Structura financiară a unei întreprinderi moderne. Structura financiară a întreprinderii și formarea acesteia - abstract

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Bugetul federal de stat institutie de invatamant studii profesionale superioare

„Vladimirski universitate de stat numit după Alexandru Grigorievici și Nikolai Grigorievici Stoletov"

Abstract

la disciplina „Finanțe și credit”

pe tema „Structura unei organizații financiare”

Completat de: Guseinov T.S.

Acceptat de: Omarov T.D.

Vladimir 2013

INTRODUCERE

CONCLUZIE

Lista literaturii folosite

INTRODUCERE

Una dintre diferențele dintre bugetarea ca tehnologie de management este capacitatea de a vedea situația financiară a unei întreprinderi sau a unei firme în ceea ce privește specii individuale afaceri. De fapt, alegerea unei structuri financiare este alegerea unui obiect de bugetare. Se determină ulterior: ce tipuri de bugete vor fi utilizate; ce formate și tehnologii de bugetare sunt recomandabile să utilizeze. Cu toată varietatea de opțiuni de clasificare, se pot distinge trei grupuri principale de unități structurale - obiecte de bugetare.

Structura financiară este un sistem ierarhic de centre de responsabilitate financiară. Stabilește procedura de generare a rezultatelor financiare și repartizarea responsabilității pentru atingerea rezultatului general al companiei. Structurarea financiară vă permite să mențineți politicile contabile interne, să urmăriți mișcarea resurselor în cadrul companiei și să evaluați eficacitatea afacerii în ansamblu și a acesteia. componente. Cu alte cuvinte, prezența unei structuri financiare permite conducerii companiei să vadă cine este responsabil pentru ce, le permite să evalueze, să controleze și să coordoneze activitățile departamentelor și ajută la dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a angajaților.

departamentul coordonare responsabilitate financiară

1. CONSTRUIREA STRUCTURII CENTRELOR DE RESPONSABILITATE FINANCIARĂ

În prezent, multe întreprinderi folosesc managementul prin centrele de responsabilitate financiară în activitățile lor (practică), deoarece a devenit clar că utilizarea unui astfel de mecanism este unul dintre cele mai importante subsisteme de construire a managementului intra-companie.

Utilizarea unui astfel de principiu de management va permite întreprinderii, în primul rând, să aibă o înțelegere sistematică și structural-logică a organizației și a direcțiilor de dezvoltare a acesteia. În al doilea rând, aceasta va face posibilă identificarea celor „mai slabe și mai puternice” centre de responsabilitate pe baza indicatorilor de evaluare pentru a identifica cele mai eficiente divizii ale companiei, prin influențarea cărora se poate obține cel mai mare efect.

În general, structura financiară a unei organizații este o structură ierarhică a centrelor de responsabilitate financiară, care acționează ca segmente integrale și obiecte ale contabilității de gestiune, având propriile scopuri, obiective și responsabilități funcționale care vizează atingerea scopurilor companiei.

Scopul principal al formării unui sistem de centre de responsabilitate financiară este creșterea eficienței managementului intra-companie pe baza generalizării informațiilor privind rezultatele activităților fiecărui centru de responsabilitate.

Principalele sarcini ale managementului centrelor de responsabilitate financiară includ:

1) coordonarea activităților strategice și operaționale ale departamentelor

2) crearea unui sistem eficient de motivare a personalului

3) repartizarea zonelor de responsabilitate pentru rezultatul general

4) evaluarea și controlul asupra eficienței domeniilor de activitate ale companiei

5) compararea rezultatelor financiare cu alte divizii și companii concurente.

Structura financiară a companiei este construită și formată pe principiul că fiecare unitate financiară este responsabilă doar pentru rezultatele operațiunilor pe care le poate influența, i.e. acestea sunt costurile și veniturile (dacă există) ale centrului de responsabilitate financiară.

După cum sa menționat deja, o structură financiară este un set ordonat de centre de responsabilitate financiară (FRC), care pot acționa ca o unitate structurală separată sau departament, zonă sau funcție specifică. Caracteristica centrală a unui centru de responsabilitate financiară este prezența unui manager direct care este responsabil de rezultatele activităților centrului de responsabilitate financiară.

Structura financiară depinde de specificul și domeniul de aplicare al întreprinderii, de dimensiunea acesteia, de forma organizatorică și juridică și de forma de proprietate și de alți factori.

2. CENTRE DE RESPONSABILITATE FINANCIARĂ

În sursele literare moderne se poate găsi următoarea clasificare a centrelor de responsabilitate financiară:

Centrul de venituri

Centrul de venituri este o divizie structurală sau un grup de divizii ale unei întreprinderi (de exemplu, divizii de marketing și activități de vânzări), care sunt responsabile numai pentru veniturile din vânzările de produse, bunuri, servicii și pentru costurile asociate vânzărilor lor.

Eficacitatea acestui centru este determinată de maximizarea veniturilor companiei în limita resurselor alocate acestor scopuri. Cu toate acestea, în în acest caz, Se poate pune întrebarea dacă acest serviciu este și un centru de cost, deoarece costurile apar în procesul activităților de marketing și vânzări. Desigur, astfel de centre de responsabilitate financiară au o dublă natură, dar pentru serviciile de vânzări ponderea veniturilor depășește cheltuielile, iar acesta este principiul care trebuie urmat la determinarea centrului de responsabilitate.

Centru de cost (activitate de producție)

Un centru de cost este o unitate structurală responsabilă cu efectuarea unei anumite cantități de muncă (sarcina de producție) în limita resurselor alocate în aceste scopuri. De regulă, cele mai multe divizii ale companiei aparțin acestui tip de district financiar central. În primul rând, producția (ateliere de producție principală și auxiliară, departamente de service). În același timp, centrul de cost poate avea și venituri (de exemplu, venituri din vânzarea de servicii externe de către o divizie de transport), dar dacă valoarea acestora este nesemnificativă, iar furnizarea acestor servicii nu este principala activitate a companiei. , Districtul Federal Central este definit ca un centru de cost. Cu toate acestea, există o opinie opusă cu privire la principiile separării centrelor de cost și venituri. Ideea principală este că departamentul de vânzări este angajat în vânzarea produselor finite - aceasta este funcția sa, dar acest departament nu produce aceste produse (și efectuează doar acțiuni și operațiuni pentru vânzarea sa). Potrivit acesteia, departamentul de producție - sfera producției materiale - este centrul veniturilor, deoarece dacă produsele nu sunt produse, nu va exista niciun rezultat (venituri, venituri) și departamentul de vânzări nu va putea influența schimbarea. în această situație, întrucât funcțiile sale includ doar produsele de vânzare, nu producția acestora.

Trebuie să presupunem că ambele abordări au un loc.

Un centru de profit este o unitate structurală sau un grup de unități ale unei întreprinderi (de exemplu, o întreprindere de producție care face parte dintr-un holding) care sunt responsabile pentru rezultatele financiare ale activităților lor.

Un centru de investiții este o unitate structurală sau un grup de unități ale unei întreprinderi care este responsabilă nu numai de venituri și costuri, ci și de investițiile de capital.

Construirea unei structuri financiare în conformitate cu structura organizatorică vă va permite să evaluați performanța fiecărui departament în atingerea obiectivului general al companiei. Totuși, nu trebuie să uităm că structura financiară nu trebuie să coincidă complet cu structura organizatorică.

Să luăm în considerare caracteristicile formării structurii centrelor de responsabilitate financiară folosind exemplul unei întreprinderi industriale.

În primul rând, trebuie să vă familiarizați cu structura organizatorică a întreprinderii și apoi să o aduceți în conformitate cu cea financiară.

Se presupune că directorii financiari sunt responsabili pentru toate rezultatele financiare, atât pentru profituri (venituri), cât și pentru pierderi (cheltuieli). De obicei au o schemă bugetară completă, adică alcătuiesc toate tipurile de bugete de bază adoptate în organizație. DFS poate fi responsabil doar pentru unii indicatori financiari, pentru venituri și o parte din costuri (de exemplu, serviciul de vânzări). Centrele de cost sunt responsabile doar pentru cheltuieli (de exemplu, contabilitate, care, desigur, nu câștigă nimic, ci doar cheltuiește), și nu doar pentru o parte din ele, ci și pentru așa-numitele cheltuieli reglementate, ale căror economii costă conducerea centrului poate controla și asigura (dezvolta activități relevante).

