Finančna struktura sodobnega podjetja. Finančna struktura podjetja in njen nastanek - povzetek

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Gostuje na http://www.allbest.ru/

Ministrstvo za izobraževanje in znanost Ruske federacije

zvezni državni proračun izobraževalna ustanova visoka strokovna izobrazba

"Vladimirski Državna univerza poimenovana po Aleksandru Grigorjeviču in Nikolaju Grigorjeviču Stoletovim

povzetek

v disciplini "Finance in kredit"

na temo "Struktura finančne organizacije"

Izpolnil: Huseynov T.S.

Prejel: Omarov T.D.

Vladimir 2013

UVOD

ZAKLJUČEK

Seznam uporabljene literature

UVOD

Ena od razlik med proračunom kot tehnologijo upravljanja je zmožnost videti finančno stanje podjetja ali podjetja v smislu njegove določene vrste posel. Pravzaprav je izbira finančne strukture izbira predmeta proračuna. Kasneje je od njega odvisno: katere vrste proračunov bodo uporabljene; katere formate in tehnologije načrtovanja proračuna je treba uporabiti. Z vsemi različnimi možnostmi klasifikacije lahko ločimo tri glavne skupine strukturnih enot - proračunskih objektov.

Finančna struktura je hierarhični sistem centrov finančne odgovornosti. Določa postopek oblikovanja finančnega rezultata in porazdelitev odgovornosti za doseganje skupnega rezultata družbe. Finančno strukturiranje vam omogoča, da vzdržujete notranjo računovodsko politiko, spremljate pretok sredstev znotraj podjetja in ocenjujete učinkovitost poslovanja kot celote in njegove sestavnih delov. Z drugimi besedami, prisotnost finančne strukture omogoča vodstvu podjetja, da vidi, kdo je za kaj odgovoren, vam omogoča ocenjevanje, nadzor in usklajevanje dejavnosti oddelkov, pomaga razviti učinkovit sistem motivacije zaposlenih.

enota za koordinacijo finančne odgovornosti

1. IZGRADNJA STRUKTURE CENTROV FINANČNE ODGOVORNOSTI

Trenutno veliko podjetij v svojih dejavnostih (praksi) uporablja upravljanje s centri finančne odgovornosti, saj je postalo jasno, da je uporaba takšnega mehanizma eden najpomembnejših podsistemov za izgradnjo upravljanja znotraj podjetja.

Uporaba takšnega načela upravljanja bo podjetju omogočila, prvič, sistematično in strukturno-logično razumevanje organizacije in smeri njenega razvoja. Drugič, to bo omogočilo dodelitev najbolj "šibkih in močnih" centrov odgovornosti na podlagi ocenjenih kazalnikov, da bi ugotovili najučinkovitejše oddelke podjetja, z vplivom na katere lahko dosežete največji učinek.

Na splošno je finančna struktura organizacije hierarhična struktura centrov finančne odgovornosti, ki delujejo kot integralni segmenti in objekti poslovodnega računovodstva, ki imajo svoje cilje, cilje in funkcionalne odgovornosti, usmerjene v doseganje ciljev podjetja.

Glavni cilj oblikovanja sistema centrov finančne odgovornosti je izboljšanje učinkovitosti upravljanja znotraj podjetja na podlagi posploševanja informacij o uspešnosti posameznega centra odgovornosti.

Glavne naloge upravljanja centrov finančne odgovornosti so:

1) usklajevanje strateških in operativnih dejavnosti enot

2) ustvarjanje učinkovito delujočega sistema motivacije osebja

3) porazdelitev področij odgovornosti za skupni rezultat

4) ocenjevanje in nadzor nad uspešnostjo poslovnih področij družbe

5) primerjava finančnih rezultatov z drugimi divizijami in konkurenčnimi družbami.

Finančna struktura podjetja je zgrajena in oblikovana po načelu odgovornosti vsake finančne enote le za rezultate dejavnosti, na katere lahko vpliva, tj. to so stroški in prihodki (če obstajajo) centra finančne odgovornosti.

Kot smo že omenili, je finančna struktura urejen niz centrov finančne odgovornosti (FRC), ki lahko delujejo kot ločena strukturna enota ali oddelek, področje ali posebna funkcija. Osrednja značilnost centra finančne odgovornosti je prisotnost neposrednega vodje, ki je odgovoren za rezultate dejavnosti centra finančne odgovornosti.

Finančna struktura je odvisna od specifike in obsega podjetja, njegove velikosti, pravne in lastninske oblike ter drugih dejavnikov.

2. CENTRI FINANČNE ODGOVORNOSTI

V sodobnih literarnih virih je mogoče najti naslednjo klasifikacijo centrov finančne odgovornosti:

Prihodkovni center

Dohodkovni center je strukturni pododdelek ali skupina pododdelkov podjetja (na primer pododdelki marketinških in prodajnih dejavnosti), ki so odgovorni le za prihodke od prodaje izdelkov, blaga, storitev in za stroške, povezane z njihovimi prodaja.

Učinkovitost tega centra je določena z maksimiranjem prihodkov podjetja v okviru sredstev, namenjenih za te namene. Vendar pa v ta primer se lahko pojavi vprašanje, ali je ta storitev tudi stroškovno mesto, saj stroški nastajajo v procesu izvajanja marketinško-prodajnih aktivnosti. Seveda so takšni centri finančne odgovornosti dvojne narave, vendar je pri prodajnih storitvah delež prihodkov večji od odhodkov, to je načelo, ki ga je treba upoštevati pri določanju centra odgovornosti.

Stroškovno mesto (proizvodne dejavnosti)

Stroškovno mesto je strukturna enota, odgovorna za opravljanje določene količine dela (proizvodne naloge) v okviru sredstev, dodeljenih za te namene. Praviloma večina oddelkov podjetja pripada tej vrsti CFD. Najprej proizvodnja (trgovine glavne in pomožne industrije, storitvene enote). Hkrati ima lahko stroškovno mesto tudi prihodke (na primer prihodke od prodaje storitev transportne dejavnosti na stran), vendar če je njihova vrednost nepomembna in opravljanje teh storitev ni glavna dejavnost podjetja. podjetja, je CFD opredeljen kot stroškovno mesto. Obstaja pa nasprotno mnenje o načelih ločevanja stroškovnih in dohodkovnih centrov. Glavna ideja je, da se prodajni oddelek ukvarja s prodajo končnih izdelkov - to je njegova funkcija, vendar ta oddelek teh izdelkov ne proizvaja (ampak izvaja le dejanja in operacije za njegovo izvedbo). Po tem je proizvodni oddelek - sfera materialne proizvodnje - središče dohodka, saj če izdelki ne bodo proizvedeni, ne bo rezultata (prihodka, prihodkov) in prodaja ne bo mogla vplivati ​​na spremembo. v tej situaciji, saj njegove funkcije vključujejo le prodajo izdelkov, ne pa tudi njihove proizvodnje.

Upoštevati je treba oba pristopa.

Profitni center je strukturni pododdelek ali skupina pododdelkov podjetja (na primer proizvodnega podjetja, ki je del holdinga), ki je odgovoren za finančne rezultate svojih dejavnosti.

Investicijski center je strukturni pododdelek ali skupina pododdelkov podjetja, ki so odgovorni ne le za prihodke in stroške, temveč tudi za kapitalske naložbe.

Izgradnja finančne strukture v skladu z organizacijsko strukturo vam bo omogočila, da ocenite rezultat dela vsake enote pri doseganju splošnega cilja podjetja. Vendar ne pozabite, da se finančna struktura ne sme popolnoma ujemati z organizacijsko.

Razmislite o značilnostih oblikovanja strukture centrov finančne odgovornosti na primeru industrijskega podjetja.

Najprej se morate seznaniti z organizacijsko strukturo podjetja in jo nato uskladiti s finančno.

Predpostavlja se, da so CFD-ji odgovorni za vse finančne rezultate, tako za dobičke (prihodke) kot za izgube (odhodke). Običajno imajo popolno proračunsko shemo, tj. sestavljajo vse vrste osnovnih proračunov, sprejetih v organizaciji. DFI so lahko odgovorni le za določene finančne kazalce, za prihodke in del stroškov (na primer komerciala). Stroškovna mesta so odgovorna samo za odhodke (na primer računovodstvo, ki seveda nič ne zasluži, ampak samo porabi), pa ne le za njihov del, temveč za tako imenovane prilagodljive stroške, katerih prihranki vodstvo stroškovnega mesta lahko nadzoruje in zagotavlja (razvija sorodne aktivnosti).

