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기업의 비용 절감은 경제적 불안정 상황에서 논리적 프로세스입니다. 올바르게 수행하는 방법? 회사의 비용을 줄이는 효과적인 방법에 대한 단계별 설명 - 기사 뒷부분에 있습니다.
당신은 배울 것이다:
- 비용 절감을 위한 유형 및 옵션은 무엇입니까
- 비용 절감 활동을 계획하고 실행하는 방법
- 실제로 비용을 줄이는 가장 효과적인 방법은 무엇입니까?
- 재료비 절감 방법
- 운송 비용을 절감하면 어떤 이점이 있습니까?
- 비용 절감 전략 선택 방법
- 고려해야 할 기본 비용 원칙은 무엇입니까
기업의 비용 분류
효과적이고 비효율적입니다.효율적인 비용은 가능(할당된 제조용 제품의 판매를 통해 수입을 얻는 것을 의미) 또는 비효율적(수입 창출과 관련되지 않은 작업을 의미, 손실 포함)이 있습니다. 비효율적 인 비용 중에는 결혼, 절도, 다운 타임, 부족, 손상 등으로 인한 모든 유형의 손실이 기록됩니다. 따라서 비효율적 인 비용의 크기를 줄이는 데 집중해야합니다. 따라서 허용 가능한 기술 비용을 설정하고 허용되는 규범을 위반하는 경우 책임을 결정해야 합니다.
비용을 줄이는 또 다른 방법은 일부 영역에서 아웃소싱 회사를 참여시켜 보조 작업의 효율성을 분석하는 것입니다. 경쟁력 있는 방식으로 제3자 계약자를 고용하는 것은 중대형 조직의 비용을 절감할 수 있는 실질적이고 효과적인 옵션입니다. 때때로 제3자 조직을 유치하는 것보다 자신의 부대를 유지하는 것이 더 수익성이 있지만, 이러한 상황은 더 이상 규칙이 아니라 예외로 간주됩니다.
관련성 및 관련성이 없습니다.모든 리더는 통제 및 계획이 자신의 관리 결정에 의존하는지 여부를 제어해야 합니다. 의존하는 경우 비용 중 관련이 있고 그렇지 않으면 관련이 없습니다. 특히 과거 기간의 비용은 CEO가 더 이상 자신의 결정에 영향을 미칠 수 없기 때문에 관련이 없습니다. 그리고 기회 비용은 관련된 비용 중 하나이므로 경영진은 특별한 주의를 기울여야 합니다.
상수 및 변수.가능한 가변, 고정 또는 혼합 비용은 생산 수준에 따라 다릅니다. 가변 비용은 일정한 생산량에 영향을 미치지 않고 생산 수준에 직접적으로 비례하며 혼합 비용에는 고정 부분과 가변 부분이 모두 포함됩니다. 이러한 분할로 인해 비용 최적화가 보장됩니다. 이는 특히 고정 비용을 제어하는 데 중요한 조건입니다.
직접 및 간접.생산 비용에 대한 귀속 방법에 따라 가능한 직접 또는 간접 비용. 특정 유형의 제품 또는 서비스에 직접 비용을 할당할 수 있습니다. 이 범주에는 원자재 구매 비용, 재료, 생산 근로자의 임금이 표시됩니다.
간접 비용은 특정 유형의 제품과 직접적인 관련이 없습니다. 숫자로 간접비기업 전체를 관리하고 유지하기 위해 부서를 관리하고 유지하는 비용을 포함합니다. 기업이 단 하나의 제품 생산에 종사하는 경우 제조 및 판매 비용은 모두 직접적입니다.
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기업에서 비용 절감을 시작하는 방법
첫 번째 단계는 지출을 명확하게 정의된 범주로 분류하는 것입니다.
두 번째 단계는 조정 대상 비용을 결정하는 것입니다.
세 번째 단계는 비용을 계획하고 절감하는 것입니다.
비용을 절감하는 6가지 방법
1. 인건비 절감
현행 국내법 조항은 기업이 직원 수와 임금을 모두 줄일 수 있도록 허용하고 있다.
2. 재료 및 원자재 비용 절감.자재 및 원자재 구매 비용을 줄이기 위해 다음과 같은 기업 조치를 취할 수 있습니다.
– 기존 공급업체와의 계약 조건 수정
– 새로운 공급업체를 검색합니다.
- 가능한 한 저렴한 부품 사용
– 공급업체가 비용을 절감할 수 있도록 지원합니다.
- 한 공급자로부터 다른 구매자와 함께 자재 조달
- 필요한 재료의 독립적인 생산
- 원자재 비용 절감에 기여하는 자원 절약형 기술 프로세스 도입
– 재료 및 원자재 조달 프로세스에 우선 순위를 부여합니다.
3. 생산 비용 절감.비용 절감 노력의 효과를 평가할 때 적용할 수 있는 질문을 고려하십시오.
1) 임대료 지불:
– 회사가 현재 임대 계약 조건을 재협상할 수 있습니까?
다른 방이나 건물로 이동이 가능한가요?
– 회사 점유 공간의 일부를 전대할 수 있습니까?
– 회사가 임대 건물을 매입하는 것이 더 수익성이 있습니까?
2) 유틸리티 지불:
– 회사가 에너지 자원 소비를 보다 엄격하게 통제할 수 있습니까?
- 회사가 보다 비용 효율적인 프로세스를 구현할 수 있는 기회가 있습니까?
– 공과금 납부를 위한 새로운 조건으로 전환할 수 있습니까?
3) 장비 수리 및 유지 보수:
– 장비의 현재 유지보수 범위 내에서 특정 작업을 장기간 또는 단기간 연기할 수 있습니까?
– 회사가 계약자의 서비스를 거부하고 자체적으로 장비를 수리하는 것이 더 유리할 수 있습니까? 아니면 회사 자체가 지속적인 유지 보수에 참여하는 경우 전문 조직을 유치하는 것이 더 저렴합니까?
– 회사는 장비 유지보수 계약 조건을 유리하게 개선하기 위해 현재 계약자와 합의할 수 있습니까?
– 회사의 새로운 서비스 제공자를 검색할 수 있습니까?
4) 통합과 해체
– 공급자나 고객과의 수직계열화, 타 제조사와의 수평계열화를 통해 회사의 원가절감이 가능한가?
- 하도급 업체와의 작업을 거부하고 생산주기의 다른 부분으로 사업 범위를 확장하여 회사의 비용을 절감할 수 있습니까? 아니면 생산 주기의 일부인 생산 영역을 좁히거나 다른 제조업체에 양보하여 보조 작업을 수행하는 것이 더 유리할까요?
5) 수송:
회사 차량의 대수를 제한할 수 있습니까?
- 트럭 운송 부서의 기능을 트럭 회사의 아웃소싱으로 이전하는 옵션을 고려할 수 있습니까?
- 운송비 절감 상담을 위해 물류회사(또는 전문 물류인)를 참여시키는 것이 더 쉽지 않을까요?
- 사업 비용을 최적화하는 방법: 관리자를 위한 지침
-광고 지출 증가와 매출 증가의 양립 가능성을 확인하는 데이터가 있습니까?
5. 비용 절감을 위한 추가 조치.다음 영역에서 회사의 비용을 줄일 수 있습니까?
– 실험 설계 및 연구 작업 수행
- 광범위한 제품 범위 유지;
– 제공된 서비스의 특정 품질을 유지합니다.
- 광범위한 고객 유지;
– 생산 공정의 기계화;
– 직원의 자격 수준을 높입니다.
– 특정 기술 매개변수를 충족하는 구성 요소 및 원자재를 신중하게 선택합니다.
- 주문 이행 속도
- 생산 조직;
- 생산 공정의 유연성 유지
– 기계 및 장비의 유지 관리에 대한 기존 정책을 유지합니다.
– 제조된 제품의 유통 채널 지원.
6. 국가 지원.회사가 다음 조치를 통해 기업가 정신을 지원하는 특정 정부 프로그램의 혜택을 받을 수 있습니까?
– 관련 연방 및 지역 법률의 채택을 위한 로비 활동
-보조금 및 혜택을받습니다.
- 빌린 자금 유치 : 회사의 재정 자금 형성을 가속화하는 방법
비용을 절감할 수 있는 다른 방법은 무엇입니까?
1. 세금 비용 절감:
- IP와 계약을 체결합니다.
- 법인과 계약을 체결합니다. 명.
– 단순화된 과세 시스템 하에서 운영되는 지주 구조를 조직합니다.
- 관리 기능을 별도의 법인으로 이전합니다. 얼굴.
2. 미사용 자산 유지 비용 절감:
- 해체 과정에서 형성된 자재 판매
-상각하지 말고 감가 상각 된 고정 자산을 판매하십시오.
3. 혁신적인 비용 절감:
– 보다 경제적인 장비 및 기술 도입.
- 저비용 생산을 개발합니다.
4. 감가 상각과 관련된 비용 절감:
– 보험료 감가 상각의 반복 적용을 위해 재산을 양도하십시오. 회사는 현재 보고 기간의 비용으로 한 번에 고정 자산의 초기 가격의 최대 10%를 상각할 권리가 있습니다.
-감가 상각 목적으로 이전 소유자가 사용한 시간만큼 개체 사용 기간을 줄입니다.
– 현대화 및 재건 대신 작업의 수리 특성에 대한 증거;
– 임대인이 물건을 회계 처리하는 경우 임대 자산의 상환 가치를 비용으로 인식합니다.
5. 부채 처리:
– 채무 징수를 위한 모든 조치의 이행.
물류 비용을 줄이는 4가지 방법
물류 서비스 작업 수정.기업의 물류는 미리 설정된 계획이 아니라 "일어났다"는 원칙에 따라 구축됩니다. 그러나 계획에 따라이 작업을 구성하더라도 전문가에 따르면 부서의 주요 기능에 대한 분기별 검토는 관련성을 잃은 것이 있는지 확인하는 데 필요합니다.
실습을 통해 이 검토 덕분에 회사의 많은 시간과 비용 손실 지점을 식별할 수 있음을 확인했습니다.
물류 감사는 비판적으로 성공합니다. 특히 한 회사의 직원 중에는 세관 및 은행에 대해 동일한 유형의 송장을 번역하는 전문가가 여러 명있었습니다. 중개인 및 은행과의 협의 결과 자주 사용되는 단어의 용어집이 세관에 전달되었으며 특정 번역 템플릿이 편집되어 번역가와 헤어질 수있었습니다.
명확한 구조, 이해하기 쉬운 KPI 및 제어로 회사의 물류 시스템을 구성하면 이러한 조치를 통해 즉시 눈에 띄는 효과를 얻을 수 있습니다. 또한 기업의 개별 기능 최적화를 처리해야 합니다.
재고 관리.배송 일정 개발 및 송장 지불과 함께 창고 재고의 필수 재고, 최소 안전 재고, 운송 중인 제품의 양을 계산해야 합니다. 이로 인해 관련 비용이 크게 절감됩니다.
운송 계획.우선 물류비 절감을 위해서는 화물의 시간적, 안전성 측면에서 운송의 신뢰성 확보가 필요하다. 덕분에 차량을 바퀴 달린 창고로 사용할 수 있어 전체 보관 비용이 크게 절감됩니다.
운송비를 줄이기 위해서는 통신사에 할인을 요구하는 것이 아니라 비용 절감을 유능하게 계획하는 것이 중요합니다. 운송 비용을 줄이는 가장 효과적인 옵션은 2년 안에 적재하는 것입니다. 효율성 부문 2위 – 일정에 따라 다운로드를 안정적으로 유지합니다.
물류 서비스 제공업체의 올바른 선택.이 문제에서 사용 가능한 서비스 및 가격에 대한 지속적인 연구를 수행하여 "오래된 첨부 파일"에 비판적으로 접근해야 합니다.
요약하면 물류를 최적화하고 해당 비용을 줄이기 위해서는 체계적인 접근이 주요 조건이 된다는 점에 유의할 수 있습니다. 직원들이 지속적으로 계획을 세우고 전통이 아닌 계산에 따라 결정을 내리는 데 익숙해지는 전체론적 시스템을 구축할 수 있는 회사에서는 프로세스가 매일 개선되고 정기적인 감사에는 약간의 조정만 포함되어 성공에 기여합니다. 그 회사. 총감독 학교의 전문가가 회계 및 비용 분담에 대해 자세히 알려줄 것입니다.
우선 물류 부서의 최적화부터 시작해야 합니다.
마리아 이사코바,
물류 전문가, 모스크바
대부분의 경우 기업은 계약자가 관리하는 물류 부분을 최적화하기 위해 노력합니다. 종종 동시에 그들은 운송 구성 요소로 이러한 최적화를 시작하여 운송 업체 및 포워더와 협상하여 가격을 낮춥니다. 그러나 매번 통신사로부터 더 낮은 가격을 달성하는 것은 불가능하며 그러한 가격 인하 효과가 감소한다는 것은 분명히 말할 수 있습니다. 최대의 결과를 얻기 위해서는 물류비 절감 정책의 시작은 물류 부서의 최적화가 되어야 합니다.
샘플 비용 절감 계획
비용 절감 계획에는 시간으로 나눈 일련의 조치가 포함됩니다.
- 금융 규율 준수. 재정 규율을 유지하기위한 조치가 형성되고 있습니다. 특히 승인된 데이터를 엄격히 준수하여 계획을 수립하고 있습니다. 머리가 내리고 예산에 기록된 결정은 예외적인 경우에만 위반될 수 있습니다.
- 회계 조직. 기업의 비용을 체계적으로 줄이려면 재무 회계 및 통제 시스템을 도입해야 합니다. 비용뿐만 아니라 기업의 수입도 회계 대상입니다. 부채 회수를 목표로 한 운영 조치를 수행해야 합니다. 또한 기업 자체는 벌금을 피하는 직원 및 상대방에 대한 지불 및 예산 지불을 신속하게 수행해야 합니다.
- 비용 절감 계획의 개발 및 구현. 비용 절감 프로그램의 목표는 절감할 비용 항목의 최대 세부 목표 값입니다. 이러한 활동의 일환으로 식별을 통해 기업 전체에 대한 계획을 개발할 계획입니다. 약점비용을 절감하고 각 구조 단위에 대해 현장의 재무 규율을 강화할 수 있습니다.
- 검사를 실시합니다. 비용 절감의 효과를 평가하기 위해서는 자연 손실, 부족 가능성, 기술적 손실을 평가하고 해당 비용을 줄이기 위한 계획에 필요한 조정을 할 수 있는 독립적인 모니터링을 지속적으로 수행해야 합니다. .
