi rezolvate prin atragerea de consultanți.

Există, de asemenea, oportunități de reducere a personalului slab calificat. Multe companii de recrutare oferă acum servicii de „angajare temporară”. De exemplu, nu este nevoie să angajați în mod constant un curățenie, puteți „închiria” acest angajat de mai multe ori pe săptămână pentru câteva ore;

Aș dori să subliniez o altă oportunitate de a economisi din fondul de salarii - acestea sunt diferite tipuri de „funcții sociale” ale întreprinderii. De exemplu, poate fi justificat din punct de vedere economic ca o companie să plătească angajaților mai puține salarii, dar să ofere asigurări de sănătate și bonuri de mâncare. Dacă vorbim de personal calificat și bine plătit, astfel de măsuri pot reduce salariul și pot crește loialitatea angajaților față de companie.

Etapa III. Reducere sistematică

În această etapă, întreprinderea inițiază o serie de proiecte de schimbare organizațională, fiecare dintre acestea putând avea un impact semnificativ asupra nivelului costurilor. Întrucât vorbim de proiecte cu prioritate înaltă, este recomandat ca fiecare să numească manageri care sunt personal responsabili de implementarea tuturor etapelor proiectului și să-și dedice o parte semnificativă din timpul de lucru pentru aceasta. Managerul trebuie să aibă suficientă autoritate, deoarece deciziile pe care le propune se vor reflecta în noile reglementări de muncă, organigrame, modificări. tehnologii de productie, subordonare, modalitati de plata etc.

Reducerea sistematică a costurilor este asociată cu un management îmbunătățit în trei domenii:

• investiții;
• achiziții;
• procesele de producţie (îmbunătăţiri datorate schimbărilor organizatorice şi tehnologice).

Aceste trei procese - investiții, achiziții și producție - reprezintă partea leului din cheltuielile unei companii. Să luăm în considerare pas cu pas măsurile care pot fi luate pentru a le îmbunătăți.

Managementul investițiilor. Orice întreprindere este un mediu în care există o competiție constantă pentru resursele de investiții. Dacă cheltuielile curente sunt adesea obligatorii (materiile prime, electricitatea și salariile asigură activități de producție și vânzări continue), atunci proiectele de investiții (*) crearea de noi oportunități de afaceri. În funcție de faptul dacă compania achiziționează cea mai bună mașină sau software, poate câștiga sau pierde un avantaj competitiv.

Dar chiar dacă managerul nu se îndoiește de necesitatea investiției, poate ști sigur că investiția a fost făcută cât mai eficient? Dacă există două idei concurente, cum o alegi pe cea mai bună?

Multe întreprinderi aplică principiul selecției în două etape a proiectelor de investiții (*) . În prima etapă, unitatea care inițiază proiectul întocmește o cerere preliminară care justifică fezabilitatea acestuia. După eliminarea ideilor mai puțin competitive, în a doua etapă se calculează un studiu de fezabilitate al proiectului (cu implicarea experților independenți - consultanți interni sau externi cu experiență în examinare și calcule similare). După aceasta, sunt selectate proiectele care au cei mai buni indicatori economici (perioada de amortizare, rata internă de rentabilitate etc.).

Managementul achizițiilor. Activitățile de achiziție reprezintă principala zonă de cost a unei întreprinderi. Nevoile de achiziție apar în principal în departamentele de producție și auxiliare ale întreprinderii. Depinde de cumpărător cât de eficient vor fi îndeplinite aceste nevoi în ceea ce privește gama de produse și costul. Prin urmare, îmbunătățirea regulată a procesului de achiziție și căutarea de furnizori mai profitabili este cheia pentru menținerea avantajelor competitive sustenabile ale companiei.