Nekaj ​​primerov CFD in CFU

hčerinske družbe holdingov;

Ločene podružnice, predstavništva in podružnice velika podjetja;

velike proizvodne (montažne) trgovine proizvodnih združenj;

proizvodni oddelki podjetij z divizijsko organizacijsko strukturo upravljanja;

Pomožne trgovine proizvodnih združenj;

· regionalno in (ali) tehnološko ločene dejavnosti (posli) razvejanih podjetij.

· glavne proizvodnje (delavnice), ki sodelujejo v enotnih tehnoloških verigah (preddelitve), v podjetjih z zaporednim ali neprekinjenim tehnološkim ciklom;

proizvodne (montažne) trgovine;

prodajni oddelki in divizije. stroškovno mesto:

Funkcionalne in kadrovske službe podjetij in podjetij (računovodske, planske in ekonomske službe, kadrovske službe, drugi oddelki upravljanja obratov in centrale podjetij);

glavne in pomožne delavnice.

Pri določanju finančne strukture podjetja ali podjetja se praviloma najprej sestavi seznam vrst podjetij, preuči obseg prodanih izdelkov, del in storitev, določijo se najpomembnejši in najpomembnejši od njih ter razdelijo podjetij po tržnih segmentih.

Kot CFD lahko ločimo strukturne enote (odvisno od posebnosti organizacije), katerih dejavnosti so ločene (v smislu tehnologije, proizvodnje in trženja). Raznolike poslovne strukture so na primer pogosto tipični holdingi in so sestavljeni iz več pravnih subjektov - podjetij različnih profilov. Struktura takega podjetja običajno vključuje eno ali več trgovskih družb, turistična agencija, gradbeno podjetje, investicijsko podjetje itd. Tukaj bo vsako tako podjetje prikazano kot CFD. V podjetju ali proizvodnem združenju z divizijsko organizacijsko strukturo upravljanja so oddelki in proizvodni oddelki dodeljeni kot CFD, to je predmet proračuna. Situacija je nekoliko bolj zapletena v velikem proizvodnem združenju s kompleksnimi tehnološkimi verigami, na primer v tovarni za izdelavo instrumentov. Tukaj lahko izpostavimo proizvodne (montažne) trgovine kot CFA, ladijski promet npr. končnih izdelkov, in kot CFU - pomožne (mehanične, nabavne) trgovine in proizvodnja.

Drugo merilo je lahko velikost strukturne enote. Tukaj pogovarjamo se namesto tega, da ena ali več strukturnih enot (ena ali več delavnic ali oddelkov) deluje kot CFD ali CFU.

3. POSTOPEK ANALIZE FINANČNE STRUKTURE PODJETJA IN IZBIRA CFD, CFU IN STROŠKOV

Postopek analize finančne strukture podjetja in razporeditev CFD, CFS in stroškovnega mesta

1. Sestava seznama podjetij (vrste gospodarska dejavnost, glavne vrste prodanih izdelkov, del in storitev):

Analiza pravnega statusa strukturnih enot (hčerinske družbe holdinga ali kvaziholdinga, podružnice brez pravice pravna oseba itd.);

Preverjanje stopnje tehnološke, proizvodne, tržne, regionalne in druge izoliranosti v dejavnostih strukturnih enot.

2. Določitev vrste organizacijske strukture upravljanja podjetja: divizijska ali linearno-funkcionalna.

3. Razporeditev poslovanja po strukturnih oddelkih, opredelitev strukturnih oddelkov, ki ne opravljajo dejavnosti (brez virov dohodka).

4. Razdelitev prihodkov, odhodkov in odhodkov po strukturnih oddelkih, določitev reguliranih in nenormiranih odhodkov.

5. Identifikacija strukturnih enot, ki so sposobne biti odgovorne za gibanje denar.

6. Izdelava seznama CFD, CFU in stroškovnih mest.

V Rusiji se lahko pomembno merilo za razlikovanje strukturne enote podjetja ali podjetja v osrednjem zveznem okrožju šteje tudi za njegovo sposobnost samostojnega delovanja na trgu - za trženje svojih izdelkov in storitev, sposobnost, da jih pripelje do končnega potrošnika. in nadzor distribucijskega omrežja.

Pri odločanju o dodelitvi določene enote v CFD ali v CFU in pred sestavo seznama CFR in CFU za podjetje ali podjetje je treba razdeliti naslednje strukturne delitve:

1. vrste podjetij;

2. prihodki, odhodki in stroški.

Če strukturna enota ne more biti odgovorna za prihodke, pa tudi za denarne prejemke, vendar je njeno delovanje potrebno za podjetje kot celoto in povzroča znatne stroške in odhodke, potem je to stroškovno mesto (na primer storitev glavni tehnolog). Če je strukturna enota odgovorna za prihodke (oddelek prodaje), vendar ima le omejene stroške in ne more biti odgovorna za vse stroške, jo je treba pripisati CFS. Če strukturna enota nima odgovornosti in možnosti vplivanja niti na prihodke niti na odhodke, jo je treba priključiti na drugo stroškovno mesto.

Če želite izpostaviti strukturno enoto kot CFD, se je treba čim bolj ujemati več merila.

ZAKLJUČEK

Problem gradnje finančne strukture je določiti osnovo, na kateri bodo dodeljeni CFD. V razvrstitvi, predstavljeni v delu, so možne različne možnosti, na primerih pa je bilo mogoče opazovati, kako se ta proces izvaja. Vendar je treba opozoriti, da ni možnosti "preverjanja" in nadzora pravilnosti izbrane metode. Jasno je, da so rezultati časovno oddaljeni, zato je o njih prezgodaj govoriti, zato komentarji vodij podjetij ne vsebujejo teh informacij. Svetovalna podjetja iz istega razloga ne objavljajo rezultatov dela podjetij, za katera imajo izdelane finančne konstrukcije in zastavljena proračuna – potreben je čas, da lahko primerjamo in prepoznamo bodisi pozitiven bodisi negativen rezultat.

Tudi kot problematiko te teme lahko navedemo natančnost upravljavčeve odločitve, na podlagi katere je CFD dodeljen, to je prevlada plusov nad minusi. Če je na primer finančna struktura zgrajena po procesnem principu, potem ima svoje prednosti in slabosti. Prednosti vključujejo visoko preglednost poslovanja zaradi jasne lokalizacije glavnih poslovnih procesov, odsotnost "splošnih" stroškov, ki izkrivljajo informacije o finančnih rezultatih poslovanja. Med pozitivnimi vidiki lahko izpostavimo dobro obvladljivost poslovanja zaradi visoke transparentnosti, razpoložljivosti jasnih finančnih ciljev dejavnosti ter samoregulacije in mehanizmov spodbud. Če je finančna konstrukcija zgrajena tako, potem je splošna varnost poslovanja, zaradi visoke samostojnosti poslovnih enot.

Slabosti takšnega sistema vključujejo visoke zahteve glede kvalifikacij osebja, predvsem najvišjih menedžerjev, saj načela interakcije med poslovnimi enotami niso trivialna in zahtevajo stalno spremljanje. Kompleksnost vzpostavitve sistema, razvoja mehanizma za določanje transfernih cen ter visoke zahteve do računovodske tehnologije in njenih tehničnih mehanizmov zaradi večjega števila obračunskih objektov in obračunavanja internih transakcij so pomembna pomanjkljivost vgrajenega sistema. podoben način.

Tako lahko potegnemo glavni zaključek: izgradnja takšnega poslovnega sistema je upravičena z visoko učinkovitostjo, vendar je povezana z velika tveganja povezana s kompleksnostjo konstrukcije in konfiguracije.

LITERATURA

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Narodno gospodarstvo / Ed. V.A. Šulgi, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Proračunsko in ciljno financiranje. Abramova E.V., Makanova I.N., Semenikhin V.V.