- 손실 분석. 부정적인 결과를 포함한 모든 결과는 추가 비용을 줄이기 위해 신중하게 재확인해야 합니다. 제품(서비스)을 저렴한 가격으로 판매할 수 밖에 없는 생산 손실 분석이 필요합니다. 결함, 변경 및 결혼도 특별한 주의를 기울여야 합니다. 이로 인해 생산 비용이 절감될 뿐만 아니라 추가 비용도 발생합니다. 생산 중단, 제품 대기로 인해 비용이 증가할 수도 있습니다.
원가 절감 시 발생할 수 있는 문제
- 절감이 필요한 가장 중요한 비용 항목을 식별하기 어렵습니다. 이러한 오류는 일반적으로 중소 기업의 경영진이 가장 중요한 비용에 대해 잘 알고 있기 때문에 일반적입니다. 그러나 회사가 확장되고 복잡해짐에 따라 경영진이 특정 영역의 지출 증가를 알아차리지 못하는 상황에 직면할 수 있습니다.
- 회사 비용의 출처를 잘못 식별했습니다.
- 추가 비용과 함께 개성을 잃어 특히 제품의 특징이 품질 인 경우 제품 경쟁력이 떨어졌습니다.
- 사업에 관련된 당사자들과의 심각한 관계 악화
- 허용 한도 미만의 중요 영역에서 비용 절감.
- 기업의 비용 메커니즘에 대한 오해.
동기 부여 없음
콘스탄틴 페도로프,
개발 이사, PACC, 모스크바
비용 최적화를 구현할 때 기업은 일반적으로 "비용을 절감하지 않으면 해고합니다"라는 원칙에 따라 관리 레버리지를 사용합니다. 이 때문에 회사의 일반 직원과 관리자가 변경 사항을 명시적으로 또는 공개적으로 방해하기 시작하는 상황이 발생합니다. 또한 많은 사람들이 최적화를 리더십이 약하다는 신호로 봅니다.
조언.비용 절감 프로그램을 시행한 후 회사가 비용 절감 프로그램의 모든 참여자에게 어떻게 감사할지 사전에 합의해야 합니다. 그러나이 감사는 재정적 일 필요는 없습니다. 특히, 경력 승진이나 다른 옵션에 대해 생각할 수 있습니다.
- 비용을 추적하면 비용이 줄어들 것입니다. 때때로 비용을 고려하고 이해하는 것만으로도 비용 절감을 달성할 수 있습니다.
- 직원은 동료입니다. 직원들에게 비용 절감의 중요성을 교육하십시오. 그들은 비용 절감을 목표로 한 그들의 제안에 감사한다는 것을 설명해야 합니다.
- 생산 의존도에 따라 비용을 분류하십시오. 회계 시스템은 크게 변동과 고정으로 나뉩니다. 가변 비용(직접 인건비, 원자재 등)은 생산량에 직접적으로 의존합니다. 고정 비용(여행 경비, 관리 직원의 급여, 물, 열 및 에너지 청구서 등)은 일반적으로 생산량에 의존하지 않습니다. 일부 회사는 생산 활동을 변경할 때 조정의 용이성에 따라 가변 비용 분류를 채택했습니다.
- 대체 솔루션을 사용하여 얼마나 쉽게 조정할 수 있는지에 따라 비용을 나눕니다.
- 비용 구조뿐만 아니라 원인도 추적하십시오. 이를 통해 바람직하지 않은 비용 증가의 원인을 제거하기 위해 필요한 조치를 취할 수 있습니다.
계획 및 비용 관리 - 가격에서 에너지 소비까지
월터 보리 알모,
우파 육류 포장 공장 총책임자
당사의 계획 및 재무 부서는 재료 가격에서 장비 성능 및 에너지 소비에 이르기까지 비용을 계획하고 제어하기 위해 사용 가능한 모든 정보를 처리합니다. 지속적인 분석은 추가적인 비용 절감을 위한 기초입니다. 우리는 작업 비용을 두 가지 범주로 나눕니다. 일부의 경우 상당한 투자가 필요하고 다른 경우에는 간단한 절차로 충분합니다. 최소한의 비용으로 가시적인 결과를 얻을 수 있는 간단한 솔루션을 포기하지 마십시오.
결과를 분석하기 위해 핵심 성과 지표의 KPI 시스템을 사용합니다. 이 데이터는 우리가 보유하고 있는 5개 회사의 결과와 비교됩니다. 우리가 많은 지표에서 선두에 있기 때문에 이 정보 덕분에 결과를 달성하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 따라서 경쟁사 수집도 진행 중입니다.
우리는 또한 비용 절감을 위해 직원들을 업무에 참여시킵니다. 유형의 경제적 효과를 제공할 수 있었던 아이디어 덕분에 모든 직원에게 3,000 루블의 보너스가 할당됩니다.
저자 및 회사에 대한 정보
마리아 이사코바,물류 전문가 모스크바. 그녀는 Bayer의 물류 관리자로 경력을 시작했습니다. 2001-2008년에는 물류 부서장이었고 2009년부터는 Lanxess의 물류 및 주문 관리 부서장이었습니다.
월터 보리 알모, Ufa 육류 포장 공장 총책임자. JSC "Ufimsky Meat-Packing Plant"는 Bashkortostan 공화국 육류 가공 산업의 선두 기업 중 하나입니다. 150가지가 넘는 식품 및 기술 제품과 가죽 및 의료 산업을 위한 원자재를 생산합니다.
조야 스트렐코바,수석 재무 분석가, 모스크바에 있는 "교육 기관 - ARB Pro" 회사 그룹의 "회사 경제" 방향 책임자. 그는 기업의 경제 상황, 경제 비즈니스 모델 개발, 전략 계획 및 기타 문제에 대한 연구를 전문으로 합니다. 다양한 산업 분야의 기업을 위한 20개 이상의 전략 계획 프로젝트 구현에 참여했습니다. 세미나 "일상 생활 전략. PIL 접근법" 및 "관리자를 위한 재무" "교육 기관 – ARB Pro". 활동 분야: 비즈니스 교육, 인사 컨설팅, 전략 관리, 비즈니스 정보 지원. 조직 형태: 회사 그룹. 지역: 본사 - 상트페테르부르크; 대표 사무소 - 모스크바, 니즈니 노브고로드, 첼랴빈스크 직원 수: 70명 주요 고객: 모스크바 금융 및 산업 아카데미, 러시아 Sberbank, Gazprom, Irkutskenergo, Svyaznoy, Ecookna, Coca-Cola, Danone, Nestle2.
콘스탄틴 페도로프, 개발 이사, PACC, 모스크바. CJSC "팍" 활동 분야: 컨설팅 서비스, 비즈니스 개발에 대한 전문적인 지원. 직원 수: 64. 연평균 매출액: 약 1억 1천만 루블. 완료된 프로젝트: 1000개 이상.
우리 시대에는 글로벌 경제 위기가 진행되고 모든 회사가 가능한 한 비용을 줄이기 위해 노력하고 있기 때문에 생산 비용 절감 문제가 매우 심각합니다.
우선, 기업의 장기 목표와 비용 절감을 위해 제안된 조치의 준수 여부에 주의를 기울여야 합니다. 이 경우에만 회사는 비용 최적화 프로그램 구현을 통해 긍정적인 결과를 얻을 수 있기 때문입니다. 비용 절감 조치를 결정하는 접근 방식은 매우 진지해야하며 일부 방법은 빠른 결과를 얻는 것을 목표로하지만 회사의 향후 목표에 반하므로 그러한 결정을 서두르지 마십시오.
경쟁사로부터 보호하기 위해 회사는 다음 요구 사항을 충족하는 효과적인 비용 관리 시스템을 구성해야 합니다.
비용 관리 분야의 전략적 초점이 보장되어야 하며 비용 최소화는 전략적 비즈니스 개발 계획의 중요한 구성 요소 중 하나입니다.
통제에 대해 이야기하는 것이 불가능하기 때문에 통제의 대상이 명확하게 정의되어야 합니다. 다른 유형발생 이유를 모른 채 비용;
비용 관리에서 모든 문서는 회사 관리의 모든 수준에서 동등하게 인식되어야 합니다.
작업 계획은 부정적인 결과를 방지하는 데 기반을 두어야 하며 이미 달성된 사실에서 시작해서는 안 됩니다.
관리는 수시로 하는 것이 아니라 지속적으로 해야 합니다.
최대의 이익을 얻으려면 지속적으로 비용을 식별하고 절감해야 합니다. 회계 정보는 발생하는 비용을 기록하기 때문에 비용을 최소화하는 데 충분하지 않습니다. 따라서 효과적인 원가관리를 위해서는 모든 세부사항을 고려한 원가계산 체계의 개발이 필요하다. 그런 다음 비용의 "트리"를 만들어야합니다 (산업 및 제품의 특성에 따라 다른 기업에서 다른 "크라운"을 갖습니다). 동시에 비용은 서로 쉽게 비교할 수 있는 방식으로 분류되어야 합니다. 결국, 그러한 "트리"의 한 수준에 너무 많은 유형의 비용이 있고 절대 값이 10배 다른 경우 회계는 비효율적입니다.
비용과 시간 경과에 따른 변화를 계산하기 위해 프로세스는 제품 공급, 생산 및 판매 단계로 분류됩니다. 기본 생산 비용에는 원자재 비용, 반제품 비용, 원자재 소비세 및 세금 및 기타 비용이 포함됩니다. 그런 다음 생산 과정에서 생산 비용이 원가에 포함됩니다. 또한 제품을 판매하는 과정에서 비용이 증가합니다. 판매 후에는 세금과 같은 추가 비용이 있습니다. 이러한 방식으로 비용의 형성을 고려하면 이러한 주기의 각 단계에서 비용 절감 조치를 적용할 수 있는 기회가 있습니다. 전문가들은 비용 절감을 위한 준비금이 공급-50%, 생산-10%, 판매-40%로 분배된다고 생각합니다. 관리자는 모든 상품 또는 상품 그룹에 대한 모든 상품 항목의 비용 변경에 대한 신뢰할 수 있는 정보를 언제든지 받아야 합니다. 그러기 위해서는 관리회계시스템이 잘 구축되어 있어야 합니다. 간접비 절감 방법, 비용과 한계 이익의 차이를 결정하려면 생산주기의 각 단계에서 상품 비용이 구성되는 비용을 분석해야합니다. 한계 이익은 판매 가격과 가변 비용의 차이입니다. 결과적으로 관리 회계는 일반 및 개별 영역에서 생산 효율성을 결정하는 데 도움이 됩니다.
원가절감을 위해서는 Cost Center와 Responsibility Center를 분석해야 합니다. 비용 센터는 하나 이상의 기능 및 특정 활동과 관련된 비용이 집계되는 비용 할당 개체입니다. 책임 센터는 비용을 책임지는 관리자가 이끄는 조직 단위입니다.
비용 센터별로 보고 데이터를 분석하면 비용이 높은 책임 센터와 그 원인이 무엇인지 결론을 내릴 수 있습니다. 책임 센터의 비용 관리에는 배급, 계획 및 비용 회계가 제공되는 비용을 추정에 포함하는 것이 포함됩니다. 개별 단위에 대한 코스트 센터 할당은 다양한 기준에 따라 발생할 수 있습니다. 조직 구조, 장비, 운영 및 기능.
비용 센터 회계 시스템은 출력과 관련되지 않은 비용 측정을 제공합니다.
코스트 센터별로 회계를 더 잘 구성하려면 여기에 기록된 비용이 직접적으로 표시되도록 비용을 자세히 설명해야 합니다. 산업 기업에서 이러한 회계를 조직하면 비용 형성에 대한 통제를 강화하고 편의성에 대한 정보를 신속하게 얻을 수 있으며 비용 사업자에 의한 간접 비용 분배의 유효성을 얻을 수 있습니다.
생산 비용을 줄이는 주요 방법을 고려하십시오.
원가절감을 위한 주요 조건은 지속적인 기술진보입니다. 새로운 장비 도입, 생산 자동화 및 기계화, 기술 개선, 새로운 진보적 유형의 재료 도입 등으로 인해 비용이 절감됩니다.
비용을 효과적으로 제어하려면 몇 가지 규칙을 따라야 합니다.
1. 모든 비용을 고려해야 합니다. 그러면 비용이 줄어듭니다. 비용이 완전히 계산되면 비용을 줄이는 것이 종종 가능합니다. 예를 들어, 전화 비용을 줄이기 위해 회사는 통화 시간, 날짜 및 목적을 식별하여 발신 통화를 추적하기 시작할 수 있습니다. 결과적으로 개인 문제에 대한 직원의 전화가 감소하여 비용이 절감됩니다.
2. 작업팀은 공동의 목표인 비용 절감을 위해 노력해야 합니다. 이를 위해 직원들과 대화를 나누고 비용 절감의 중요성을 설명하고 비용 절감을 위한 제안을 들을 수 있습니다.
3. 생산량에 대한 의존도에 따라 비용을 분류하십시오. 대부분의 회계 시스템은 비용을 고정 비용과 가변 비용으로 구분합니다. 또한 생산 활동이 변경될 때 얼마나 쉽게 조정할 수 있는지에 따라 가변 비용을 분류하십시오. 예를 들어 직접 재료비는 생산량 변화에 거의 자동으로 반응하여 오르거나 내립니다. 그러나 직접 인건비는 경영진이 적절한 조치(직원 감축, 급여 삭감 등)를 취하는 경우에만 조정할 수 있습니다. 반면에 경영진은 생산량 감소에 대응하여 건물 임대 비용을 줄일 수 없을 것입니다.
4. 대체 솔루션을 사용하여 얼마나 쉽게 조정할 수 있는지에 따라 비용을 분류합니다.
5. 비용 구조뿐만 아니라 기업에서 발생하는 이유도 추적하십시오. 바람직하지 않은 비용 증가의 원인을 제거하면 비용 자체도 제거됩니다. 예를 들어, 접대 비용이 높은 경우 고객 기반을 확장하기 위해, 서명된 계약 수가 증가하거나, 접대 자금 지출을 통제할 수 없기 때문에 많은 회사 자금이 사용되는 이유를 알아내십시오.
비용 절감 기법을 고려하십시오.