Optimizarea serviciului de achiziții se poate realiza în următoarele domenii:

1. Centralizarea achizițiilor.În multe companii, departamentele iau în mod independent deciziile de cumpărare și semnează contracte de aprovizionare. Acest lucru creează un „efect de ștergere”: cumpărătorii gestionează doar o parte din bugetul de achiziție, iar resursele financiare ale întreprinderii ies din multe „găuri” (centre de cost). Centralizarea bugetului de achiziție și implicarea cumpărătorilor profesioniști în căutarea furnizorilor, procesul de negociere a prețurilor și semnarea contractelor pot îmbunătăți semnificativ controlul costurilor.
2. Suport informațional pentru achiziții. Formarea unei baze de date a furnizorilor și a contractelor, a unui director de nomenclatură face posibilă simplificarea muncii zilnice a cumpărătorilor, creșterea transparenței procesului de achiziție pentru manager, eliminarea dublării aprovizionărilor și, dacă este necesar, consolidarea aceluiași tip de nomenclatură. de la un furnizor mare. Este logic să monitorizați în mod regulat piețele de materii prime. Puteți recomanda participarea la conferințe și expoziții specializate, schimbul de informații cu alți participanți din industrie etc.
3. Lucrați cu personalul. Nu este un secret pentru nimeni că, într-o economie de tip „roll-and-saw”, departamentul de achiziții este cel mai instabil în fața tentației de a crește ușor nivelul prețurilor de cumpărare pentru compensarea personală din partea contrapărții. Managerul ar trebui să-și monitorizeze în mod constant subalternii și să rotească în mod regulat personalul din departamentul de achiziții, astfel încât oamenii să nu stea prea mult timp și să nu se străduiască, așa cum se spune în mediul de afaceri, să „construiască o fabrică de cherestea personală”.

Pot fi indicate unele domenii de lucru pentru reducerea prețurilor de achiziție:

• Introducerea responsabilitatii personale a cumparatorilor pentru costul total al costurilor de achizitie si pentru indeplinirea la timp a termenilor contractelor cu contrapartidele. Aceasta este una dintre premisele pentru îmbunătățirea controlului achizițiilor.
• Detaliu maxim al bugetului de achiziții pe articol, cantitate, contractori. S-a spus deja mai sus despre importanța fundamentală a sistemului de bugetare pentru o întreprindere atunci când implementează un program de reducere a costurilor. Cu toate acestea, șeful departamentului de achiziții nu trebuie să fie mulțumit de suma totală a bugetului de achiziții, pe care o distribuie la propria discreție - este necesar să se înțeleagă clar de la cine, la ce prețuri și în ce volume vor fi achiziționate materiile prime. . În consecință, departamentul de achiziții ar trebui să devină centrul de acumulare a acestor informații; ar trebui să provină în primul rând de la departamentul de producție.
• Efectuarea de licitații pentru bunuri (acest lucru este deosebit de important în cazul livrărilor mari sau al articolelor complexe) (*) . Merită să ne amintim că multe depind de pregătirea profesională a licitației: pregătirea corectă a documentației și a listei participanților, o procedură de selecție transparentă.

Sisteme de management al proceselor de afaceri de producție. Modelul de bază al activității întreprinderilor rusești (în special a celor industriale) a fost stabilit în perioada de industrializare a anilor 30 ai secolului XX, când celebra fabrică Ford din River Rouge a fost un model de urmat. Cei trei piloni ai acestui model sunt:

• specializarea funcțională a lucrătorilor;
• standardizarea maximă a componentelor;
• rolul principal al tehnologiei.

Prin urmare, dacă întrebați un specialist tehnic al aproape oricărei întreprinderi rusești cum să reduceți costurile de producție, el vă va răspunde: trebuie să instalați echipamente noi, mai productive.

Schimbările revoluționare în metodele de organizare a producției care au avut loc în ultimii treizeci de ani și au pus bazele unei noi structuri a industriei mondiale au căzut din atenția majorității industriașilor ruși (vezi. Producție subțire ). În cadrul acestui articol, este imposibil să descriem chiar pe scurt secvența de implementare a acestei tehnologii organizaționale și de producție, cu toate acestea, câteva cărți bune despre sistemul de producție japonez au fost deja publicate în limba rusă și orice manager interesat poate găsi timp pentru a faceți cunoștință cu ei (vezi. Ce să citești în plus).

vorbește directorul general

Grigori Panov| Director general al Grand Gift, Moscova

Companie Marele Cadou produce hartie cadou, panglici, fundite, bijuterii, suveniruri, cutii cadou, genti, genti de mana. Misiunea companiei este îmbunătățirea spirituală și creativă a oamenilor prin dezvoltarea unei culturi a împachetarii cadourilor.

