Decodare Tsfu. De la tsfu la tsfo

Centrul Financiar de Contabilitate(TsFU) este o unitate structurală a unei întreprinderi care desfășoară activități economice și director contabil indicatorii specificati de venituri, cheltuieli, pentru implementarea nivelurilor tinta de care raspunde.

Principala diferență față de Districtul Federal Central este gradul de responsabilitate și, proporțional cu acesta, gradul de autoritate pe care îl are acest centru contabil. Districtul Federal Central se distinge printr-un grad mai mare de autoritate în desfășurarea activităților sale, spre deosebire de centrul financiar-contabil. Literatura oferă definiții diferite pentru serviciile financiare digitale, nu a fost dezvoltată o singură definiție în acest sens. Propunem ca următoarele caracteristici să fie considerate definitorii pentru un centru financiar-contabil: mai puțină libertate în luarea deciziilor cu privire la activitățile sale, focalizare îngustă, diferențiere în raport cu gama relativ largă de activități a Districtului Federal Central.

Bugetele centrului financiar contabil

Centrul financiar contabil ține un buget de venituri și cheltuieli și bugetele funcționale de care are nevoie. Bugetul de bilanţ (BBL) şi Bugetul de mişcare numerar(BDDS) pentru centrul financiar contabil nu sunt întocmite, întrucât nu gestionează activitățile care sunt reflectate de indicatorii incluși în aceste bugete.

Responsabilitatea centrului financiar contabil

Nu se poate spune că centrul financiar-contabil nu este responsabil ca instituție financiară centrală, nu este așa. Un alt lucru este că responsabilitatea centrului financiar contabil este limitată și incompletă. Dacă pentru Districtul Federal Central este esențial să atingă obiectivele stabilite înaintea sa, atunci pentru centrul financiar-contabil principalul lucru este îndeplinirea activitate economică pentru a respecta reglementările, restricțiile și limitele.

Locul centrelor financiar-contabile în structura financiară

IDF nu se regăsesc la cele două niveluri superioare ale structurii financiare ale unei întreprinderi, deoarece la nivelul superior există de obicei un centru de investiții ca centru de responsabilitate financiară, iar la al doilea nivel există centre de responsabilitate financiară pentru domeniile de activitatea întreprinderii sau a asociaţiei de întreprinderi. La automatizare, CFC-urile nu sunt, de obicei, separate într-un mod special, prin mijloace standard, de CFA-uri în structura financiară, cu excepția cazului în care sunt stabilite special în acest scop, deoarece principalele diferențe dintre ele sunt vizibile în activitatea în sine, natura acesteia și nu în rapoarte financiare, care sunt doar și trec în sistem automatizat managementul bugetului.

Centrele de responsabilitate financiară (FRC) sunt o parte integrantă a managementului bugetar, care implică împărțirea responsabilității în cadrul întreprinderii.

Caracteristici principale

Aspecte cheie:

• structura ierarhică financiară, inclusiv Districtul Federal Central;
• structură bugetară care permite întocmirea de rapoarte și planuri în raport cu diferite districte financiare centrale.

Gestionarea bugetului prin Districtul Federal Central are următoarele caracteristici distinctive:

• transferul sarcinilor pentru indicatorii individuali la diferite niveluri din cadrul companiei, cei care formează acest factor sunt numiți responsabili;
• formarea planurilor și implementarea acestora, lucrând într-un sistem de coordonate unificat al întreprinderii;
• concentrarea pe performanța financiară;
• analiza rezultatelor obtinute tinand cont de factorii notati in plan;
• identificarea corespondenței obiectivelor și indicatorilor obținuți.

Terminologie

Centrele de responsabilitate financiară ale unei întreprinderi sunt unități structurale separate în cadrul organizației. Performanța lor afectează eficiența economică a companiei. Sarcina principală este responsabilitatea pentru pregătirea corectă a planurilor financiare și atingerea rezultatelor declarate.

Pe lângă CFA, CFA (contabilitatea financiară) joacă un rol important în activitățile companiei. Aceste unități influențează performanța economică a companiei și sunt concepute pentru a ține evidența a ceea ce s-a realizat. Centrul de cost (centrul de cost) este o unitate care provoacă un nivel de costuri cunoscut dinainte prin însuși faptul că există. Departamentul financiar central este responsabil de centrul de cost, iar centrul financiar efectuează contabilitatea curentă.

Structura financiară

Un centru de cost tipic este un obiect tehnologic. Pentru funcționarea corectă a acestuia, este necesar să se investească în mod regulat în materii prime, materiale și alte elemente de cheltuieli. Din punct de vedere al managementului, cheltuielile asociate cu funcționarea unui centru de cost sunt prea mici, prin urmare este inacceptabil să se evidențieze un obiect ca district financiar central independent.

Structura ierarhică financiară este un sistem care reunește toate centrele financiare ale companiei. Determină care este subordonarea în organizație și la ce nivel de cuib se află un anumit centru. Această logică de lucru vă permite să obțineți o eficiență sporită cu managementul integrat al indicatorilor financiari.

Clasificare: indicatori

Centrele de responsabilitate financiară ale unei întreprinderi pot fi clasificate în diferite moduri - există multe teorii care oferă abordări originale. Fiecare dintre ele are aspecte pozitive și punctele slabe. Găsirea unei soluții universale nu este ușoară. Experții recomandă să se acorde atenție în primul rând indicatorilor economici de care sunt responsabile CFD-urile în cauză. O diviziune bazată pe acest principiu este la fel de potrivită pentru toate întreprinderile, indiferent de dimensiunea, industria și domeniul lor.

Principalii indicatori economici pe baza cărora sunt identificate centrele de responsabilitate financiară în sistemul bugetar:

• profit într-o anumită perioadă de timp;
• costuri pentru aceeași perioadă;
• rezultate intermediare (în mod convențional ele pot fi desemnate drept „venit marginal”);
• indicatori de investiții ca procent din fondurile investite și profitul primit prin intermediul acestora;
• indicatori ai profitului primit din toate elementele de venit, minus costurile suportate în aceeași perioadă.

Clasificarea Districtului Federal Central

Luând în considerare indicatorii descriși anterior, centrele de responsabilitate financiară ale unei organizații pot fi împărțite în categorii, după cum urmează:

• Responsabil de costuri (achizitii, proces de productie, departament administrativ, servicii comerciale).
• Centrele de venit care formează direcția întreprinderii.
• RMN (venit marginal), responsabil pentru o anumită direcție și profitul pe care îl aduce întreprinderii. Compoziția include în mod necesar un buget central, care reflectă cheltuielile directe de producție, și un buget central, care arată rentabilitatea direcției. CMD poate fi o structură separată sau o combinație de mai multe puncte din lanțul de afaceri organizațional.
• CPU (profit) responsabil pentru soldul pozitiv după luarea în considerare a tuturor costurilor. De obicei, un CPU este o întreprindere sau un grup de astfel de întreprinderi și combină un centru de control central, un centru de control central și un centru de management central (în funcție de caracteristicile structurii unei anumite organizații).
• CI (investiție). Aceste tipuri de centre de responsabilitate financiară sunt angajate în investiții, funcțiile lor includ schimbarea activelor imobilizate. Sarcina principală a CI este eficiența operațională în ceea ce privește fondurile investite. Acesta este calculat pe baza coeficientului ROI. Structura CI: mai multe CPU-uri unite, întreprindere, holding, grup de companii. Adesea CPU și CI sunt unul și același obiect. Această situație este tipică atunci când ne gândim la o companie independentă care realizează profit și investește în unele proiecte.

CZ: caracteristici și activități

La studierea indicatorilor centrelor de responsabilitate financiară se acordă mai întâi atenție costurilor direct legate de eficiența utilizării resurselor și de activitățile companiei în general.

Uzinele centrale sunt unități care sunt angajate în lucrări similare. Acestea pot fi împărțite în două grupe:

• producție;
• funcţional.

PCP-urile sunt intensive atât în ​​ceea ce privește investițiile materiale, cât și costurile forței de muncă. Aceasta include toate departamentele de producție. Aceste elemente nu participă direct la stabilirea prețurilor, dar consumă resursele companiei și acumulează cheltuieli. Managerii PCP sunt responsabili pentru costuri: cunosc nivelul planificat și monitorizează conformitatea acestuia. Sarcina principală a șefului este de a minimiza costurile.

FZZ sunt responsabile pentru nevoile economice generale, costurile asociate cu tranzacțiile economice, tranzacțiile financiare și juridice.

Structura financiară a unei întreprinderi: centrele de responsabilitate financiară ca exemplu

Construirea unui district financiar central începe cu o analiză structura organizatorica companiilor. Pentru a face acest lucru:

• identifică unitățile organizaționale și formează o listă;
• construiți o ierarhie de subordonare între legături (începeți cu directorul general, terminând cu posturile inferioare - interpreți individuali);
• Legăturile sunt numerotate, ținând cont de imbricare.