인건비 절감, 예를 들어 직원 수 감소, 임금 감소
원자재 및 소모품 비용 절감
예: 기존 공급업체와의 계약 조건을 유리하게 수정합니다. 저렴한 가격으로 유사한 제품의 새로운 공급 업체를 찾으십시오 (수입 제품의 국내 아날로그). 중개인 수를 줄이고 제조업체에서 원자재를 구매하십시오. 가능한 한 저렴한 구성 요소를 사용하십시오. 공급자가 비용을 절감할 수 있도록 지원합니다(제조업체에 제품 생산을 위한 원자재를 저렴한 가격에 제공하면 이 제조업체에서 구매한 제품의 구매 가격도 인하됨). 한 공급업체로부터 다른 구매자와 함께 자재를 구매하여 수량 할인을 받을 수 있습니다. 가능하면 필요한 재료를 직접 제작하십시오. 자원 절약 기술 프로세스를 생산에 도입하여 원자재 비용을 절감할 수 있습니다. 원자재 및 소모품 조달 프로세스에 우선 순위를 부여하십시오. 세금 납부를 줄이기 위해 원자재 및 재료에 대한 회계 정책을 수정하십시오.
생산 비용 절감:
임대: 임대 계약을 귀하에게 유리하게 수정하고, 사용하지 않는 공간을 전대하고, 임대 조건이 더 수익성이 있는 다른 건물이나 건물로 이전하고, 계산합니다: 회사가 건물이나 건물을 임대하는 것보다 더 수익성 있게 구입하는 것이 가능합니다. .
공과금 지불: 자원 소비에 대한 엄격한 통제 도입, 계량 장치 설치, 예를 들어 공과금으로 공과금 지불과 같은 서비스 지불을 위한 새로운 옵션을 찾을 수 있습니다.
통합과 해체. 공급업체나 고객과의 수직적 통합 또는 다른 제조업체와의 수평적 통합을 통해 비용 절감을 고려하십시오. 회사가 하청업체와의 협력을 거부하고 생산 주기의 다른 부분으로 사업 범위를 확장하여 비용을 절감할 수 있는지 여부를 결정합니까? 또는 그 반대 - 생산 주기의 일부 또는 보조 작업을 다른 제조업체에 양도하여 생산 영역을 좁히는 것이 회사에 더 유리합니까?
결혼 및 기타 비생산적 비용: 결혼으로 인한 손실을 최소화하기 위해 발생 원인을 조사하고 범인을 확인한 다음 손실을 제거하기 위한 조치를 취해야 합니다. 생산 폐기물의 합리적 사용을 위한 프로그램을 소개합니다.
광고 비용 분석을 수행하여 광고 비용이 광고 비용을 초과하는지 여부, 광고 비용 증가가 생산량 증가와 관련이 있는지 여부를 확인합니다. 가장 효과적인 광고 방법을 선택하십시오. 귀하에게 유리하게 광고 대행사와의 계약을 수정하거나 최상의 조건; 물물교환을 이용한 광고사업자와의 정산 가능성을 고려한다.
추가 비용 절감 조치:
회사가 R&D 지출을 줄임으로써 비용을 절감할 수 있는지 조사합니다. 다양한 제품 유지; 상품 또는 서비스의 시장 조사, 광고 및 판촉 광범위한 고객 유지; 특정 서비스 품질 유지; 특정 기술적 특성을 가진 원료 및 구성 요소의 신중한 선택; 임금; 직원 개발; 생산 공정의 기계화; 생산 조직; 기계 및 장비 유지 관리에 관한 기존 정책 유지 주문 이행 속도; 생산 공정의 유연성 유지; 제조된 제품의 유통 채널 지원.
정부 지원: 회사가 다음을 통해 정부 비즈니스 지원 프로그램의 혜택을 받을 수 있는지 여부: 적절한 지역 및 연방 법률을 위해 로비하거나 혜택 및 보조금을 받음.
다음은 비용을 절감할 때 가장 흔히 저지르는 실수입니다.
1. 절감해야 할 가장 중요한 비용 항목에 대한 잘못된 정의. 일반적으로 그러한 기업의 경영진은 가장 중요한 비용에 대해 잘 알고 있기 때문에 이러한 오류는 중소기업에게는 덜 일반적입니다. 그러나 회사가 확장되고 비즈니스가 더 복잡해짐에 따라 경영진은 개별 영역의 비용 증가를 알아차리지 못할 수 있습니다. 예를 들어 회사는 특정 명시적 비용에 주의를 기울이고 "기타 비용" 항목에 숨겨진 중요하고 종종 정당하지 않은 비용을 알아차리지 못합니다.
2. 기업의 비용 캐리어에 대한 잘못된 정의.
예를 들어 낮은 단위 생산 비용을 목표로 함으로써 회사는 판매할 수 있는 것보다 더 많은 상품을 생산할 수 있습니다. 결과적으로 생산량 단위당 생산 비용을 줄이려는 욕구는 과잉 생산으로 인해 전반적인 증가로 이어질 수 있습니다. 대신 회사는 전체 생산 비용을 줄이는 데 집중해야 했습니다.
3. 개성 상실 및 결과적으로 회사 제품의 경쟁력, 특히 제품의 특징이 품질인 경우. 이 비용 절감 효과는 특히 회사에 해 롭습니다. 급격한 비용 절감은 단기적으로는 회사의 이익을 증가시킬 수 있지만 장기적으로는 돌이킬 수 없는 피해를 입힐 것입니다. 예를 들어 직원 모집 및 교육을 절약하면 패션 매장에 도움이 될 수 있습니다. 그러나 이러한 저축은 매장의 명성을 훼손하고 고객 손실로 이어질 수 있습니다.
4. 거래 당사자(공급업체, 회사 직원)의 불리한 조건으로 인해 관계가 심각하게 악화된 경우.
5. 중요한 영역의 비용을 허용 가능한 한도 이하로 줄입니다.
예를 들어 인건비를 줄임으로써 회사는 주요 직원을 잃을 수 있습니다.
6. 회사 비용의 상호 의존 메커니즘에 대한 오해. 결국 특정 유형의 활동에 대해 비용을 늘림으로써 일반적인 비용 절감을 달성할 수 있는 경우도 있습니다. 예: 여행 경비의 증가는 기존 공급업체보다 원자재를 더 저렴하게 판매하는 신규 공급업체와의 계약으로 이어질 수 있습니다.
이미 경제 위기의 범주에 들어간 글로벌 금융 위기의 부정적인 추세의 영향으로 인해 기업의 재정 및 경제 상황 악화와 관련하여 많은 기업이 패닉에 빠지기 시작했습니다. 그들의 비용을 줄이십시오. 기업 경영진은 비용 절감이 위기 상황에서 생존을 위한 주요 비법 중 하나라고 봅니다. 따라서 저축을 추구하는 과정에서 전체 비용 항목도 무차별 적으로 "절단"되기 시작했습니다. 물론 결정은 그러한 상황에서 매우 신속하고 실질적으로 즉각적으로 내려져야 합니다. 그리고 비용과 지출에 관한 결정은 경영진이 내려야 할 가장 쉬운 결정 중 하나입니다. 예를 들어 전략적, 마케팅, 혁신적인 결정을 내리는 것과는 반대로 회사가 실제로 소유하고 있는 현금과 관련되기 때문입니다. 불확실성의 증가에 따라 더욱 복잡해졌습니다. 따라서 가장 쉬운 방법은 "벨트를 조이고" "너트를 조이는 것"입니다. 그러나 잘못된 지출 감소, "벨트 조이기"는 부정적인 전략적 결과와 전술적 손실을 초래할 수 있습니다. 비용 절감을 위한 성급한 결정을 내릴 때 회사에 막대한 경제적 효과를 가져오는 "좋은" 또는 매우 생산적인 비용의 범주도 종종 간과됩니다. 따라서 "일곱 번 측정하고 한 번 자르십시오"라는 민속 지혜의 적용이 공정합니다!
이 기사는 모든 종류의 비용과 경비를 최적화하기 위한 모든 솔루션을 검토하는 것이 아니라 비용이 "무분별하게" 처리되는 것이 아니라 균형 있고 현명한 방식으로 처리되어야 한다는 사실에 회사 경영진의 주의를 환기시키는 것을 목표로 합니다. 전체 기사.
전부는 아니지만 비생산적이고 비효율적이며 비합리적인 비용만을 줄이기 위해 싸워야 합니다. 스스로에게 다음과 같은 질문을 해야 합니다.
- 회사가 절감할 비용을 어떻게 강화하고 수익과 효율성을 높일 수 있습니까?
- 이것 또는 저 지출 항목의 감소는 1년, 2년, 3년, 5년, 10년 후에 기업에 어떤 영향을 미칠까요?
- 특정 비용과 관련된 위험은 무엇이며 비용 절감이 이러한 위험 가능성에 어떤 영향을 미칩니 까?
- 특정 비용 항목의 볼륨에 "임계 가중치"가 있습니까? 이러한 비용에 할당된 작업 및 기능은 무엇입니까?
- 대체 솔루션은 무엇입니까? 비용 절감을 어떻게 보상할 수 있습니까?
세미나, 과정, 교육, 회의 및 포럼 참석에서 교육 비용 절감
직원 및 관리자가 교육 프로그램(세미나, 교육, 과정, 인턴십), 비즈니스 및 전문 행사(컨퍼런스, 포럼, 원탁, 심포지엄)에 참석하고 조직 대표의 작업을 올바르게 구성하면 회사에 엄청난 직접 및 간접 효과, 발생 비용이 여러 번 중복됩니다.
- 기업 발전에 중요한 새로운 기술, 비즈니스, 부문별, 전문 지식을 습득합니다.
- 다른 기업 및 산업 분야의 동료들과 정보 및 경험을 교환합니다.
- 참가자는 강력한 에너지 자극을 받아 생산성, 효율성 및 주도권을 크게 높일 수 있습니다.
- 이벤트 참여 비용을 줄이십시오. 과정 또는 회의 주최자가 적절하게 접근할 경우 10회 중 9회는 비즈니스에 상당한 할인 혜택을 제공하거나 참가자 1명만 등록하고 직원 2명에게 행사에 참석할 수 있는 기회를 제공합니다.
- 세미나 또는 포럼 참석을 통해 기업이 최대한의 이익을 얻을 수 있도록 행사 기간 동안 적극적이고 적극적인 입장을 취하십시오.
- 가장 소중한 순간을 다시 들을 수 있도록 녹음기를 가지고 행사장에 가셔서 다른 직원들과 유익한 정보를 공유해 보세요.
- 각 행사 참석 결과에 따라 각 직원은 회의 또는 세미나에서 논의된 모든 적용 사항을 기업 구현을 위한 명확한 제안의 형태로 제시해야 합니다. 동시에 직원은 자신의 부서 업무에만 국한되어서는 안됩니다.
이는 비즈니스 및 전문 포럼 참석의 효율성을 높이기 위한 몇 가지 권장 사항의 예일 뿐입니다. 그리고 교육 프로그램과 비즈니스 이벤트가 위기 상황을 극복하는 데 필요한 아이디어, 지식, 경험, 연결, 혁신적인 열망의 효과적인 원천이라는 데 동의하지 않을 수 없습니다.
통신 및 인터넷 비용 절감
많은 대기업들이 장거리 및 국제 전화 통화에 대한 제한을 줄이고 있습니다. 한편으로는 능력이 외부 커뮤니케이션을 포함하지 않는 부서의 비용 초과와 관련하여 정확할 수 있습니다. 그러나 국제 커뮤니케이션의 강도에 따라 효과가 크게 좌우되는 마케팅, 영업, 공급 부서의 전화 대화의 한계와 관련하여 상황은 정반대이어야합니다. 그러나이 경우 효율성을 높이고 이러한 비용을 회수하기 위해 기업은 국제 표준 또는 규정을 개발해야합니다. 전화 대화, 직원들에게 효과적인 작업을 위한 명확하고 실용적인 도구를 제공합니다.
인터넷 비용을 줄이고 인터넷 연결 대역폭을 줄이는 것도 완전히 합리적이지 않습니다. 미국 뉴올리언스 등 피해 지역에서 자연재해로 파괴된 인프라를 복구할 때 당국은 먼저 초고속 무선인터넷을 복구했다. 그리고 인터넷은 무료입니다. 이것은 경제의 성장과 발전에 기여합니다. 가장 진보적인 국가들은 인터넷이 도로나 방송만큼 필요한 인프라이고 비즈니스 인큐베이터나 하이테크 파크만큼 효과적인 개발 촉매제라는 것을 오랫동안 이해해 왔습니다. 안타깝게도 우리나라에서는 이러한 서비스를 제공하는 기술적 단순성에도 불구하고 인터넷 서비스 비용이 세계에서 가장 비싼 비용 중 하나입니다. 그건 그렇고, 오늘날 World Wide Web은 많은 비즈니스 문제를 해결하고 위기 상황에서 특히 중요한 비즈니스 프로세스를 개발할 수 있는 대화형 서비스 제공 업체인 필수 정보 리소스 소스입니다.
- 이것은 상업, 마케팅, 기술 정보, 연락처, 관리 데이터의 출처입니다.
- 이것은 효과적인 커뮤니케이션 수단(이메일, ICQ, Skype, 포럼, 블로그, 네트워크, 채팅 등)이며 모든 전통적인 커뮤니케이션 수단에 대한 효과적인 대안입니다.
- 이것은 강력한 홍보 채널입니다 (상업 및 비즈니스 제안 배포, 인터넷 협상, 수많은 인터넷 매체에 회사 정보 게시, 회사 웹 사이트 홍보).
또 다른 요점은 기업을 발전시키기 위해 인터넷 트래픽을 사용하는 효율성이 증가한다는 것입니다. 여기서 우리는 다음과 같이 절대적으로 안전하게 말할 수 있습니다. 국내 제조 기업은 오늘날 글로벌 정보 공간이 제공하는 많은 기회를 실질적으로 사용하지 않습니다. 사용 강도는 의문의 여지가 없습니다. 우리 회사는 오늘날 우리에게 제공되는 무한한 가능성의 캐리어 인 인터넷 도구의 절반 이상을 시도하기 위해 여전히 광범위한 방법으로 인터넷을 마스터해야합니다. 다시 한 번, 학습 요소가 의제에 있습니다. 회사와 직원은 인터넷 마케팅과 같은 시스템이 기업에 없다는 사실은 말할 것도 없고 인터넷 작업의 무한한 가능성을 인식하지 못하는 경우가 많습니다.
엔터프라이즈 웹 사이트를 개발하고 만드는 비용에도 동일하게 적용됩니다. 회사는 웹사이트 없이는 할 수 없습니다. 오늘날에는 "인터넷 사용 금지-사업 금지"라는 공리가 있습니다! 그러나 기존 5000-7000대와 500-700대에 대해 동일한 효율의 웹자원 개발이 가능하다. 호스팅은 해외에서 주문하고 국제 카드나 전자 화폐로 결제하는 경우 훨씬 저렴합니다. 따라서 개발 및 홍보에 투자할 수 있는 여분의 루블이 있습니다. 그리고 그러한 숫자의 순서는 오늘날 모든 단계에서 경제에 존재합니다. 유일한 임무는 인식하고 새로운 솔루션을 찾는 것입니다!