Pentru a reduce costurile, compania noastră implementează de aproximativ șase luni metoda lean manufacturing ( engleză. gândire slabă). Esența sa este că orice muncă efectuată de un angajat și producția în general poate fi considerată din punctul de vedere al clientului ca având valoare sau neavând valoare (cu alte cuvinte, pentru ce este dispus clientul să plătească și pentru ce nu este). De exemplu, facem o pungă de hârtie: am luat o bucată de hârtie, am imprimat o poză, am împăturit frunza, am lipit-o, am introdus mânere - am obținut un fel de valoare pentru care cumpărătorul ar da bani. Hârtia este în depozit, după procesul de imprimare am mutat-o ​​la asamblare, apoi din nou la depozit, apoi am numărat-o și am verificat defecte - acest lucru nu este valoros pentru client și nu este obligat să plătească pentru acestea operațiuni.

Lean manufacturing își are originea în viața de zi cu zi. Câte produse și lucruri se cumpără în rezervă, câte bucăți de hârtie, cărți, articole își așteaptă rândul pe masa ta! Cât timp petreci căutând un fișier, o adresă sau doar niște hârtie necesară! Multe pot fi evitate.

Există opt tipuri de pierderi atât în ​​birou, cât și în producție:

• Supraproducţie.
• Defecte și reluare.
• Circulaţie.
• Mișcarea materialelor.
• Inventarele.
• Supraprocesare.
• Aşteptare.
• Potențialul neexploatat al angajaților.

Toate aceste pierderi nu creează valoare, ele trebuie reduse - acesta este principiul de bază al abordării japoneze (deși, de fapt, este mult mai profund). Pentru a reduce aceste tipuri de pierderi, există instrumente speciale pe care le folosim nu numai în birou, ci și în producție (acest lucru includ Kanban, 5S, standardizarea muncii etc.).

Implementăm aceste metode de doar șase luni, dar rezultatele sunt deja impresionante: stocurile din depozit au scăzut de patru ori, iar soldul lucrărilor în curs și mărfurilor a scăzut de cinci. Dar cel mai important rezultat este o schimbare în abordarea muncii a angajaților noștri, care s-au „imbolnavit” de această idee și acum nu își pot imagina cum pot lucra altfel.

Lean manufacturing necesită mai degrabă angajament decât costuri. Am finalizat instruirea, am adăugat energia noastră, am alocat un angajat pentru implementare și am început să cultivăm lean manufacturing în compania noastră. Principalul lucru în această chestiune este să începeți cu cel mai simplu lucru, de exemplu, de la locul de muncă.

Cuvinte de despărțire

Mai sus sunt enumerate câteva metode prin care o întreprindere poate realiza o reducere semnificativă a costurilor variabile și fixe. Recomandările luate în considerare sunt mai aplicabile producției industriale, însă atât companiile comerciale, cât și întreprinderile de servicii își pot găsi ceva util printre ideile exprimate. Reducerea costurilor este un proces la fel de creativ precum crearea unui produs sau vânzarea acestuia unui client. Încercați să obțineți creativitate de la angajații dvs., forțați-i să-și dea seama cum să lucreze mai eficient în fiecare zi. Nu te opri niciodată acolo.

Nu va fi o surpriză pentru CEO-ul că programele de reducere a costurilor sunt întotdeauna întâmpinate cu rezistență din partea subalternilor. Aceasta este o reacție naturală de apărare a persoanelor care doresc să aibă o zonă de confort care să-i salveze de consecințele propriilor greșeli. Prin urmare, orice șef de departament vă va asigura că are nevoie de fiecare angajat și de fiecare rublă din bugetul său, deși de multe ori știe foarte bine că s-ar putea descurca cu mai puține cheltuieli și cu mai puțini angajați. Dacă angajații nu încep să vină la tine în fiecare zi plângându-se de lipsa resurselor, înseamnă că faci ceva greșit.