Din structura organizatorică și analiza activităților se pot trage concluzii corecte despre direcția afacerii companiei. În continuare, se formează structura financiară. În acest scop se alcătuiește un director, unde este indicată fiecare legătură și se observă că este caracteristic: CD, CI, CP, CD. Unele linii vor avea semne în mai multe coloane de apartenență la centre, altele vor avea o singură coloană. Matricea rezultată ajută la clasificarea verigilor din lanțul organizațional.

De exemplu, pentru compania noastră condiționată, aceasta va da următorul rezultat:

• CI: companie.
• CPU: companie.
• CD: vânzări.
• TsZ: marketing, administrație, finanțatori, HR.

Pe baza informațiilor primite, se întocmește o listă ierarhică, cu imbricarea reflectând subordonarea între departamente. În continuare, pentru fiecare district financiar central identificat, un manager este selectat și atribuit responsabilitatea pentru activitatea centrului. Informațiile structurate sunt stocate în formă tabelară.

CFO și contabilitate de gestiune

Centrul financiar contabil și centrul de responsabilitate financiară din companie sunt instrumente care permit descentralizarea managementului organizației, transferând parțial responsabilitatea de la managerii de top la nivelurile medii și inferioare de personal. Merită să ne amintim că munca depusă, produsele fabricate și serviciile prestate nu pot fi întotdeauna cuantificate în funcție de venituri.

Nu orice structură financiară, ale cărei centre de responsabilitate sunt distribuite corect, este structurată în așa fel încât managerii responsabili să aibă dreptul de a distribui profitul primit de instituția financiară centrală, în ciuda faptului că ei sunt cei care se ocupă de ambele componentele de cheltuieli și venituri ale întreprinderii. Cu cât structura organizatorică și tehnologică a unei companii este mai complexă, cu atât este mai precară această problemă. În același timp, doar luând în considerare responsabilitatea planurile și implementarea lor pot fi evaluate, măsurate și cântărite în cadrul fiecărui centru individual.

Conform practicii consacrate, contabilitatea de gestiune este considerată a fi cea mai eficientă, deoarece doar ea permite accesul la date actualizate, pe baza cărora se poate lua decizia financiară corectă. Lucrarea folosește informații relevante generate contabilitate, dacă un obiectiv specific de management financiar a fost stabilit în prim plan. Sunt generate baze de date și rapoarte sunt create folosind:

• diviziuni structurale.

Analizat:

• decizii financiare;
• introduceri tehnologice;
• produse specifice.

Pentru a implementa acest lucru în practică, se recomandă utilizarea unui sistem informațional convenabil și simplu. Aceasta este dezvoltată ținând cont de puterea descentralizată în întreprindere și de faptul că managerii sunt personal responsabili pentru performanța financiară a companiei.

Descentralizare și structura companiei

Dacă o companie este construită pe ideea de responsabilitate descentralizată, dacă există un centru de responsabilitate financiară, bugetare și o structură ierarhică care ține cont de caracteristicile unui anumit tip de activitate, se poate obține un succes rapid și pozitiv. De ce se întâmplă asta? Abordarea tradițională pune prea mult accent pe greșelile făcute de managerii de linie. Dar, având în vedere opțiunea, accentul se pune doar pe rezultatul procesului de lucru, și nu pe probleme tehnice. Managerii nu se tem să ia inițiativă, compania introduce mai des idei inovatoare, ceea ce duce la soluții rapide și de înaltă calitate la problemele de rutină. Ca urmare, optimizarea activităților întregii companii în ansamblu.

Centrele de responsabilitate financiară nu trebuie să coincidă cu structura companiei (organizațională, de producție). Este necesar să se atribuie direcții auxiliare, principale ale activității companiei unor districte financiare centrale interconectate și administrate de vârf. De asemenea, este important să se asigure infrastructura informațională.

Algoritmul lui V. E. Hrutsky

Un cunoscut economist și analist autohton a propus metoda descrisă mai jos, care ne permite să identificăm districtele financiare centrale, pe baza cărora să implementăm planificarea financiară eficientă de către centrele de responsabilitate.

1. Se întocmește o listă care include toate tipurile de antreprenoriat economic din cadrul organizației. Ei fac, de asemenea, o listă, cuprinzând produsele pe care le vând.
2. Analiștii identifică structura de management organizațional. Există două tipuri: liniar funcțional și divizional.
3. Acestea distribuie tipuri de activități între departamentele din cadrul companiei, evidențiind cele care nu sunt surse de profit.
4. Calculați cheltuielile, veniturile, cheltuielile pentru fiecare departament. Componentele reglementate și nereglementate ale cheltuielilor unei întreprinderi se disting separat.
5. Există divizii care sunt responsabile pentru fluxurile financiare și ajustările acestora.

Financiar și organizatoric: care este diferența?

Centrele de responsabilitate financiară care formează structura financiară a întreprinderii sunt construite ținând cont de relațiile monetare și economice. Structura organizatorică se formează pe baza funcționalității unui anumit departament. Fiecare dintre centrele de cost este ocupat cu un tip de finanțare, în timp ce structura organizatorică implică gruparea unor astfel de funcții, a căror execuție este asociată cu prezența unor abilități și cunoștințe specifice.

Structura financiară arată sistemul ierarhic de responsabilitate în companie. Pentru ea, conceptul cheie va fi „rezultat”. Pentru structura organizatorică, conceptul principal este „subordonarea”. La crearea unei astfel de structuri este permis să se recurgă la soluții de compromis, bazate pe factori personali. Structura financiară este construită strict pe realitățile pieței, fără reduceri la impresiile și relațiile personale.

Evident, aceste două structuri sunt fundamental diferite. Acest lucru este asociat cu anumite dificultăți de management: este ca și cum ai conduce o mașină cu comenzile distorsionate. Pentru eficienta maxima a unei intreprinderi este necesara ajustarea structurii organizatorice la cea financiara.

La ce altceva ar trebui să fii atent?

Un concept obligatoriu este bugetul centrului de responsabilitate financiară. Aceasta se realizează luând în considerare toate cheltuielile și profiturile unității care însoțesc operațiunea. În acest caz, este permis să neglijăm:

• BBL (conform bilantului).
• BDDS (mișcarea banilor).

Acest lucru se datorează faptului că Districtul Federal Central nu controlează tipurile de activități care sunt reflectate în aceste documente.

Responsabilitatea inerentă CFD-ului este destul de limitată. Acest lucru se datorează faptului că centrele de responsabilitate financiară sunt formate pentru realizarea unor indicatori specifici. În același timp, ar trebui să vă amintiți despre centrele de contabilitate financiară, care, la rândul lor, monitorizează conformitatea cu standardele și restricțiile. TsFU sunt, de asemenea, clasificate ca CFD.

Clasificarea Districtului Federal Central: caracteristicile unei întreprinderi comerciale

Dacă societatea este una comercială, atunci cea mai corectă metodă de clasificare a districtului financiar central este considerată a fi bazată pe funcționalitatea și sarcinile centrelor. Evidențiați:

• auxiliar;
• de bază.

Principalii lucrează la fabricarea produselor, furnizarea de servicii și efectuarea de lucrări. Costurile aici sunt costul produsului. Magazinele și departamentele de vânzări sunt reprezentanți clasici ai principalelor districte federale centrale.

Cele auxiliare le includ pe cele care le deservesc pe cele principale. Se obișnuiește să se subdivizeze costurile lor la OCFO, să se însumeze valorile rezultate și abia apoi să se estimeze costul real. VTsFO este întreținere administrativă, control tehnic, reparații, ateliere de scule.

Responsabilitate și costuri

Unele întreprinderi au implementat sisteme ierarhice în care centrele de responsabilitate sunt identice cu centrele centrale. Apoi vorbesc despre CFD-uri coincidente. În caz contrar, se numesc „nepotriviți”. Costurile apar în anumite unități structurale care consumă resurse. În legătură cu astfel de unități se întocmesc planuri, se stabilesc standarde și se țin evidențe, menite să controleze costurile și să asigure contabilitatea costurilor în cadrul organizației.

Dacă locația costului corespunde Districtului Federal Central, o astfel de structură este considerată optimă. În practică, Districtul Federal Central este adesea responsabil pentru mai multe departamente în același timp. În același timp, șeful unei unități structurale poate refuza să-și asume responsabilitatea pentru costurile asociate activității unui alt departament. În astfel de situații controversate, decizia finală va fi luată de administrația companiei. Analiștii decid exact cum să clasifice costurile și cât de detaliu trebuie luat în considerare procesul de formare a acestora. Pe baza deciziilor luate, cheltuielile sunt atribuite unui anumit district financiar central.