장거리 및 해외 출장 비용 절감
모든 상업 감독은 잠재적 인 파트너와 연락하고 전화로 몇 시간을 보내고 단 몇 분 만에 직접 대면하여 문제를 해결하면서 오랫동안 많은 편지를 쓸 수 있음을 확인합니다. 출장 중 협상은 회사 제품을 홍보하고 파트너와 비즈니스 관계를 구축하는 데 가장 효과적인 도구 중 하나입니다. 따라서 특히 위기 발생시 회사는 출장 업무를 강화하고 더 많은 관리자를 먼 땅으로 더 오래 파견하는 것이 좋습니다. 저자의 경험에서 알 수 있듯이 마케팅 및 영업 부서의 관리자뿐만 아니라 재무, 경제 및 생산 서비스 책임자가 출장 중에 제품 판매와 관련된 문제를 효과적으로 해결할 수 있으므로 회사의 마케팅 벡터가 강화됩니다. 따라서 지금 많은 기업들이하고있는 것처럼 관리자의 출장 비용을 줄이는 것이 아니라 우리 마케팅 상륙 부대의 해외 시장 진출 횟수를 과감하게 늘릴 필요가 있습니다. 그리고 이러한 사건의 효과에 대해 말하면서 군사 주제에 비유하고 싶습니다. 그들은 적진 뒤에 누구를 던지고 있습니까? 가장 훈련되고 훈련되고 경험이 풍부한 특공대입니다. 두 번째 관리자는 오늘날 많은 사람들의 운명이 달려있는 특별한 작업을 수행해야하는 "에이스"가되어야합니다.
- 업무를 효과적으로 정리할 수 있는 직원은 비용이 많이 드는 출장(협상 중 설정된 목표 달성을 위해 하루에 최대 수의 회사 방문)을 보내야 합니다.
- 여행을위한 진지한 준비 단계가 중요합니다 (전화, 방문 계획, 예비이지만 유연한 회의 약속).
- 모든 회의, 비즈니스 협상, 자극의 결과에 대한 완전하고 명확한 보고가 있어야 합니다. 합리적인 사용출장 중 직원 시간 및 회사 자금.
- 이 문제에 대한 기업의 내부 표준 또는 규정에 따라 직원이 출장을 준비하는 데 크게 도움이 됩니다.
- 완료시 출장 결과 인 모든 개발을 신속하게 실행하십시오. 파견된 매니저가 긴 여행을 마치고 회복하고 휴식을 취해야 하는 경우가 종종 있습니다. 이때 아무도 시사 문제를 다루지 않으며 일주일 후 완전히 다른 작업이 설정됩니다.
외부 컨설턴트 및 독립 전문가 유치 비용 절감
외부에서 문제를 바라보면 항상 이 문제를 해결하는 데 필요한 훨씬 더 객관적이고 독립적인 정보를 얻을 수 있습니다. 컨설턴트와 독립적인 전문가의 참여는 항상 비즈니스 개발에 큰 외부 자극을 줍니다. 이는 신속하고 현명하게 행동해야 하는 중요한 순간에 특히 그렇습니다.
기업이 개발 프로그램을 독립적으로 개발할 준비가 되어 있습니까? 상황을 신속하게 평가하고, 모든 강점과 약점, 위협과 기회를 평가하고, 전략을 개발하고, 효과적인 행동 계획을 개발합니까? 모든 회사가 이것을 할 수 있는 것은 아니라는 것이 분명합니다. 그리고 이를 수행할 수 있는 회사는 새로운 아이디어, 참신한 생각 및 부문 간 진보적 경험의 "주입"을 방해하지 않을 것입니다. 생각하는 리더는 이를 위해 많은 돈을 지불하고 이러한 비용이 여러 번 보상받을 것이라고 확신합니다. 중국의 전략가 Sunn Zi가 말했듯이, 정보를 사려고 하지 않는 지도자, 우유부단한 지도자는 결코 성공하지 못할 것입니다. 그러나 외부 컨설턴트와의 회사 작업의 모든 이점에 대해 이 작업의 효율성에 대한 질문이 다시 발생합니다. 컨설팅 회사는 신속하게 처음으로 위기 방지 제안을 준비했으며 각 회사는 자체 위기 방지 제품을 제공합니다. 다양한 위기 방지 제안 중에서 위기 이전보다 선택하기가 훨씬 더 어렵습니다. 각 컨설턴트는 동시에 자신이 전문적으로 다루는 문제의 기업에 대한 중요성을 극대화하고 실현할 것입니다. 따라서 컨설턴트의 제안에서 때때로 서비스를 판매하기 위해 회사에 부과하려는 순간을 놓치지 않도록 노력해야합니다. 그리고 기업이 편향되지 않은 입장을 취하는 독립 전문가와 오랫동안 일해 온 경우, 자신이 직간접적으로 관심을 가질 수 있는 다른 유형의 추가 비용에 대해 기업에 로비하지 않으며, 이는 다음의 활동 및 개발에 수반됩니다. 그러면 이 작업의 비용을 줄일 수 없습니다. 좋은 컨설턴트는 이제 금의 가치가 있으며 많은 모스크바 컨설팅 회사는 오늘날 모든 곳에서 흔히 볼 수있는 직원을 줄이는 대신 작업에 대처하지 않고 반대로 직원을 확장하고 있습니다. 따라서 시스템 사고와 진보적인 비즈니스 개발 도구를 갖춘 오랜 기간 검증되고 개방적인 외부 컨설턴트가 있는 회사를 보유하는 것은 특히 위기 상황에서 큰 이점이 됩니다. 그리고 어떤 경우에도 기업의 어려운 순간에 그러한 이점을 잃어서는 안됩니다.
위기가 시작되기 전에 회사에서 컨설턴트를 결정할 시간이 없었다면 지금 신속하게 결정해야 합니다. 법률 컨설팅의 예에 대한 효율성: 기업의 법률 시스템에 대한 종합적인 감사 비용은 500-1000 달러이지만 향후 어떤 비용을 피하는 데 도움이 될 수 있습니까?
재고 비용 절감
이 지출 항목의 감소는 물류 및 생산 위험을 증가시키며, 이는 위기 시 자체적으로 증가합니다. 이 기간은 작업 중단 및 많은 제조 회사의 폐쇄와 관련이 있습니다. 기업의 공급업체에서도 이러한 문제가 발견되면 운송업체에서도 장애가 발생할 수 있습니다.
광고비
광고 비용을 줄이는 것은 회사가 다른 저렴한 셰어웨어 광고, 판촉 방법을 찾고 구매자, 소비자, 파트너에게 비즈니스 제안에 대해 알리는 경우에만 전술적 및 전략적 손실로 이어지지 않습니다. "게릴라 마케팅", "광고 없는 광고" 등의 방법이 될 수 있습니다. 재정 자원의 부족은 반드시 독창성, 비표준 창의적 솔루션, 기업 전체 팀의 진지한 창의적 작업으로 대체되어야 합니다. 어떠한 경우에도 효과적인 것으로 입증된 소비자와의 입증된 커뮤니케이션 채널에서 "잘 작동하는" 광고에 대한 지출을 거부해서는 안됩니다. 이 경우 광고 및 마케팅 비용은 이러한 효과적인 도구를 위해 재분배되어야 합니다.
유지 보수 비용 절감
이 지출 항목을 줄이면 시간이 지남에 따라 생산 프로세스 자체에 의문을 제기하면서 생산 위험도 증가합니다. 라인 다운타임이나 더 많은 비용이 드는 장비 수리로 인해 기업이 잃을 수 있는 손실과 유지 관리 비용 측면에서 거의 절약할 수 없는 정도. 페니를 절약하고 루블을 잃을 수 있습니다! 또한 수리 없이 작동하는 장비와 위기 동안 "마모"되는 것은 경제 회복의 시작 부분에 있는 것으로 판명될 수 있으며, 이는 조만간 이미 작동하지 않는 위기 기간을 확실히 대체할 것입니다. 경제가 성장하기 시작하면 회사는 경제 성장의 이점과 기회를 이용할 수 없습니다.
품질 관리 비용 감소
일부 전문가는 다음과 같은 권장 사항과 조언을 제공했습니다. 품질을 낮추어 제품 비용을 줄이십시오. 그리고 국내 기업에서 생산되는 상품의 품질은 어느 정도입니까? 낮추는 방법이 있나요? 세계 시장에서 이러한 품질로 효과적으로 경쟁할 수 있을까요? 아니면 이 제품들이 외국 경쟁자들로부터 보호받아 국내 시장에 진출할 것인가? 품질을 낮출 곳이 없으며 천연 자원을 "번역"하지 않거나 늘리기만 하면 됩니다. 기본화는 허용되지 않습니다!
인건비 절감
인건비는 위기 이전의 경제 호황기에 노동 생산성의 증가와 생산 효율성의 증가로 뒷받침되지 않고 불합리한 임금 인상이 있었던 부문에서 주로 감소해야 합니다. 이러한 비용의 감소는 주로 상여금과 수당의 감소 때문입니다. 그러나 물질적 인센티브에 다른 대안이 제공되지 않으면 이미 낮은 노동 생산성이 급격히 떨어질 수 있습니다. 직원은 "일하러 갈"뿐입니다. 핵심 직원에게 인센티브를 제공하는 급여의 대안은 회사 소유권, 혁신에 대한 보상, 특별 성과에 대한 보너스, 무형의 조치 등이 될 수 있습니다.
다운사이징과 관련하여 미래의 경제학자들은 오늘날 현대 의사들이 중세 의사들이 "성공적으로" 수행한 "출혈"을 간주하는 것과 같은 결정에 반응할 가능성이 더 높을 것입니다. 여기서 우리는 대량 정리 해고, 실업, 소비자 수요 감소 및 위기 악화로 이어지는 과정의 거시 경제적 결과에 대해서는 다루지 않을 것입니다. 예를 들어 오늘날 IT 비즈니스에서 큰 삭감의 예가 많이 있습니다. 가장 평범한 프로그래머를 찾아 고용하는 데 얼마나 많은 돈이 들었습니까? 그의 교육에 얼마나 많은 돈이 투자됩니까? 팀 구성, 동기 부여, 기업 문화 개발, 전문성 개발을 위해 회사에서 얼마나 많은 노력과 자금을 투입합니까? 그리고 지금은 직원들과 함께 인력에 대한 투자가 회사를 떠나고 노하우가 떠나고 정보가 떠나고 있습니다. 그리고이 모든 것이 시대의 도래와 함께 정보 기술경쟁력의 주요 요소, 혁신의 원천이 됩니다. 여기에 두 번째 요점이 있습니다. 회사에 남아 있는 직원은 어떻게 됩니까? 사람들은 자신이 다음 일 수 있음을 이해하고 신뢰 관리를 중단하며 충성도 수준이 0으로 급락합니다. 그들은 다음 기업 회의에서 친근하고 응집력 있는 팀에 대한 최고 경영진의 열광적인 연설을 믿게 될까요? 그렇다면 기업 가치의 사회적 책임에 대한 진술은 무엇입니까?
직원 감축 중 "출혈"과 유사하게 첫 번째로 회사는 귀중한 자원을 잃고 두 번째로 기업은 "체력을 약화시킵니다." 일본의 기적을 만든 E. W. Deming은 기업 전체와 개별 직원 모두의 효율성, 생산성 및 효율성이 직원 자체가 아니라 회사에 구축된 관리 시스템인 경영진에만 달려 있음을 증명했습니다. 가장 뒤처진 직원은 최고의 결과를 보여줄 시스템에 "넣을"수 있습니다. 직원 교육이 필요합니다! 그리고 속담에서 말했듯이 "나쁜 학생은 없고 나쁜 교사가 있습니다"! 물론 이 모든 것이 쉽지는 않다. 팀을 유지하려면 집중적이고 근본적이며 심층적이고 체계적인 범주와 원칙에서 생각해야하며 위기 이전의 경제 호황 기간 동안 우리는 피상적이고 광범위한 사고에만 익숙해졌습니다. 그리고 생각하고 주도권을 잡고 위기에서 벗어날 방법을 찾는 것은 경영진뿐만 아니라 직원 자신에게도 필요합니다. 많은 사람들이 Stakhanov 방식으로 생각하고, 두뇌를 긴장시키고, 효율성을 위해 싸우고, 열심히 일하는 방법을 잊었다는 점을 고려해야 합니다. 많은 산업 분야에서 사람들은 이 돈을 벌기 위해 자신의 기여도를 측정하지 않고 고객과 사회를 위한 진정한 가치를 창출하면서 빠르고 쉽고 큰 돈에 익숙해져 있습니다. 가까운 장래에 많은 근로자들이 재정 및 물질적 필요 측면에서 다시 지상으로 내려와 이전보다 훨씬 적은 돈으로 훨씬 더 많이 일해야 할 것입니다.
가장 효과적인 권장 사항 중 하나는 조직의 모든 수준에서 기업가 정신, 합리화 및 혁신을 자극하기 위해 직원의 (종종) 휴면 지적 및 창의적 잠재력을 극대화하고 집중적으로 사용하는 것입니다.
또한 인력 유지 비용은 임금 지불 및 관련 사회 및 세금 지불에 국한되지 않는다는 점을 기억해야 합니다. 예를 들어 작업 공간을 임대하는 데 드는 비용과 해당 공간을 임대함으로써 손실되는 이익을 계산하십시오. 좋은 해결책이 있습니다. 사무실 직원의 적어도 일부를 이미 발견된 "가상" 또는 "집"으로 이전하는 것입니다. 넓은 적용서쪽에서, 그리고 많은 사람들이 이미 사용했던 것. 현대 정보 기술의 발달 덕분에 모든 직원이 집에서 일하고 인터넷을 사용하여 관리 및 통신이 수행되는 방식으로 지식 근로자의 작업을 구성할 수 있습니다. 이러한 유형의 업무 조직은 직원과 회사 모두에게 많은 이점이 있습니다. 명백한 단점 중 하나는 규율입니다. 그러나 직원이 규율이 없고 조직적이지 않으면 회사 사무실 자체에서 효율적으로 일합니까?
비용 절감
장단기적으로 큰 손실 없이 안전하게 줄일 수 있는 "보편적인" 비용.