Dacă încercați să reduceți costurile „prin furtună și stres”, compania poate obține un efect semnificativ pe termen scurt, dar este foarte probabil ca problemele să revină. Perseverența și consecvența sunt principalii aliați în lupta pentru reducerea costurilor. Pentru a parafraza celebra zicală: „Disciplină, disciplină și mai multă disciplină!”

Spune un practicant

Eduard Telerman| Director pentru Economie și Finanțe al SA Ruspolimet, Kulebaki (regiunea Nijni Novgorod)

Eu aderă la următoarea logică: costurile nu trebuie reduse, dimpotrivă, trebuie crescute, pentru că apoi se transformă în venituri. Trebuie să luptați împotriva pierderilor - orice acțiuni ineficiente care sunt măsurate nu numai în bani, ci și în timp. Vă pot spune cum am rezolvat treptat această problemă la locul meu anterior de muncă - uzina de motor Zavolzhsky (ZMZ). Au existat caracteristici care au determinat în mare măsură prețul și volumul producției: produse standardizate, volume mari (mai mult de 20.000 de produse pe lună), un cerc închis de cumpărători. De fapt, a fost posibilă creșterea eficienței doar prin reducerea pierderilor în procesul de achiziție, producție și în procesul de gestionare a activităților companiei.

• În prima etapă, punem în ordine plățile. Acesta a fost cel mai ușor lucru. A fost nevoie de aproximativ o lună și jumătate până la două luni pentru a stabili ordinea plăților pentru achiziții, planificarea și controlul acestora. Metoda a fost simplă - am întocmit un buget care calculează toate nevoile și am introdus un control strict asupra implementării acestuia. Este important de reținut că bugetul trebuie construit nu pe baza cererilor, așa cum se face în majoritatea cazurilor, ci folosind standarde de capital de lucru (inventare, lucrări în curs, produse finite etc.). Este necesar să se monitorizeze respectarea standardelor și limitelor.

1. Urmează organizarea achizițiilor și lucrul cu furnizorii. În primul rând, trebuie să:

• pentru produsele și serviciile care sunt foarte accesibile pe piață, introduceți un mecanism de licitație;
• pentru produse speciale – construiți un sistem de management al furnizorilor. Este nevoie de câțiva ani pentru ca o nouă companie să devină furnizor. Furnizorul trebuie să se poată dezvolta, astfel încât prețurile nu pot fi reduse la limită trebuie să fie sustenabile. Dacă doriți să aveți un preț mai mic, trebuie mai întâi să ajutați furnizorul să îmbunătățească eficiența.
• Următoarea etapă este reorganizarea managementului producției. Aceasta este o procedură mai complexă decât punerea în ordine a plăților. Dar aici rezervele pentru creșterea eficienței sunt semnificativ mai mari. La ZMZ, am profitat de experiența japoneză - metoda de producție lean (Kaizen, 5S etc.). Aceasta este cea mai rezonabilă, simplă și eficientă tehnologie de management al producției din companie. Principiul de bază al acestei abordări nu este nimic de prisos nici în acțiuni, nici în provizii, nici în organizarea locului de muncă. Esența metodei este de a face oamenii nu roți dințate, ci parteneri în obținerea rezultatelor. Ei primesc informații și sunt ascultați. Angajații trebuie să înțeleagă că participă la o cauză comună, angajamentul față de această cauză comună și spiritul corporativ este important aici. Principiul nostru: dacă stabiliți o sarcină, aceasta trebuie să fie de înțeles, rezultatul trebuie să fie clar formulat și, cel mai important, măsurabil.

Nu a existat un obiectiv direct de reducere a salariilor. A fost necesară creșterea productivității muncii, a producției pe angajat. Aceste obiective au fost stabilite și pentru unități. Rezultatul muncii în această direcție a fost o reducere a numărului de lucrători în exces, iar salariul la întreprindere a fost redus în mod corespunzător, deși salariul mediu a crescut. Desigur, această muncă este de neconceput fără implicarea fiecărui membru al echipei.

• Aceste schimbări au fost însoțite de o restructurare radicală a planificării, contabilității, suport informativîn companie.