Gostuje na Allbest.ru

Podobni dokumenti

Načela in kriteriji za dodelitev centrov finančne odgovornosti (CFD). Procesi v finančni in proračunski strukturi. Metodologija za oblikovanje finančne strukture podjetja. Analiza verjetnosti stečaja LLC "Alpina" na podlagi dejavnosti osrednjega zveznega okrožja.

diplomsko delo, dodano 20.02.2011


Struktura finančne odgovornosti v podjetju. Centri finančne odgovornosti, njihovi ključni indikatorji in problemi odgovornosti. Gradnja finančne strukture na podlagi teoretičnih podatkov. Oblikovanje projekta, ki temelji na pomoči Centralnega zveznega okrožja in Centralnega zveznega okrožja.

seminarska naloga, dodana 3.6.2008


Teoretične osnove analize finančne dejavnosti podjetja. Kategorije finančne analize, metodologija za njeno izvajanje. Uporaba finančno poročanje podjetij za analizo učinkovitosti svojih finančnih dejavnosti na primeru SEC "Moloko".

seminarska naloga, dodana 09.04.2015


Koncept finančne stabilnosti. dejavniki, ki nanjo vplivajo. Faze in posebnosti analize finančne stabilnosti organizacije. Niz analitičnih indikatorjev za ekspresno analizo. Kazalniki finančne stabilnosti OAO Gazprom

seminarska naloga, dodana 22.01.2015


Analiza finančne stabilnosti, likvidnosti, dinamike in strukture računovodskih izkazov, poslovne aktivnosti in dobičkonosnosti podjetja. Ocena preloma poslovanja in nevarnosti stečaja. Oblikovanje strateških ciljev podjetja.

seminarska naloga, dodana 20.12.2013


Ekonomsko bistvo, vrste in načela analize finančnega stanja podjetja. Metode analize in vrednotenja učinkovitosti finančnih dejavnosti. Združevanje sredstev in pasive bilance stanja za analizo likvidnosti. Ocena bilančne strukture.

diplomsko delo, dodano 13.11.2017


Preučevanje teoretičnih osnov analize finančnega stanja podjetja. Pregled značilnosti organizacije računovodstva in davčno računovodstvo. Ocena plačilne sposobnosti, finančne stabilnosti, poslovne aktivnosti in učinkovitosti organizacije.

poročilo o praksi, dodano 09.06.2013


Študija ekonomskih kazalnikov industrijskega podjetja, vključno z izračunom količnikov likvidnosti, donosnosti in finančne stabilnosti. Podatki o licencah podjetja. Vrednotenje dinamike in strukture bilančnih postavk.

diplomsko delo, dodano 30.11.2010


Značilnosti strukture in funkcij službe podjetja, analiza plačilne sposobnosti, kreditne sposobnosti in finančne stabilnosti, naložbena in finančna politika. Uporaba informacijske tehnologije v procesu finančnega upravljanja.

poročilo o praksi, dodano 15.06.2011


Bistvo in vloga finančne strategije v dejavnostih podjetja; proces oblikovanja, metode, modeli izbire. Analiza finančnih dejavnosti JSC Atomredmetzoloto: predogled gospodarsko stanje, razvoj finančne strategije.

Finančna struktura podjetja je niz centrov finančne odgovornosti (CFD).

Center finančne odgovornosti (FRC) je del finančne strukture družbe, ki posluje v skladu z njenim proračunom in ima za to potrebna sredstva in pooblastila.

Glede na to, kaj s finančnega vidika ta ali oni center prinaša podjetju in za kaj točno je odgovoren, ločimo pet glavnih vrst CFD:

· Naložbeni centri.

profitni centri.

· Središča mejnega dohodka (ali mejnega dobička).

dohodkovni centri.

stroškovna mesta.

Naložbeni centri

centri odgovornosti, ki izvajajo gospodarske dejavnosti in nosijo stroške pri izvajanju investicijskih projektov podjetja; vodstvo je odgovorno za stroške, prihodke in naložbe. Imajo pravico vladati ne samo obratna sredstva, pa tudi nekratkoročna sredstva (osnovna sredstva in neopredmetena sredstva). To pomeni, da lahko centri izvajajo investicije in dezinvestiranja. V tem primeru morajo investicijski centri zagotoviti učinkovita uporaba teh naložb, kar pomeni odgovornost za donosnost vseh sredstev družbe.

profitni centri

odgovoren za višino prejetega dobička. Tako kot centri mejnega dohodka nadzorujejo tako dohodkovno kot odhodkovno stran svojih dejavnosti. Vendar govorimo o prihodkih in stroških ne ločene smeri, temveč celotnega podjetja kot celote. V skladu s tem je profitni center neodvisno podjetje - tako ločeno kot del strukture na več ravneh, na primer skupine podjetij.

Mejni dohodkovni centri

so odgovorni za višino prejetega mejnega dohodka (druga imena so mejni dobiček, bruto dobiček, neto dohodek, marža). Ustvarjajo se v tistih podjetjih, kjer obstajajo precej zapleteni pododdelki po svoji strukturi in, kar je najpomembneje, dejavnosti, ki so v bistvu poslovna področja ali področja dejavnosti. Takšne delitve ne izvajajo ene proizvodnje (kot stroškovna mesta) in ne ene trgovine (kot dohodkovna središča), ampak popolne ali skoraj poln cikel proizvodnja in prodaja izdelkov določenega asortimana. Tako nadzorujejo prihodke in odhodke svoje usmeritve in so lahko odgovorni za učinkovitost svojih dejavnosti kot celote. Merilo učinkovitosti niso več prihodki in stroški smeri vsak posebej, temveč razlika med njimi.

Dohodkovni centri

so odgovorni za prihodke, ki jih prinašajo podjetju pri opravljanju svoje dejavnosti. Da bi bila enota odgovorna za prihodke, mora biti sposobna vplivati ​​na njihovo višino. Zato je lahko središče dohodka oddelek podjetja, ki se ukvarja s prodajo končnih izdelkov, blaga in storitev, torej funkcionalno zasnovan za ustvarjanje dohodka.

Stroškovna središča

tvorijo oddelke, ki za opravljanje svojih funkcionalnih nalog porabljajo različne vire in s tem vplivajo na stroške. V skladu s tem so odgovorni za njihovo velikost.

Treba je opozoriti, da če podjetje razvije sistem proračunov za CFD, mora imeti vsak center svoj proračun ali sistem proračunov v skladu z arhitekturo proračunskega sistema. Izvede se lahko konsolidacija proračunov posameznih centrov odgovornosti v konsolidirane proračune.

Finančno upravljanje je vodenje finančne in gospodarske dejavnosti podjetja na podlagi uporabe sodobnih metod. Njegova vloga v organizaciji je večplastna in v današnjem času zelo pomembna.

Glavne naloge finančnega upravljanja so:

1) finančno in poslovno načrtovanje;

2) načrtovanje naložb;

3) analiza učinkovitosti združitev in prevzemov organizacij, poslovnih bank, zavarovalnic;

4) razvoj računovodskih usmeritev za računovodsko, davčno in poslovodno računovodstvo;

5) koordinacija načrtovanja in nadzora proračuna;

6) upravljanje z gotovino in obratnim kapitalom;

7) obvladovanje finančnih tveganj;

8) upravljanje sredstev - oblikovanje, nadzor in analiza izpolnjevanja standardov obračanja kratkoročnih (terjatve, zaloge, obveznosti do dobaviteljev) in dolgoročnih (osnovna sredstva, neopredmetena sredstva, dolgoročne finančne naložbe) sredstev;

9) upravljanje stroškov in dobička:

– koordinacija procesov razvoja, potrjevanja in prilagajanja standardov stroškovnih postavk;

- stroškovno računovodstvo in obračunavanje stroškov;

– priprava segmentnega poročanja;

– razvoj ukrepov za optimizacijo rabe virov;

– analizo oblikovanja cen in upravljanja portfelja asortimana;

10) zagotavljanje finančnih sredstev:

– upravljanje odnosov s potencialnimi viri financiranja, zunanjimi investitorji;

– opredelitev potreb po financiranju;

– izvajanje transakcij za pridobivanje finančnih sredstev;

11) finančno napovedovanje;

12) notranja revizija;

13) davčno načrtovanje in računovodstvo;

14) nadzor;

15) spodbujanje ekonomskega načina razmišljanja:

– razvoj programov usposabljanja zaposlenih v podjetju v procesu sprejemanja učinkovitih vodstvenih odločitev;

– oblikovanje modelov in standardov za odločanje.

Rešitev teh problemov je dodeljena različnim strokovnjakom, odvisno od organizacijske strukture, velikosti organizacije in nalog, s katerimi se sooča. Funkcije finančnega direktorja lahko opravljajo finančni direktorat, računovodstvo, finančni direktor, komercialni direktor, generalni direktor in zunanji strokovnjaki. Da bi bila struktura finančne in ekonomske službe (FES) optimalna, je priporočljivo, da se z vodstvom družbe pogovorijo o nalogah finančne službe, ki izhajajo iz strateških ciljev, možnosti prenosa pooblastil, potrebnih za izvajanje teh nalog, naloge zaposlenih, pa tudi sistem ocenjevanja dejavnosti finančne enote in njenega vodje ..

