現代企業の財務構造。 企業の財務構造とその形成 - 要約

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ロシア連邦教育科学省

連邦国家予算 教育機関高等専門教育

「ウラジーミルスキー 州立大学アレクサンダー・グリゴリエヴィチとニコライ・グリゴリエヴィチ・ストレトフにちなんで名付けられました。」

抽象的な

「金融と信用」という分野で

テーマは「金融組織の構造」

完成者: Guseinov T.S.

承認者: オマロフ T.D.

ウラジーミル 2013

導入

結論

中古文献リスト

導入

管理テクノロジとしての予算作成との違いの 1 つは、企業または会社の財務状況を、その財務状況の観点から把握できることです。 個々の種仕事。 実際、財務構造の選択は予算編成対象の選択と同じです。 その後、どのような種類の予算が使用されるかが決定されます。 どのような予算編成フォーマットとテクノロジーを使用することが推奨されるか。 さまざまな分類オプションをすべて使用して、構造単位の 3 つの主要なグループ (予算オブジェクト) を区別できます。

財務構造は、財務責任センターの階層システムです。 これは、財務結果を生成する手順と、会社の全体的な結果を達成するための責任の配分を決定します。 財務構造化により、内部会計ポリシーを維持し、社内リソースの移動を追跡し、事業全体とその事業の有効性を評価することができます。 コンポーネント。 言い換えれば、財務構造の存在により、会社の経営陣は誰が何の責任を負っているのかを把握し、各部門の活動を評価、管理、調整することができ、従業員のモチベーションを高める効果的なシステムの開発に役立ちます。

財務責任調整部門

1. 財務責任センターの構造の構築

現在、多くの企業が財務責任センターによる管理を活動（実践）に利用しています。これは、そのようなメカニズムの利用が企業内管理を構築するための最も重要なサブシステムの1つであることが明らかになったためです。

このような管理原則を使用すると、企業はまず、組織とその発展の方向性を体系的かつ構造的に論理的に理解することができます。 第二に、評価指標に基づいて「最弱と最強」の責任中心を特定し、どの部門が最も大きな効果を達成できるかに影響を与え、会社の最も効果的な部門を特定することが可能になります。

一般に、組織の財務構造は財務責任センターの階層構造であり、財務責任センターは管理会計の不可欠なセグメントおよびオブジェクトとして機能し、企業の目標を達成することを目的とした独自の目標、目的、機能的責任を持っています。

財務責任センターのシステムを構築する主な目的は、各責任センターの活動結果に関する情報の一般化に基づいて企業内管理の効率を高めることにあります。

財務責任センターの管理の主なタスクは次のとおりです。

1) 各部門の戦略的および運営的活動の調整

２）人材のモチベーションを高める効果的な仕組みの構築

3) 全体的な結果に対する責任範囲の配分

4) 会社の事業分野の有効性の評価と管理

5) 他部門および競合会社との業績比較。

会社の財務構造は、各財務単位が影響を与える可能性のある経営結果に対してのみ責任を負うという原則に基づいて構築され、形成されています。 これらは、財務責任センターの費用と収入（ある場合）です。

すでに述べたように、財務構造は財務責任センター (FRC) の順序付けされたセットであり、別個の構造単位、部門、領域、または特定の機能として機能します。 財務責任センターの中心的な特徴は、財務責任センターの活動の結果に対して責任を負う直属のマネージャーの存在です。

財務構造は、企業の詳細と範囲、その規模、組織的および法的形態、所有権の形態、およびその他の要因によって異なります。

2. 財務責任センター

現代の文学資料では、財政的責任センターの次の分類を見つけることができます。

レベニューセンター

インカムセンターは、企業の構造的な部門または部門のグループ (たとえば、マーケティングおよび販売活動の部門) であり、製品、商品、サービスの販売からの収益と、それらの販売に関連するコストのみを担当します。

このセンターの有効性は、これらの目的に割り当てられたリソースの範囲内で会社の収入を最大化することによって決まります。 ただし、 この場合マーケティングや営業活動の過程でコストが発生するため、このサービスもコストセンターなのかという疑問が生じるかもしれません。 もちろん、このような財務上の責任の中心には二重の性質がありますが、販売サービスの場合、収入の割合が費用を上回っており、これが責任の中心を決定する際に従わなければならない原則です。