Rezultatele s-au justificat de la sine: Severstalavto și ZMZ (parte a grupului Severstalavto. – Nota personalul editorial) – companii publice deschise, puteți vedea toți indicatorii financiari și rezultatele acestora (*) .

La ZMZ, procesul inițial de punere în ordine a durat aproximativ un an și jumătate munca de reorganizare a producției a durat aproximativ doi ani. În ciuda faptului că procesul de îmbunătățire este o cursă fără linie de sosire, rezultatele muncii depuse sunt tangibile, iar efectul său este pe termen lung.

Consultanță companii cu experiență în implementarea metodelor de lean manufacturing la întreprinderile rusești

Companie	Servicii oferite	Preţ	Clienții
„Centrul Orgprom”, Ekaterinburg	Programe principale (seminare, traininguri, cursuri): Introducere în metoda Lean Bazele Lean x Sigma Maparea fluxului de valoare pentru clienți Bazele comenzii: 5C, standardizare și vizualizare Sistem de întreținere totală a echipamentelor (TPM). Sistem de schimbare rapidă (SMED) Principiile Just-in-Time (JiT), Poka-Yoke și Kanban Standardizare Contabilitate de gestiune bazata pe Lean Înclinați-vă în logistică Cursuri suplimentare: Certificarea sistemului de productie, identificarea rezervelor de eficienta Asalt-descoperire „Programe Kaizen” la întreprinderi rusești și străine Suport de proiect Ciclul de instruire și implementare „Producerea creșterii”	De la 30 de mii de ruble. (schemă de prețuri flexibile)	Participanți la traininguri și proiecte de implementare: VSMPO-Avisma, întreprinderile Grupului de companii Rusal, întreprinderile KamAZ, furnizorii AvtoVAZ LLC (Tolyatti), etc.
„Consultanță premium”, Rostov-pe-Don	Implementarea proiectelor de consultanta	Variază în funcție de complexitatea proiectului	OJSC „Rostvertol”, OJSC „Excavator Donețk”, OJSC „Kamenskvolokno”, LLC „NAIS”, LLC „Parteneriatul Eurasiatic pentru Apă”
	Programe de formare corporative dezvoltate pentru un anumit client	Participarea la un seminar corporativ de două zile – 55.000 de ruble. (pentru un grup de până la 25 de persoane)
	Curs educațional și practic al autorului „Managementul economiei calității” ( în dezvoltare)
KIODA, Moscova	„Introducere în Lean Manufacturing”(seminar corporativ) Durata: 1 zi	1970 USD	Metalurgie neferoasă, inginerie mecanică, comerț cu ridicata și cu amănuntul, construcții, industria alimentară, servicii
	„Implementarea unui sistem de îmbunătățiri continue (kaizen)”(seminar corporativ) Durata: 1 zi	1970 USD
	„Producție slabă. Maparea fluxului de valoare"(seminar corporativ) Durata: 2 zile	1970 USD	Inginerie mecanică, industria cărbunelui, comerț cu ridicata și cu amănuntul, construcții, industria alimentară
	„Producție slabă. Instrumente de rezolvare a problemelor"(seminar corporativ) Durata: 1 zi	1970 USD	Inginerie mecanica, comert cu ridicata si cu amanuntul, constructii
	„Producție slabă. Management vizual. Sistemul 5C"(seminar corporativ) Durata: 2 zile	2700 USD	Inginerie mecanica, comert cu ridicata si cu amanuntul, constructii
	„Gestionarea echipamentelor bazată pe conceptul TPM”(seminar corporativ) Durata: 2 zile	2700 USD	Inginerie mecanica, constructii
	„Seminariu practic privind producția slabă”(corporatie) Durata: 7-10 zile. Include următorii pași: Selectarea unui proces pentru analiză. Organizarea grupului de lucru și briefing Diagnosticare expresă Dezvoltarea de soluții conceptuale Adaptarea programului de bază al seminarului Conducerea unui seminar extins Rezultat: demonstrarea eficacității aplicării principiilor lean manufacturing folosind exemplul proceselor specifice unei întreprinderi date	De la 3500 USD	Inginerie mecanica, comert cu ridicata si cu amanuntul, constructii, industria alimentara
	Proiect de implementare Lean manufacturing și kaizen: Organizarea proiectului Antrenează antrenorii Desfășurarea de seminarii de formare pentru angajați Maparea fluxului de valoare Dezvoltarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței operaționale Elaborarea unui sistem de propuneri de raționalizare Dezvoltarea de soluții de proiectare bazate pe instrumente Lean	De la 300 la 500 de dolari SUA pe zi de muncă de consultant. Costul total depinde de sfera proiectului și de gradul de participare a partenerului de implementare (consultant)	Inginerie mecanica, comert cu ridicata si cu amanuntul, constructii
	Stagiu în Japonia Durata: 10 zile Vizitarea a 5-7 întreprinderi cu cele mai bune practici din industrie și kaizen (grup de peste 10 persoane)	De la 7.000 USD de persoană	Inginerie mecanică
Consilier de afaceri, Sankt Petersburg	Seminarii deschise Seminar „Lean Production. Curs introductiv"	Participarea este gratuită	Informații nedezvăluite
	Seminar „Managementul producției. Aspecte practice ale implementării conceptului Lean Production”	Participarea a 1 persoană – 2700 rub. (cu participarea a două persoane din aceeași companie, al treilea participă gratuit la seminar)
	Seminarii corporative Program cuprinzător „Lean Production: principii de bază, instrumente, aspecte practice ale implementării”	De la 3 zile / 2500 USD
	„Organizarea activității șantierului și a echipelor pe baza Lean Production”	De la 2 zile / 1850 USD
	Seria de seminarii de specialitate aplicata: Lean Production. Curs introductiv" „Întreținerea echipamentelor (interpretarea pierderilor în funcționarea echipamentelor, motivele apariției acestora și modalitățile de eliminare a acestora, schimbarea rolurilor în întreținerea echipamentelor, rolul pregătirii industriale, introducerea tehnologiei informației)” „Cinci etape ale organizării producției (principiile organizării locului de muncă)” „Lucrul în echipă: procedura de întocmire și modificare a instrucțiunilor de lucru, îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor din producție, un sistem de evaluare a personalului, cascada de scopuri și obiective la nivelul managementului operațional” „Elaborarea unei hărți a fluxului de valoare (folosind exemplul unuia dintre ateliere/zone)”