Fundal

Starea sistemelor de management de astăzi la întreprinderile rusești se caracterizează prin căutarea unor abordări și instrumente pentru îmbunătățirea eficienței activităților de afaceri. Este dificil de spus dacă perioada de acumulare inițială a capitalului, care a fost caracterizată prin metode dure de redistribuire a proprietății și a sferelor de influență, mai degrabă decât de îmbunătățirea managementului, sa încheiat cu adevărat. Dar, într-un fel sau altul, apar din ce în ce mai multe echipe de management care se străduiesc să organizeze cu cel mai mare profit activitățile afacerilor care le-au fost încredințate. În acest sens, managerii autohtoni parcurg o cale similară cu cea a colegilor lor străini în retrospectivă istorică, deși într-un interval de timp mult mai scurt. Acest ritm, pe de o parte, compensează serios pentru mulți ani de decalaj în cultura managerială și, pe de altă parte, duce la puțină elaborare a celor mai importante tehnologii de management. Pur și simplu nu există timp să le regândim, să le adaptăm în conformitate cu realitățile economiei și psihologiei interne și să le fundamentam teoretic. Multe metodologii și tehnici atent lustruite în alte țări sunt testate în Rusia imediat la nivel de implementare și operare, „în luptă”.

Primele elemente ale managementului regulat în practica domestică au făcut parte din abordarea funcțională a managementului, întrucât această abordare a fost, în principiu, una dintre principalele moșteniri ale sistemelor de administrare pre-piață (dacă avem în vedere managementul actual, și nu ideologic, anti- criză în domeniul industrializării sau managementului de proiect în știință - acestea sunt subiecte separate). În acest articol și în articolele următoare, conceptul va fi adesea folosit „management funcțional" Se propune înțelegerea unui sistem de realizare a obiectivelor companiei prin elaborarea și executarea planurilor de acțiune în cadrul funcțiilor atribuite unității organizaționale corespunzătoare (serviciu, departament, sucursală etc.). Cu alte cuvinte, principala pârghie de control în abordarea funcțională este controlul execuției fizice a anumitor acțiuni.

Abordarea funcțională în sine este necesară pentru fiecare organizație, deoarece activitățile sale sunt implementarea secvențială a anumitor acțiuni, a căror implementare și eficacitate trebuie monitorizate. Acest lucru poate fi văzut și în termeni istorici: abordarea funcțională a fost prima (și asta spune deja multe despre necesitatea ei) din galaxia tehnologiilor de management. Dar „necesar” nu înseamnă „suficient”. Și în istoria managementului, abordarea funcțională a început să fie rapid completată de opinii alternative asupra sistemului de management.

Astăzi putem numi zeci de opinii alternative similare. Printre acestea se numără abordarea prin proces, managementul proiectelor, externalizarea, managementul lanțului de aprovizionare, managementul relațiilor cu clienții etc. Fiecare dintre metodologii, de fapt, oferă propriile instrumente cuprinzătoare și „suficiente” condiționat pentru managementul întreprinderii. Cu alte cuvinte, cu un anumit grad de fiabilitate putem spune că, alegând oricare dintre ele ca prioritate, îți poți gestiona eficient afacerea.

În această serie aș dori să evidențiez în mod deosebit sistemul de management al întreprinderii prin componenta financiară a activităților sale - așa-numitul managementul bugetului(sau bugetare), iar printre motivele pentru care se acordă atenție bugetului se numără:

1. Indicatorii financiari și economici sunt un limbaj universal pentru evaluarea performanței afacerii și un criteriu pentru compararea întreprinderilor între ele. Chiar dacă nu pot fi considerate fără echivoc suficiente, ele sunt, fără îndoială, obligatorii.

2. Metodologia de bugetare, din numeroase motive, s-a dovedit a fi prima alternativă serioasă la abordarea funcțională în noua istorie management rusesc.

3. Dezvoltarea sistemelor de bugetare astăzi este unul dintre cele mai populare produse de pe piața serviciilor de consultanță atât în ​​lume, cât și în Rusia (și această piață, într-o anumită măsură, este un indicator al interesului general pentru un anumit sistem de management). Astfel, conform rezultatelor cercetărilor efectuate la Universitatea din Manchester, bugetarea a fost cea mai populară tehnologie de management în majoritatea companiilor occidentale în perioada 1996–2001. (până la 82% din cerere față de alte tehnologii din companiile studiate), iar aceeași tendință va continua (cel puțin până la 76% până în 2006).

Pentru a înțelege locul gestiunii bugetare în vederi moderne Pentru management, este necesar, printre altele, să înțelegem istoria dezvoltării tehnologiilor de management. Pe scurt, această evoluție poate fi prezentată sub forma unui tabel. 1 (vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

Toate descrise în tabel. 1 (în special amploarea, complexitatea și distribuția teritorială a afacerilor) au reevaluat, de asemenea, punctele de vedere asupra a ceea ce constituie o pârghie de management eficientă. Principiul subordonării funcționale, care funcționase bine în condițiile proximității administrației de producție și relativă simplitate a contabilității, a început acum să eșueze, deoarece nu lega direct rezultatele activităților întreprinderii (indicatori financiari și economici) cu măsuri de realizare a acestora (acțiuni fizice de implementare a planurilor).

Odată cu extinderea întreprinderilor și apariția unor zone puternice de afaceri în cadrul structurilor companiei care necesitau o anumită independență pentru a-și implementa planurile cuprinzătoare pe termen lung, a devenit clar că o structură organizațională unidimensională nu mai asigură eficiența afacerii.

Inițial, această problemă a fost rezolvată prin modificări în cadrul structurii organizatorice și anume:

a) trecerea de la structuri pur funcționale la cele divizionare pe produs, regiune sau piață, cu o distincție între domeniile de activitate și serviciile la nivel de companie;

b) trecerea de la structurile unidimensionale la cele matriceale, în care s-au proiectat domenii funcționale de activitate pe produse sau proiecte de afaceri.

Lucrul la structurile diviziale și matriceale a crescut mult flexibilitatea managementul evenimentelorîn companiile occidentale problema a apărut însă la cealaltă extremă.

O contradicție a devenit vizibilă: proprietarii și managerii doreau să vadă o serie de rezultate de afaceri indicatori financiari(venituri, profitabilitate, rentabilitate a investiției etc.), în timp ce de fapt ei controlau execuția actiuni fizice subordonații lor. În fața acestui lucru, cercetătorii în management din Statele Unite au dezvoltat o ideologie alternativă care, pe lângă vedere functionala asupra întreprinderii, a apărut o altă dimensiune pentru planificarea, controlul și analiza activităților acesteia - financiar. Căutarea de noi tehnologii eficiente a dus la dezvoltarea sistemului bugetare- delegarea de competențe bazată pe planificare financiară și contabilitate la diferite niveluri ale corporațiilor (după așa-numitele centre de responsabilitate financiară) prin sisteme bugetare.

Analiza comparativă a abordărilor funcționale și bugetare ale managementului

Dacă ne imaginăm sistemul de management al oricărui obiect (inclusiv al unei întreprinderi) sub forma unui ciclu: Stabilirea obiectivelor à Planificare à Execuție à Control à Analiză à Ajustarea acțiunilor (ne propunem să considerăm acest ciclu universal pentru orice tehnologie de management), atunci conform acestui ciclu putem da analiză comparativă abordare funcțională și management bugetar (Tabelul 2, vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

Comparația de mai sus nu definește în niciun caz abordarea funcțională ca fiind învechită și neavând loc în sistemul de management al unei întreprinderi moderne.

Dimpotrivă, deoarece obiectivele funcționale ale departamentelor, planurile de acțiune pentru atingerea obiectivelor și evaluarea eficacității și eficienței activităților vor fi întotdeauna o parte integrantă a managementului întreprinderii, atunci o abordare funcțională va fi întotdeauna necesară. Întrebarea este: cât de recomandabil este să folosiți abordarea funcțională ca izolată de ceilalți sau (în cel mai bun caz) ca metodă de management prioritar?

În opinia noastră, atunci când se utilizează abordarea funcțională în mod izolat (care este tipic pentru multe întreprinderi rusești), nepotrivirea obiectivelor activitățile întreprinderii (cel mai adesea sunt formulate în limbaj financiar și economic: profit, venit, nivelul costurilor, lichiditate etc.) și metode de realizare a acestora(limbajul lor este funcțional: „este necesară îmbunătățirea calității produselor”, „se propune încheierea unui astfel de acord”, „este necesară pregătirea angajaților în anumite tehnologii”, etc.). Într-o situație în care formularea obiectivelor și elaborarea planurilor pentru atingerea lor sună diferit, întreprinderea pierde din vedere perspectivele dezvoltării sale, prin urmare, controlabilitatea scade.

Ce este managementul bugetului?

Să dăm „managementului bugetar” definiția pe care o vom folosi pentru seria noastră de articole.

management bugetar, sau bugetare(bugetarea engleză) este o tehnologie de management bazată pe repartizarea responsabilității prin componenta financiară a activităților întreprinderii.

Am discutat deja despre conceptul de „tehnologie de management” mai sus, toate acestea proprietăți generale se aplică și bugetării. Sistemul de distribuție a responsabilității, la rândul său, constă din:

O) structura financiara a intreprinderii - ierarhia legăturilor specifice (așa-numitele Centre de Responsabilitate Financiară (FRC));

b) structura bugetară a întreprinderii - sisteme de planificare financiară și documentație de raportare (bugete) ale întreprinderii pentru diverse domenii de activitate și divizii (CFD).