Câteva exemple de districte financiare centrale și instituții financiare digitale

· filiale ale holdingurilor;

· divizii separate, reprezentanțe și sucursale companii mari;

· magazine mari de producție (asamblare) ale asociațiilor de producție;

· departamentele de producție ale companiilor cu structură organizatorică de conducere divizială;

· ateliere auxiliare ale asociaţiilor de producţie;

· tipuri de activități (afaceri) izolate regional și (sau) tehnologic ale companiilor multi-industriale.

· principalele unități de producție (magazine) care participă la lanțuri tehnologice unificate (redistribuiri) în întreprinderi cu ciclu tehnologic secvenţial sau continuu;

· magazine de producție (asamblare);

· servicii de vânzări și divizii. Centre de cost:

· servicii funcționale și de personal ale întreprinderilor și firmelor (servicii de contabilitate, planificare economică, departamente de personal, alte divizii ale conducerii fabricilor și birouri centrale ale firmelor);

· ateliere principale și auxiliare.

La determinarea structurii financiare a unei întreprinderi sau a unei firme, de regulă, se întocmește mai întâi o listă de tipuri de afaceri, se studiază gama de produse, lucrări și servicii vândute, se determină cele mai importante și semnificative dintre ele și distribuția. a afacerilor pe segmente de piață este analizată.

Diviziile structurale ale căror activități sunt separate (din punct de vedere tehnologic, de producție și de vânzări) pot fi identificate ca districte financiare centrale (în funcție de specificul organizației). Structurile comerciale multidisciplinare, de exemplu, reprezintă adesea exploatații tipice și constau din mai multe entități juridice - întreprinderi de diferite profiluri. O astfel de companie include de obicei una sau mai multe companii comerciale, agentie de turism, firma de constructii, societate de investitii etc. Aici, fiecare astfel de companie va apărea ca o instituție financiară centrală. La o întreprindere sau o asociație de producție cu o structură de management organizațional divizional, diviziile și departamentele de producție sunt alocate ca district federal central, adică obiectul bugetării. Situația este ceva mai complicată într-o asociație mare de producție care are lanțuri tehnologice complexe, de exemplu, la o fabrică de instrumente. Aici, atelierele de producție (asamblare) care expediază, de exemplu, produse finite, și ca instituții financiare centrale - ateliere auxiliare (mecanice, achiziții) și producție.

Un alt criteriu poate fi dimensiunea unității structurale. Aici despre care vorbim mai degrabă, înseamnă că una sau mai multe unități structurale (unul sau mai multe ateliere sau departamente) acționează ca unitate financiară centrală sau unitate financiară centrală.

3. PROCEDURA DE ANALIZĂ A STRUCTURII FINANCIARE A SOCIETĂȚII ȘI SEPARAREA FACILITĂȚILOR, CFI ȘI POZIȚIILE DE COSTURI

Procedura de analiză a structurii financiare a companiei și de identificare a districtelor financiare centrale, a instituțiilor financiare centrale și a centrelor de cost

1. Alcătuirea unei liste de afaceri (tipuri activitate economică, principalele tipuri de produse, lucrări și servicii vândute):

Analiza statutului juridic al diviziilor structurale (filiale ale unei holding sau cvasi-holding, sucursale fără drept persoană juridică etc.);

Verificarea gradului de izolare tehnologică, de producție, de vânzări, regională și de altă natură în activitățile diviziilor structurale.

2. Determinarea tipului de structura organizatorica de conducere a firmei: divizionara sau liniar-functionala.

3. Repartizarea afacerilor pe divizii structurale, identificarea diviziilor structurale care nu sunt implicate în afaceri (fără surse de venit).

4. Repartizarea veniturilor, cheltuielilor și costurilor pe divizii structurale, determinarea costurilor reglementate și nereglementate.

5. Identificarea unităților structurale capabile să fie responsabile de mișcare numerar.

6. Întocmirea unei liste a districtelor financiare centrale, a instituțiilor financiare centrale și a centrelor de cost.

În Rusia, un criteriu important pentru identificarea unei unități structurale a unei întreprinderi sau a unei firme din Districtul Federal Central poate fi considerat și capacitatea sa de a lucra independent pe piață - de a-și comercializa produsele și serviciile, capacitatea de a le aduce consumatorului final și controlează rețeaua de vânzări.

Atunci când se decide dacă se alocă o anumită diviziune districtului financiar central sau instituției financiare centrale și înainte de a întocmi o listă a districtelor financiare centrale și a instituțiilor financiare centrale pentru o întreprindere sau firmă, este necesar să se distribuie între diviziile structurale:

1. tipuri de afaceri;

2. venituri, cheltuieli și costuri.

Dacă o unitate structurală nu poate fi responsabilă pentru venituri, precum și pentru încasările în numerar, dar funcționarea acesteia este necesară pentru întreprindere în ansamblu și implică costuri și cheltuieli semnificative, atunci acesta este un centru de cost (de exemplu, serviciul tehnolog șef). Dacă o unitate structurală este responsabilă de venituri (departamentul de vânzări), dar suportă doar cheltuieli limitate și nu poate fi responsabilă pentru toate costurile, atunci ar trebui clasificată ca funcție financiară. Dacă o unitate structurală nu are responsabilitatea și capacitatea de a influența veniturile sau cheltuielile, atunci ar trebui să fie atașată unui alt centru de cost.

Pentru a aloca o unitate structurală ca district federal central, este necesar să se respecte cât mai mult posibil Mai mult criterii.

CONCLUZIE

Problema construirii unei structuri financiare este de a determina baza pe care va fi alocat Districtul Federal Central. În clasificarea prezentată în lucrare, sunt posibile diverse opțiuni, iar cu exemple s-a putut observa cum este implementat acest proces. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că nu există nicio posibilitate de „verificare” și monitorizare a corectitudinii metodei alese. Este clar că rezultatele sunt îndepărtate în timp, așa că este prea devreme să vorbim despre ele și de aceea comentariile managerilor de întreprindere nu conțin aceste informații. Companiile de consultanță nu publică rezultatele muncii întreprinderilor pentru care au dezvoltat structura financiară și au înființat bugetarea din același motiv - trebuie să treacă timpul pentru a putea fi comparat și a putea fi identificat fie un rezultat pozitiv, fie negativ.

De asemenea, ca o problemă a acestui subiect, putem numi acuratețea determinării managerului pe ce bază este alocat districtul financiar central, adică predominarea argumentelor pro față de contra. Deci, de exemplu, dacă structura financiară este construită pe un principiu de proces, atunci are avantajele și dezavantajele ei. Avantajele includ transparența ridicată a afacerii, datorită localizării clare a principalelor procese de afaceri și absența costurilor „generale” care denaturează informațiile despre rezultatele financiare ale afacerii. Dintre aspectele pozitive, se poate evidenția buna gestionare a afacerii, datorită transparenței ridicate, prezenței unor obiective financiare clare ale activității, precum și a mecanismelor de autoreglare și stimulare. Dacă structura financiară este construită în acest fel, atunci securitate generală afaceri, datorită independenței ridicate a unităților de afaceri.

Dezavantajele unui astfel de sistem includ cerințe ridicate pentru calificarea personalului, în primul rând managerilor de top, deoarece principiile interacțiunii dintre unitățile de afaceri nu sunt banale și necesită o monitorizare constantă. Complexitatea instalării sistemului, dezvoltarea unui mecanism de prețuri de transfer, precum și cerințele ridicate pentru tehnologia contabilă și mecanismele sale tehnice, datorită numărului mare de obiecte contabile și contabilității tranzacțiilor interne, reprezintă un dezavantaj semnificativ al unui sistem construit în un mod similar.

Astfel, se poate trage concluzia principală: construcția unui astfel de sistem de afaceri este justificată de eficiența sa ridicată, dar este asociată cu riscuri mari, asociat cu complexitatea construcției și configurației.