Sistemul de producție slabă și-a luat naștere în profunzimea preocupării Toyota și apoi a devenit popular în întreaga lume. Se bazează pe dorința constantă de a reduce costurile și operațiunile inutile în diferite etape ale creării produsului. Companiile care lucrează la acesta încurajează angajații să vină cu diverse îmbunătățiri (kaizens) și să-și petreacă timpul de lucru cât mai eficient posibil. Această abordare a muncii este relevantă în special atunci când este necesar să se reducă costurile. Satul a aflat de la un reprezentant al unei companii care lucrează la sistemul lean din 2007 cum poate fi implementat în Rusia.

Optimizarea costurilor

Pentru a începe optimizarea costurilor, mai întâi trebuie să înțelegeți de unde vin costurile. Un contabil nu detaliază întotdeauna cheltuielile pe articol, dar este important ca un manager să știe acest lucru. Când am început implementarea sistemului lean japonez în 2007, am ținut multe întâlniri cu specialiști din fermele și diviziile noastre de holding. Pentru a afla unde sunt cheltuiți banii, am petrecut un an discutând cu specialiști de nivel mediu. Acesta este unul dintre principiile lean: toată atenția acordată zonelor de producție - oamenii de la locul de muncă știu cel mai bine. Multora nu le-a plăcut la început un control atât de atent al cheltuielilor, dar am reușit să punem în ordine contabilitatea. Șefii de departamente pot urmări acum modul în care se formează costurile și le pot ajusta în timp real, în loc să aștepte până la sfârșitul lunii când sosesc calculele de la departamentul de contabilitate.