コストセンター（生産活動）

コストセンターは、この目的に割り当てられたリソース内で一定量の作業 (生産タスク) を実行する責任を負う構造単位です。 原則として、会社のほとんどの部門はこのタイプの中央金融地区に属します。 まず第一に、生産（主要および補助生産の店舗、サービス部門）。 同時に、コストセンターにも収入（たとえば、輸送部門による外部サービスの販売からの収入）がある可能性がありますが、その価値が重要ではなく、これらのサービスの提供が会社の主な事業ではない場合は、 、中央連邦管区はコストセンターとして定義されます。 しかし、コストセンターと収入センターの分離の原則については反対の意見もあります。 主な考え方は、営業部門は完成品の販売に従事しており、これがその機能ですが、この部門はこれらの製品を生産するわけではありません（販売のためのアクションと操作を実行するだけです）。 これによると、製品が生産されなければ結果（収入、収益）は発生せず、販売部門は変化に影響を与えることができないため、材料生産の領域である生産部門が収入の中心となります。この状況では、その機能には販売製品のみが含まれており、生産は含まれていないためです。

これらのアプローチの両方に意味があると想定する必要があります。

プロフィット センターは、活動の財務結果に責任を負う企業 (たとえば、持株会社の一部である製造企業) の構造単位または単位のグループです。

投資センターは、収益とコストだけでなく設備投資にも責任を負う企業の構造単位または単位のグループです。

組織構造に応じた財務構造を構築することで、会社全体の目標達成に向けた各部門のパフォーマンスを評価することができます。 ただし、財務構造と組織構造が完全に一致すべきではないことを忘れてはなりません。

産業企業の例を用いて、財務責任センターの構造形成の特徴を考えてみましょう。

まず第一に、企業の組織構造をよく理解し、それを財務構造と一致させる必要があります。

CFO は、利益 (収入) と損失 (支出) の両方のすべての財務結果に対して責任を負うと想定されています。 彼らは通常、完全な予算計画を持っています。つまり、組織で採用されるあらゆる種類の基本予算を構成します。 DFS は、一部の財務指標、収入および費用の一部 (販売サービスなど) に対してのみ責任を負う場合があります。 コストセンターは経費（たとえば、当然のことながら何も収益をもたらさず支出のみを行う会計）に対してのみ責任を負い、その一部だけではなく、いわゆる規制経費、つまりコストの節約についても責任を負います。センター管理者は、（関連する活動の開発を）管理し、保証することができます。

中央金融街とデジタル金融機関の例

· ホールディングスの子会社。

· 独立した部門、駐在員事務所、支店 大企業;

・生産組合の大規模製造（組立）工場。

· 部門別組織管理構造を持つ企業の生産部門。

· 生産団体の補助ワークショップ。

· 多業種企業の地域的および（または）技術的に孤立した種類の活動（ビジネス）。

· 連続的または継続的な技術サイクルを持つ企業内の統一技術チェーン (再分配) に参加している主要な生産施設 (ショップ)。

・生産（組立）工場。

· 販売サービスと部門。 コストセンター:

· 企業および企業の機能およびスタッフサービス（会計、経済計画サービス、人事部門、工場管理のその他の部門および企業の本社）。

· メインおよび補助ワークショップ。

企業または会社の財務構造を決定するときは、原則として、最初に事業の種類のリストが作成され、販売される製品、作品、サービスの範囲が調査され、それらの中で最も重要かつ重要なものが決定され、配分が決定されます。市場セグメントごとのビジネスを分析します。

活動が (技術、生産、販売の観点から) 分離している構造部門は、(組織の詳細に応じて) 中央連邦地区として識別できます。 たとえば、学際的な商業構造は、多くの場合、典型的な持ち株を表し、複数の法人、つまりさまざまなプロファイルの企業で構成されます。 このような会社には通常、1 つ以上の商社が含まれます。 旅行代理店、建設会社、投資会社など ここでは、こうした各企業が中央金融機関として登場します。 部門別の組織管理構造を持つ企業や生産組合では、部門や生産部門が中央連邦区、つまり予算編成の対象として割り当てられます。 たとえば、機器製造工場など、複雑な技術チェーンを持つ大規模な生産団体では、状況はやや複雑になります。 ここでは、たとえば、出荷する生産 (組み立て) ワークショップが、 完成品、およびCFUとして - 補助（機械、調達）ワークショップと生産。

別の基準は、構造単位のサイズであってもよい。 ここ 私たちが話しているのはむしろ、1 つ以上の構造単位 (1 つ以上の作業場または部門) が中央財務単位または中央財務単位として機能します。