- 생산 손실 제거: 연료, 전기, 원자재, 재료 절약. "린 제조" 기술의 도입은 여전히 소비에트 문화를 가진 많은 기업들에게 매우 큰 소리입니다. 그러나 우리는 이를 위해 노력해야 합니다. 위기가 우리를 이쪽으로 밀어내고 있습니다.
- "높은 지위 유지" 비용 절감. 덜 권위 있고 덜 비싼 사무실로 이전할 수도 있습니다. 점유 건물의 서비스, 부서, 직원의 "통합", 초과 공간 거부 및 임대, 전대 등. 고가의 소모성 비즈니스 클래스 차량(연비, 유지비)을 장착할 경우 "소형차"로의 전환으로 인해 회사 차량의 비용 절감 효과도 있을 수 있습니다.
- 위기 상황에서 회사의 생존을 위해 재정 상태를 강화하고 기업을 위한 안정화 기금을 조성하기 위해 창립자 및 주주에게 배당금 지급을 거부합니다. 여기에는 상여금 및 수당의 "무차별적인" 지급 거부도 포함됩니다. 그러나 이러한 조치를 통해 절약된 자금은 "낭비"가 아니라 개발에 투자되어야 합니다.
- 모두가 잊고 있는 소위 "숨겨진 또는 암묵적인 비용"의 전체 섹션. 이것은 손실 또는 손실 이익의 비용입니다. 이러한 비용은 어떤 보고서에도 반영되지 않으므로 아무도 그들과 싸우지 않습니다. 동시에 대규모 산업 기업에 가면 모든 공간과 모든 기계가 효율적이고 합리적으로 사용되는 것을 볼 수 있습니까? 그리고 기업의 "추가"사람들로부터 불필요한 것을 임대하거나 생산 그룹, 협동 조합, 여단을 조직하고 그들이 새로운 작업 영역을 마스터하도록 도와 주면 돈을 절약 할 수있을뿐만 아니라 돈도 벌 수 있습니다.
- 편지지, 사무실 비용 - 기사는 크지 않지만 "페니는 루블을 절약합니다"라고 말합니다! 우리 직원들은 초안에 인쇄하여 종이를 절약하고 프린터를 경제적인 인쇄 모드로 전환하여 카트리지를 절약하는 데 익숙합니다. 10년 전에는 모두가 그랬습니다. 여기에는 전기, 물, 열 등과 관련된 기본적인 절약도 포함됩니다.
- 구매한 구성 요소, 재료에 대한 비용. 문명화된 세계 전체에서 일반적으로 받아들여지는 메커니즘은 노드 메커니즘의 비용과 오래 생산된 샘플의 구성 요소가 점진적으로 체계적으로 감소하는 것으로 간주됩니다. 모든 일본 회사는 구매한 제품에 대한 가격 인하 일정 및 품질 개선 계획에 대해 공급업체와 합의합니다. 따라서 우리 기업은 공급업체와 계약 및 공급 계약뿐만 아니라 공급된 제품의 품질(제어 및 개발)에 대한 장기 계약과 구성 요소 구매 비용의 점진적인 절감 일정도 체결할 수 있습니다.
- 물론 여기에는 이전 경제 호황과 B2B 부문 산업의 초고속 성장의 물결에 등장한 분야에 대한 지출도 포함됩니다. 오늘날 아마도 한 감독도 "자회사의 로고와 슬로건을 위해 크리에이티브 에이전시에 수만 달러를 지불해야합니까, 아니면이 작업을 스스로 수행해야합니까? "라는 질문을하지 않을 것입니다.
회사가 증가해야 할 비용
위험을 최소화하고 회사가 미래에 발생할 수 있는 비용을 줄이기 위해 기업이 발생시키는 것이 더 나을 비용.
- 기업의 경제적 보안과 관련된 비용. 많은 위험을 제거하기 위해 일련의 예방 조치를 수행해야 하며 위기 기간 동안 그 가능성이 높아집니다. 기업의 리스크 관리체계, 법제도, 보안체계, 위기대응 홍보체계 등을 강화할 것을 권고한다. 회사 활동의 모든 측면에 대해 실사 절차를 수행합니다. 정보 보안 시스템의 위기 방지 감사를 수행하십시오.
- 인적 자원에 대한 지출 또는 투자. 기업이 아무리 비용을 절감하더라도 직원의 눈에 지원과 광채 없이는 위기를 극복 할 수 없기 때문에 주로 사기 유지 비용 (기업 이데올로기, 내부 위기 방지 PR)입니다. 그리고 위기는 팀 구축을 위한 훌륭한 기회를 제공합니다. 여기에는 직원 재교육 및 재교육 비용도 포함되며 이는 필수 불가결합니다. 직원을 1-2개월 동안 무급 휴가로 보낸 많은 유럽 회사는 이 기간 동안 회사 직원 교육 프로그램을 조직하여 다른 작업을 수행하고 다른 문제를 해결할 수 있도록 다른 영역 및 활동 영역에 대한 재교육, 재교육 및 재교육을 조직했습니다.
- 마케팅, 마케팅 및 과학 연구 수행, 신제품 개발, 새로운 유형의 제품 설계 및 생산에 도입하는 데 드는 비용, 외부 신용 주입과 독립적인 자체 상품 유통망을 형성하는 데 드는 비용. 이 모든 것은 위기 동안과 그 이후에 일하고 가까운 장래에 사업을 중단하지 않으려는 회사에 매우 필요합니다.
- 합리화 제안에 대한 보상 및 지불, 자원 집약적이지 않은 새로운 자원 절약 기술 도입, 생산 및 회사 비즈니스의 효율성을 높이는 비즈니스 프로세스 최적화의 형태로 기업 개발 비용 .
- 사업 개편 및 갱신, 혁신 도입 및 기업 개발에 필요한 비용. 위기 이후의 경제와 사업은 "붕괴" 이전과 동일하게 유지되지 않을 것입니다. 비즈니스 세계는 항상 그렇듯이 극적으로 변할 것이며 재정, 산업, 지적 자원의 재분배가 다시 있을 것이며 시장과 정치에서 힘의 정렬에 변화가 있을 것입니다. 거의 모든 비즈니스 분석가 및 최고 관리자 대기업새로운 길, 새로운 비즈니스 패러다임을 찾기 위해 노력합니다. 따라서 각 기업은 조직 구조, 기업 문화, 여러 영역에서 관계 구축의 고유 한 변화 경로를 거쳐야하며 이는 차례로 투자가 필요합니다.
- 비즈니스 통합, 비즈니스 및 산업 조합, 협회, 클럽의 조직 및 자금 조달을 위한 비용. 크고 매우 강력한 회사조차도 가까운 장래에 어려운 상황에 처하게 될 것입니다. 이전 경쟁자와 협력하여 전체 산업을 조정하여 많은 문제를 해결하는 것이 더 쉽습니다. 우리가 전체 부문, 지역 및 일반 경제 시스템에 미치는 영향에 대해 함께 생각하고 함께 행동한다면 이제 많은 것들이 훨씬 더 효과적으로 해결될 수 있습니다. 행동 조정, 공동 이익, 기관의 복잡한 문제에 대한 공동 해결 정부 통제, 원자재 및 소모품의 공동 구매, 공급, 생산, 마케팅 협력 및 규모의 경제를 위한 협회는 이 기간 동안 회사에 여러 가지 추가 이점을 제공할 것입니다. 그러나 이것은 적절한 예산이 필요한 조합이나 협회의 조정 기관인 장치의 완전하고 적극적인 작업 없이는 불가능합니다.
위기 상황에서 기업의 비용 관리는 기사가 할당되고 제한이 적용되는 경우 예산 또는 자동이 아니라 각 지불의 타당성을 연구할 때 모든 비용의 효율성을 개별적으로 "수동"으로 관리해야 합니다. 비용 관리는 전술적 요구 사항과 전략적 목표 사이의 행복한 매개체를 찾아 균형을 맞춰야 합니다.
기업의 위기, 비용 절감은 직원 및 부서 관리자에게 제공됩니다. 좋은 기회누락 및 목표 달성 실패에 대한 설명. 이를 방지하기 위해 많은 일본 기업에서 관리하는 접근 방식을 사용할 수 있습니다. 이것은 반대 쌍으로 작업하는 것입니다. 목표를 설정할 때 이중, 때로는 상호 배타적인 목표를 설정해야 합니다. 비용 절감 및 품질 향상, 무게 감소 및 지속 가능성 증가 등. 이것은 사람들에게 모든 단점을 비용 절감으로 쓸 기회를 주지 않을 것입니다. 게다가 그것은 일본인들이 정신적 영역을 제한하는 이러한 반대 쌍의 외부에 있는 근본적으로 새로운 해결책을 찾는 데 도움이 됩니다.
"황금 중용"으로 특징지어지는 현명한 해결책을 찾는 것이 중요합니다. 100년 전 헨리 포드가 말했듯이 지출 관리는 탐욕스럽거나 사치스럽지 않아야 합니다. 이 두 극단 모두 비용 초과로 이어져 즉시 또는 얼마 후 새로운 문제를 일으키고 이를 해결하는 데 훨씬 더 많은 비용이 듭니다.
나는 또한 관리자들에게 경고하고 "나사를 조이는 것"과 "벨트를 조이는 것"만으로는 회사가 위기에서 벗어나기에 충분하지 않다고 경고하고 싶습니다. 이것은 오늘날 우리가 나아가야 할 방향 중 하나일 뿐입니다. 기업의 생존을 위해서는 전체 측정 시스템이 필요합니다.
- 비용 절감, 낭비 비용 절감, 즉 "나사를 조이는 것"입니다.
- 모든 비용, 자원 및 투자에 대한 경제적 효율성 및 수익 증대.
- 비즈니스의 수익성 있는 구성 요소를 늘리고 마케팅 활동을 강화합니다.
- 비용 집약적인 솔루션을 "무료" 및 "저비용" 옵션으로 대체할 대체 솔루션을 찾으십시오.
- 비즈니스 시스템(생산, 마케팅, 물류, HR, R&D 등) 개발, 합리화 활동, 비즈니스 프로세스 최적화
- 근본적으로 새로운 검색 및 채택 근본적인 결정비즈니스 패러다임의 변화까지 경제 활동의 조직 및 수행.
현재 글로벌, 국가, 지역, 부문, 기업 차원에서 글로벌 금융 위기의 부정적인 결과를 중화하려는 시도가 이루어지고 있습니다. 그러나 이러한 모든 수준에서 현재 상황의 원인, 즉 점차 위기로 이어진 조치가 사용되고 결정이 내려집니다. 그리고 은행 시스템 지원과 소비 진작에 대한 강조가 단기적으로 긍정적인 결과를 줄 수 있다면(예: 개별 요소전체 시스템이 아닌 시스템), 이것은 오래 가지 않습니다. 알베르트 아인슈타인이 말했듯이 “문제가 발생한 것과 같은 수준에서 문제를 해결하는 것은 불가능합니다. 다음 단계로 올라감으로써 이 문제를 극복해야 합니다.” 그리고 경제 모델과 경제 관리 시스템을 근본적으로 바꿀 근본적으로 새로운 솔루션을 찾지 못하면 위기는 세계 경제 범주에서 글로벌 문명 위기 범주로 성장할 것입니다. 또한 이러한 규모와 깊이의 위기는 항상 새로운 기술 솔루션, 새로운 기술, 새로운 에너지원, 새로운 노동 조직 시스템의 발견 및 경제의 많은 영역, 부문 및 부문에서의 갱신으로 이어집니다. 그리고 우리가 근본적으로 새로운 접근 방식을 스스로 생각해 내지 않더라도 적어도 비즈니스 패러다임의 변화를 놓치지 말고 다시는 기회와 전망의 경계를 넘어선 일이 없어야 합니다.
우리가 들어간 기간은 쉽지 않지만 결과적으로 회사의 비용과 효율성을 관리하는 방법을 어떻게 배울지 상상해 보십시오! 이 기간 동안 얼마나 많은 진보적 해결책을 찾을 수 있을지, 위기가 아니었다면 우리는 찾지도 않았을 것입니다! 그리고 우리는 과거를 비효율적인 사업과 놓친 기회의 시간으로 바라보고 왜 이전에는 효율성과 개발에 대해 거의 생각하지 않았는지 자문할 것입니다.
| 회사 파트너. Mandarin Invest and Excellence, 모스크바.
Pavel Luksha는 Hertfordshire 경영대학원(영국)의 전략 컨설턴트이자 연구원입니다. 고등 경제 학교 (SU - HSE)를 졸업했습니다. 컨설팅(Accenture, Arcadis, IKF Alt), Severstallavto의 통제 이사, Zavolzhsky Motor Plant(ZMZ)의 이사회 구성원으로 근무했습니다.
Excellence 회사는 프로젝트를 위한 인적 자원을 선택하고 Mandarin Invest 회사는 중국 투자를 지원합니다.
이 기사에서 어떤 질문에 대한 답을 찾을 수 있습니까?
- 비용을 줄이는 방법
- 단계별 비용 절감 프로그램을 개발하는 방법
- 빠른 효과를 얻는 방법
- 장기적으로 심각한 결과를 얻는 방법
- 일본 생산 시스템의 이점
- Grand Gift는 "날씬한 생산"의 도움으로 어떤 결과를 얻었습니까?
- Zavolzhsky Motor Plant의 손실 처리 방법
- EuroChem 보유 비용을 줄이는 방법
비용이 비즈니스의 필수 부분이라는 것은 모든 리더에게 분명합니다. 자동차가 움직이기 위해 휘발유를 태워야 하듯이 사업체는 운영하고 성장하기 위해 돈을 써야 합니다. 따라서 비용이 얼마나 생산적인지 이해하는 것이 필요합니다. (*) 주요 활동과 보조 활동에 투자된 각 루블이 이익을 창출하는지 여부. 이것은 모든 비생산적인 비용을 없애는 데 도움이 될 것입니다. 그러나 보다 경제적인 자원 사용의 필요성을 깨닫고 General Director는 종종 이 목표를 달성할 수 있는 방법을 알지 못합니다. 이 문서는 체계적인 비용 절감을 위한 몇 가지 가능성을 지적하기 위한 것입니다.먼저 비용 절감을 위한 싸움에서 성공하는 데 도움이 되는 기본 원칙을 설명합니다. 계획, 규율 및 통제의 세 가지가 있습니다.