Mecanicii noștri se gândesc în mod constant la cum să îmbunătățească echipamentul, astfel încât să se uzeze mai puțin. Pentru fiecare idee care ne permite să creștem durata de viață a mașinilor noastre, le plătim angajaților noștri o recompensă în bani.

În urmă cu câțiva ani, am observat că laptele premium este cu două până la trei ruble mai scump decât laptele de prima calitate, cu același cost. Am invitat specialiști să înțeleagă unde pierdem calitatea și am introdus postul de tehnolog al calității. Pe parcursul anului, ponderea laptelui premium a crescut de la 26 la 60%.

În plus, am început să economisim energie electrică. Am început mic: am schimbat becurile din ateliere cu altele mai economice. Inginerii noștri energetici au evaluat toate echipamentele și au aflat ce unități ar putea fi înlocuite, unde ar putea fi setat un cronometru astfel încât, de exemplu, elementele de încălzire să încălzească apa doar în timpul orelor de lucru, când este nevoie. Anul trecut, aceasta ne-a adus economii de 12 milioane de ruble.

Pentru a găsi noi modalități de reducere a costurilor, desfășurăm periodic sesiuni de brainstorming în diverse domenii de producție. Managerii de top, indiferent de specializare, merg, de exemplu, la o fermă și îi observă activitatea în timpul zilei, trag concluzii, apoi fiecare grup face propuneri și se elaborează un plan de optimizare. Acest lucru ajută foarte mult: oamenii din afară pun uneori întrebări ridicole, care sunt parțial geniale.

Optimizarea personalului

Dacă o companie trebuie să reducă costurile, nu este nevoie să reducă imediat angajații rapid și să concedieze. Merită să înțelegeți mai întâi ce face fiecare dintre ele: poate că unul este subutilizat, în timp ce celălalt lucrează din greu. La urma urmei, puteți recalifica o persoană și o puteți transfera într-un alt departament dacă are dorința și capacitatea.

Dacă este nevoie să faceți tăieturi, nu ar trebui să o faceți unilateral. În 2008, când profitabilitatea fermelor noastre era scăzută, conducerea a decis să reducă salariile sau personalul cu 20%. Ne-am adunat pe șefii de departamente și am promis că vom lăsa echipei jumătate din banii economisiți datorită optimizării. Când oamenii au văzut că livrăm de fapt fondurile promise, procesul a început. Directorul unei ferme a spus că are 15 persoane în plus. Banii economisiți au fost folosiți pentru a crește salariile angajaților rămași – motivația și eficiența acestora au crescut.

Optimizarea timpului de lucru

Am elaborat materiale educaționale cu descriere pas cu pas fiecare operatie. Drept urmare, oamenii lucrează fără a pierde timpul de lucru. Datorită standardizării, procesul de muls, de exemplu, a fost redus cu trei ore. Dacă înainte lăptătoarele lucrau de la 6 dimineața până la 12 seara și erau foarte obosiți, acum pleacă acasă la 9 dimineața. În același timp, își fac treaba mai bine: există mai mult lapte premium.

Ne-am îndepărtat de faptul că șeful este un supraveghetor în cazul nostru a devenit controlor de tehnologie, pentru că toată munca angajaților este reglementată. Nu veți vedea oameni care se relaxează la o fermă, oamenii lucrează mai mult, sunt eliberați mai devreme și ajung să fie plătiți mai mult.

Motivăm oamenii să învețe tehnologia fluxului de lucru. În fiecare an este supus certificării. Acest lucru afectează câștigurile: cei mai buni primesc clasa întâi și o creștere de 20 la sută a salariului.

Rezultat

Acum producem 51 de mii de tone de lapte pe an, iar în 2010 erau 27 de mii de tone. La acea vreme, ferma cuprindea 24 de ferme, dar am realizat consolidarea și optimizarea - erau 11 ferme din cei 1.200 de angajați au rămas 650, în timp ce efectivele au crescut de la 11 mii la 15 mii de capete. Și dacă anterior fermele erau neprofitabile, atunci anul trecut au adus profit net de 202 milioane de ruble. Efectul economic total al implementării sistemului de producție în toate diviziile exploatației a depășit 750 de milioane de ruble.