Caracteristicile distinctive ale managementului bugetar sunt:

1. Delegarea responsabilitatii pentru indicatorii financiari si economici specifici la nivelul intreprinderii unde se formeaza direct acesti indicatori.

2. Alegerea diferiților indicatori financiari ca rezultat, mai degrabă decât succesul activităților (ca în abordarea funcțională).

3. Planificarea rezultatelor financiare și înregistrarea realizării acestora în aceeași formă și structură.

4. Analiza indicatorilor financiari (în primul rând prin abateri plan-real) și verificarea respectării obiectivelor financiare stabilite.

Districtul Federal Central și structura financiară

Centrul pentru Responsabilitate Financiară (FRC)- aceasta este o unitate structurală specifică a unei întreprinderi care, în cursul activităților sale, are un impact direct asupra rezultatelor economice ale acestei activități și este destinată a fi responsabilă de planificarea și realizarea

Această definiție trebuie completată cu definiții auxiliare, dar importante:

· Centrul de contabilitate financiară (FAC)- o unitate structurală specifică a unei întreprinderi care, în cursul activităților sale, are un anumit impact asupra rezultatelor economice ale acestei activități și este destinată contabilizării corecte a acestor rezultate.

· Centru de cost (centru de cost)- un obiect separat în cadrul unei întreprinderi, care, prin existența și funcționarea sa, generează un anumit nivel de costuri, iar responsabilitatea pentru care este suportată de un departament financiar central de nivel superior (sau evidența se ține în departamentul financiar central).

Ca exemplu de centru de cost, putem numi un obiect tehnologic (linie de producție, substație electrică, zonă de montaj etc.), care are un set specific de costuri, dar nu este suficient de semnificativ, din punct de vedere al managementului, să fie separate într-o entitate structurală independentă - Districtul Federal Central (sau Districtul Federal Central) .

Termenul „CFD” trebuie asociat cu conceptul de „structură financiară”.

Structura financiară este un sistem ierarhic de centre de responsabilitate financiară a unei întreprinderi, care determină imbricarea și subordonarea economică a acestora și este destinat gestionării cuprinzătoare a rezultatelor economice ale întreprinderii.

Clasificarea Districtului Federal Central

Teoreticienii și practicienii în domeniul bugetării, datorită multor abordări diferite, identifică diferite clasificări ale instituțiilor financiare centrale, dar am dori să alegem pe cea mai universală dintre ele. Criteriul pentru o astfel de clasificare poate fi natura indicatorilor economici responsabili de centrele relevante. Acest criteriu pare a fi invariant pentru sfera, industria și amploarea afacerilor, ceea ce determină universalitatea acestuia.

Să evidențiem doar 5 tipuri de bază de indicatori economici (afirmând că toți ceilalți indicatori utilizați în practica managementului întreprinderii sunt analitici și derivați din aceștia):

• costuri pentru perioada;
• venitul perioadei;
• rezultate financiare intermediare - „profit” din domenii de afaceri, sucursale, linii de produse și alte unități de afaceri relativ autonome - ca diferență între veniturile acestor zone și costurile directe ale acestora. Să-l numim convențional „venit marginal” pentru perioada respectivă;
• profit ca diferență între toate veniturile unei întreprinderi (grup de întreprinderi) și toate costurile acesteia pentru perioada;
• rentabilitatea capitalului investit într-o întreprindere, exprimată prin raportul dintre profit și valoarea tuturor activelor întreprinderii care a generat acest profit.

Dacă acceptăm o astfel de clasificare a indicatorilor, atunci pe baza ei apare următoarea diviziune a Centrelor de Responsabilitate Financiară:

1. Centru de cost (CC) este responsabil pentru costurile suportate. Cele mai comune exemple: producție, achiziții, administrare, departamente costisitoare de servicii comerciale (marketing etc.).

2. Centrul de venit (RC) este responsabil pentru generarea de venituri pentru o linie de afaceri sau pentru întreaga întreprindere, de exemplu, un magazin, depozit en-gros, departament de vânzări, director de vânzări.

3. Centrul de venit marginal (MCC) este responsabil pentru profitul (marja) din zona de afaceri. Centrul central de afaceri trebuie să fie format din cel puțin un centru central de afaceri, unde se formează costurile directe ale unei anumite direcții, și cel puțin un centru central de afaceri, care primește veniturile direcției (centrul central de afaceri poate fi format și din mai multe centre de afaceri centrale de nivel inferior, dacă, de exemplu, grupurile de produse independente sunt distinse în cadrul unei direcții de afaceri). Din punct de vedere al structurii organizatorice, departamentul central de marketing poate fi format atât dintr-o unitate separată (divizie, magazin, echipă de vânzări), cât și dintr-un set de unități organizatorice independente (parte a departamentului de vânzări legat de atelierele care produc un anumit produs). ).

4. Centrul de profit (CP) este responsabil pentru profit, calculat ca toate veniturile minus toate costurile. Cel mai adesea aceasta este o întreprindere separată sau un grup de întreprinderi. CPU este o colecție de toate CD-urile și CD-urile (pentru mono-întreprinderi) sau mai multe CD-uri și CD-uri la nivel de companie (pentru o întreprindere cu domenii de activitate).

5. Centru de investiții (CI)- o entitate care are dreptul de a face investiții și dezinvestiții (adică să modifice componența activelor imobilizate ale întreprinderii) și îndeplinește indicatorii eficienței funcționării acestora, de exemplu, prin coeficientul ROI (Englez Return on Investments). - rentabilitatea investiției). Din punct de vedere financiar, CI este un set de procesoare, iar organizatoric este o întreprindere, un grup de întreprinderi, un holding (dar, subliniem, nu doar societatea de management în sine, așa cum, din păcate, se înțelege adesea, ci tot ceea ce face parte din exploatația). Un caz foarte frecvent este atunci când CI și CP coincid (o întreprindere independentă care realizează profit și face investiții).

Exemplu de construire a unei structuri financiare

Să ilustrăm principiile descrise mai sus pentru construirea unei structuri financiare folosind exemplul unei anumite întreprinderi convenționale.

Structura întreprinderii este prezentată în Fig. 2 (vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

În această etapă, acțiunile pot fi împărțite în următorii pași:

· întocmirea lista completa unitati organizatorice;

· construirea tuturor departamentelor în ordinea de subordonare „de sus în jos”, adică începând de la nivelurile superioare ale ierarhiei (director general, șefi de servicii) până la nivelurile inferioare (magazine, departamente, secții, sectoare, echipe, individ; interpreți);

· numerotarea tuturor unităților organizaționale sub forma unei liste pe mai multe niveluri care indică toate nivelurile de imbricare:

1.1. Director general

1.1.1. Serviciu de personal

1.1.1.1. Departamentul HR

1.1.2. Serviciul de marketing

1.1.2.1. Departamentul de Marketing

1.1.2.2. Departamentul de vânzări

1.1.2.3. Departamentul de achizitii

1.1.2.5. Depozit central

1.1.3. Serviciu de productie

1.1.3.1. Atelierul nr. 1

1.1.3.2. Atelierul nr. 2

1.1.3.3. Departamentul tehnic dispoziţie

1.1.3.4. Departamentul de transport

1.1.3.5. Departamentul de aprovizionare

1.1.4. Serviciul Finanțe

1.1.4.1. Contabilitate

1.1.4.2. Departamentul Finanțe

1.1.5. Serviciu administrativ

1.1.5.1. Departamentul de Securitate

1.1.5.2. Departamentul juridic

1.1.5.3. Secretariat

1.1.5.4. Departamentul administrativ și economic (AHO)

Pe baza analizei structurii organizatorice si activitatilor intreprinderii se identifica domeniile de activitate (afaceri) ale intreprinderii.

Pentru a distribui unitățile organizaționale în Districtul Federal Central este necesar:

1. Construiți un tabel (Tabelul 3) - un director de unități organizaționale cu rânduri și coloane; introduceți tipurile de instituții financiare centrale în coloane și unități organizaționale în rânduri (în conformitate cu ordinea directorului).

Tabelul 3. Directorul unităților organizatorice

2. Clasificarea unităților organizatorice: deplasându-se de-a lungul coloanelor matricei, stabiliți la ce tip de instituție financiară centrală poate fi clasificată fiecare unitate organizatorică în funcție de scopul său funcțional; în celula de la intersecția „unitate organizațională/tip CFD”, setați semnul de conformitate (+).

3. Formați componența Districtului Federal Central.

Analizați unitățile organizaționale alocate fiecărui tip de district federal central și grupați-le în funcție de caracteristica selectată în districtul federal central (Tabelul 4). Atribuiți numele CFD-ului obținut în acest fel:

• Centre de investiții - Companie;
• Centre de profit - Companie;
• Centre de venituri - Departamentul Vânzări (în cadrul Serviciului de Marketing);
• Centre de cost - Serviciu de marketing (cu excepția părții de venituri a Departamentului de vânzări), Serviciu de personal, Serviciu de producție, Serviciu financiar, Serviciu administrativ.