LITERATURĂ

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Economia Națională/Ed. V.A. Shulgi, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Bugetul și finanțarea vizată. Abramova E.V., Makanova I.N., Semenikhin V.V.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Principii și criterii de identificare a centrelor de responsabilitate financiară (FRC). Procese în structura financiară și bugetară. Metodologia de proiectare a structurii financiare a unei întreprinderi. Analiza probabilității de faliment a Alpina SRL pe baza activităților Districtului Federal Central.

teză, adăugată 20.02.2011


Structura responsabilitatii financiare in companie. Centrele de responsabilitate financiară, indicatorii lor cheie și problemele de responsabilitate. Construirea unei structuri financiare pe baza datelor teoretice. Crearea unui proiect bazat pe asistența Districtului Federal Central și a Fondului Federal Central.

lucrare de curs, adăugată 03/06/2008


Fundamente teoretice pentru analiza activităților financiare ale unei întreprinderi. Categorii analiza financiara, metodologia de implementare a acesteia. Utilizarea situațiilor financiare ale unei întreprinderi pentru a analiza eficacitatea activităților sale financiare folosind exemplul SPK „Moloko”.

lucrare de curs, adăugată 04.09.2015


Conceptul de stabilitate financiară. Factorii care o influențează. Etapele și specificul analizei stabilității financiare a unei organizații. Un set de indicatori analitici pentru analiza expresă. Coeficienții de stabilitate financiară ai OAO Gazprom

lucrare curs, adăugată 22.01.2015


Analiza stabilității financiare, a lichidității, a dinamicii și structurii elementelor de raportare financiară, a activității de afaceri și a rentabilității întreprinderii. Evaluarea pragului de rentabilitate al unei afaceri și a amenințării de faliment. Formarea obiectivelor strategice ale companiei.

lucrare curs, adaugat 20.12.2013


Esența economică, tipurile și principiile de analiză a stării financiare a unei întreprinderi. Metodologie de analiză și evaluare a eficacității activităților financiare. Gruparea activelor si pasivelor bilantului pentru analiza lichiditatii. Evaluarea structurii bilanţului.

teză, adăugată 13.11.2017


Studiul fundamentelor teoretice ale analizei stării financiare a unei întreprinderi. Trecerea în revistă a caracteristicilor organizării contabilității și contabilitate fiscală. Evaluarea solvabilității, stabilității financiare, activității de afaceri și eficienței organizației.

raport de practică, adăugat la 06.09.2013


Studiul indicatorilor economici ai unei întreprinderi industriale, inclusiv calcularea ratelor de lichiditate, rentabilitatea și stabilitatea financiară. Informații despre licențele companiei. Evaluarea dinamicii si structurii elementelor din bilant.

teză, adăugată 30.11.2010


Caracteristicile structurii și funcțiilor serviciilor întreprinderilor, analiza solvabilității, bonității și stabilității financiare, politici de investiții și financiare. Utilizare tehnologia de informațieîn procesul de management financiar.

raport de practică, adăugat la 15.06.2011


Esența și rolul strategiei financiare în activitățile întreprinderii; procesul de formare, metode, modele de selecție. Analiza activităților financiare ale companiei SA Atomredmetzoloto: previzualizare situația economică, dezvoltarea strategiei financiare.

Structura financiară a unei întreprinderi este un set de centre de responsabilitate financiară (FRC).

Centrul de Responsabilitate Financiară (FRC) este un element al structurii financiare a companiei care desfășoară operațiuni de afaceri în conformitate cu bugetul său și are resursele și competențele necesare pentru aceasta.

În funcție de ce anume aduce un anumit centru unei întreprinderi din punct de vedere financiar și de ce anume este responsabil, există cinci tipuri principale de centre financiare centrale:

· Centre de investiții.

· Centre de profit.

· Centre de venit marginal (sau profit marginal).

· Centre de venit.

· Centre de cost.

Centre de investiții

centre de responsabilitate care desfășoară activități economice și suportă costuri pe perioada implementării proiectelor de investiții ale întreprinderii; managementul este responsabil pentru costuri, venituri și investiții. Au dreptul să guverneze nu numai capital de lucru, dar si imobilizari imobilizate (imobilizari si imobilizari necorporale). Aceasta înseamnă că centrele pot efectua investiții și dezinvestiții. În acest caz, centrele de investiții sunt obligate să asigure utilizare eficientă a acestor investiții, ceea ce presupune responsabilitatea pentru rentabilitatea tuturor activelor companiei.

Centre de profit

sunt responsabili pentru suma profitului primit. Ei, ca și centrele de venit marginal, controlează atât partea veniturilor, cât și a cheltuielilor activităților lor. Dar vorbim despre veniturile și costurile nu ale unei zone separate, ci ale întregii întreprinderi în ansamblu. În consecință, centrul profitului este o întreprindere independentă - atât luate separat, cât și ca parte a unei structuri pe mai multe niveluri, de exemplu, un grup de companii.

Centrele de marjă

sunt responsabili pentru valoarea venitului marginal primit (alte denumiri - profit marginal, profit brut, venit net, markup). Ele sunt create la acele întreprinderi în care există divizii destul de complexe în structura lor și, cel mai important, în activitățile lor, care sunt în esență domenii de afaceri sau domenii de activitate. Astfel de divizii desfășoară nu o singură producție (ca centre de cost) și nici o tranzacție (ca centre de venit), ci complete sau aproape ciclu complet producerea şi comercializarea produselor dintr-o anumită gamă. Astfel, ei controlează veniturile și cheltuielile zonei lor și pot fi responsabili pentru eficacitatea activităților lor în ansamblu. Măsura eficienței nu mai este veniturile și costurile fiecărei direcții separat, ci diferența dintre ele.

Centrele de venituri

sunt răspunzători pentru veniturile pe care le aduc companiei în cursul activităților lor. Pentru a fi responsabil de venituri, un departament trebuie să aibă capacitatea de a-și influența nivelul. Prin urmare, centrul de venituri poate fi o divizie a companiei angajată în vânzarea de produse finite, bunuri și servicii, adică, destinată funcțional să genereze venituri.

Centrele de cost

formează departamente care consumă diverse resurse pentru a-și îndeplini responsabilitățile funcționale și afectează astfel costurile. În consecință, ei sunt responsabili pentru dimensiunea lor.

De remarcat că, dacă o companie dezvoltă un sistem bugetar pentru Districtul Federal Central, fiecare centru trebuie să aibă propriul său buget sau sistem bugetar întocmit în conformitate cu arhitectura sistemului bugetar. Se poate realiza consolidarea bugetelor centrelor de responsabilitate individuală în bugete consolidate.

Management financiar – este conducerea activităților financiare și economice ale unei companii bazată pe utilizarea metodelor moderne. Rolul său în organizație este cu mai multe fațete și foarte important în etapa actuală.

Principalele obiective ale managementului financiar sunt:

1) planificare financiară și de afaceri;

2) planificarea investițiilor;

3) analiza eficacității fuziunilor și achizițiilor de organizații, bănci comerciale, companii de asigurări;

4) elaborarea politicilor contabile pentru contabilitate, fiscalitate și contabilitate de gestiune;

5) coordonarea planificării și controlului bugetului;

6) gestionarea numerarului și a capitalului de lucru;

7) managementul riscului financiar;

8) managementul activelor – formarea, controlul și analiza conformității cu standardele pentru cifra de afaceri a activelor curente (conturi de creanță, stocuri, datorii) și pe termen lung (imobilizări, active necorporale, investiții financiare pe termen lung);

9) managementul costurilor și profitului:

– coordonarea proceselor de elaborare, aprobare și ajustare a standardelor pentru articolele de cost;

– contabilitatea costurilor și calculul costurilor;

– pregătirea raportării segmentelor;

– dezvoltarea măsurilor de optimizare a utilizării resurselor;

– analiza preturilor si managementul portofoliului de produse;

10) asigurarea de resurse financiare:

– gestionarea relațiilor cu potențiale surse de finanțare și investitori externi;

– identificarea nevoilor de finanțare;

– efectuarea de tranzacții pentru atragerea de resurse financiare;

11) previziunea financiară;

12) audit intern;

13) planificare fiscală și contabilitate;

14) controlul;

15) promovarea modului de gândire economic:

– dezvoltarea de programe de instruire pentru angajații companiei în procesul de luare a deciziilor de management eficiente;

– crearea de modele și standarde pentru luarea deciziilor.

Soluția acestor probleme este atribuită diverșilor specialiști în funcție de structura organizațională, dimensiunea organizației și sarcinile cu care se confruntă. Funcțiile unui manager financiar pot fi îndeplinite de către direcția financiară, departamentul de contabilitate, directorul financiar, directorul comercial, directorul general, sau specialiștii externi. Pentru ca structura serviciului financiar si economic (FES) sa fie optima, se recomanda discutarea cu conducerea societatii despre sarcinile serviciului financiar ce decurg din obiective strategice, posibilitatea delegării puterilor necesare implementarii acestor sarcini, gama de responsabilități ale angajaților, precum și sistemul de evaluare a activităților unității financiare și ale șefului acesteia..