Vloga finančnega direktorja ali finančnega menedžerja v podjetju je v marsičem vnaprej določena z vrsto in strukturo poslovanja ter stopnjo razvoja podjetja. Odvisno od tega prepoznati tri najpogostejše vloge finančnih direktorjev danes:

1) generalni direktor samostojno sprejema vse odločitve; finančni direktor opravlja naloge glavnega računovodje, računovodje – malo gospodarstvo;

2) Finančni direktor je ena ključnih oseb. Vrednost in položaj podjetja na trgu se že oblikujeta ne samo iz učinkovite prodaje in proizvodnje, temveč tudi iz finančnega upravljanja - srednjega poslovanja;

3) vodja podjetja je generalni direktor, ki je odgovoren za strategijo podjetja, prodajo, trženje. Vendar pa niti enega dolarja ni mogoče porabiti brez soglasja finančnega direktorja - velikega podjetja.

Pri ustvarjanju finančnega bloka boste morali upoštevati posebnosti poslovanja, tradicije, ki so se razvile v podjetju, na primer opravljanje povezanih funkcij zaposlenih, značilnosti organizacijske strukture. Seveda to nekoliko oteži proces prilagajanja finančnega direktorja začetnika, vendar se na primer brez poznavanja posebnosti poslovanja podjetja ne boste mogli učinkovito spopasti niti s preprostimi nalogami, s katerimi se sooča FES.

Glavna naloga finančnega direktorja je organizirati delo služb, ki jih vodi, na naslednjih glavnih področjih:

- nadzorovanje;

- finančno načrtovanje;

- računovodstvo in davčno računovodstvo;

- upravljanje denarnih tokov (zakladniška funkcija);

- Poslovodno računovodstvo;

- obvladovanje finančnih tveganj.

Nadzorovanje lahko označimo kot sistem za postavljanje ciljev, napovedovanje in načrtovanje, vzpostavljanje mehanizmov in orodij za doseganje zastavljenih ciljev ter preverjanje njihove uspešnosti. To delo praviloma opravlja služba finančnega kontrolinga ali služba za plan in ekonomijo. Pri določanju funkcij zaposlenih v tej enoti je treba upoštevati, da nadzorni sistem temelji na "štirih stebrih": računovodstvo, analiza, načrtovanje in organizacija poslovnih procesov, kar so naloge finančnega direktorja.

Do kompetenc zakladnica družbe običajno vključuje tekoče vodenje denarnih tokov, določanje prioritete plačil, postopek medsebojnih obračunov, menjalniško poslovanje ter nadzor nad plačili in stanjem na računih družb v okviru skupine, če govorimo o holdingu. Najpogosteje je zakladnica dodeljena ločenemu oddelku v velikih in srednje velikih podjetjih, v majhnih podjetjih pa ustrezne funkcije opravlja eden ali več zaposlenih (na primer vodja banke).

Da bi pritegnili sredstva in izbrali najbolj donosen način za dodelitev začasno prostih sredstev v okviru FES, finančni oddelek (kreditni oddelek). Vendar pa je v mnogih podjetjih za funkcijo zbiranja in razporejanja sredstev pogosto odgovorna tudi blagajna. Hkrati pa dejavnosti teh oddelkov niso omejene na izbiro zanesljive banke in pridobivanje posojil pod pogoji, sprejemljivimi za podjetje. Naloge finančnega direktorja vključujejo tudi organizacijo interakcije na teh področjih drugih oddelkov podjetja. Učinkovito interakcijo je možno doseči, če je urejen postopek take interakcije v smislu zbiranja in posredovanja potrebnih informacij.

Glavne naloge, s katerimi se sooča finančni direktor (manager), se določajo pod vplivom številnih dejavnikov: konkurenčnega okolja, potrebe po nenehnem tehnološkem izboljševanju, potrebe po kapitalskih naložbah, spreminjajoče se davčne zakonodaje, globalnega okolja, politične nestabilnosti, informacij. trendi, spremembe obrestnih mer in razmere na borznem trgu. Z oblikovanjem ustrezne finančne politike mora finančni menedžer razviti algoritem za doseganje finančnega uspeha. Maksimiranje sredstev družbe s pravilno izbiro načinov financiranja, vodenjem ustrezne dividendne politike in minimiziranjem tveganj pri doseganju čistega dobička je naloga sedanjih in prihodnjih aktivnosti na področju finančnega upravljanja.

Finančni management je proces razvijanja in izvajanja upravljavskih odločitev z namenom vplivanja na finance, denarni obtok in finančne odnose. Obvladovanje vpliva na finance je potrebno za doseganje finančne stabilnosti, strateških in taktičnih ciljev podjetja.

Tako je doseganje in ohranjanje finančne stabilnosti glavna naloga finančnega menedžmenta. Njena rešitev predpostavlja, da je za finančni položaj podjetja značilno:

- visoka plačilna sposobnost;

– likvidnost bilance stanja;

– likvidnost sredstev;

- kreditna sposobnost;

- donosnost.

Kombinacijo teh lastnosti je mogoče doseči, če se upoštevajo številni pomembni ravnotežni deleži:

1) najbolj likvidna sredstva naj pokrivajo najnujnejše obveznosti (plačilne obveznosti) ali jih presegajo;

2) tržna sredstva (terjatve, sredstva na depozitih) morajo pokrivati ​​ali presegati kratkoročne obveznosti (kratkoročna posojila);

3) počasna sredstva (zaloge gotovih izdelkov, surovin ali materiala) morajo pokrivati ​​ali presegati dolgoročne obveznosti;

4) težko prodajna sredstva (zgradbe, zemljišča) morajo biti pokrita s trajnimi obveznostmi (lastni kapital) in jih ne smejo presegati.

Finančno upravljanje mora zagotavljati možnost namenskega izboljševanja posameznih funkcionalnih blokov, elementov sistema in poljubnih kombinacij le-teh.

V finančni strukturi podjetja se lahko za optimizacijo denarnih tokov glede na specifiko in strukturo poslovanja ter funkcije, ki jih opravljajo oddelki, razporedijo centri odgovornosti (RC). Center odgovornosti je element finančne strukture podjetja, ki posluje v skladu s svojim proračunom in ima za to potrebna sredstva. Proračun centra centralnega ogrevanja vključuje samo postavke odhodkov in prihodkov, ki jih nadzoruje njegov vodja. Kot CO je praviloma opredeljeno podjetje kot celota, njegovi posamezni strukturni oddelki (delavnice, oddelki, zaposleni) ali njihove skupine.

Razlikovati pet glavnih tipov centrov odgovornosti(tabela 1.1):

1) standardno stroškovno mesto (TsnZ)- njegov vodja je odgovoren za skladnost s stroškovnimi standardi za proizvodnjo izdelkov, del ali storitev (proizvodne enote, oddelek za nabavo);

2) stroškovno mesto upravljanja (CuZ) - njegov vodja je odgovoren za skladnost z višino odhodkov, načrtovanih v proračunu (na primer računovodstvo, upravni in gospodarski oddelek (AHO), varnost). TsUZ praviloma vključuje enote, katerih dejavnosti so povezane posredni stroški podjetja;

3) dohodkovni center (CD) - običajno so oddelki, ki prodajajo izdelke, dela in storitve, dodeljeni kot dohodkovni centri. Za višino prihodkov podjetja je odgovoren vodja prihodkovnega centra;

4) profitni center (CPU)- njegov vodja je pooblaščen za sprejemanje upravljavskih odločitev, od katerih je odvisen dobiček družbe. Ker se v tem primeru izvaja nadzor nad prihodki in odhodki, se CPU praviloma dodelijo pododdelki, ki izvajajo enega ali več projektov;

5) investicijski center (CI)– poleg pooblastil in odgovornosti vodje PI je vodja CI odgovoren tudi za učinkovitost investicij.

Tab. 1.1 Klasifikacija centrov odgovornosti

Seznam nalog finančnega direktorja (upravitelja) se bistveno razširi, če podjetje načrtuje vstop na kapitalske trge. Postane koordinator revizijskega procesa po mednarodnih standardih, sodeluje pri združitvah in prevzemih drugih podjetij, sodeluje z investitorji in investicijskimi bankami.