가. 선제적 원가관리
일부 이사는 기업의 경상 계좌(또는 출납원)에서 자금을 지출하는 방법을 결정함으로써 비용 관리를 수행할 수 있다고 생각합니다. 이 관점은 근본적으로 잘못되었습니다. 현금 지불은 항상 이전에 도달한 계약, 이전에 발생한 의무의 결과입니다. 지불만 관리하는 임원은 곧 만성적인 자금 부족에 직면하게 됩니다. 가장 근시안적인 사람들은 신용 자원을 늘리고 회사를 파산시키기 시작합니다. 통제력을 잃지 않는 유일한 방법은 기업의 가능한 모든 수입과 지출을 미리 고려하는 것입니다. 따라서 회사는 재무 계획이 필요합니다. 또한 관리자는 단기 (예 : 월간 - 수십 년 또는 몇 주 단위로 분류)에서 장기 (예 : 연간)까지 이러한 계획의 시스템을 눈앞에 두는 것이 바람직합니다. 결정(투자 프로젝트)은 단기적으로는 비용이 많이 들 수 있지만 장기적으로는 수익성이 있습니다.
개업의가 말한다(*)
에드워드 텔레러만
JSC 러스폴리메트 Kulebaksky Metallurgical Plant OJSC(KMZ)와 Kulebaksky Ring Rolling Plant CJSC(KKPZ)의 합병으로 형성된 현대적인 다각화 기업입니다. 기업은 특수 합금으로 링 제품을 생산합니다.
이전 직장인 Zavolzhsky Motor Plant에서는 이미 발생한 비용 분석에 초점을 맞추지 않고 제안된 솔루션에 대한 예비 세부 고려 사항에 중점을 두었습니다. 각각은 선택의 체를 통과해야했습니다. 가능한 행동의 효과 정도가 밝혀졌습니다. 여기서:
- 투자 결정을 고려할 때 타당성 조사 준비, 성과 지표 결정과 같은 관련 프로젝트 평가를 위한 표준 절차를 사용했습니다.
- 현재 성격의 결정을 위해 기업의 재무 및 경제 모델이 사용되었습니다.
B. 재정 규율
재정 계획의 반대 측면은 엄격한 재정 규율을 준수하는 것입니다. 머리가 내리고 예산에 고정된 결정은 예외적인 경우에만 위반될 수 있습니다. 기업의 수장은 비용 절감 과정의 주체입니다. 이 문제에 대한 부하 직원의 태도는 계획을 따르려는 자신의 의지에 크게 좌우됩니다.
기억해야 할 점은 기업의 직원, 특히 성실하지 않은 경우 기쁨으로 많은 돈을 쓸 준비가되어 있다는 것입니다. 비생산적인 비용을 방지하려면 "중간 장벽"을 두는 것이 좋습니다. 비용에 대한 모든 결정은 요구 사항의 유효성을 모니터링하고 정당하지 않은 비용을 차단하는 금융 및 경제 서비스 책임자의 승인을 받아야 합니다. 총감독 수준의 문제.
B. 회계 및 통제
관리자가 특정 목적(예: 세금 감면)을 위해 꾸미지 않은 기업에 대한 객관적인 정보를 가지고 있는 것이 중요합니다. 정보는 관리자가 이해할 수 있는 용어로 공식화되고 해석되어 관리 영향에 대한 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 기업이 비용의 중요한 요소(예: 결함 재작업 비용)를 측정하기 시작하면 비용 절감 프로그램의 일환으로 부서장을 위한 목표를 설정할 수 있습니다. 성공적인 기업의 경험은 측정이 통제라는 것을 확인시켜줍니다.
따라서 비용 절감을 위한 체계적인 투쟁을 수행하기 위해 기업은 어떤 형태로든 재무 계획 및 통제 시스템을 도입해야 합니다. 이 시스템 자체는 지불 수령 일정에 대한 이해가 향상되고 회사가 과도한 신용 자원 유치를 중단하여 이자 지불을 절약한다는 사실로 인해 종종 경제적 효과를 줄 수 있습니다.
개업의가 말한다
일로나 페트로바|상트페테르부르크 JSC "Kirovskiy Zavod"의 경제, 투자 및 개발 부국장; 경제학 박사
JSC "키로프 공장" 1745년 설립. 모든 유형의 연료 및 다양한 위생 제품에서 작동하는 난방 장비 (10 ~ 1000kW 범위) 생산의 선두 주자입니다.
나는 오랫동안 비용 관리에 참여해 왔으며 그러한 작업이 화재 모드 또는 위기 방지 팀의 일원으로 수행되어서는 안된다고 말할 수 있습니다. 이것은 모든 회사의 발전에 수반되는 지속적인 프로세스이며 계획의 특정 실행으로 점진적으로 구축됩니다. 나는 여러 기업을 통합하는 Eurochem 광물 및 화학 회사에서 그러한 작업에 대한 가장 효과적인 경험을했습니다.
비용 관리는 특히 비용 절감을 담당할 단위를 만드는 것부터 시작해야 한다고 생각합니다. EuroChem에서 저는 경제학 부 재무 이사이자 비용 관리 부서장이었습니다. 즉, 비용 작업이 내 주요 작업이었습니다.
우리는 기업의 비용에 영향을 미치는 요인에 대한 진단을 지속적으로 수행했습니다. 그들은 기업 설계에 명시된 표준, 생산 시설의 최적 부하, 생산 중단 없음, 프로세스 리듬 (결국 화학 산업에서 장비의 셧다운 및 불완전한 로딩은 간접비뿐만 아니라 생산 시작과 직접 관련된 높은 비용으로 이어집니다. 우리는 화학 제품을 보관하는 것이 항상 매우 어렵고 창고의 과잉 재고로 인해 생산이 중단되기 때문에 배송 시스템의 고장이 없는지 제어했습니다. 이것이 주요 진단 요소이며, 그들과 함께 일한 후 총책임자는 비용 절감 프로그램을 고려하고 승인했습니다.
활동의 일부는 비즈니스 프로세스 개선과 관련이 있습니다. 예를 들어, 기업에서 가장 자주 사용하는 구성 요소의 구매를 중앙 집중화하여 할인을 받을 수 있었습니다. 출구에서 비즈니스 프로세스를 개선했습니다. 통합 판매 서비스를 만들고 고객과 협력하기 위해 보다 효율적인 기술을 적용하기 시작했습니다.
이 프로그램에는 기업 내 기술 프로세스의 최적화도 포함되었습니다. 모든 화학 생산에는 부산물의 관련, 회수 가능한 폐기물. 이것은 종종 주요 생산물 외에도 추가 생산물이 나타난다는 사실로 이어집니다. 관점에서 회계그들은 효율적으로 보이지만 가능한 비용을 정확하게 계산하면 그러한 의사 효율적인 산업의 존재가 수익성이 없다는 것이 밝혀졌습니다.
다음 방향은 비용을 보다 관리하기 쉽게 만드는 능력, 즉 "교체"에 관한 것입니다. 원가에 원자재, 에너지 자원에 대한 소비 계수가 포함되어 있다고 가정 해 보겠습니다. 관세율을 통해 계산되는 급여는 분명히 생산량에 따라 달라집니다. 항상 잘되는 것은 아닙니다. 생산량의 변동은 직원 수와 그에 따른 급여의 적절한 변화를 동반하지 않을 수 있습니다. 이 경우 비용 관리 도구 중 하나는 급여의 가변 부분을 계산하고 보너스 부분과 관련하여 정확도를 계산하는 보다 투명한 체계입니다.
성공적인 비용 관리를 위해서는 전체 비용 관리 주기를 구축해야 합니다. 여기에는 여러 단계가 포함됩니다. 첫 번째는 규제 프레임워크 및 예측을 생성한 다음 계획, 즉 규범과 계획의 상관관계(계절 변동과 같은 특정 상황을 고려하여)를 따르는 것입니다. 다음은 비용 모니터링 주기입니다. 한도가 도입되고 계획된 비용을 분석하고 한도와 비교한 다음 지불 또는 계약 체결을 허용하는 위원회가 구성됩니다.
회계와 같은 비용 관리 단계는 매우 중요합니다. Central Federal District 및 관련 성과 지표에 대한 설명이 필요하고 ABC를 사용하며 한계 소득에 영향을 미치는 주요 비용 형성 요인을 모니터링해야 합니다. 적어도 조직 구조에 의존하지 않고 비용면에서 가장 중요한 단위를 기반으로 간접비 분배 및 회계 구축을위한 최적의 기반을 사용하는 것부터 시작해야합니다. 회계 방법론을 개발하는 서비스는 분석 절차도 다루는 것이 바람직합니다. EuroChem은 계획, 회계 및 분석을 수행하는 사람들을 하나로 모았습니다. 우리는 각 공장에 우리 서비스에 대한 정보를 수집하고 그 적절성과 초기 분석을 확인하는 기능을 하는 사람이 있는지 확인했습니다.
OAO Kirovsky Zavod에서 우리는 이제 막 비용 관리 시스템을 만들기 시작했습니다.
비용 절감 프로그램
비용 절감의 세 단계를 조건부로 구분할 수 있습니다.
- 익스프레스 감소며칠 안에 할 수 있습니다.
- 급격한 감소몇 주 또는 몇 달이 걸릴 것입니다.
- 계획된 감축적어도 몇 년 동안 일한다고 가정합니다.
I기. 빠른 감소
이 단계에서 기업의 현재 재무 상황을 고려할 때 경영진이 용납할 수 없다고 생각하는 지출 항목에 대한 자금 조달을 즉시 중단하기로 결정합니다. 다음과 같은 일련의 작업이 가능합니다.
- 회사 비용에 대한 가장 상세한 인벤토리를 수행합니다(재무 및 경제 단위 직원이 수행).
- 지출 항목별 구분 결정 및 부당 지출 거부 결과 분석 모든 주요 부서의 책임자가 참여하는 단체 회의에서 솔루션을 개발하는 것이 좋습니다. 지출의 네 가지 주요 범주가 표에 나와 있습니다.
- 목표가 비용 절감인 경우 네 번째 비용 범주의 자금 조달을 완전히 중단합니다. 중요한 재정 상황에서는 세 번째 범주에 대한 지출을 중단하거나 급격히 제한해야 합니다. 경우에 따라 첫 번째와 두 번째 범주의 비용을 제한하는 것이 가능하지만 여기에서 "수전쟁이는 두 번 지불합니다."라는 속담을 기억하는 것이 유용합니다.
불필요한 비용을 없애고 허용되는 비용을 제한하면 두 번째 단계로 진행할 수 있습니다.
CEO 연설
인나 디아첸코| MAXIMA Training Consulting Recruiting LLC 이사, Rostov-on-Don
회사 "MAXIMA 교육 컨설팅 모집"전략기획, 조직개발, 변화, 인사관리, 영업효율화 등에 대한 컨설팅을 하고 있습니다. 관리 기술, 판매 기술, 전문적 및 개인적 성장에 대한 개인 및 기업 교육 및 세미나를 실시합니다.
우리 회사의 주요 비용은 서비스 비용에 해당합니다. 우리는 제조 회사가 아닙니다. 우리는 상품을 구매하거나 판매하지 않습니다. 우리는 서비스와 시간을 판매하며 기술을 통해서만 비용을 절감할 수 있습니다. 우리가 발생하는 비용은 주로 직원 교육 비용이기 때문입니다. 외부 전문가를 초빙하지 않고 회사 자체적으로 비용 절감을 달성할 수 있습니다. 프로그램은 이미 실행되었습니다.
우리는 매월 비용 목록을 가지고 있습니다. 회사의 재무 회계가 조정되고 각 서비스 비용과 수익성이 계산됩니다. 가격 조정은 이러한 데이터에 따라 달라집니다. 매월 말과 분기마다 결과를 요약합니다. 재무 및 관리 회계를 관리하는 회계 부서는 전체 프로세스를 제어합니다.
2기. 급격한 감소
이 단계에서 기업은 회사의 고정 및 가변 비용을 허용 가능한 수준으로 줄일 수 있도록 조직 및 기술 특성의 조치를 취합니다. 다음 알고리즘을 권장할 수 있습니다.
- 회의("브레인스토밍")에서 특정 비용 항목의 모양에 영향을 미치는 주요 요인이 결정됩니다. 항목별로 원가 절감을 위한 방법을 선택합니다. 예를 들어, 원자재 및 자재 비용은 다음과 같은 영향을 받을 수 있습니다. 구매 가격; 기술에 의해 결정되는 구매량의 필요성; 기술에 대한 부정확한 준수 및 높은 수준의 결혼과 관련된 과도한 지출; 훔침. 따라서 다음과 같은 네 가지 작업 영역이 설명됩니다. (ㅏ)구매 가격 인하; (비)적용된 생산 기술의 타당성 분석 및 가장 경제적인 기술 선택; (안에)가장 "결함이 있는" 기술의 과잉 지출 및 개선에 대한 이유 식별; (G)직장에서 절도에 맞서 싸우십시오.
- 브레인 스토밍을 통해 개발 된 조치의 구현은 관련 부서에 위임됩니다 (예 : 구매 가격 인하 작업은 구매 부서로 이전되고 도난 방지 업무는 보안 서비스로 이전됨) (*) ). 단위는 명확하게 정의된 일정, 의도한(측정 가능한) 결과 및 각 단계의 책임자가 포함된 계획을 제출해야 합니다. 부서에서 제안된 방법이 비용을 절감할 수 없다고 책임자를 설득하는 경우 직원은 비용을 절감할 수 있는 대체 솔루션을 개발해야 합니다.
- 비용 절감 프로그램은 총책임자의 개인 통제하에 시행됩니다. 재무부문은 달성한 경제적 효과를 정기적으로(최소 월 1회) 평가하여 경영진에 보고하고 있습니다.
원자재 및 소모품 비용 절감.원자재 및 재료 비용은 산업 기업에서 가장 중요한 비용 요소 중 하나입니다. 조직 및 기술 개선의 일환으로 이 범주의 비용을 체계적으로 줄이는 여러 가지 방법이 있습니다(참조. ). 원자재 비용을 줄이는 "빠른" 솔루션 중 하나는 공급업체와 계약을 재협상하는 것입니다.
일반적으로 대형 시장 참여자는 재정적 레버리지가 더 높기 때문에 더 낮은 가격으로 원자재를 공급하고 지불 유예를 제공할 수 있습니다. 회사 규모가 큰 경우 원자재 명명법의 주요 항목 공급을 위한 입찰을 조직할 수 있습니다. 기억하는 것이 중요합니다. 원칙적으로 유사한 제품을 저렴한 가격에 공급할 준비가 된 회사가 시장에 나와 있습니다.