În multe privințe, rolul unui director financiar sau manager financiar într-o companie este determinat de tipul și structura afacerii, precum și de stadiul de dezvoltare a companiei. In functie de asta să identifice cele mai comune trei funcții ale directorilor financiari în prezent:

1) directorul general ia în mod independent toate deciziile; Directorul financiar îndeplinește sarcinile de contabil șef, contabil - întreprindere mică;

2) directorul financiar este una dintre figurile cheie. Valoarea si pozitia unei companii pe piata nu mai consta doar in vanzari si productie efective, ci si in management financiar - intreprinderi mijlocii;

3) compania este condusă de un director general, care este responsabil pentru strategia întreprinderii, vânzări și marketing. Cu toate acestea, nici un dolar nu poate fi cheltuit fără acordul CFO - big business.

Atunci când creați un bloc financiar, va trebui să țineți cont de specificul afacerii, de tradițiile care s-au dezvoltat în companie, de exemplu, de îndeplinirea funcțiilor conexe de către angajați, de caracteristicile structurii organizaționale. Desigur, acest lucru complică oarecum procesul de adaptare pentru un director financiar începător, dar, de exemplu, fără să cunoașteți specificul afacerii companiei, nu veți putea face față eficient nici măcar sarcinilor simple cu care se confruntă FES.

Sarcina principală a directorului financiar este de a organiza activitatea diviziilor pe care le conduce în următoarele domenii principale:

- controlul;

- planificare financiara;

- contabilitate si contabilitate fiscala;

- managementul fluxului de numerar (funcția de trezorerie);

- contabilitatea de gestiune;

- managementul riscului financiar.

Controlul poate fi caracterizat ca un sistem de stabilire a obiectivelor, prognozare și planificare, stabilire a mecanismelor și instrumentelor pentru atingerea scopurilor, precum și verificarea gradului de succes al acestora. Această activitate este de obicei efectuată de departamentul de control financiar sau departamentul de planificare economică. Atunci când se determină funcțiile angajaților acestui departament, trebuie amintit că sistemul de control se bazează pe „patru piloni”: contabilitate, analiza, planificarea si organizarea proceselor de afaceri responsabilitățile directorului financiar.

La competență trezorerie Compania include de obicei gestionarea continuă a fluxurilor de numerar, determinarea priorității plăților, ordinea decontărilor reciproce, tranzacțiile valutare, precum și controlul plăților și soldurilor conturilor companiilor din perimetrul grupului, dacă vorbim. despre o societate holding. Cel mai adesea, trezoreria este alocată unui departament separat în companiile mari și mijlocii, în companiile mici, funcțiile corespunzătoare sunt îndeplinite de unul sau mai mulți angajați (de exemplu, un manager de relații bancare);

Pentru a atrage finanțare și a alege cea mai profitabilă modalitate de a aloca fonduri disponibile temporar în cadrul FES, o departamentul financiar (departamentul credit). Cu toate acestea, în multe companii, funcția de strângere și plasare de fonduri este adesea și responsabilitatea trezoreriei. Totodată, activitățile acestor divizii nu se limitează doar la alegerea unei bănci de încredere și obținerea de împrumuturi în condiții acceptabile companiei. Sarcinile directorului financiar includ și organizarea interacțiunii în aceste domenii cu alte divizii ale întreprinderii. Este posibil să se realizeze o interacțiune eficientă dacă procedura pentru o astfel de interacțiune este reglementată în ceea ce privește colectarea și furnizarea informațiilor necesare.

Principalele sarcini cu care se confruntă directorul financiar (managerul) sunt determinate sub influența mai multor factori: mediul concurential, nevoia de îmbunătățire tehnologică constantă, nevoia de investiții de capital, modificarea legislației fiscale, condițiile globale, instabilitatea politică, tendințele informaționale. , modificări ale ratelor dobânzilor și situației pieței bursiere. Atunci când formează o politică financiară adecvată, un manager financiar trebuie să dezvolte un algoritm pentru obținerea succesului financiar. Maximizarea fondurilor unei întreprinderi prin alegerea corectă a metodelor de finanțare, implementarea unei politici de dividende adecvate și minimizarea riscurilor în obținerea profitului net este sarcina activităților curente și viitoare din domeniul managementului financiar.

Managementul financiar este procesul de dezvoltare și implementare a deciziilor de management pentru a influența finanțele, fluxul de numerar și relațiile financiare. Controlul influenței asupra finanțelor este necesar pentru a atinge stabilitatea financiară, obiectivele strategice și tactice ale întreprinderii.

Astfel, realizarea și menținerea stabilității financiare este sarcina principală a managementului financiar. Soluția sa presupune că poziția financiară a întreprinderii este caracterizată prin:

– solvabilitate mare;

– lichiditatea bilantului;

– lichiditatea activelor;

– bonitatea;

– profitabilitate.

Este posibil să se realizeze o combinație a acestor caracteristici prin observarea unui număr de proporții importante de echilibru:

1) cele mai lichide active trebuie să acopere obligațiile cele mai urgente (conturi de plătit) sau să le depășească;

2) activele rapid realizabile (conturi de creanță, fonduri de depozite) trebuie să acopere pasivele pe termen scurt (împrumuturi pe termen scurt) sau să le depășească;

3) activele cu vânzare lentă (stocurile de produse finite, materii prime sau materiale) trebuie să acopere pasivele pe termen lung sau să le depășească;

4) activele greu vândute (cladiri, terenuri) trebuie sa fie acoperite cu pasive permanente (fonduri proprii) si sa nu le depaseasca.

Managementul financiar trebuie să ofere oportunități de îmbunătățire țintită a blocurilor funcționale individuale, a elementelor de sistem și a oricărei combinații a acestora.

În structura financiară a companiei, în vederea optimizării fluxurilor de numerar, în funcție de specificul și structura afacerii, precum și de funcțiile îndeplinite de divizii, pot fi alocate centre de responsabilitate (CR). Centrul de responsabilitate este un element al structurii financiare a companiei care desfășoară operațiuni de afaceri în conformitate cu bugetul său și dispune de resursele necesare pentru aceasta. Bugetul autorității centrale include doar elemente de cost și venituri controlate de managerul acesteia. De regulă, compania în ansamblu, diviziile sale structurale individuale (ateliere, departamente, angajați) sau grupurile acestora sunt identificate ca o autoritate centrală.

Distinge cinci tipuri principale de centre de responsabilitate(Tabelul 1.1):

1) centru de cost standard (SC)– managerul acestuia este responsabil de respectarea standardelor de cost pentru producerea produselor, lucrărilor sau serviciilor (unități de producție, departament achiziții);

2) centru de cost de management (MCC)) – managerul acestuia este responsabil de menținerea nivelului cheltuielilor planificate în buget (de exemplu, contabilitate, departament administrativ (AHO), securitate). De regulă, TsUZ include unități ale căror activități sunt legate costuri indirecteîntreprinderi;

3) centru de venit (RC)) – de obicei diviziile care vând produse, lucrări și servicii sunt identificate ca centre de venit. Șeful centrului de venituri este responsabil pentru mărimea veniturilor companiei;

4) centru de profit (CP)– managerul său are autoritatea de a lua decizii de management de care depinde profitul companiei. Deoarece în acest caz se exercită controlul asupra veniturilor și cheltuielilor, atunci, de regulă, diviziile care implementează unul sau mai multe proiecte sunt alocate în CPU;

5) centru de investiții (CI)– pe lângă atribuțiile și responsabilitățile șefului CP, șeful DI este responsabil și de eficacitatea investițiilor.

Masă 1.1 Clasificarea centrelor de responsabilitate

Lista sarcinilor directorului financiar (managerului) se extinde semnificativ dacă compania intenționează să intre pe piețele de capital. El devine coordonatorul procesului de audit conform standardelor internaționale, participă la fuziuni și achiziții ale altor companii și lucrează cu investitori și bănci de investiții.

Factorii care determină componența responsabilităților postului directorului financiar sunt:

– domeniile de activitate și prioritățile companiei (planificare fiscală, alocarea de fonduri gratuite, managementul fluxului de numerar, creșterea capitalizării afacerii);

– gradul de participare a directorului financiar la luarea deciziilor legate de departamentele conexe, de exemplu, gradul de participare la stabilirea prețurilor;

– stilul de management al CFO și viziunea asupra problemelor care necesită participarea lui directă.