Dejavniki, ki določajo sestavo nalog finančnega direktorja, so:

- področja dejavnosti in prioritete, ki so na voljo podjetju (davčno načrtovanje, plasiranje prostih denarnih sredstev, upravljanje denarnih tokov, povečanje kapitalizacije poslovanja);

– stopnjo vključenosti finančnega direktorja v odločanje v zvezi s povezanimi enotami, na primer stopnjo sodelovanja pri oblikovanju cen;

- način vodenja finančnega direktorja in pogled na to, katera vprašanja zahtevajo njegovo neposredno sodelovanje.

Na delovne obveznosti finančnega direktorja ali vodje bo vplivala tudi sposobnost podjetja, da privabi potrebne finančne strokovnjake, na primer skupina strokovnjakov je lahko vključena v obvladovanje finančnih tveganj. Če si podjetje ne more privoščiti najema strokovnjaka, ki bo pripravljal poročila o mednarodni sistem računovodskih izkazov (MSRP), vendar obstaja nujna potreba po takšnih izkazih, potem jih bo moral finančni direktor verjetno pripraviti sam.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

MINISTRSTVO ZA IZOBRAŽEVANJE IN ZNANOST UKRAJINE

DONBASKA DRŽAVNA AKADEMIJA ZA STROJGRADNJO

V disciplini "Proračunske dejavnosti poslovnih subjektov"

Na temo: "Finančna struktura podjetja in njen nastanek"

Dokončano: st-ka gr. F05-2

Kosjačenko V.A.

Preveril: Mikhailichenko N.N.

Kramatorsk, 2010

UVOD

ZAKLJUČEK

UVOD

Ena od razlik med proračunom kot tehnologijo upravljanja je zmožnost videti finančno stanje podjetja ali podjetja v kontekstu njegovih posameznih vrst poslovanja. Pravzaprav je izbira finančne strukture izbira predmeta proračuna. Kasneje je od njega odvisno: katere vrste proračunov bodo uporabljene; katere formate in tehnologije načrtovanja proračuna je treba uporabiti. Z vsemi različnimi možnostmi klasifikacije lahko ločimo tri glavne skupine strukturnih enot - proračunski objekti.

Finančna struktura je hierarhični sistem centrov finančne odgovornosti. Določa postopek oblikovanja finančnega rezultata in porazdelitev odgovornosti za doseganje skupnega rezultata družbe. Finančno strukturiranje vam omogoča, da vzdržujete notranjo računovodsko politiko, sledite gibanju sredstev znotraj podjetja in ocenite učinkovitost poslovanja kot celote in njegovih komponent. Z drugimi besedami, prisotnost finančne strukture omogoča vodstvu podjetja, da vidi, kdo je za kaj odgovoren, vam omogoča ocenjevanje, nadzor in usklajevanje dejavnosti oddelkov, pomaga razviti učinkovit sistem motivacije zaposlenih.

1. IZGRADNJA STRUKTURE CENTROV FINANČNE ODGOVORNOSTI

Trenutno veliko podjetij v svojih dejavnostih (praksi) uporablja upravljanje s centri finančne odgovornosti, saj je postalo jasno, da je uporaba takšnega mehanizma eden najpomembnejših podsistemov za izgradnjo upravljanja znotraj podjetja.

Uporaba takšnega načela upravljanja bo podjetju omogočila, prvič, sistematično in strukturno-logično razumevanje organizacije in smeri njenega razvoja. Drugič, to bo omogočilo dodelitev najbolj "šibkih in močnih" centrov odgovornosti na podlagi ocenjenih kazalnikov, da bi ugotovili najučinkovitejše oddelke podjetja, z vplivom na katere lahko dosežete največji učinek.

Na splošno je finančna struktura organizacije hierarhična struktura centrov finančne odgovornosti, ki delujejo kot integralni segmenti in objekti poslovodnega računovodstva, ki imajo svoje cilje, cilje in funkcionalne odgovornosti, usmerjene v doseganje ciljev podjetja.

Glavni cilj oblikovanja sistema centrov finančne odgovornosti je izboljšanje učinkovitosti upravljanja znotraj podjetja na podlagi posploševanja informacij o uspešnosti posameznega centra odgovornosti.

Glavne naloge upravljanja centrov finančne odgovornosti so:

1) usklajevanje strateških in operativnih dejavnosti enot

2) ustvarjanje učinkovito delujočega sistema motivacije osebja

3) porazdelitev področij odgovornosti za skupni rezultat

4) ocenjevanje in nadzor nad uspešnostjo poslovnih področij družbe

5) primerjava finančnih rezultatov z drugimi divizijami in konkurenčnimi družbami.

Finančna struktura podjetja je zgrajena in oblikovana po načelu odgovornosti vsake finančne enote le za rezultate dejavnosti, na katere lahko vpliva, tj. to so stroški in prihodki (če obstajajo) centra finančne odgovornosti.

Kot smo že omenili, je finančna struktura urejen niz centrov finančne odgovornosti (FRC), ki lahko delujejo kot ločena strukturna enota ali oddelek, področje ali posebna funkcija. Osrednja značilnost centra finančne odgovornosti je prisotnost neposrednega vodje, ki je odgovoren za rezultate dejavnosti centra finančne odgovornosti.

Finančna struktura je odvisna od specifike in obsega podjetja, njegove velikosti, pravne in lastninske oblike ter drugih dejavnikov.

2. CENTRI FINANČNE ODGOVORNOSTI

V sodobnih literarnih virih je mogoče najti naslednjo klasifikacijo centrov finančne odgovornosti:

Prihodkovni center

Dohodkovni center je strukturni pododdelek ali skupina pododdelkov podjetja (na primer pododdelki marketinških in prodajnih dejavnosti), ki so odgovorni le za prihodke od prodaje izdelkov, blaga, storitev in za stroške, povezane z njihovimi prodaja.

Učinkovitost tega centra je določena z maksimiranjem prihodkov podjetja v okviru sredstev, namenjenih za te namene. Vendar se v tem primeru lahko pojavi vprašanje, ali je ta storitev tudi stroškovno mesto, saj stroški nastajajo v procesu izvajanja tržno-prodajnih aktivnosti. Seveda so takšni centri finančne odgovornosti dvojne narave, vendar je pri prodajnih storitvah delež prihodkov večji od odhodkov, to je načelo, ki ga je treba upoštevati pri določanju centra odgovornosti.

Stroškovno mesto (proizvodne dejavnosti)

Stroškovno mesto je strukturna enota, odgovorna za opravljanje določene količine dela (proizvodne naloge) v okviru sredstev, dodeljenih za te namene. Praviloma večina oddelkov podjetja pripada tej vrsti CFD. Najprej proizvodnja (trgovine glavne in pomožne industrije, storitvene enote). Hkrati ima lahko stroškovno mesto tudi prihodke (na primer prihodke od prodaje storitev transportne dejavnosti na stran), vendar če je njihova vrednost nepomembna in opravljanje teh storitev ni glavna dejavnost podjetja. podjetja, je CFD opredeljen kot stroškovno mesto. Obstaja pa nasprotno mnenje o načelih ločevanja stroškovnih in dohodkovnih centrov. Glavna ideja je, da se prodajni oddelek ukvarja s prodajo končnih izdelkov - to je njegova funkcija, vendar ta oddelek teh izdelkov ne proizvaja (ampak izvaja le dejanja in operacije za njegovo izvedbo). Po tem je proizvodni oddelek - sfera materialne proizvodnje - središče dohodka, saj če izdelki ne bodo proizvedeni, ne bo rezultata (prihodka, prihodkov) in prodaja ne bo mogla vplivati ​​na spremembo. v tej situaciji, saj njegove funkcije vključujejo le prodajo izdelkov, ne pa tudi njihove proizvodnje.

Upoštevati je treba oba pristopa.

Profitni center je strukturni pododdelek ali skupina pododdelkov podjetja (na primer proizvodnega podjetja, ki je del holdinga), ki je odgovoren za finančne rezultate svojih dejavnosti.

Investicijski center je strukturni pododdelek ali skupina pododdelkov podjetja, ki je odgovoren ne le za prihodke in stroške, temveč tudi za kapitalske naložbe (na primer velika podružnica industrijskega holdinga).

Izgradnja finančne strukture v skladu z organizacijsko strukturo vam bo omogočila, da ocenite rezultat dela vsake enote pri doseganju splošnega cilja podjetja. Vendar ne pozabite, da se finančna struktura ne sme popolnoma ujemati z organizacijsko.

Razmislite o značilnostih oblikovanja strukture centrov finančne odgovornosti na primeru industrijskega podjetja.