간접비 절감.대부분의 기업의 간접 비용에는 통신, 전기, 운송 비용이 포함됩니다. 다음은 실제 기업의 경험을 바탕으로 이러한 범주의 지출을 "빠르게" 줄일 수 있는 몇 가지 가능한 조치입니다. 물론, 비용 목록과 이를 줄이기 위한 가능한 조치가 완전하지는 않지만 몇 가지 실용적인 아이디어를 제공할 수 있습니다.
- 전기:
- 에너지 절약 프로그램을 구현합니다(예: 직원이 조명과 모든 불필요한 장비를 끄도록 합니다).
- 밤에 건물과 영토의 조명을 제한하십시오 (기술적으로 필요한 경우).
- 경제적인 조명(IKEA 전구) 및 장비로 전환합니다(예: 현대식 보일러 시스템 또는 자동 압축기의 도입은 1년 이내에 비용을 회수할 수 있음).
- 수송:
- 회사 차량의 수를 제한합니다.
- 트럭 운송 부서의 기능을 자동차 운송 회사에 아웃소싱하는 문제를 고려하십시오.
- 운송 비용 최소화에 대한 조언을 위해 물류 회사(또는 전문 물류 전문가)를 참여시키십시오.
- 통신:
- 이동 통신 비용을 지불하는 직원 목록을 줄이고 각각에 대한 지출 한도를 설정하십시오.
- 장거리 전화를 허용하는 전화 수를 제한하고 직원에게 IP 전화 서비스를 사용하도록 의무화합니다. (*) ;
- 인터넷에 접속할 수 있는 컴퓨터의 수를 제한합니다(회사가 정보 또는 컨설팅 사업과 관련이 없는 경우). 또한 트래픽을 필터링하는 프로그램을 회사 서버에 설치할 수 있습니다. 키워드, 인기 엔터테인먼트 사이트를 차단할 뿐만 아니라
- 가능한 경우 패키지 서비스 (전화 통신 + 인터넷)에 대한 통신 회사 (소기업이 고객에게 더 높은 요금을 설정하는 경향이 있기 때문에 이것은 중요합니다) 중 하나에 동의하고 입찰을 주선합니다.
- 정보 기술 비용:
- 회사의 컴퓨터 하드웨어 및 소프트웨어 표준화를 결정합니다. 패키지 서비스의 주요 공급자와 계약을 체결하는 것이 바람직합니다.
- 데이터베이스 및 기타 비즈니스 정보 소스 목록을 작성하고 이 정보의 획득을 합리화합니다.
- 신문 및 잡지 구독을 중앙 집중화합니다.
"초과 인원"은 임금 및 사회 공헌 금액의 기업 손실 일뿐만 아니라 작업장 유지 비용, 가장 중요한 것은 "필요한 사람"의 인건비라는 점을 기억해야합니다. 예를 들어, 게으른 관리자를 위해 커피를 준비하는 유일한 사무실 비서가 중요한 전화를 놓칠 수 있습니다. 자신의 유용성을 정당화하기 위해 새로운 형태의 영업 부서 보고서를 발명하는 불필요한 관리자는 부서 직원이 고객과 함께 일하는 대신 빈 서류를 작성하는 데 일주일에 몇 시간을 소비하도록 합니다.
"불필요한 사람들"은 불필요한 대화로 올바른 직원의주의를 분산시키고 팀에 편안한 분위기를 조성하며 쓸데없이 전화선을 점유하고 휴면 인터넷 트래픽을 증가시킵니다.
따라서 비용을 절감하는 과정에서 회사는 일부 초과 인력을 빼야 합니다. 여기에서 일반적인 실수를 피해야 합니다. 종종 CEO는 특정 개인의 해고에 대한 책임을 지지 않고 작업 이력의 세부 사항에 들어가고 싶지 않고 모든 부서에 동일한 비율로 급여를 줄이도록 명령합니다. 이것은 팀 내 갈등을 제한하지만 비즈니스의 이익에 기여하지 않습니다. 부서의 효율성이 다르고 많은 부서에서 과도한 직원이 리더의 약한 조직 능력을 보상할 수 있다는 것이 분명합니다.
일부 부서의 필요성에 대한 질문이 제기되어야 합니다. 전문 프리랜서 및 아웃소싱 시장의 발전으로 많은 보조 기능을 제3자 조직 및 전문가에게 이전할 수 있습니다. 따라서 자체 회계를 유지하는 대신 감사 회사와 회계 계약을 체결할 수 있습니다. 조직 개발, 사업 계획, 비즈니스 프로세스 최적화, 물류 계획 개발 분야의 일회성 작업은 컨설턴트를 유치하여 해결할 수 있습니다.
저숙련 인력을 줄일 수 있는 기회도 있습니다. 현재 많은 채용 회사에서 "임시 채용" 서비스를 제공하고 있습니다. 예를 들어, 구내 청소를 지속적으로 유지할 필요가 없습니다. 이 직원은 일주일에 여러 번 몇 시간 동안 "임대"할 수 있습니다.
임금 기금을 절약 할 수있는 또 다른 가능성을 지적하고 싶습니다. 이것은 기업의 다양한 "사회적 기능"입니다. 예를 들어, 사업체가 직원들에게 더 적은 임금을 지불하면서 건강 보험과 푸드 스탬프를 제공하는 것이 경제적으로 실행 가능할 수 있습니다. 자격을 갖춘 고임금 직원에 대해 이야기하는 경우 이러한 조치는 급여를 줄이고 회사에 대한 직원 충성도를 높일 수 있습니다.
3기. 체계적인 감축
이 단계에서 기업은 각각 비용 수준에 상당한 영향을 미칠 수 있는 다양한 조직 변경 프로젝트를 시작합니다. 우선 순위가 높은 프로젝트에 대해 이야기하고 있기 때문에 프로젝트의 모든 단계 구현을 개인적으로 책임지고 작업 시간의 상당 부분을 여기에 할애하는 관리자를 임명하는 것이 좋습니다. 리더는 충분한 권한을 가지고 있어야 합니다. 그가 제안한 해결책은 새로운 작업 규정, 조직도, 변경 사항에 반영되기 때문입니다. 생산 기술, 종속, 지불 방법 등
체계적인 비용 절감은 세 가지 영역에서 개선된 관리와 관련이 있습니다.
- 투자;
- 구매;
- 생산 공정(조직 및 기술 변화로 인한 개선).
투자 관리.모든 기업은 투자 자원에 대한 지속적인 경쟁이 있는 환경입니다. 경상비가 종종 의무적인 경우(원자재, 전기 및 임금이 현재 생산 활동 및 판매를 제공함), 투자 프로젝트 (*) 새로운 비즈니스 기회를 창출합니다. 기업이 최고의 기계를 구매할 것인지 또는 소프트웨어, 경쟁 우위를 얻거나 잃을 수 있습니다.
그러나 관리자가 투자의 필요성을 의심하지 않더라도 투자가 가능한 한 효율적으로 이루어지고 있음을 확신할 수 있습니까? 두 가지 경쟁 아이디어가 있는 경우 가장 좋은 아이디어를 어떻게 선택합니까?
많은 기업이 투자 프로젝트의 2단계 선택 원칙을 적용합니다. (*) . 첫 번째 단계에서 프로젝트를 시작하는 단위는 타당성에 대한 근거와 함께 예비 신청을 준비합니다. 경쟁이 덜한 아이디어를 선별한 후 두 번째 단계에서 프로젝트의 타당성 조사가 계산됩니다(독립 전문가 - 전문 지식 및 유사한 계산을 갖춘 내부 또는 외부 컨설턴트의 참여). 이후 경제지표(투자회수기간, 내부수익률 등)가 가장 좋은 프로젝트를 선정한다.
조달 관리.구매는 기업의 주요 비용 영역입니다. 구매 요구는 주로 기업의 생산 및 지원 부서에서 발생합니다. 이러한 요구가 범위와 비용 측면에서 얼마나 효과적으로 충족될지는 구매자에 달려 있습니다. 따라서 조달 프로세스를 정기적으로 개선하고 수익성이 더 높은 공급업체를 찾는 것이 회사의 지속 가능한 경쟁 우위를 유지하는 열쇠입니다.
조달 서비스의 최적화는 다음 영역에서 수행할 수 있습니다.
- 조달 중앙 집중화.많은 회사에서 부서는 자체적으로 구매 결정을 내리고 공급 계약에 서명합니다. 이것은 "소쿠리 효과"를 생성합니다. 구매자는 조달 예산의 일부만 관리하고 기업의 재정 자원은 많은 "구멍"(비용 센터)에서 흘러 나옵니다. 소싱, 가격 협상 프로세스 및 계약 서명에 전문 구매자를 포함하여 조달 예산을 중앙 집중화하면 비용 관리를 크게 개선할 수 있습니다.
- 조달 정보 지원.공급업체 및 계약 데이터베이스의 형성, 재고 목록 디렉토리를 통해 구매자의 일상 업무를 단순화하고, 관리자를 위한 조달 프로세스의 투명성을 높이고, 공급 중복을 제거하고, 필요한 경우 동일한 유형의 통합을 가능하게 합니다. 하나의 주요 공급업체로부터 재고를 확보하십시오. 원자재 시장을 정기적으로 모니터링하는 것이 합리적입니다. 전문 컨퍼런스 및 전시회 참가, 다른 업계 참가자와의 정보 교환 등을 추천할 수 있습니다.
- 직원과 함께 일하십시오.리베이트 경제에서 구매 부서가 상대방의 개인적인 보상을 위해 구매 가격 수준을 약간 높이려는 유혹에 가장 저항한다는 것은 비밀이 아닙니다. 관리자는 부하 직원을 지속적으로 모니터링하고 구매 부서의 직원을 정기적으로 교체하여 비즈니스 환경에서 "개인 제재소 건설"이라고 말하는 것처럼 사람들이 앉아서 노력하지 않도록해야합니다.
- 조달 비용의 총 비용과 상대방 계약 조건의 적시 이행에 대한 구매자의 개인적인 책임 소개. 이것은 조달 관리를 개선하기 위한 전제 조건 중 하나입니다.
- 명명법, 수량, 계약자별로 조달 예산의 최대 세부 사항. 비용 절감 프로그램을 구현할 때 기업 예산 시스템의 근본적인 중요성에 대해 이미 위에서 언급했습니다. 그러나 구매 부서장은 자신의 재량에 따라 분배하는 조달 예산 총액에 만족해서는 안됩니다. 원자재 및 자재가 누구에게서, 어떤 가격으로, 어떤 양으로 될 것인지 명확하게 이해해야합니다. 구입할 수 있습니다. 따라서 구매 단위는 그러한 정보의 축적의 중심이 되어야 합니다. 그것은 주로 생산 부서에서 나와야 합니다.
- 공급을 위한 입찰 수행(대량 배송 또는 복잡한 범위의 경우 특히 중요함) (*) . 동시에 입찰의 전문적인 준비, 즉 올바른 문서 준비 및 참가자 목록, 투명한 선택 절차에 많은 것이 달려 있음을 기억해야합니다.
- 근로자의 기능적 전문화;
- 구성 요소의 최대 표준화;
- 기술의 주역.
지난 30년 동안 발생하고 세계 산업의 새로운 구조를 구축한 생산 조직 방법의 혁명적 변화는 대부분의 러시아 산업가들의 관심 영역에서 벗어났습니다. 슬림 생산 ). 이 기사의 틀 내에서 이 조직 및 생산 기술의 도입 순서를 간략하게 설명하는 것은 불가능하지만 일본 생산 시스템에 관한 몇 권의 좋은 책이 이미 러시아어로 출판되었으며 관심 있는 관리자라면 누구나 시간을 내어 그들과 친해지십시오(참조. 더 읽을거리).
CEO 연설
그레고리 파노프| Grand Gift의 총책임자, 모스크바
회사 성대한 선물선물 종이, 리본, 활, 장식품, 기념품, 선물 상자, 가방, 핸드백을 생산합니다. 회사의 사명은 선물 포장 문화의 발전을 통해 사람의 정신적이고 창의적인 향상입니다.
원가 절감을 위해 저희 회사는 약 6개월 동안 린 생산 방식을 시행하고 있습니다. 영어. 린 생각). 그 본질은 일반적으로 직원 및 생산이 수행하는 모든 작업이 고객의 관점에서 가치가 있거나 가치가 없는 것으로 간주될 수 있다는 사실에 있습니다(즉, 고객이 기꺼이 지불하려는 것과 아니다). 예를 들어, 우리는 종이 봉투를 만듭니다. 우리는 종이 한 장을 가져다가 그림을 인쇄하고 잎사귀를 구부리고 접착하고 펜을 삽입했습니다. 우리는 구매자가 돈을 줄 특정 가치를 얻었습니다. 종이는 창고에 있으며 인쇄 프로세스 후 조립품으로 옮긴 다음 다시 창고로 옮긴 다음 계산하고 결함이 없는지 확인했습니다. 이는 고객에게 가치가 없으며 이에 대해 지불할 의무가 없습니다. 운영.
린 제조는 일상 생활에 뿌리를 두고 있습니다. 얼마나 많은 제품과 물건을 예비로 구입하고 얼마나 많은 종이, 책, 기사가 테이블에 줄을 서서 기다리고 있습니까! 파일, 주소 또는 필요한 종이를 찾는 데 얼마나 많은 시간을 할애합니까! 많은 것을 피할 수 있습니다.
사무실과 생산 현장에는 8가지 유형의 폐기물이 있습니다.
- 생산 과잉.
- 결함 및 수정.
- 움직임.
- 재료의 이동.
- 주식.
- 과잉 처리.
- 기대.
- 직원의 미사용 잠재력.
우리는 이러한 방법을 구현한 지 반년밖에 되지 않았지만 그 결과는 이미 인상적입니다. 창고 재고가 4배 감소했고 재공품과 상품이 5배로 남아 있습니다. 그러나 가장 중요한 결과는 이러한 아이디어에 "병에 걸렸고"지금은 다르게 일하는 방법을 모르는 직원들의 업무에 대한 접근 방식의 변화입니다.
린 제조의 원칙은 높은 비용이 아니라 헌신을 요구합니다. 우리는 교육을 완료하고 에너지를 추가했으며 구현을 위해 직원을 할당하고 회사에서 린 제조를 육성하기 시작했습니다. 이 사업에서 가장 중요한 것은 예를 들어 직장에서 가장 간단한 것부터 시작하는 것입니다.