Tabelul 4. Distribuția unităților organizaționale în Districtul Federal Central

4. Formarea unei liste ierarhice a districtelor financiare centrale cu grupări pe tipuri de districte federale centrale

Următorul pas este alcătuirea unei liste complete a districtelor financiare centrale, ținând cont de subordonarea acestora unul față de celălalt:

1. CI „Companie”

1.1 CPU „Companie”

1.1.1 CD „Vânzări și marketing”

Legături organizaționale

Departamentul de vânzări

1.1.2. Centrul central „Vânzări și marketing”

Legături organizaționale

• Departamentul de Marketing
• Departamentul de vânzări
• Departamentul de achizitii
• Departamentul de publicitate
• Depozit central

1.1.3. Uzina centrală „Producție”

1.1.3.1. Uzina centrala "Zavod"

Legături organizaționale

• Atelierul nr. 1
• Atelierul nr. 2

1.1.3.2 Comisia Centrală de Planificare „Infrastructură”

Legături organizaționale

• Departamentul de suport tehnic
• Departamentul de transport
• Departamentul de aprovizionare

1.1.4. Banca Centrală „Finanțe”

Legături organizaționale

• Contabilitate
• Departamentul Finanțe

1.1.5. Sala centrală „Administrație”

Legături organizaționale

• Director general
• Departamentul HR
• Departamentul de Securitate
• Departamentul juridic
• Secretariat

În primul rând, pentru fiecare district federal central, determinați oficial cine va fi responsabil pentru aceasta. În continuare, este întocmită o listă de persoane responsabile și sunt identificați cei responsabili pentru Districtul Federal Central. Datele sunt rezumate într-un tabel (Tabelul 5, vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

Lucrările ulterioare privind construirea managementului bugetului constă în crearea unui sistem bugetar, dar acesta este subiectul următoarei noastre publicații.

P. Borovkov, Șef al departamentului de buget și contabilitate de gestiune, Grupul de companii INTALEV

Mislavsky A.V.Șef departament proiectare sisteme contabile al departamentului tehnologii de management și proiectare sisteme contabile al CJSC AKG RBS
Intrare dubla nr 10 - 10/04/2005

Formarea structurii financiare a unei întreprinderi, și anume identificarea centrelor de responsabilitate financiară (FRC), este primul pas către crearea unui sistem de bugetare. Fiecare divizie a companiei contribuie la rezultatul financiar final al companiei (sub forma cresterii veniturilor sau efectuarii de cheltuieli) si trebuie sa fie responsabila de actiunile acesteia: planifica, raporteaza rezultate. Procesul de bugetare se construiește pe delegarea responsabilității.

Avantajele trecerii la management în Districtul Federal Central sunt evidente. Prin împărțirea responsabilității între departamente, determinăm cine este de fapt responsabil pentru ce în întreprindere, avem ocazia de a evalua rezultatele și de a coordona rapid acțiunile departamentelor, de a crea un sistem competent de motivare a angajaților pentru a îndeplini sarcinile atribuite. Atenția șefului de departament se concentrează asupra indicatorilor de performanță ai centrului care îi sunt încredințați, iar eficiența și validitatea luării deciziilor de management crește. Managementul superior, dimpotrivă, eliberează timp pentru îndeplinirea sarcinilor strategice.

Există diferite centre

Dacă pornim de la înțelegerea bugetării ca tehnologie de management și a bugetelor ca instrument de management, întreprinderea în acest caz va fi un obiect de management.

O întreprindere comercială ca obiect de management în forma sa cea mai simplă poate fi considerată ca o combinație de activități curente (crearea și vânzarea de produse, lucrări sau servicii) și cele de investiții. Există cheltuieli inerente activităților curente (achiziționarea de materii prime sau produse finite, costuri de producție, vânzări) și venituri (venituri) din vânzarea de produse, lucrări sau servicii. Diferența dintre veniturile și cheltuielile curente este definită ca profitul (sau pierderea) din activitățile curente.

Responsabilitatea pentru venituri într-o societate comercială, de regulă, revine diviziei de vânzări (departamentul de vânzări sau casa comercială). Costurile sunt suportate de toate departamentele, dar într-o măsură mai mare de departamentul de aprovizionare (achiziții), departamentele de producție și depozite. Profitul în majoritatea cazurilor este determinat pentru întreaga întreprindere, iar deciziile privind utilizarea acestuia sunt luate de conducerea companiei.

Astfel, activitatea unei întreprinderi ca obiect de management poate fi împărțită în procese separate: achiziții, producție, vânzări, investiții. În consecință, unitățile structurale care gestionează aceste procese pot fi considerate centre de responsabilitate pentru implementarea lor.

Pe baza funcțiilor de mai sus, vom defini patru (1) tipuri principale de centre de responsabilitate:

• centru de venituri;
• centru de cost;
• centru de profit;
• centru de investiții

În practică, există mult mai multe tipuri de centre de responsabilitate (de exemplu, centre de venit marginal, responsabile de profitul marginal, sau centre de risc, responsabile de activitățile inovatoare ale companiei).

Să ne uităm la principalele tipuri de instituții financiare centrale mai detaliat.

Centrul de venituri este o unitate structurală responsabilă de activitățile de vânzări ale companiei. Eficacitatea acestuia este determinată de maximizarea veniturilor companiei în limita resurselor alocate acestor scopuri. Se poate pune întrebarea dacă divizia responsabilă de vânzări este centrul costurilor pentru vânzarea produselor (campanii publicitare, salariile directori de vânzări etc.)? Desigur, este posibil să se definească divizia de vânzări ca un centru de cost, dar ținând cont de cota lor nesemnificativă în comparație cu valoarea venitului (care este venitul întregii întreprinderi), ne vom referi în continuare la aceasta ca un venit centru. Instrumentele de management bugetar pentru acest tip de district financiar central sunt Bugetul de vânzări și Estimarea costurilor de vânzări (scopul, structura acestor documente și procedura de lucru cu acestea vor fi discutate în publicațiile următoare).

Un centru de cost este o unitate structurală responsabilă de efectuarea unei anumite cantități de muncă (sarcina de producție) în cadrul resurselor alocate în aceste scopuri. De regulă, cele mai multe divizii ale companiei aparțin acestui tip de district financiar central. În primul rând, producția (ateliere de producție principală și auxiliară, departamente de service). În același timp, centrul de cost poate avea și venituri (de exemplu, venituri din vânzarea de servicii externe de către o divizie de transport), dar dacă valoarea acestora este nesemnificativă, iar furnizarea acestor servicii nu este principala activitate a companiei. , Districtul Federal Central este definit ca un centru de cost. Instrumentele de management bugetar pentru acest tip de district financiar central sunt Bugetul de producție (programul de producție) și Bugetul de cost (sau Estimarea costurilor). Centrele de achiziție și centrele de cost administrative pot fi distinse ca un tip de centre de cost.

• Un centru de achiziții este un tip de centru de costuri; este responsabil pentru furnizarea la timp și completă a întreprinderii cu resursele materiale necesare în limitele alocate acestor scopuri. Astfel de centre de responsabilitate includ, de exemplu, departamentele de achiziții. Instrumentele de management bugetar pentru acest tip de district financiar central sunt Bugetul de achiziții (poate include costuri de transport) și Estimarea costurilor.
• Un centru de cost de management este un tip de centru de cost care este responsabil pentru calitatea performanței funcțiilor de management. Acest tip include aparatul de management al companiei, în cele mai multe cazuri fără a-l împărți în componente structurale (direcții, departamente). Instrumentul de management bugetar pentru acest tip de district federal central este Estimarea Costurilor de Management.

Un centru de profit este o unitate structurală (sau compania în ansamblu) responsabilă de rezultatul financiar al activităților curente. În cele mai multe cazuri, conducerea companiei este responsabilă pentru profitul (sau pierderea) curent. În unele cazuri, o companie poate avea centre de profit responsabile de rezultatele financiare ale unui anumit tip de activitate. Centrul de profit poate conține centre de venit și centre de cost care sunt mai jos în ierarhie. Instrumentul de management al bugetului pentru acest tip de district financiar central (fără a lua în calcul Bugetele de vânzări, achiziții, costuri) este Bugetul de Venituri și Cheltuieli (BDR).

Centrul de investiții este o unitate structurală (sau compania în ansamblu) responsabilă de eficacitatea activităților de investiții. O concepție greșită tradițională este de a defini centrul de investiții ca unitatea implicată în planificarea și controlul activităților de investiții (de exemplu, managementul investițiilor). Cert este că deciziile finale de investiții sunt luate de conducerea companiei și poartă întreaga responsabilitate pentru ele. Instrumentul de management al bugetului pentru acest tip de district financiar central este Bugetul de investiții, precum și Bilanțul previzional (sau Bugetul în bilanţ). La scara întregii întreprinderi, de regulă, centrul de investiții coincide cu centrul de profit și, în acest caz, centrul de responsabilitate este definit ca centru de profit și investiții.

Astfel, tipul centrului de raportare financiară determină drepturile și responsabilitățile unei unități structurale pentru indicatorii financiari alocați acesteia, care fac parte integrantă din rezultatul financiar al companiei în ansamblu.