Najprej se morate seznaniti z organizacijsko strukturo podjetja (slika 2) in jo nato uskladiti s finančno.

Predpostavlja se, da so CFD-ji odgovorni za vse finančne rezultate, tako za dobičke (prihodke) kot za izgube (odhodke). Običajno imajo popolno proračunsko shemo, tj. sestavljajo vse vrste osnovnih proračunov, sprejetih v organizaciji. DFI so lahko odgovorni le za določene finančne kazalce, za prihodke in del stroškov (na primer komerciala). Stroškovna mesta so odgovorna samo za odhodke (na primer računovodstvo, ki seveda nič ne zasluži, ampak samo porabi), pa ne le za njihov del, temveč za tako imenovane prilagodljive stroške, katerih prihranki vodstvo stroškovnega mesta lahko nadzoruje in zagotavlja (razvija sorodne aktivnosti).

Nekaj ​​primerov CFD in CFU

hčerinske družbe holdingov;

Ločeni pododdelki, predstavništva in podružnice velikih podjetij;

velike proizvodne (montažne) trgovine proizvodnih združenj;

proizvodni oddelki podjetij z divizijsko organizacijsko strukturo upravljanja;

Pomožne trgovine proizvodnih združenj;

· regionalno in (ali) tehnološko ločene dejavnosti (posli) razvejanih podjetij.

· glavne proizvodnje (delavnice), ki sodelujejo v enotnih tehnoloških verigah (preddelitve), v podjetjih z zaporednim ali neprekinjenim tehnološkim ciklom;

proizvodne (montažne) trgovine;

prodajni oddelki in divizije. stroškovno mesto:

Funkcionalne in kadrovske službe podjetij in podjetij (računovodske, planske in ekonomske službe, kadrovske službe, drugi oddelki upravljanja obratov in centrale podjetij);

glavne in pomožne delavnice.

Pri določanju finančne strukture podjetja ali podjetja se praviloma najprej sestavi seznam vrst podjetij, preuči obseg prodanih izdelkov, del in storitev, določijo se najpomembnejši in najpomembnejši od njih ter razdelijo podjetij po tržnih segmentih.

Kot CFD lahko ločimo strukturne enote (odvisno od posebnosti organizacije), katerih dejavnosti so ločene (v smislu tehnologije, proizvodnje in trženja). Raznolike poslovne strukture so na primer pogosto tipični holdingi in so sestavljeni iz več pravnih subjektov - podjetij različnih profilov. Takšno podjetje običajno vključuje eno ali več trgovskih podjetij, turistično agencijo, gradbeno podjetje, investicijsko podjetje ipd. Tukaj bo vsako tako podjetje prikazano kot CFD.

V podjetju ali proizvodnem združenju z divizijsko organizacijsko strukturo upravljanja so oddelki in proizvodni oddelki dodeljeni kot CFD, to je predmet proračuna. Situacija je nekoliko bolj zapletena v velikem proizvodnem združenju s kompleksnimi tehnološkimi verigami, na primer v tovarni za izdelavo instrumentov. Pri tem lahko kot CFA izpostavimo proizvodne (montažne) delavnice, ki pošiljajo na primer končne izdelke, med CFA pa lahko ločimo pomožne (mehanične, nabavne) trgovine in proizvodnje.

Drugo merilo je lahko velikost strukturne enote. Tukaj govorimo bolj o tem, da en ali več strukturnih oddelkov (ena ali več delavnic ali oddelkov) deluje kot CFD ali CFU.

3. POSTOPEK ANALIZE FINANČNE STRUKTURE PODJETJA IN IZBIRA CFD, CFU IN STROŠKOV

Postopek analize finančne strukture podjetja in razporeditev CFD, CFS in stroškovnega mesta

1. Sestava seznama podjetij (vrste gospodarske dejavnosti, glavne vrste izdelkov, del in storitev):

Analiza pravnega statusa strukturnih enot (hčerinske družbe holdinga ali kvaziholdinga, podružnice brez pravice pravne osebe itd.);

Preverjanje stopnje tehnološke, proizvodne, tržne, regionalne in druge izoliranosti v dejavnostih strukturnih enot.

2. Določitev vrste organizacijske strukture upravljanja podjetja: divizijska ali linearno-funkcionalna.

3. Razporeditev poslovanja po strukturnih oddelkih, opredelitev strukturnih oddelkov, ki ne opravljajo dejavnosti (brez virov dohodka).

4. Razdelitev prihodkov, odhodkov in odhodkov po strukturnih oddelkih, določitev reguliranih in nenormiranih odhodkov.

5. Identifikacija strukturnih enot, ki so lahko odgovorne za pretok sredstev.

6. Izdelava seznama CFD, CFU in stroškovnih mest.

V Rusiji se lahko pomembno merilo za razlikovanje strukturne enote podjetja ali podjetja v osrednjem zveznem okrožju šteje tudi za njegovo sposobnost samostojnega delovanja na trgu - za trženje svojih izdelkov in storitev, sposobnost, da jih pripelje do končnega potrošnika. in nadzor distribucijskega omrežja.

Pri odločanju o dodelitvi določene enote v CFD ali v CFU in pred sestavo seznama CFR in CFU za podjetje ali podjetje je treba razdeliti naslednje strukturne delitve:

1. vrste podjetij;

2. prihodki, odhodki in stroški.

Če strukturna enota ne more biti odgovorna za prihodke, pa tudi za denarne prejemke, vendar je njeno delovanje potrebno za podjetje kot celoto in povzroča znatne stroške in odhodke, potem je to stroškovno mesto (na primer storitev glavni tehnolog). Če je strukturna enota odgovorna za prihodke (oddelek prodaje), vendar ima le omejene stroške in ne more biti odgovorna za vse stroške, jo je treba pripisati CFS. Če strukturna enota nima odgovornosti in možnosti vplivanja niti na prihodke niti na odhodke, jo je treba priključiti na drugo stroškovno mesto.

Za izpostavitev strukturne enote kot CFD je potrebno izpolnjevati čim več kriterijev.

ZAKLJUČEK

Problem gradnje finančne strukture je določiti osnovo, na kateri bodo dodeljeni CFD. V razvrstitvi, predstavljeni v delu, so možne različne možnosti, na primerih pa je bilo mogoče opazovati, kako se ta proces izvaja. Vendar je treba opozoriti, da ni možnosti "preverjanja" in nadzora pravilnosti izbrane metode. Jasno je, da so rezultati časovno oddaljeni, zato je o njih prezgodaj govoriti, zato komentarji vodij podjetij ne vsebujejo teh informacij. Svetovalna podjetja iz istega razloga ne objavljajo rezultatov dela podjetij, za katera imajo izdelane finančne konstrukcije in zastavljena proračuna – potreben je čas, da lahko primerjamo in prepoznamo bodisi pozitiven bodisi negativen rezultat.

Tudi kot problematiko te teme lahko navedemo natančnost upravljavčeve odločitve, na podlagi katere je CFD dodeljen, to je prevlada plusov nad minusi. Če je na primer finančna struktura zgrajena po procesnem principu, potem ima svoje prednosti in slabosti. Prednosti vključujejo visoko preglednost poslovanja zaradi jasne lokalizacije glavnih poslovnih procesov, odsotnost "splošnih" stroškov, ki izkrivljajo informacije o finančnih rezultatih poslovanja. Med pozitivnimi vidiki lahko izpostavimo dobro obvladljivost poslovanja zaradi visoke transparentnosti, razpoložljivosti jasnih finančnih ciljev dejavnosti ter samoregulacije in mehanizmov spodbud. Če je finančna konstrukcija zgrajena na ta način, se splošna varnost poslovanja zaradi visoke neodvisnosti poslovnih enot opazno poveča.

Slabosti takšnega sistema vključujejo visoke zahteve glede kvalifikacij osebja, predvsem najvišjih menedžerjev, saj načela interakcije med poslovnimi enotami niso trivialna in zahtevajo stalno spremljanje. Kompleksnost vzpostavitve sistema, razvoja mehanizma za določanje transfernih cen ter visoke zahteve do računovodske tehnologije in njenih tehničnih mehanizmov zaradi večjega števila obračunskih objektov in obračunavanja internih transakcij so pomembna pomanjkljivost vgrajenega sistema. podoben način.

Tako lahko potegnemo glavni zaključek: izgradnja takšnega poslovnega sistema je upravičena zaradi njegove visoke učinkovitosti, vendar je povezana z velikimi tveganji, povezanimi s kompleksnostjo konstrukcije in konfiguracije.