Responsabilitățile postului unui director financiar sau manager vor fi, de asemenea, influențate de capacitatea companiei de a atrage specialiștii financiari necesari, de exemplu, poate fi adus un grup de experți pentru a gestiona riscurile financiare. În cazul în care compania nu își poate permite să angajeze un specialist care va genera raportări despre Sistemul internațional situații financiare (IFRS), dar există o nevoie urgentă pentru o astfel de raportare, atunci directorul financiar va trebui probabil să o pregătească el însuși.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI DIN UCRAINA

ACADEMIA DE STAT DE INGINERIE MECANICA DONBASS

La disciplina „Activități bugetare ale entităților comerciale”

Pe tema: „Structura financiară a unei întreprinderi și formarea acesteia”

Completat de: st-ka gr. F05-2

Kosyachenko V.A.

Verificat de: Mikhailichenko N.N.

Kramatorsk, 2010

INTRODUCERE

CONCLUZIE

INTRODUCERE

Una dintre diferențele dintre bugetarea ca tehnologie de management este capacitatea de a vedea situația financiară a unei întreprinderi sau a unei firme în contextul tipurilor sale individuale de afaceri. De fapt, alegerea unei structuri financiare este alegerea unui obiect de bugetare. Se determină ulterior: ce tipuri de bugete vor fi utilizate; ce formate și tehnologii de bugetare sunt recomandabile să utilizeze. Cu toată varietatea de opțiuni de clasificare, se pot distinge trei grupuri principale de unități structurale - obiecte de bugetare.

Structura financiară este un sistem ierarhic de centre de responsabilitate financiară. Stabilește procedura de generare a rezultatelor financiare și repartizarea responsabilității pentru atingerea rezultatului general al companiei. Structurarea financiară vă permite să mențineți politicile contabile interne, să urmăriți mișcarea resurselor în cadrul companiei și să evaluați eficiența afacerii în ansamblu și a componentelor acesteia. Cu alte cuvinte, prezența unei structuri financiare permite conducerii companiei să vadă cine este responsabil pentru ce, le permite să evalueze, să controleze și să coordoneze activitățile departamentelor și ajută la dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a angajaților.

1. CONSTRUIREA STRUCTURII CENTRELOR DE RESPONSABILITATE FINANCIARĂ

În prezent, multe întreprinderi folosesc managementul prin centrele de responsabilitate financiară în activitățile lor (practică), deoarece a devenit clar că utilizarea unui astfel de mecanism este unul dintre cele mai importante subsisteme de construire a managementului intra-companie.

Utilizarea unui astfel de principiu de management va permite întreprinderii, în primul rând, să aibă o înțelegere sistematică și structural-logică a organizației și a direcțiilor de dezvoltare a acesteia. În al doilea rând, aceasta va face posibilă identificarea celor „mai slabe și mai puternice” centre de responsabilitate pe baza indicatorilor de evaluare pentru a identifica cele mai eficiente divizii ale companiei, prin influențarea cărora se poate obține cel mai mare efect.

În general, structura financiară a unei organizații este o structură ierarhică a centrelor de responsabilitate financiară, care acționează ca segmente integrale și obiecte ale contabilității de gestiune, având propriile scopuri, obiective și responsabilități funcționale care vizează atingerea scopurilor companiei.

Scopul principal al formării unui sistem de centre de responsabilitate financiară este creșterea eficienței managementului intra-companie pe baza generalizării informațiilor privind rezultatele activităților fiecărui centru de responsabilitate.

Principalele sarcini ale managementului centrelor de responsabilitate financiară includ:

1) coordonarea activităților strategice și operaționale ale departamentelor

2) crearea unui sistem eficient de motivare a personalului

3) repartizarea zonelor de responsabilitate pentru rezultatul general

4) evaluarea și controlul asupra eficienței domeniilor de activitate ale companiei

5) compararea rezultatelor financiare cu alte divizii și companii concurente.

Structura financiară a companiei este construită și formată pe principiul că fiecare unitate financiară este responsabilă doar pentru rezultatele operațiunilor pe care le poate influența, i.e. acestea sunt costurile și veniturile (dacă există) ale centrului de responsabilitate financiară.

După cum sa menționat deja, o structură financiară este un set ordonat de centre de responsabilitate financiară (FRC), care pot acționa ca o unitate structurală separată sau departament, zonă sau funcție specifică. Caracteristica centrală a unui centru de responsabilitate financiară este prezența unui manager direct care este responsabil de rezultatele activităților centrului de responsabilitate financiară.

Structura financiară depinde de specificul și domeniul de aplicare al întreprinderii, de dimensiunea acesteia, de forma organizatorică și juridică și de forma de proprietate și de alți factori.

2. CENTRE DE RESPONSABILITATE FINANCIARĂ

În sursele literare moderne se poate găsi următoarea clasificare a centrelor de responsabilitate financiară:

Centrul de venituri

Centrul de venituri este o divizie structurală sau un grup de divizii ale unei întreprinderi (de exemplu, divizii de marketing și activități de vânzări), care sunt responsabile numai pentru veniturile din vânzările de produse, bunuri, servicii și pentru costurile asociate vânzărilor lor.

Eficacitatea acestui centru este determinată de maximizarea veniturilor companiei în limita resurselor alocate acestor scopuri. Cu toate acestea, în acest caz, se poate pune întrebarea dacă acest serviciu este și un centru de cost, deoarece costurile apar în procesul activităților de marketing și vânzări. Desigur, astfel de centre de responsabilitate financiară au o dublă natură, dar pentru serviciile de vânzări ponderea veniturilor depășește cheltuielile, iar acesta este principiul care trebuie urmat la determinarea centrului de responsabilitate.

Centru de cost (activitate de producție)

Un centru de cost este o unitate structurală responsabilă cu efectuarea unei anumite cantități de muncă (sarcina de producție) în limita resurselor alocate în aceste scopuri. De regulă, cele mai multe divizii ale companiei aparțin acestui tip de district financiar central. În primul rând, producția (ateliere de producție principală și auxiliară, departamente de service). În același timp, centrul de cost poate avea și venituri (de exemplu, venituri din vânzarea de servicii externe de către o divizie de transport), dar dacă valoarea acestora este nesemnificativă, iar furnizarea acestor servicii nu este principala activitate a companiei. , Districtul Federal Central este definit ca un centru de cost. Cu toate acestea, există o opinie opusă cu privire la principiile separării centrelor de cost și venituri. Ideea principală este că departamentul de vânzări este angajat în vânzarea produselor finite - aceasta este funcția sa, dar acest departament nu produce aceste produse (și efectuează doar acțiuni și operațiuni pentru vânzarea sa). Potrivit acesteia, departamentul de producție - sfera producției materiale - este centrul veniturilor, deoarece dacă produsele nu sunt produse, nu va exista niciun rezultat (venituri, venituri) și departamentul de vânzări nu va putea influența schimbarea. în această situație, întrucât funcțiile sale includ doar produsele de vânzare, nu producția acestora.

Trebuie să presupunem că ambele abordări au un loc.

Un centru de profit este o unitate structurală sau un grup de unități ale unei întreprinderi (de exemplu, o întreprindere de producție care face parte dintr-un holding) care sunt responsabile pentru rezultatele financiare ale activităților lor.

Un centru de investiții este o unitate structurală sau un grup de unități ale unei întreprinderi care este responsabilă nu numai de venituri și costuri, ci și de investiții de capital (de exemplu, o filială mare a unui holding industrial).

Construirea unei structuri financiare în conformitate cu structura organizatorică vă va permite să evaluați performanța fiecărui departament în atingerea obiectivului general al companiei. Totuși, nu trebuie să uităm că structura financiară nu trebuie să coincidă complet cu structura organizatorică.

Să luăm în considerare caracteristicile formării structurii centrelor de responsabilitate financiară folosind exemplul unei întreprinderi industriale.

În primul rând, este necesar să se familiarizeze cu structura organizatorică a întreprinderii (Fig. 2), apoi să o alinieze cu cea financiară.