Un set de centre de responsabilitate interconectate și subordonate reprezintă structura financiară a companiei, care se bazează pe structura organizatorică și funcțională, dar nu coincide întotdeauna cu aceasta. Mai multe divizii ale unei companii pot fi definite ca un district financiar central (de exemplu, serviciile de management pot fi definite ca un centru de cost condus de șeful companiei), în același timp, mai multe districte financiare centrale pot fi alocate într-o singură structură unitate (de exemplu, în cadrul unei case de comerț se pot distinge separat un centru de venituri din comerțul cu ridicata și un centru de venituri din activitate economică străină). La identificarea unui centru de responsabilitate financiară este necesar să se țină cont de posibilitatea definirii clare a listei de produse, lucrări sau servicii furnizate clienților externi sau unităților structurale interne. Centrul responsabilității financiare este caracterizat de independență financiară, adică șeful său trebuie să fie capabil să determine și să gestioneze rezultatul financiar al Districtului Federal Central. Activitățile centrului de responsabilitate sunt planificate și controlate printr-un sistem de indicatori cheie.

Retragere „cheie”.

Scopul acestui articol nu este o descriere completă a sistemului de indicatori cheie de performanță ai Districtului Federal Central, așa că îi vom defini doar pe scurt.

Indicatorii cheie pentru centrul de venituri sunt volumele vânzărilor, încasările de numerar, starea conturilor de încasat, volumul costurilor asociate vânzării produselor, pentru întreținere proprie etc.

Indicatorii cheie ai centrului de cost sunt volumul de muncă efectuat (sarcini de producție), indicatorii de calitate pentru producție, cantitatea și structura costurilor de producție și costul acestuia, indicatori ai eficienței utilizării mijloacelor de producție și a resurselor de muncă etc.

Activitatea centrului de profit este evaluată în funcție de toți indicatorii de mai sus, precum și în funcție de indicatorii de eficiență financiară și economică a activităților curente: rentabilitate, structură capital de lucru, rentabilitatea activelor etc.

Pe lângă cei indicați, indicatorii centrului de profit și investiții includ indicatori ai eficienței activităților de investiții (perioada de rambursare, ROI) și starea financiară a întreprinderii în ansamblu (cum ar fi coeficienții de independență financiară și sustenabilitate etc.) .

Sistemul indicatorilor cheie de performanță ai Districtului Federal Central servește drept bază pentru construirea unui model bugetar. Unele dintre ele pot fi incluse direct în formularele bugetare (de exemplu, o țintă de venit), altele nu sunt direct legate de indicatorii bugetari (de exemplu, profitabilitatea). Atunci când se utilizează bugetarea de sus în jos, indicatorii de performanță servesc și ca bază pentru formarea țintelor bugetare. În orice caz, la determinarea indicatorilor cheie de performanță trebuie să se țină cont de faptul că aceștia trebuie să aibă o valoare numerică, să fie lipsiți de ambiguitate și să fie cuprinsi în sistemele contabile.

Pas cu pas

Revenind la tema centrelor de responsabilitate financiară, vom stabili principalele etape ale formării unei structuri financiare.

În primul rând, este necesar să se determine centrul de investiții, adică divizia responsabilă pentru utilizarea eficientă a profiturilor primite ca parte a activităților curente. În practică, în cele mai multe cazuri, întreprinderea în sine este desemnată ca centru de investiții, deoarece numai conducerea acesteia determină politica de investiții, structura și valoarea activelor imobilizate și controlează situația financiară a companiei în ansamblu. Responsabilitatea pentru activitățile întreprinderii include și controlul activităților curente, prin urmare, cel mai adesea, acest centru este definit ca un centru pentru profit și investiții.

Centrul de profit și investiții include centre de venit și centre de cost dedicate. Dacă există unităţi structurale responsabile de rezultatele financiare ale anumite specii afaceri (de exemplu, întreprinderile de producție care fac parte dintr-un holding, au piețe de vânzare separate, proprii furnizori, determină independent politicile de preț, dar nu iau decizii privind investirea profitului primit ca urmare a activităților curente), împreună cu venituri centre și centre de cost, ele formează centre de profit. Centrele de profit pot fi formate nu numai pe baza unei unități structurale separate, ci și ca parte a mai multor unități structurale ale diferitelor divizii ale companiei, situate în cadrul aceluiași lanț tehnologic sau de produs. Mai mult, în cadrul unui astfel de centru de profit, se disting propriile sale centre de venit și centre de cost subordonate. Alocarea ulterioară a centrelor depinde de complexitatea structurii organizaționale și de necesitatea delegării de autoritate (de exemplu, centrele de cost cu structură mai mică pot fi alocate ca parte a unui centru de cost). Un exemplu de astfel de structură este prezentat în Fig. 1.

Orez. 1 Structură subordonată complexă a Districtului Federal Central

Astfel, se construiește o ierarhie a centrelor de responsabilitate financiară, care determină structura financiară a companiei. Setul format de centre de responsabilitate și ierarhia acestora este stabilit printr-un document de reglementare intern - „Regulamente privind structura financiară a companiei”, care include o descriere a tipurilor de instituții financiare financiare, componența și ierarhia acestora, atribuțiile managerilor, procedura de calcul (planificare și contabilitate) a rezultatelor financiare ale activităților pe baza utilizării indicatorilor cheie ai sistemului. Acest document este elaborat de directorul financiar (sau de un departament care îi raportează) și aprobat director general(presedinte) societatii. Șefii diviziilor structurale au dreptul de a face propuneri de modificări și completări la acest document.

Pentru a rezuma, se poate observa că am luat în considerare doar una dintre câteva componente ale tehnologiei de gestionare a bugetului - managementul prin centre de responsabilitate financiară. Alte componente importante sunt: ​​un sistem de indicatori cheie de performanță pentru Districtul Federal Central, model de buget(alcătuirea și relația indicatorilor formelor bugetare), reglementările bugetare, metodele de analiză plan-fapt și factori de execuție bugetară și altele. Despre ele vom vorbi pe larg în numerele următoare ale revistei.

Mai devreme sau mai târziu, fiecare companie se confruntă cu nevoia de a-și eficientiza sistemul de planificare financiară operațională. Pentru ca acesta să funcționeze, uneori este suficient să creați reglementări detaliate. Este benefic să automatizezi operațiuni simple, dar care necesită forță de muncă.

Problema timpului și a banilor

L'Etoile are o structură extinsă de ramuri. Biroul central este situat la Moscova, din care sunt gestionate sucursale situate în peste 50 de orașe mari. Din punct de vedere istoric, execuția plăților era gestionată de departamentul de contabilitate al centrului corporativ. De asemenea, ținea registre de plăți periodice și colecta documente primare (facturi, facturi etc.) de la toate sucursalele. Contabilii din sucursale au gestionat independent conturile curente și au efectuat plăți pe baza contractelor, facturilor și facturilor existente.

Prin această abordare, compania nu a avut posibilitatea de a controla rapid execuția plăților. De multe ori plățile au fost efectuate nu în funcție de urgența determinată de termenii contractuali, ci la primirea documentelor. Prin urmare, plățile care puteau fi amânate au fost făcute din timp, în timp ce cele prioritare, dimpotrivă, au fost amânate. O plată unică de către o sucursală s-a transformat într-o problemă - pentru aceasta era necesar acordul biroului central, pentru care a fost necesar să se efectueze corespondență electronică. Centrul, la rândul său, în scopuri de control, a cerut confirmarea de la filiale a faptului și a datei plății, ceea ce înseamnă că din nou a fost necesar să se piardă timpul cu corespondența și furnizarea documentelor.

A fost foarte greu de planificat fluxurile financiare. Câteva zeci de sucursale au primit registre ale plăților viitoare în foi de calcul Excel. A fost nevoie de câteva zile doar pentru a elabora un master plan. Întrucât decontările cu contrapărțile au fost efectuate de sucursale în mod independent, nu a fost deloc ușor de identificat tranzacțiile intragrup. În plus, sucursalele au introdus în sistemele contabile informații despre contrapartide, la discreția lor, din cauza lipsei de unificare, în datele consolidate au apărut până la 20–30 de contrapărți identice; Această stare de fapt a creat o amenințare la adresa solvabilității companiei, iar relațiile cu clienții și furnizorii s-au deteriorat.

Pentru a scăpa de aceste probleme, conducerea departamentului financiar a decis să creeze reglementări detaliate de planificare. Documentul a delimitat cu strictețe funcțiile și domeniile de responsabilitate ale tuturor participanților la planificare și gestionarea plăților. Conform reglementărilor, responsabilitatea pentru formarea planurilor financiare operaționale și executarea plăților a fost atribuită trezoreriei, care face parte din departamentul financiar. Procedurile tipice de planificare operațională au fost automatizate în modulul „Trezorerie” al sistemului „1C: Contabilitate 7.7”.

Lucrări pregătitoare

La elaborarea regulamentului a fost descrisă structura financiară și managerială a companiei 1. Acest lucru a făcut posibilă identificarea în continuare a inițiatorilor de plată fără probleme și controlul executării comenzilor. În plus, a fost elaborată o clasificare unificată a costurilor și plăților.