LITERATURA

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Narodno gospodarstvo / Ed. V.A. Šulgi, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Proračunsko in ciljno financiranje. Abramova E.V., Makanova I.N., Semenikhin V.V.

Podobni dokumenti

Načela in kriteriji za dodelitev centrov finančne odgovornosti (CFD). Procesi v finančni in proračunski strukturi. Metodologija za oblikovanje finančne strukture podjetja. Analiza verjetnosti stečaja LLC "Alpina" na podlagi dejavnosti osrednjega zveznega okrožja.

diplomsko delo, dodano 20.02.2011


Struktura finančne odgovornosti v podjetju. Centri finančne odgovornosti, njihovi ključni indikatorji in problemi odgovornosti. Gradnja finančne strukture na podlagi teoretičnih podatkov. Oblikovanje projekta, ki temelji na pomoči Centralnega zveznega okrožja in Centralnega zveznega okrožja.

seminarska naloga, dodana 3.6.2008


Centri odgovornosti: pojem, struktura in klasifikacija. Centri finančne odgovornosti in njihovi ključni indikatorji. Finančni kazalniki in obračunavanje dejavnosti centrov odgovornosti na primeru trgovskih, zavarovalniških in proizvodnih podjetij.

test, dodan 18.05.2010


Pregled značilnosti oblikovanja strukture centrov finančne odgovornosti na primeru industrijskega podjetja. Postopek analize finančne strukture podjetja in razporeditev CFD, CFU in stroškovnega mesta. Nadzor in koordinacija dejavnosti oddelkov.

povzetek, dodan 12/05/2013


Analiza objektov finančnega nadzora. Značilnosti organizacijske strukture, določitev načel za izolacijo oddelkov. Porazdelitev storitev na centrih finančne odgovornosti. Faktorska analiza finančnih kazalnikov (po modelu DuPont).

kontrolno delo, dodano 15.11.2010


Preučevanje koncepta in nalog centrov finančne odgovornosti, kot objektov finančne strukture podjetja, ki so odgovorni za vse finančne rezultate: prihodke, dobiček (izgubo), stroške. Računovodstvo in poročanje o stroškovnih in investicijskih centrih.

predstavitev, dodana 09.12.2014


Bistvo in klasifikacija stroškov, njihove vrste in pristopi k računovodstvu. Budgetiranje v sistemu poslovodnega računovodstva. Analiza organizacijske strukture uprave CJSC "Aptekar", prihodkov, odhodkov in finančnih kazalnikov. Oblikovanje centrov odgovornosti.

diplomsko delo, dodano 01.07.2014


Teoretične osnove upravljanja proračuna kot tehnologije upravljanja in osnovna načela njegove organizacije. Računovodsko-kontrolni sistem, vrste centrov odgovornosti, način ugotavljanja pomembnosti odstopanj. Pojem, predmet, namen proračuna.

seminarska naloga, dodana 01.11.2011


Konceptualna utemeljitev pojmov "finančna politika" in "finančni sistem", njihova vsebina, struktura, delovanje. Oblikovanje finančnega sistema. Centralizirane in decentralizirane finance. Vrednost finančne politike, njena načela.

seminarska naloga, dodana 15.09.2015


Analiza organizacije finančno delo podjetja LLC "Niva". Oblikovanje finančnega rezultata in delitev dobička v podjetju, njegova obdavčitev. Finančno načrtovanje, značilnosti finančnega načrta. Ekonomska utemeljitev predlogov.

Gradnja finančne strukture podjetja vključuje naslednje zaporedne korake:

• opis funkcij strukturnih oddelkov podjetij: prodaja, dobava, proizvodnja, administracija itd. To bo določilo postavke stroškov in prihodkov, na katere lahko vplivajo nekatere delitve;
• razvrstitev vrst centrov odgovornosti (COD) glede na pooblastila in odgovornosti vodij KS;
• določitev hierarhije centrov odgovornosti in njihove medsebojne povezave.

Referenca

Center odgovornosti (RC) je element finančne strukture podjetja, ki posluje v skladu s svojim proračunom in ima za to potrebna sredstva. Proračun centra odgovornosti vključuje samo postavke stroškov in prihodkov, ki jih nadzoruje vodja AC. Kot center odgovornosti je praviloma opredeljeno podjetje kot celota, njegovi posamezni strukturni oddelki (delavnice, oddelki, zaposleni) ali njihove skupine.

Osebna izkušnja

Evgenij Nikiforov, namestnik direktor za finance in poslovanje Skupine Renaissance Insurance

Načela gradnje finančne strukture so lahko različna. Na primer, centre odgovornosti je mogoče ločiti na funkcionalni osnovi: nekateri oddelki razvijajo izdelek, drugi ga prodajajo, tretji pa mu služijo. Drug pristop vključuje dodelitev centrov odgovornosti na regionalni osnovi, na primer podružnice v Moskvi, Sankt Peterburgu itd. Toda praviloma je treba pri začetku razvoja finančne strukture razumeti, kako si jo predstavljajo lastniki podjetij: kateri oddelek v podjetju služi denar, kateri in kako ga porabi, kateri je glavni ali pomožni.

Pri oblikovanju finančne strukture je najprej treba analizirati poti denarnih tokov znotraj podjetja, kdo in kako nanje vpliva in jih obvladuje. Finančna struktura podjetja je osnova za izgradnjo sistema poslovodnega računovodstva, saj razporeditev centrov odgovornosti daje jasno predstavo o virih zanesljivih in ažurnih informacij, ki obstajajo v podjetju.

Glavne težave pri izgradnji finančne strukture so praviloma povezane z opredelitvijo vrst centrov odgovornosti in hierarhije njihove podrejenosti.

• standardno stroškovno mesto 1 (CnZ)- vodja CNZ je odgovoren za upoštevanje stroškovnih standardov za proizvodnjo izdelkov, del ali storitev (proizvodne enote, nabavni oddelek) (glej tabelo 1);
• stroškovno mesto upravljanja (MCC)- vodja Centra za zdravstvo je odgovoren za skladnost z višino načrtovanih izdatkov v proračunu (npr. računovodstvo, AHO, varnost). CUZ praviloma vključuje pododdelke, z dejavnostmi katerih so povezani posredni stroški podjetja;
• prihodkovni center (CD)- Običajno so pododdelki, ki prodajajo izdelke, dela in storitve, dodeljeni kot dohodkovni centri. Za višino prihodkov podjetja je odgovoren vodja prihodkovnega centra;

Tabela 1. Klasifikacija centrov odgovornosti

• profitni center (CPU)- vodja CPU ima pooblastila za sprejemanje upravljavskih odločitev, od katerih je odvisen dobiček podjetja. Ker se v tem primeru izvaja nadzor nad prihodki in odhodki, se CPU praviloma dodelijo pododdelki, ki izvajajo enega ali več projektov;
• investicijski center (CI)- poleg pooblastil in odgovornosti vodje PI je vodja CI odgovoren tudi za učinkovitost investicij.

Osebna izkušnja

Finančna struktura našega podjetja je niz finančno-računovodskih centrov, ki so razporejeni na podlagi funkcij, ki se opravljajo v holdingu, ter obvladljivosti stroškov in prihodkov.
Po našem razumevanju so prihodkovni centri enote, katerih vodje so odgovorni za maksimiranje dobička, hkrati pa nimajo pooblastil za spreminjanje ravni cen in so omejeni pri porabi sredstev - upoštevati morajo proračun. Profitni centri vključujejo oddelke, katerih vodje imajo, za razliko od vodij dohodkovnih centrov, pravico spreminjati raven cen za prodane izdelke, pa tudi upravljati njihove stroške. Proizvodna podjetja, ki sestavljajo naše podjetje, so tako centri prihodkov kot centri dobička in združujejo lastnosti teh DFS. Vodje teh oddelkov lahko spreminjajo prodajne cene, hkrati pa so omejeni pri porabi sredstev (znotraj proračuna). Stroškovna mesta so v bistvu pododdelki, ki za gospodarstvo opravljajo vodstvene (npr. finančna služba) in servisne funkcije (servisna služba). Vzdrževanje stroškovnih mest krijejo profitni centri - njihovi stroški so vključeni v stroške profitnih mest v skladu z uveljavljenim standardom.
Družba za upravljanje je hkrati center prihodkov, center konsolidacije in center stroškov. Stroške delno pokriva z lastnimi prihodki, delno s profitnimi centri (tudi po uveljavljeni stopnji odbitkov). Čisti denarni tokovi iz profitnih centrov se konsolidirajo v družba za upravljanje ustvariti sredstva za skupino podjetij kot celoto.