Se presupune că directorii financiari sunt responsabili pentru toate rezultatele financiare, atât pentru profituri (venituri), cât și pentru pierderi (cheltuieli). De obicei au o schemă bugetară completă, adică alcătuiesc toate tipurile de bugete de bază adoptate în organizație. DFS poate fi responsabil doar pentru unii indicatori financiari, pentru venituri și o parte din costuri (de exemplu, serviciul de vânzări). Centrele de cost sunt responsabile doar pentru cheltuieli (de exemplu, contabilitate, care, desigur, nu câștigă nimic, ci doar cheltuiește), și nu doar pentru o parte din ele, ci și pentru așa-numitele cheltuieli reglementate, ale căror economii costă conducerea centrului poate controla și asigura (dezvolta activități relevante).

Câteva exemple de districte financiare centrale și instituții financiare digitale

· filiale ale holdingurilor;

· divizii separate, reprezentanțe și sucursale ale marilor companii;

· magazine mari de producție (asamblare) ale asociațiilor de producție;

· departamentele de producție ale companiilor cu structură organizatorică de conducere divizială;

· ateliere auxiliare ale asociaţiilor de producţie;

· tipuri de activități (afaceri) izolate regional și (sau) tehnologic ale companiilor multi-industriale.

· principalele unități de producție (magazine) care participă la lanțuri tehnologice unificate (redistribuiri) în întreprinderi cu ciclu tehnologic secvenţial sau continuu;

· magazine de producție (asamblare);

· servicii de vânzări și divizii. Centre de cost:

· servicii funcționale și de personal ale întreprinderilor și firmelor (servicii de contabilitate, planificare economică, departamente de personal, alte divizii ale conducerii fabricilor și birouri centrale ale firmelor);

· ateliere principale și auxiliare.

La determinarea structurii financiare a unei întreprinderi sau a unei firme, de regulă, se întocmește mai întâi o listă de tipuri de afaceri, se studiază gama de produse, lucrări și servicii vândute, se determină cele mai importante și semnificative dintre ele și distribuția. a afacerilor pe segmente de piață este analizată.

Diviziile structurale ale căror activități sunt separate (din punct de vedere tehnologic, de producție și de vânzări) pot fi identificate ca districte financiare centrale (în funcție de specificul organizației). Structurile comerciale cu mai multe profiluri, de exemplu, reprezintă adesea exploatații tipice și constau din mai multe entități juridice - întreprinderi de diferite profiluri. O astfel de companie include de obicei una sau mai multe companii comerciale, o agenție de turism, o companie de construcții, o companie de investiții etc. Aici, fiecare astfel de companie va apărea ca o instituție financiară centrală.

La o întreprindere sau o asociație de producție cu o structură de management organizațional divizional, diviziile și departamentele de producție sunt alocate ca district federal central, adică obiectul bugetării. Situația este ceva mai complicată într-o asociație mare de producție care are lanțuri tehnologice complexe, de exemplu, la o fabrică de instrumente. Aici, magazinele de producție (asamblare) care expediază, de exemplu, produse finite pot fi identificate ca centre financiare centrale, iar atelierele auxiliare (mecanice, de achiziții) și unitățile de producție pot fi identificate ca centre financiare centrale.

Un alt criteriu poate fi dimensiunea unității structurale. Aici vorbim mai degrabă de faptul că una sau mai multe unități structurale (unul sau mai multe ateliere sau departamente) acționează ca unitate financiară centrală sau unitate financiară centrală.

3. PROCEDURA DE ANALIZĂ A STRUCTURII FINANCIARE A SOCIETĂȚII ȘI SEPARAREA FACILITĂȚILOR, CFI ȘI POZIȚIILE DE COSTURI

Procedura de analiză a structurii financiare a companiei și de identificare a districtelor financiare centrale, a instituțiilor financiare centrale și a centrelor de cost

1. Întocmirea unei liste de afaceri (tipuri de activitate economică, principalele tipuri de produse, lucrări și servicii vândute):

Analiza statutului juridic al diviziilor structurale (filiale ale unei holding sau cvasi-holding, sucursale fără personalitate juridică etc.);

Verificarea gradului de izolare tehnologică, de producție, de vânzări, regională și de altă natură în activitățile diviziilor structurale.

2. Determinarea tipului de structura organizatorica de conducere a firmei: divizionara sau liniar-functionala.

3. Repartizarea afacerilor pe divizii structurale, identificarea diviziilor structurale care nu sunt implicate în afaceri (fără surse de venit).

4. Repartizarea veniturilor, cheltuielilor și costurilor pe divizii structurale, determinarea costurilor reglementate și nereglementate.

5. Identificarea unităților structurale capabile să fie responsabile de fluxul de numerar.

6. Întocmirea unei liste a districtelor financiare centrale, a instituțiilor financiare centrale și a centrelor de cost.

În Rusia, un criteriu important pentru identificarea unei unități structurale a unei întreprinderi sau a unei firme din Districtul Federal Central poate fi considerat și capacitatea sa de a lucra independent pe piață - de a-și comercializa produsele și serviciile, capacitatea de a le aduce consumatorului final și controlează rețeaua de vânzări.

Atunci când se decide dacă se alocă o anumită diviziune districtului financiar central sau instituției financiare centrale și înainte de a întocmi o listă a districtelor financiare centrale și a instituțiilor financiare centrale pentru o întreprindere sau firmă, este necesar să se distribuie între diviziile structurale:

1. tipuri de afaceri;

2. venituri, cheltuieli și costuri.

Dacă o unitate structurală nu poate fi responsabilă pentru venituri, precum și pentru încasările în numerar, dar funcționarea acesteia este necesară pentru întreprindere în ansamblu și implică costuri și cheltuieli semnificative, atunci acesta este un centru de cost (de exemplu, serviciul tehnolog șef). Dacă o unitate structurală este responsabilă de venituri (departamentul de vânzări), dar suportă doar cheltuieli limitate și nu poate fi responsabilă pentru toate costurile, atunci ar trebui clasificată ca funcție financiară. Dacă o unitate structurală nu are responsabilitatea și capacitatea de a influența veniturile sau cheltuielile, atunci ar trebui să fie atașată unui alt centru de cost.

Pentru a identifica o unitate structurală ca district federal central, este necesar să se îndeplinească cât mai multe criterii.

CONCLUZIE

Problema construirii unei structuri financiare este de a determina baza pe care va fi alocat Districtul Federal Central. În clasificarea prezentată în lucrare, sunt posibile diverse opțiuni, iar cu exemple s-a putut observa cum este implementat acest proces. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că nu există nicio posibilitate de „verificare” și monitorizare a corectitudinii metodei alese. Este clar că rezultatele sunt îndepărtate în timp, așa că este prea devreme să vorbim despre ele și de aceea comentariile managerilor de întreprindere nu conțin aceste informații. Companiile de consultanță nu publică rezultatele muncii întreprinderilor pentru care au dezvoltat structura financiară și au înființat bugetarea din același motiv - trebuie să treacă timpul pentru a putea fi comparat și a putea fi identificat fie un rezultat pozitiv, fie negativ.

De asemenea, ca o problemă a acestui subiect, putem numi acuratețea determinării managerului pe ce bază este alocat districtul financiar central, adică predominarea argumentelor pro față de contra. Deci, de exemplu, dacă structura financiară este construită pe un principiu de proces, atunci are avantajele și dezavantajele ei. Avantajele includ transparența ridicată a afacerii, datorită localizării clare a principalelor procese de afaceri și absența costurilor „generale” care denaturează informațiile despre rezultatele financiare ale afacerii. Dintre aspectele pozitive, se poate evidenția buna gestionare a afacerii, datorită transparenței ridicate, prezenței unor obiective financiare clare ale activității, precum și a mecanismelor de autoreglare și stimulare. Dacă structura financiară este construită în acest fel, atunci securitatea generală a afacerii crește semnificativ datorită independenței ridicate a unităților de afaceri.

Dezavantajele unui astfel de sistem includ cerințe ridicate pentru calificarea personalului, în primul rând managerilor de top, deoarece principiile interacțiunii dintre unitățile de afaceri nu sunt banale și necesită o monitorizare constantă. Complexitatea instalării sistemului, dezvoltarea unui mecanism de prețuri de transfer, precum și cerințele ridicate pentru tehnologia contabilă și mecanismele sale tehnice, datorită numărului mare de obiecte contabile și contabilității tranzacțiilor interne, reprezintă un dezavantaj semnificativ al unui sistem construit în un mod similar.

Astfel, se poate trage concluzia principală: construcția unui astfel de sistem de afaceri este justificată de eficiența sa ridicată, dar este asociată cu riscuri mari asociate cu complexitatea construcției și configurației.

LITERATURĂ

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Economia Națională/Ed. V.A. Shulgi, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Bugetul și finanțarea vizată. Abramova E.V., Makanova I.N., Semenikhin V.V.