Structura financiară

În structura financiară au fost identificate centre de responsabilitate financiară (FRC), care au devenit divizii (departamente) funcționale ale companiei. În limita competențelor lor, ei sunt responsabili de venituri și cheltuieli și sunt proprietarii bugetelor. Ei inițiază și plăți. Structura de conducere este formată din centre financiar-contabile (FAC) - divizii alocate locurilor de unde apar venituri și cheltuieli. În firma L'Etoile acestea sunt magazine. Astfel, fiecare unitate de afaceri este un participant atât la structurile financiare, cât și la cele de management.

Informații despre companie

Primul magazin "L'Etoile" deschis la Moscova în septembrie 1997. Astăzi, afacerea este reprezentată de câteva zeci de persoane juridice care operează în aproape toate regiunile rusești. Peste zece mii de articole de parfumuri și produse cosmetice sunt vândute sub mărcile L’Etoile și Sephora prin 500 de magazine deschise în 120 de orașe din Rusia. În decembrie 2006 SRL "Alcor and Co", care deține mărci, a plasat o emisiune de obligațiuni în valoare de 1,5 miliarde de ruble.

Relația dintre CFD și CFU este matriceală. De exemplu, departamentul IT este responsabil pentru toate costurile asociate cu tehnologia informației pentru orice magazin al companiei. Din punct de vedere al structurii financiare, aceste cheltuieli aparțin departamentului IT (ca District Federal Central - proprietarul bugetului de cheltuieli IT), iar din punct de vedere al contabilității financiare - magazinului pentru ale cărui nevoi au fost suportate.

Clasificarea plăților

S-a decis distribuirea tuturor plăților pe articole de cost și categorii. În consecință, a fost necesar un singur clasificator al articolelor de cost pentru întreaga companie. Se bazează pe planul de conturi de gestiune. Articolele sunt împărțite în trei grupe în funcție de tipul de activitate: operațional, investițional sau financiar. Un fragment din clasificatorul dezvoltat pentru costurile de exploatare la punctul „Cheltuieli de vânzări” este prezentat în tabel. 1 la p. 22. În total, clasificatorul conține aproximativ 100 de articole.

Tabelul 1 Fragment din clasificatorul articolului de cost

În funcție de natură, toate plățile companiei sunt împărțite în trei categorii.

Plăți periodice. Plăți similare cu o sumă predeterminată, de exemplu, plăți de închiriere, cheltuieli de exploatare. Sursa de informații privind plățile periodice sunt contractele încheiate anterior.

Plăți unice. Plăți de natură aleatorie sau a căror valoare este determinată pe baza cheltuielilor efective din perioada curentă, precum și plăți în avans pentru mărfuri. Acestea includ, de exemplu, taxe, plata pentru formarea personalului, nevoile de afaceri și costurile de publicitate. Plățile se fac pe baza facturii sau cererii inițiatorului plății.

Plăți în baza contractelor pentru bunuri achiziționate anterior. Termenii contractuali cu un anumit furnizor sunt stabiliți în sistemul de contabilitate al depozitului, unde fiecărei livrări de mărfuri în momentul în care este reflectată în sistemul contabil îi este atribuită o dată de plată.

Experiență personală
Maxim Şcibrik

În compania noastră plățile sunt grupate pe tip de activitate - operațional, investițional și financiar. Compania are un director corporativ unificat, care indică elemente tipice de venituri și cheltuieli pentru fiecare grup de plăți.

Plățile pentru activitățile financiare ale companiilor producătoare sunt controlate de trezoreria centrală. Plățile pentru activități de investiții sunt strict controlate de serviciile financiare societate de administrareși fac obiectul unui acord lunar. Finanțarea directă a plăților de investiții curente se realizează prin creditarea fondurilor în conturile societăților de investiții conform schemelor de finanțare convenite de la trezoreria centrală. Plățile de investiții sunt efectuate de serviciile financiare ale companiilor holding individuale. Plățile pentru activitățile de exploatare se efectuează de către întreprinderile grupului în mod independent pe baza cererilor acceptate de serviciile lor financiare în conformitate cu BDDS lunare, securizate și aprobate de societatea de administrare a holdingului.

Trezoreria Centrală redistribuie veniturile între întreprinderile de producție ale grupului ținând cont de nevoile zilnice de finanțare de exploatare, investiții și plăți financiare și, dacă este necesar, asigură finanțare suplimentară prin linii de credit deschise.

Formarea cererilor de plată

Principalele documente din sistemul de management al plăților sunt cererile de plată. În funcție de categoria de plăți, acestea pot fi efectuate în mai multe moduri.

Figura 1 Program standard de plată

Figura 2 Cerere de plată periodică

Plăți periodice. Pentru plățile periodice, se menține un program standard 2 (Fig. 1). Acesta este în esență un director care stochează aceleași informații care sunt introduse în aplicație. Deoarece plățile din acest grup se repetă de la lună la lună, este convenabil să indicați nu o anumită dată de plată, ci ziua lunii pentru factură. De exemplu, în baza unui contract de închiriere, aceeași sumă este transferată în contul locatorului în data de 20 a fiecărei luni. În consecință, a 20-a zi devine ziua lunii curente corespunzătoare pentru care este programată plata (în ianuarie - 20 ianuarie 2008). Condițiile pentru plăți periodice sunt convenite de către bugetar în etapa încheierii unui acord cu contrapărțile.

La sfârșitul fiecărei luni, cererile pentru luna viitoare(Fig. 2).

Plăți unice. Inițiatorul unei plăți unice întocmește o cerere pe hârtie. Se indică detaliile necesare: plătitor, contraparte, termen de plată, număr de cont prin care se efectuează plata, TsFO (proprietarul bugetului din care va merge plata), TsFU (diviziune căreia i se vor atribui costurile), element de plată . Cererea cu factura atașată se semnează de către bugetar și se depune la trezorerie (reprezentantul trezoreriei în sucursală) cu cel puțin o săptămână înainte de următoarea plată. Pentru a reduce cantitatea de documente, inițiatorul poate depune la departamentul financiar doar o factură de plată indicând toate datele lipsă direct pe factură.

Este necesar să se delimiteze funcțiile și domeniile de responsabilitate ale tuturor participanților la planificare și gestionarea plăților

O cerere de plată unică (factură) primită de trezorerie este introdusă în sistemul contabil, sub forma cu același nume „Cerere de plată” (Fig. 3). Se poate completa atât la sucursală, cât și la sediul central al sucursalei. ÎN acest din urmă caz După aprobare, acesta este transferat automat la sucursală.

Formularul „Cerere de plată” are următoarele câmpuri, care se completează pe baza datelor specificate în cererea sau în factură pe hârtie:
- „Plătitor”: sucursala care efectuează plata;
- „CFO”: proprietar al bugetului din care se face plata;
- „CFU”: departamentul căruia îi sunt atribuite costurile;
- „Contraparte” și „Contract de contabilitate”: detalii necesare pentru încărcare în sistemul „Băncă-Client” și postarea extrasului bancar;
- „Numărul contului”: numărul documentului – baza de plată (factură emisă de contraparte sau acord, sau factură);
- „Cont de cheltuieli”: cont de flux de numerar;
- „Data plății”: termenul până la care trebuie efectuată plata;
- „Moneda”;
- „Suma de plată”;
- „Starea aplicației”.

La intrarea inițială, aplicația primește statutul „Cu titlu oneros”, care nu face încă posibilă efectuarea unei plăți pentru aceasta. Pentru ca cererea să fie satisfăcută, Trezoreria trebuie să îi atribuie statutul „Pentru plată”. Dacă un angajat al trezoreriei are îndoieli cu privire la corectitudinea plății sau sunt necesare aprobări suplimentare (de exemplu, sursele de finanțare sunt în afara bugetului), el poate seta starea cererii la „Suspendat” sau „Respins”.

Dacă plata se face conform unui singur cont (document de bază), dar pentru mai multe divizii, atunci se completează secțiunea „Decodare” - aceasta este detalierea informațiilor despre instituțiile financiare digitale, necesare în scopuri contabile de gestiune.

Plăți pentru bunurile achiziționate anterior. Solicitările sunt primite de la sistemul de inventariere al depozitului, care este integrat cu sistemul de contabilitate online. Înregistrările în sistemul de contabilitate a stocurilor se formează pe baza facturilor și a termenelor de plată reflectate în contracte. Toate condițiile sunt convenite în prealabil, ca și în cazul plăților periodice, și se reflectă în sistemul contabil ca detalii suplimentare atunci când sunt introduse de fiecare dintre contrapărți. După efectuarea unei noi intrări, o cerere de plată este generată automat în câteva ore.

Experiență personală
Victor Ostapenko, șeful departamentului de planificare economică al grupului de companii Euroservice (Sankt Petersburg)

Reglementările companiei noastre stabilesc că cererea trebuie să fie semnată de toate persoanele responsabile: șeful Districtului Federal Central „autorizat”, contabilul-șef al persoanei juridice care efectuează plata (o companie care este plătitoare, o parte a unui acord sau persoană juridică, din contul curent al cărui fonduri se virează în contul societății plătitoare). În unele cazuri, cererea este semnată de directorul financiar al companiei de produs, iar uneori și de un reprezentant de securitate.