Hierarhija centrov odgovornosti

V praksi poznamo dve vrsti finančnih struktur podjetja:

• večstopenjsko linearno;
• matrica.

Treba je opozoriti, da je najbolj razširjena v ruskih podjetjih prejela večnivojska finančna struktura podjetja (glej sl. 1 nas. 74).

Vzpostavitev takšne finančne strukture vključuje razvoj hierarhije centrov odgovornosti. Po mnenju avtorja bo za večino podjetij in holdingov pomembna naslednja struktura podrejenosti centrov finančne odgovornosti:

• AC ničelne ravni je gospodarstvo kot celota. Običajno je to investicijski center, katerega upravljanje je dodeljeno generalnemu direktorju družbe za upravljanje;
• CG prve stopnje je samostojno podjetje v okviru holdinga. V večini primerov so v finančni strukturi AC prve stopnje profitni centri;
• SC druge stopnje - praviloma so to pododdelki podjetij, ki so del gospodarstva.

riž. eno.Finančna struktura podjetja "A" 2

Osebna izkušnja

Petr Skuridin, notranji revizor predstavništva Moscow Cablecom
V moji praksi na prejšnjem delovnem mestu je bil primer, ko pri določanju centrov odgovornosti ni bilo mogoče oblikovati jasne sheme za eno od tovarn. Bila je samostojna divizija znotraj holdinga, imela je lastne proizvodne obrate, prodajno službo, pravice do financiranja itd. Posledično se je izkazalo, da je problem v viziji generalnega direktorja vodstvene strukture družbe. Po njegovem mnenju bi morale biti v podrejenosti namestnika direktorja za proizvodnjo skoncentrirane tako rekoč vse glavne funkcije - proizvodnja, prodaja, dobava itd.. Takšna pretirana centralizacija upravljanja očitno ne bi omogočila učinkovitega dela podjetja, ker bi morali srednji menedžerji na podlagi predlagane finančne strukture večino svojih dejanj uskladiti z namestnikom generalnega direktorja. Posledično je bilo treba prerazporediti pristojnosti najvišjega vodstva družbe.

Matrična finančna struktura poleg centrov odgovornosti bo vključeval tudi enote, odgovorne za »end-to-end« upravljanje ključnih kazalnikov uspešnosti CO - funkcionalnih centrov (FC). Obstajajo tri glavne vrste funkcionalnih centrov:

• FC s polno odgovornostjo - samostojno načrtovati in utemeljevati kazalnike uspešnosti za podjetje kot celoto, zahtevati in prejemati redna poročila AC, koordinirati aktivnosti AC pri oblikovanju in izvrševanju proračunov itd.;
• FC z omejeno odgovornostjo - vzpostavi standarde samo za določene kazalnike in proračunske postavke;
• FC, ki izvajajo spremljanje – njihove naloge vključujejo usklajevanje kazalnikov uspešnosti in proračunskih postavk, ki jih oblikujejo različni CA, ter spremljanje njihovega izvajanja.

riž. 2.Fragment matrične finančne strukture

Kot primer upoštevajte proračunsko postavko " Plača osebje." Ta postavka je vključena v proračune vseh centrov odgovornosti, vendar je zanjo odgovoren kadrovski direktorat kot funkcionalni center (glej sliko 2).

Obstajajo tri glavne možnosti za upravljanje članka "Plača".

1. Kadrovska služba centralno določi plačilno listo za vsako trgovino med razvojem načrtovanih kazalnikov. Kot del izvrševanja proračuna mora vse obračune plač podpisati vodja. V takih razmerah je kadrovska služba zvezni center s polno odgovornostjo.
2. Kadrovska služba centralno določa standarde, ki jih uporabljajo trgovine za samostojno načrtovanje proračuna za plače. Oblikovani proračun je usklajen s funkcionalnim centrom za skladnost s standardi. Človeški viri - FC z omejeno odgovornostjo.
3. Če delavnice samostojno načrtujejo in izvršujejo proračune pod postavko "Plača", kadrovska služba pa le spremlja vrednosti pod to postavko, potem je tak sistem spravni, funkcionalni center pa spada v nadzorni.

Razvoj kodeksov za centre odgovornosti

Za poenostavitev postopka načrtovanja in obdelave upravljavskih podatkov v podjetjih z razvejano finančno strukturo je po mnenju avtorja priporočljivo vsakemu centru odgovornosti dodeliti edinstveno identifikacijsko številko (kodo).

Šifra centra odgovornosti mora vsebovati oznako za tip AC, stopnjo podrejenosti in njegovo zaporedno številko. Priporočljivo je tudi, da se v identifikacijsko številko DH vključijo simboli (številke), ki označujejo poslovne dejavnosti (proizvodne, pomožne, oskrbovalne, komercialne in splošne poslovne enote). To bo omogočilo pripravo konsolidiranih izkazov glede na vrste dejavnosti družbe.

Kot primer tabela 2 prikazuje kodirni sistem za centre odgovornosti.

Opozoriti je treba, da je treba v predpisih o finančni strukturi znotraj podjetja določiti seznam SC, njihove vrste, funkcije, postopek interakcije med njimi in grafični diagram finančne strukture.

Osebna izkušnja

Olga Kuzmina, vodja finančnega oddelka Lex Management Company LLC (Tjumen)

Naše podjetje je razvilo Uredbo o finančni strukturi, ki se uporablja v različnih primerih - pri pripravi proračunov, načrtovanju uporabe proizvodnih sredstev, konsolidaciji informacij za skupino kot celoto, pa tudi pri razdelitvi prihodkov in odhodkov, dobički in izgube iz dejavnosti upravljavca finančno računovodskim centrom.družbe in upravljane družbe. Poleg tega se Uredba uporablja pri poslovnem načrtovanju (za določitev področij odgovornosti upravljanih družb), v računovodstvu in poslovodnem računovodstvu, pri analizi denarnih tokov, pa tudi pri pripravi predpisov o postopku materialnih spodbud za specialisti, vodje oddelkov, izvršni direktorji in njihovi namestniki.

Tabela 2. Centri odgovornosti podjetja v holdingu

Razmerje finančne strukture z organizacijsko

Finančna in organizacijska struktura podjetja sta tesno povezani, vendar nista nujno enaki.

Na primer, če ima delavnica oddelek, opremljen s sodobnejšimi stroji kot drugi v isti delavnici, jo je mogoče identificirati kot ločen center centralnega ogrevanja: glede produktivnosti in standardnih stroškov se lahko bistveno razlikuje od povprečna vrednost za enoto.

Drug primer je prisotnost v organizacijska struktura podjetja več oddelkov, ki so odgovorni za isto postavko neposrednih stroškov. V finančni strukturi se te divizije lahko združijo v en center odgovornosti.

Opozoriti je treba, da pogosto neskladje med finančno strukturo podjetja in organizacijsko vodi do sprememb v slednji.

Osebna izkušnja

Mikhail Pukemo, predsednik Alta Group Holding (Moskva)

Po določitvi finančne strukture je skoraj vedno mogoče ugotoviti nekatera izkrivljanja v organizacijski strukturi, ki so se razvila med delovanjem podjetja. V tem primeru je pogosto treba spremeniti organizacijsko strukturo - premestiti zaposlene iz enega oddelka v drugega, ločiti ali združiti oddelke. V našem podjetju smo morali na primer službo oskrbe umakniti izpod neposrednega nadzora generalnega direktorja in jo prerazporediti v proizvodni oddelek.

1 V praksi veliko podjetij pri gradnji finančne konstrukcije ne razlikuje med različnimi vrstami stroškovnih mest. Po mnenju avtorja to ne izkrivlja finančne strukture podjetja, ampak zmanjšuje njegovo učinkovitost. Na primer, če je vodja trgovine (TsNZ) prejel ukaz za povečanje obsega proizvodnje, potem je očitno, da se bodo stroški proizvodnje kot celote povečali. Hkrati pa ne more obvladovati tolikšnega povečanja stroškov, temveč lahko le obvladuje normirane stroške na enoto proizvodnje. Glede na to, da so centri odgovornosti razporejeni na podlagi odgovornosti in pooblastil njihovih vodij, je nepravilno uporabljati enotna pooblastila za menedžerje v finančni strukturi. različni tipi stroškovna mesta.

2 Informacije Mikhail Pukemo, predsednik Alta Group Holding.