Documente similare

Principii și criterii de identificare a centrelor de responsabilitate financiară (FRC). Procese în structura financiară și bugetară. Metodologia de proiectare a structurii financiare a unei întreprinderi. Analiza probabilității de faliment a Alpina SRL pe baza activităților Districtului Federal Central.

teză, adăugată 20.02.2011


Structura responsabilitatii financiare in companie. Centrele de responsabilitate financiară, indicatorii lor cheie și problemele de responsabilitate. Construirea unei structuri financiare pe baza datelor teoretice. Crearea unui proiect bazat pe asistența Districtului Federal Central și a Fondului Federal Central.

lucrare de curs, adăugată 03/06/2008


Centre de responsabilitate: concept, structură și clasificare. Centrele de responsabilitate financiară și indicatorii lor cheie. Indicatori financiari și contabilitate a activităților centrelor de responsabilitate folosind exemplul întreprinderilor comerciale, de asigurări și de producție.

test, adaugat 18.05.2010


Revizuirea caracteristicilor formării structurii centrelor de responsabilitate financiară folosind exemplul unei întreprinderi industriale. Procedura de analiză a structurii financiare a companiei și de identificare a districtelor financiare centrale, a instituțiilor financiare centrale și a centrelor de cost. Monitorizarea si coordonarea activitatilor departamentelor.

rezumat, adăugat 12.05.2013


Analiza obiectelor de control financiar. Caracteristicile structurii organizatorice, determinarea principiilor diviziunii diviziilor. Repartizarea serviciilor între centrele de responsabilitate financiară. Analiza factorială a indicatorilor financiari (conform modelului Dupont).

test, adaugat 15.11.2010


Studierea conceptului și sarcinilor centrelor de responsabilitate financiară ca obiecte ale structurii financiare a unei întreprinderi care sunt responsabile pentru toate rezultatele financiare: venituri, profit (pierdere), costuri. Contabilitate si raportare pe centrele de cost si investitii.

prezentare, adaugat 12.09.2014


Esența și clasificarea costurilor, tipurile și abordările lor în contabilitate. Bugetarea în sistemul de contabilitate de gestiune. Analiza structurii de management organizațional al CJSC Aptekar, venituri, cheltuieli și indicatori financiari. Formarea centrelor de responsabilitate.

teză, adăugată 07.01.2014


Fundamentele teoretice ale managementului bugetar ca tehnologie de management și principiile de bază ale organizării acestuia. Sistem de contabilitate si control, tipuri de centre de responsabilitate, metoda de determinare a semnificatiei abaterilor. Conceptul, obiectul, scopul bugetării.

lucru curs, adăugat 01.11.2011


Justificarea conceptuală a conceptelor de „politică financiară” și „sistem financiar”, conținutul, structura, funcționarea acestora. Formarea sistemului financiar. Finanțe centralizate și descentralizate. Sensul politicii financiare, principiile acesteia.

lucrare curs, adăugată 15.09.2015


Analiza organizației munca financiaraîntreprinderea SRL „Niva”. Formarea rezultatelor financiare și distribuirea profitului în întreprindere, impozitarea acesteia. Planificare financiară, caracteristici ale planului financiar. Justificarea economică a propunerilor.

Construirea structurii financiare a unei companii presupune parcurgerea următoarelor etape succesive:

• descrierea funcțiilor diviziilor structurale ale întreprinderilor: vânzări, aprovizionare, producție, administrare etc. Aceasta va face posibilă determinarea elementelor de cost și venituri care pot fi influențate de anumite divizii;
• clasificarea tipurilor de centre de responsabilitate (CR) în funcție de puterile și responsabilitățile managerilor CO;
• determinarea ierarhiei centrelor de responsabilitate şi a relaţiilor dintre acestea.

Referinţă

Un centru de responsabilitate (RC) este un element al structurii financiare a companiei care desfășoară operațiuni de afaceri în conformitate cu bugetul său și dispune de resursele necesare pentru aceasta. Bugetul centrului de responsabilitate include doar elemente de cost și venituri controlate de șeful centrului central. De regulă, compania în ansamblu, diviziile sale structurale individuale (ateliere, departamente, angajați) sau grupurile acestora sunt identificate ca centru de responsabilitate.

Experiență personală

Evgheni Nikiforov, deputat director general Finanțe și operațiuni ale Renaissance Insurance Group

Principiile pentru construirea unei structuri financiare pot fi diferite. De exemplu, centrele de responsabilitate pot fi distinse în funcție de funcționalitate: unele departamente dezvoltă produsul, altele îl vând, iar altele îl deservesc. O altă abordare implică identificarea centrelor de responsabilitate la nivel regional, de exemplu, sucursale din Moscova, Sankt Petersburg etc. Dar, de regulă, atunci când începeți să dezvoltați o structură financiară, ar trebui să înțelegeți cum o imaginează proprietarii de afaceri: ce divizie în compania face bani, care și cum sunt cheltuiți, care este principalul sau auxiliar.

Atunci când se dezvoltă o structură financiară, este necesară mai întâi analizarea rutelor fluxului de numerar din cadrul companiei, cine le influențează și controlează și cum. Structura financiară a companiei stă la baza construirii unui sistem de contabilitate de gestiune, deoarece identificarea centrelor de responsabilitate oferă o idee clară a surselor de informații fiabile și în timp util existente în companie.

Principalele dificultăți în construirea unei structuri financiare, de regulă, sunt asociate cu determinarea tipurilor de centre de responsabilitate și a ierarhiei subordonării acestora.

• centru de cost standard 1 (TsnZ)- seful Centrului Central de Cercetare si Productie este responsabil de respectarea standardelor de cost pentru productia de produse, lucrari sau servicii (divizii productie, departament achizitii) (vezi Tabelul 1);
• centru de cost de management (MCC)- seful centrului este responsabil de mentinerea nivelului cheltuielilor planificate in buget (de exemplu, contabilitate, administrare, securitate). De regulă, TsUZ include divizii ale căror activități sunt asociate cu costuri indirecte ale întreprinderii;
• centru de venit (RC)- de obicei diviziile care vând produse, lucrări și servicii sunt identificate ca centre de venit. Șeful centrului de venituri este responsabil pentru mărimea veniturilor companiei;

Tabelul 1. Clasificarea centrelor de responsabilitate

• centru de profit (CP)- șeful CPU are autoritatea de a lua decizii de management de care depinde profitul companiei. Deoarece în acest caz se exercită controlul asupra veniturilor și cheltuielilor, atunci, de regulă, în CPU sunt alocate divizii care implementează unul sau mai multe proiecte;
• centru de investiții (CI)- pe lângă atribuțiile și responsabilitățile șefului CP, șeful DI este responsabil și de eficacitatea investițiilor.

Experiență personală

Structura financiară a companiei noastre este un ansamblu de centre financiar-contabile, alocate pe baza funcțiilor îndeplinite în holding, precum și a controlabilității costurilor și veniturilor.
În înțelegerea noastră, centrele de venituri sunt departamente ai căror manageri sunt responsabili pentru maximizarea profiturilor, dar, în același timp, nu au autoritatea de a modifica nivelul prețurilor și sunt limitate în cheltuirea fondurilor - trebuie să respecte bugetul. Centrele de profit includ divizii ai căror șefi, spre deosebire de șefii centrelor de venit, au dreptul să varieze nivelul prețurilor pentru produsele vândute, precum și să gestioneze costurile acestora. Firmele de producție incluse în compania noastră sunt atât centre de venit, cât și centre de profit și combină caracteristicile acestor CFU. Șefii acestor departamente pot varia prețurile de vânzare, dar sunt limitati în cheltuirea fondurilor (în limita bugetului). Centrele de cost sunt în principal unități care efectuează funcții de management (de exemplu, servicii financiare) și servicii (departamentul de servicii) pentru exploatație. Întreținerea centrelor de cost este acoperită de centrele de profit - costurile acestora sunt incluse în costurile centrelor de profit în conformitate cu standardul stabilit.
Societatea de management este simultan un centru de venituri, un centru de consolidare și un centru de cost. Costurile acesteia sunt acoperite parțial din veniturile proprii, iar parțial de centrele de profit (tot în funcție de rata de deducere stabilită). Fluxurile nete de numerar din centrele de profit sunt consolidate în societate de administrare pentru a crea fonduri pentru grupul de companii în ansamblu.