이별의 말
위에 나열된 것은 기업이 가변 및 고정 비용을 크게 줄일 수 있는 몇 가지 방법입니다. 고려된 권장 사항은 산업 생산에 더 적합하지만 무역 회사와 서비스 회사 모두 표현된 아이디어 중에서 유용한 것을 찾을 수 있습니다. 비용 절감은 제품을 만들거나 고객에게 판매하는 것만큼이나 창의적인 과정입니다. 직원들로부터 창의성을 얻고 매일 더 효율적으로 일하는 방법을 알아내도록 하십시오. 거기서 멈추지 마십시오.
비용 절감 프로그램이 항상 부하 직원의 저항에 부딪히는 것은 CEO에게 그리 놀라운 일이 아닙니다. 이것은 자신의 실수로 인한 결과로부터 자신을 구해주는 안락한 지대를 원하는 사람들의 자연스러운 방어적 반응입니다. 따라서 모든 부서장은 더 적은 비용과 더 적은 직원으로 얻을 수 있다는 것을 완벽하게 잘 알고 있지만 모든 직원과 예산의 모든 루블이 필요하다고 확신합니다. 직원이 자원 부족에 대해 불평하면서 매일 귀하를 방문하기 시작하지 않는다면 귀하는 뭔가 잘못하고 있는 것입니다.
비용을 "폭풍과 스트레스"로 줄이려고 하면 기업은 상당한 단기 효과를 얻을 수 있지만 문제는 다시 발생할 가능성이 큽니다. 인내와 일관성은 비용 절감을 위한 싸움의 주요 동맹입니다. 유명한 속담을 의역하자면: "규율, 규율, 그리고 더 많은 규율!"
개업의가 말한다
에드워드 텔레러만| JSC Ruspolymet, Kulebaki(Nizhny Novgorod 지역) 경제 및 금융 담당 이사
나는 다음 논리를 고수합니다. 비용은 줄일 필요가 없으며 반대로 수입으로 바뀌기 때문에 증가해야합니다. 돈뿐만 아니라 시간으로도 측정되는 비효율적 인 행동 인 손실을 처리해야합니다. 이전 작업장 인 ZMZ (Zavolzhsky Motor Plant)에서이 문제를 점차적으로 해결 한 방법을 알려 드릴 수 있습니다. 가격과 생산량을 크게 결정하는 기능이 있습니다. 표준화 된 제품, 대량 (매월 20,000 개 이상의 항목), 폐쇄 된 구매자 원입니다. 사실 효율성을 높이는 유일한 방법은 회사의 조달, 생산 및 관리 프로세스에서 손실을 줄이는 것이었습니다.
- 첫 번째 단계에서는 결제를 순서대로 진행합니다. 가장 쉬웠습니다. 구매 지불, 계획 및 통제에 물건을 정리하는 데 약 1.5 개월에서 2 개월이 소요되었습니다. 방법은 간단했습니다. 모든 요구 사항을 계산하여 예산을 책정하고 구현에 대한 엄격한 통제를 도입했습니다. 예산은 대부분의 경우처럼 응용 프로그램이 아니라 운전 자본 비율(재고, 진행 중인 작업, 완성 된 제품등.). 규칙과 제한을 따라야 합니다.
- 추가 - 구매 조직 및 공급 업체와의 협력. 우선 다음이 필요합니다.
- 시장에서 쉽게 접근할 수 있는 제품 및 서비스에 대해 입찰 메커니즘을 도입합니다.
- 특수 제품 - 공급업체 관리 시스템을 구축하십시오. 새로운 회사가 공급자가 되려면 몇 년이 걸립니다. 공급자는 개발할 수 있어야 하므로 가격을 한도까지 낮추는 것이 불가능하며 지속 가능해야 합니다. 가격을 낮추려면 먼저 공급자가 효율성을 개선하도록 도와야 합니다.
- 다음 단계는 생산 관리의 개편입니다. 이것은 지불 순서를 정하는 것보다 더 복잡한 절차입니다. 그러나 여기서 효율성 향상을 위한 준비금은 훨씬 더 큽니다. ZMZ에서 우리는 일본인의 경험인 린 생산 방식("카이젠", 5S 등)을 활용했습니다. 회사에서 가장 스마트하고 단순하며 생산적인 생산 관리 기술입니다. 이 접근 방식의 기본 원칙은 행동, 주식 또는 작업장 조직에서 불필요한 것이 아닙니다. 방법의 본질은 사람들을 톱니바퀴가 아니라 결과 달성의 파트너로 만드는 것입니다. 그들은 정보를 받고 귀를 기울입니다. 직원들은 자신이 공동의 대의에 참여하고 있음을 이해해야 하며, 이 공동의 대의에 대한 헌신과 기업 정신이 여기에서 중요합니다. 우리의 원칙: 작업을 설정하면 명확해야 하고 결과는 명확하게 공식화되어야 하며 가장 중요한 것은 측정 가능해야 합니다.
- 이러한 변화는 회사의 계획, 회계 및 정보 지원 시스템의 급격한 구조 조정을 수반했습니다.
ZMZ에서 초기 주문 프로세스는 약 1년 반이 걸렸고 생산 재편 작업은 약 2년 동안 지속되었습니다. 개선 과정은 마무리 없는 경주이지만 수행한 작업의 결과는 가시적이며 그 효과는 장기적입니다.
러시아 기업에서 린 제조 방법을 구현한 경험이 있는 컨설팅 회사
| 회사 | 제공된 서비스 | 가격 | 클라이언트 |
| "센터 오르그프롬", 예 카테 린 부르크 | 주요 프로그램(세미나, 교육, 과정):
| 30,000 루블에서. (유연한 가격 체계) | 교육 및 구현 프로젝트 참가자: VSMPO-Avisma, Rusal Group 기업, KamAZ 기업, AvtoVAZ LLC(Togliatti) 공급업체 등 |
| "프리미엄 컨설팅", 로스토프나도누 | 컨설팅 프로젝트 수행 | 프로젝트의 복잡성에 따라 다름 | Rostvertol OJSC, Donetsk Excavator OJSC, Kamenskvolokno OJSC, NAIS LLC, Eurasian Water Partnership LLC |
| 특정 고객을 위해 개발된 기업 교육 프로그램 | 이틀간의 기업 세미나 참여 - 55,000 루블. (최대 25명 그룹) | ||
| 저자의 교육 및 실습 과정 "품질 경제 관리"( 개발 단계에서) | |||
| 키오다, 모스크바 | "린 제조 소개"(기업세미나) 기간: 1일 | 1970년 미화 | 비철금속, 기계공학, 도소매업, 건설업, 식품산업, 서비스업 |
| "지속적인 개선(카이젠) 시스템 구현"(기업세미나) 기간: 1일 | 1970년 미화 | ||
| "기대다. 가치 흐름 매핑»(기업세미나) 기간: 2일 | 1970년 미화 | 기계공학, 석탄산업, 도소매업, 건설업, 식품산업 | |
| "기대다. 문제 해결 도구 »(기업세미나) 기간: 1일 | 1970년 미화 | 기계공학, 도소매업, 건설업 | |
| "기대다. 시각적 관리. 5C 시스템"(기업세미나) 기간: 2일 | $2,700 | 기계공학, 도소매업, 건설업 | |
| "TPM 개념에 기반한 장비 관리"(기업세미나) 기간: 2일 | $2,700 | 기계 공학, 건설 | |
| "린 제조에 관한 실용 세미나"(법인) 기간: 7–10일. 다음 단계를 포함합니다.
| 미화 3500달러부터 | 기계공학, 도소매업, 건축업, 식품업 | |
린 및 카이젠 구현 프로젝트:
| 컨설턴트 일당 300~500 USD. 총 비용은 프로젝트의 범위와 구현 파트너(컨설턴트)의 참여 정도에 따라 다릅니다. | 기계공학, 도소매업, 건설업 | |
| 일본 인턴십 기간: 10일 업계 및 카이젠 우수기업 5~7개사 방문(10인 이상 단체) | 1인당 USD 7,000부터 | 기계 공학 | |
| 비즈니스 고문, 세인트 피터스 버그 | 공개 세미나 세미나 “린 생산. 입문 과정» | 참가비는 무료 | 공개되지 않은 정보 |
| 세미나 “생산 관리. 린 생산 개념 구현의 실질적인 측면» | 1인 참여 - 2700 루블. (동일업체 2인 참석시 3인 무료 세미나 참석) | ||
| 기업 세미나 포괄적인 프로그램 "린 생산: 기본 원칙, 도구, 구현의 실질적인 측면" | 3일부터 / 2500 USD | ||
| "Lean Production을 기반으로 한 현장 및 팀 작업 구성" | 2일부터 / $1850 | ||
일련의 응용 전문 세미나:
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린(Lean) 제조 시스템은 Toyota의 관심사에서 시작된 후 전 세계적으로 인기를 얻었습니다. 제품 생성의 여러 단계에서 비용과 불필요한 작업을 줄이려는 끊임없는 욕구에 기반합니다. 이를 위해 노력하는 회사는 직원들이 다양한 개선 사항(카이젠)을 제안하고 작업 시간을 최대한 효율적으로 사용하도록 권장합니다. 작업에 대한 이러한 접근 방식은 비용 절감이 필요할 때 특히 적합합니다. Village는 2007년부터 린 시스템을 작업해 온 회사 대표로부터 러시아에서 어떻게 구현될 수 있는지 배웠습니다.
비용 최적화
비용 최적화를 시작하려면 먼저 비용의 출처를 이해해야 합니다. 회계사는 항상 항목별로 비용을 자세히 설명하지 않으며 관리자가 이를 아는 것이 중요합니다. 2007년에 일본 린 시스템을 구현하기 시작했을 때 우리는 농장 및 지주 부서의 전문가들과 많은 회의를 가졌습니다. 그 돈이 어디에 쓰였는지 알아보기 위해 우리는 1년에 걸쳐 중간 수준의 전문가들과 이야기를 나눴습니다. 이것은 린의 원칙 중 하나입니다. 생산 영역에 대한 모든 관심 - 작업장에 있는 사람들이 가장 잘 압니다. 많은 사람들이 처음에는 그렇게 세심하게 경비를 관리하는 것을 좋아하지 않았지만 우리는 회계를 정리할 수 있었습니다. 이제 부서장은 월말까지 경리부서의 계산을 기다리지 않고 비용이 어떻게 형성되는지 실시간으로 추적하고 조정할 수 있습니다.
우리 기계공은 장비가 덜 마모되도록 개선하는 방법에 대해 끊임없이 생각하고 있습니다. 기계의 수명을 늘릴 수 있는 각 아이디어에 대해 직원들에게 현금 보상을 지급합니다.
몇 년 전 우리는 프리미엄 우유가 같은 가격에 1등급 우유보다 2~3루블 더 비싸다는 사실을 알게 되었습니다. 우리는 품질이 떨어지는 부분을 이해하기 위해 전문가를 초대하고 품질 기술자의 입장을 소개했습니다. 한 해 동안 프리미엄 우유의 점유율은 26%에서 60%로 증가했습니다.
또한 전기를 절약하기 시작했습니다. 우리는 소규모로 시작했습니다. 작업장의 전구를 보다 경제적인 전구로 교체했습니다. 우리의 전력 엔지니어는 모든 장비를 평가하고 어떤 장치를 교체할 수 있는지 알아냈습니다. 예를 들어 작업 시간 동안 필요할 때만 가열 요소가 물을 가열하도록 타이머를 설정할 수 있습니다. 작년에 1,200만 루블을 절약했습니다.
비용을 절감할 수 있는 새로운 방법을 찾기 위해 다양한 생산 영역에서 주기적으로 브레인스토밍 세션을 진행합니다. 예를 들어 전문 분야에 관계없이 최고 관리자는 농장에 가서 낮 동안 작업을 관찰하고 결론을 내린 다음 각 그룹이 제안하고 최적화 계획을 개발합니다. 그것은 많은 도움이 됩니다. 외부 사람들은 때때로 일종의 천재적인 우스꽝스러운 질문을 합니다.
상태 최적화
회사에서 비용을 절감해야 하는 경우 신속하게 인력을 줄이고 직원을 해고하지 마십시오. 그들 각각이 무엇을 하는지 먼저 이해할 가치가 있습니다. 아마도 하나는 부하가 적고 다른 하나는 열심히 일하고 있습니다. 결국 사람을 재교육하고 욕망과 능력이 있으면 다른 부서로 옮길 수 있습니다.
삭감이 필요한 경우 일방적으로 하지 마십시오. 2008년 우리 농장의 수익성이 낮았을 때 경영진은 급여나 직원을 20% 삭감하기로 결정했습니다. 부서장들을 모아 최적화로 절감한 비용의 절반을 팀에 맡기기로 약속했습니다. 사람들이 우리가 실제로 약속된 자금을 돌려주고 있다는 것을 보았을 때 프로세스가 시작되었습니다. 한 농장의 책임자는 15명의 추가 인원이 있다고 말했습니다. 절약된 돈은 나머지 직원의 급여를 늘리는 데 사용되었으며 동기 부여와 효율성이 향상되었습니다.
작업 시간 최적화
각 작업에 대한 단계별 설명이 포함된 교육 자료를 개발했습니다. 결과적으로 사람들은 근무 시간을 잃지 않고 일합니다. 예를 들어, 표준화 덕분에 착유 과정이 3시간 단축되었습니다. 이전의 젖 짜는 여자들이 오전 6시부터 정오까지 일하고 매우 피곤했다면 이제 그들은 오전 9시에 집에 갑니다. 동시에 그들은 더 잘 작동합니다. 최고 등급의 우유가 더 많습니다.
우리는 직원의 모든 작업이 규제되기 때문에 상사가 감독자라는 사실에서 벗어나 기술 컨트롤러가되었습니다. 사람들이 농장에서 배회하는 것을 볼 수 없습니다. 사람들은 더 열심히 일하고, 더 일찍 석방되고, 결국 더 많이 얻습니다.
우리는 사람들이 워크플로 기술을 배우도록 동기를 부여합니다. 매년 인증을 받습니다. 이것은 소득에 영향을 미칩니다. 최고의 직원은 일등석을 받고 급여가 20% 인상됩니다.
결과
이제 우리는 연간 51,000톤의 우유를 생산하며 2010년에는 27,000톤이었습니다. 그런 다음 농장에는 24 개의 농장이 포함되었지만 통합 및 최적화를 수행했습니다-11 개의 농장이 있었고 1,200 명의 직원 중 650 명이 남았고 가축은 11,000에서 15,000 마리로 증가했습니다. 그리고 이전에 농장이 수익성이 없다면 작년에 순이익 2 억 2000 만 루블을 가져 왔습니다. 홀딩의 모든 부문에서 생산 시스템 도입으로 인한 총 경제적 효과는 7억 5천만 루블을 초과했습니다.