Fiecare cerere trebuie să fie documentată printr-o factură, factură și contract. Semnătura contabilului dovedește că i s-au pus la dispoziție documentele care stau la baza plății. Semnătura șefului Districtului Federal Central indică faptul că scopul, destinatarul și valoarea plății au fost verificate și că plata conform articolului specificat trebuie efectuată.

Figura 3 Cerere de plată unică

Figura 4 Program de plată

Tabelul 2 Raport privind executarea cererii nr.05-02502 din data de 26.07.07

Planificarea plăților

Ținând cont de cererile aprobate, registrele de plăți periodice și cererile primite din sistemul de depozit, trezoreria întocmește un plan de plată pentru luna.

Consolidarea tuturor aplicațiilor, inclusiv a celor depuse de filiale, se realizează folosind funcția 1C încorporată „Gestionarea bazei de date distribuite” (transferă complet datele de la o bază de date la alta). Pe baza aplicațiilor, se construiește raportul „Programa de plată” (Fig. 4) - acesta este unul dintre principalele rapoarte ale trezoreriei. Pentru a lucra cu acesta, trezoreria poate utiliza următoarele setări: un filtru multiplu, care vă permite să limitați producția de date la indicatori individuali, cum ar fi elemente de plată, instituții financiare centrale, instituții financiare digitale, contrapărți, precum și o funcție de grupare care vă permite să sortați aplicațiile după statut, plătitori, date și articole. Pe baza programului de plată și a informațiilor actualizate despre plățile unice, se formează un singur calendar săptămânal de plată pentru companie. Este detaliat pe zi, elemente de flux de numerar, precum și pe districtul financiar central și instituția financiară centrală.

Calendarul de plată este aprobat de directorul financiar, după care cererile sunt trimise la sucursale, unde se generează ordine de plată pe baza acestora.

Experiență personală

Victor Ostapenko, șeful Departamentului de planificare și economie al grupului de companii Euroservice (Sankt Petersburg)

În compania noastră, cererea convenită cu persoanele responsabile este transferată managerului financiar - inițiatorul plății. El verifică conformitatea cererii cu bugetele aprobate pentru luna (din punct de vedere al sumei, termenilor de plată și articolului de cheltuială), își pune rezoluția (cu data) și data plății pe cerere. În rezoluție, managerul financiar indică dacă cererea este conformă cu bugetul aprobat. O cerere care nu este conformă cu bugetul este supusă includerii în următoarea perioadă bugetară sau, dacă plata este de natură de urgență, este supusă aprobării suplimentare. În acest caz, managerul financiar poate pune pe cerere o dată ulterioară de plată. Cererea aprobată este inclusă de către managerul financiar în registrul de plăți în ziua stabilită de comisia de buget pentru efectuarea plăților și servește drept bază pentru emiterea ordinelor de plată.

Fiecare centru de responsabilitate financiară (societăți-produs ale holdingului) depune la trezoreria centrală un registru de plăți pentru luna următoare. Pe baza registrelor se formează un plan de plată unificat. Atunci când o plată este inclusă în acest plan, inițiatorul plății (un angajat al unei companii alimentare aparținând unui anumit departament al Districtului Federal Central, de exemplu, managerul departamentului de producție al unei companii de zahăr) depune o cerere de plată. Pe baza cererilor aprobate, se generează registre zilnice de plată.

Efectuarea plăților

Deoarece plățile se fac de către sucursalele locale ale companiei, după formarea și aprobarea calendarului de plăți, cererile aprobate sunt trimise la e-mail. În acest caz, este utilizată funcționalitatea încorporată a 1C „Gestionarea bazei de date distribuite”. Cu ajutorul acestuia, cererile depuse la nivel central sunt „încărcate” în filiale. Se actualizează starea aplicațiilor introduse în baza de date de filiale. Drept urmare, filialele primesc un set de cereri cu statutul „pentru plată”, pe baza cărora sunt pregătite ordinele de plată.

Aproape toate ordinele de plată generate în 1C sunt încărcate automat în sistemul Bancă-Client, lăsând posibilitatea de a ajusta manual suma, data și destinatarul. Excepția este atunci când nu este practic să configurați încărcarea. De exemplu, pentru conturile curente pentru care plățile sunt rare sau numărul lor este nesemnificativ. Pentru o aplicație pentru o sumă mare, uneori se fac mai multe comenzi, apoi suma este ajustată manual.

Proprietarii de buget au acces la aplicațiile din districtul lor financiar central, pot urmări modificările în starea cererii și a plății acesteia în modul curent. Un exemplu de raport privind execuția unei aplicații este prezentat în tabel. 2.

Executarea corectă a plăților este monitorizată la postarea datelor extrasului bancar prin compararea parametrilor aplicației și a plății efective. Este suficient să selectați o aplicație, iar toate celelalte detalii - sumă, contraparte, acord - sunt completate automat din aplicație. Acest lucru economisește timp la postarea datelor din declarație. Dacă aplicația nu este selectată, adică plata nu este potrivită sau suma plății diferă de suma aplicației, atunci este imposibil să postați un extras în sistemul contabil.

Experiență personală
Maxim Şcibrik, Vicepreședinte pentru finanțe și economie al CJSC Russian Copper Company (Ekaterinburg)

La nivel de holding, instrumentul de control al plăților este raportul de execuție a bugetului fluxului de numerar, pe care îl întocmim sub trei forme principale: calendarul plăților încasărilor de numerar, calendarul plăților plăților planificate, rezumatul încasărilor și plăților de numerar.

Extrasele postate sunt transferate de sucursale în baza de date centrală. Acolo sunt consolidate în „Raportul de execuție a plăților”. Trezoreria, folosind aceste informații, poate analiza toate plățile efectuate de companie.

Selectarea unei opțiuni de automatizare

Este necesar să adăugăm câteva cuvinte despre abordarea automatizării operațiunilor de planificare și efectuare a plăților alese de compania noastră.

După aprobarea calendarului unificat de plăți, cererile sunt trimise automat către departamentele care efectuează plăți

Chiar și în etapa de pregătire a regulamentelor, a devenit evident că planificarea operațională este asociată cu prelucrarea unei cantități mari de informații. Prin urmare, odată cu crearea reglementărilor pentru planificarea operațională a plăților, a început automatizarea planificării și managementului plăților. Au fost luate în considerare două opțiuni fundamentale: crearea în 1C a unei baze de date separate în care aplicațiile să fie acumulate și aprobate, precum și utilizarea bazei de date contabile unificate existente, completată cu capabilități de planificare a plăților (introducerea cererilor de plată, consolidarea, aprobarea aplicații, întocmirea unui calendar de plăți, distribuirea rezultatelor aprobate către sucursale). Prima opțiune a făcut posibilă efectuarea de modificări în mod flexibil și rapid, fără a crea o povară suplimentară asupra bazei contabile existente. Al doilea nu a necesitat schimbul de informații și sincronizarea datelor între două baze de date, ceea ce implică întotdeauna o povară suplimentară pentru administratorul bazei de date și riscul de pierdere a informațiilor.

Compania a luat o cale „hibridă”. Mai întâi, a fost creată o bază suplimentară. Totodată, a fost asigurat schimbul automat de date cu baza de date contabilă. Plățile au fost efectuate în conformitate cu graficul de plată, care s-a format dintr-o bază suplimentară în sucursale sub formă de raport. Când tehnologia de colectare, consolidare și aprobare a cererilor a fost finalizată, aceste funcții au fost transferate în baza de date contabilă, iar baza de date suplimentară a fost dezactivată.

Cele mai mari dificultăți au apărut la fuzionarea directorului „Contrapărți”, ale cărui date sunt utilizate la momentul întocmirii cererii. Directorul a fost completat local, astfel încât intrările din diferite ramuri se duplicau adesea una pe cealaltă. În procesul de finalizare a funcționalității necesare lucrului cu aplicații, contrapărțile comune întregii companii au fost introduse în baza de date, datele duplicate au fost eliminate, iar filialele au primit dreptul de a crea în mod independent analize asupra contractelor și de a introduce în baza de date doar contrapărțile lor. La intrare, se efectuează o verificare folosind TIN-ul pentru a evita duplicarea datelor.

Actualizarea sistemului de planificare financiară a făcut posibilă simplificarea procesului de aprobare a plăților, reducerea timpului de verificare a conformității datelor din documente și stabilirea unui control clar asupra executării plăților. Calitatea planificării pe termen scurt s-a îmbunătățit semnificativ. În plus, pe măsură ce sistemele contabile au fost modificate pe cont propriu, termene limită pentru lucru sistem nou s-au dovedit a fi mai scurte, iar costurile au fost mai mici decât ar fi fost suportate atunci când contactați consultanții terți.

Victor Shapkin, Șef al Departamentului de Raportare de Management și PEO al Alcor & Co LLC (L’Etoile, Sephora), Ph.D. econ. Sci.