Ierarhia centrelor de responsabilitate

În practică, puteți găsi două tipuri de structuri financiare ale unei companii:

• liniar pe mai multe niveluri;
• matrice

Trebuie remarcat faptul că cel mai răspândit la întreprinderile rusești este structura financiară pe mai multe niveluri a companiei (vezi fig. 1 S.U.A. 74).

Crearea unei astfel de structuri financiare presupune dezvoltarea unei ierarhii a centrelor de responsabilitate. Potrivit autorului, următoarea structură de subordonare a centrelor de responsabilitate financiară va fi relevantă pentru majoritatea companiilor și holdingurilor:

• Un nivel zero de CO este exploatația în ansamblu. Acesta este de obicei un centru de investiții, a cărui conducere este responsabilitatea directorului general al societății de administrare;
• Primul nivel CO este o întreprindere independentă în cadrul exploatației. În majoritatea cazurilor, în structura financiară, CO-urile de primul nivel sunt centre de profit;
• OC de nivel al doilea sunt, de regulă, diviziuni ale întreprinderilor incluse în exploatație.

Orez. 1.Structura financiară a companiei „A” 2

Experiență personală

Pyotr Skuridin, auditor intern al reprezentanței Moscow Cablecom
În practica mea de la locul meu anterior de muncă, a existat un caz în care, la determinarea centrelor de responsabilitate, nu a fost posibil să se creeze o diagramă clară pentru una dintre fabrici. Era o divizie independentă în cadrul holdingului, avea propriile magazine de producție, serviciu de vânzări, drepturi de atragere de finanțare etc. În consecință, s-a dovedit că problema stă în viziunea directorului general asupra structurii de conducere a companiei. În opinia sa, aproape toate funcțiile principale - producție, vânzări, aprovizionare etc. - ar fi trebuit concentrate sub directorul adjunct pentru producție. Evident, o astfel de centralizare excesivă a managementului nu ar permite companiei să lucreze eficient, din moment ce managerii de mijloc,. pe baza structurii financiare propuse, ar fi necesară coordonarea majorității acțiunilor sale cu directorul general adjunct. Drept urmare, puterile conducerii de vârf ale companiei au trebuit să fie redistribuite.

Structura financiară matriceală pe lângă centrele de responsabilitate, va include și unități responsabile cu managementul „end-to-end” a indicatorilor cheie de performanță ai centrului central - centre funcționale (FC). Se pot distinge trei tipuri principale de centre funcționale:

• FC cu responsabilitate deplină - planifică și justifică independent indicatorii de performanță pentru întreaga companie, solicită și primesc rapoarte de la autoritatea centrală în mod regulat, coordonează activitățile autorității centrale în formarea și execuția bugetelor etc.;
• FC cu răspundere limitată - stabilește standarde numai pentru indicatori individuali și articole bugetare;
• FC care efectuează monitorizare - sarcinile lor includ coordonarea indicatorilor de performanță și a posturilor bugetare formate din diferite centre centrale, precum și monitorizarea implementării acestora.

Orez. 2.Fragment dintr-o structură financiară matrice

Să luăm ca exemplu postul bugetar „ Salariile personal." Acest articol este inclus în bugetele tuturor centrelor de responsabilitate, dar Direcția HR este responsabilă tocmai ca centru funcțional (vezi Fig. 2).

Există trei opțiuni principale pentru gestionarea articolului „Salarii”.

1. Departamentul HR stabilește central fondul de salarii pentru fiecare atelier în timpul dezvoltării indicatorilor planificați. Ca parte a execuției bugetului, toate declarațiile de salarizare trebuie să fie semnate de managerul de salarizare. Într-o astfel de situație, departamentul de personal este FC cu întreaga responsabilitate.
2. Serviciul de resurse umane stabilește central standardele care sunt utilizate de magazine pentru a-și planifica în mod independent bugetele salariale. Bugetul generat este coordonat cu centrul functional pentru respectarea standardelor. Serviciu de personal - FC cu răspundere limitată.
3. Dacă atelierele planifică și execută în mod independent bugetele pentru elementul „Salarii”, iar serviciul de personal monitorizează doar valorile pentru acest articol, atunci un astfel de sistem este conciliant, iar centrul funcțional aparține celui de monitorizare.

Elaborarea codurilor pentru centrele de responsabilitate

Pentru a simplifica procedura de realizare a bugetelor și de prelucrare a datelor de management în companiile cu o structură financiară extinsă, potrivit autorului, este recomandabil să se atribuie fiecărui centru de responsabilitate un număr unic de identificare (cod).

Codul centrului de responsabilitate trebuie să conțină un simbol al tipului de autoritate centrală, nivelul de subordonare, precum și numărul de serie al acesteia. De asemenea, poate fi recomandabil să se includă în numărul de identificare CO simboluri (numerele) care caracterizează operațiunile comerciale (unități de producție, auxiliare, de aprovizionare, comerciale și generale). Acest lucru va permite întocmirea raportării consolidate pe tip de activitate comercială a companiei.

Ca exemplu, Tabelul 2 prezintă sistemul de codificare pentru centrele de responsabilitate.

De remarcat că este necesar să se stabilească în Reglementările intra-societate privind structura financiară o listă a centrelor centrale, tipurile, funcțiile acestora, procedura de interacțiune între acestea și o diagramă grafică a structurii financiare.

Experiență personală

Olga Kuzmina, șeful departamentului financiar al Lex Management Company LLC (Tyumen)

Compania noastră a elaborat un Regulament privind structura financiară, care este utilizat într-o varietate de cazuri - la întocmirea bugetelor, planificarea utilizării activelor de producție, consolidarea informațiilor pentru grup în ansamblu, precum și la alocarea veniturilor și cheltuielilor, profituri si pierderi din activitati de management in randul societatilor de centre financiar contabile si societatilor administrate. În plus, Reglementările sunt utilizate în planificarea afacerii (pentru a determina domeniile de responsabilitate ale companiilor administrate), în contabilitate și contabilitatea de gestiune, în analiza fluxurilor de numerar, precum și în elaborarea reglementărilor privind procedura de stimulente semnificative pentru specialişti, şefi de departamente, directori executivi şi adjuncţii acestora.

Tabelul 2. Centrele de responsabilitate ale întreprinderii ca parte a holdingului

Relația dintre structura financiară și structura organizatorică

Structurile financiare și organizatorice ale unei companii sunt strâns legate, dar nu neapărat aceleași.

De exemplu, dacă un atelier are o secție echipată cu mașini mai moderne decât altele în același atelier, atunci acesta poate fi separat într-un centru central separat: în ceea ce privește productivitatea, precum și costurile standard, poate diferi semnificativ de valoarea medie pentru departament.

Un alt exemplu este prezența în structura organizatoricaîntreprinderi din mai multe divizii care poartă responsabilitatea pentru același articol de cheltuieli directe. În structura financiară, aceste unități pot fi combinate într-un singur centru de responsabilitate.

De remarcat că deseori discrepanța dintre structura financiară a unei companii și cea organizatorică duce la schimbări în cea din urmă.

Experiență personală

Mikhail Pukemo, președintele holdingului Alta Group (Moscova)

După ce s-a determinat structura financiară, este aproape întotdeauna posibil să se identifice unele dezechilibre în structura organizatorică care s-au dezvoltat în timpul funcționării întreprinderii. În acest caz, este adesea necesar să se facă modificări în structura organizatorică - transferul angajaților de la o divizie la alta, divizii separate sau fuzionate. În compania noastră, de exemplu, a trebuit să scoatem serviciul de aprovizionare din conducerea directă a directorului general și să-l reatribuim departamentului de producție.

1 În practică, multe companii nu disting diferite tipuri de centre de cost atunci când construiesc o structură financiară. Potrivit autorului, acest lucru nu denaturează structura financiară a companiei, ci îi reduce eficiența. De exemplu, dacă șeful atelierului (TSP) a primit o comandă de creștere a volumului producției, atunci este evident că costurile totale de producție vor crește. În același timp, el nu este capabil să controleze o astfel de creștere a costurilor, ci poate gestiona doar costurile standard pe unitate de producție. Având în vedere că centrele de responsabilitate sunt alocate în funcție de responsabilitățile și puterile managerilor lor, este incorect să se folosească puteri uniforme pentru manageri în structura financiară. diferite tipuri centre de cost.

2 Informații furnizate de Mikhail Pukemo, președintele holdingului Alta Group.