3. 会社の財務構造の分析手順と施設、CFI、コストポジションの分離

企業の財務構造を分析し、中央金融地区、中央金融機関、コストセンターを特定する手順

1. 事業（業種）リストの作成 経済活動、販売される主な製品、作品、サービスの種類）：

構造部門（持株会社または準持株会社の子会社、権利のない支店）の法的地位の分析 法人等。）;

組織部門の活動における技術、生産、販売、地域等の孤立の程度を確認する。

2. 会社の組織管理構造のタイプを決定します: 部門別または線形機能別。

3. 構造部門別の事業の分布、事業に関与していない（収入源のない）構造部門の特定。

4. 構造部門別の収入、支出、コストの配分、規制コストと規制外コストの決定。

5. 動きを担う構造単位の特定 現金.

6. 中央金融地区、中央金融機関、コストセンターのリストの作成。

ロシアでは、中央連邦管区内の企業または会社の構造単位を特定するための重要な基準は、市場で独立して活動する能力、つまり製品やサービスを販売し、それらを最終消費者に届ける能力であると考えることもできます。そして販売ネットワークをコントロールします。

特定の部門を中央金融地区に割り当てるか中央金融機関に割り当てるかを決定する場合、企業または会社の中央金融地区と中央金融機関のリストを作成する前に、構造部門間で配分する必要があります。

1. ビジネスの種類。

2. 収入、支出、費用。

構造単位が収入や現金の受け取りに対して責任を負うことはできないが、その機能が会社全体にとって必要であり、多大なコストや支出が発生する場合、これはコストセンターです（たとえば、企業のサービス）。主任技術者）。 構造単位が収益 (営業部門) に責任を負っているものの、発生する費用が限られており、すべての費用に責任を負うことができない場合、その構造単位は財務機能として分類される必要があります。 構造単位に収入にも支出にも影響を与える責任や能力がない場合は、他のコストセンターに所属させる必要があります。

中央連邦管区として構造単位を割り当てるには、可能な限り準拠する必要があります もっと基準。

結論

財政構造を構築する上での問題は、中央連邦管区の配分の基礎を決定することである。 作品内で提示された分類では、さまざまなオプションが可能であり、例を使用して、このプロセスがどのように実装されるかを観察することができました。 ただし、選択した方法の正しさを「チェック」したり監視したりすることはできないことに注意してください。 結果が時間的に遠いのは明らかなので、それについて話すのは時期尚早であり、企業経営者のコメントにこの情報が含まれていないのはそのためです。 コンサルティング会社は、同じ理由で、財務構造を策定し予算を設定した企業の業績を公表しません。比較してプラスの結果かマイナスの結果かを特定するには時間が経過する必要があります。

また、このテーマの課題として、中央金融街をどのような基準で配分するかという経営者の判断の正確さ、すなわち、賛否の優劣が挙げられる。 したがって、たとえば財務構造がプロセス原則に基づいて構築されている場合、それには長所と短所があります。 利点としては、主要なビジネス プロセスが明確にローカライズされているため、ビジネスの透明性が高いこと、およびビジネスの財務結果に関する情報を歪める「一般的な」コストがないことが挙げられます。 良い面としては、高い透明性、活動の明確な財務目標の存在、自主規制とインセンティブの仕組みによる事業の適切な管理が挙げられます。 このように財務構造が構築されれば、 一般的なセキュリティビジネスユニットの独立性が高いため。

このようなシステムの欠点には、事業部門間の相互作用の原則が簡単ではなく、継続的な監視が必要であるため、担当者、主にトップマネージャーの資格に対する高度な要件が含まれます。 システムの設定や移転価格メカニズムの開発が複雑であること、また、多数の会計対象と内部取引の会計処理による会計技術とその技術的メカニズムに対する高い要件が、組み込みシステムの重大な欠点となっています。同様の方法です。

したがって、主な結論は次のとおりです。このようなビジネス システムの構築は、その効率性の高さによって正当化されますが、次のような問題に関連しています。 高いリスク、構築と構成の複雑さに関連しています。

文学

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 国民経済/編 VA シュルギ、2001

3 http://www.iteam.ru

4 予算と目標を絞った資金調達。 アブラモバ E.V.、マカノバ I.N.、セメニヒン V.V.

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企業の財務構造は、一連の財務責任センター (FRC) です。

財務責任センター (FRC) は、予算に従って事業運営を実行する会社の財務構造の要素であり、そのために必要なリソースと権限を持っています。

特定のセンターが財務の観点から企業に正確に何をもたらすか、また正確に何を担当するかに応じて、中央金融センターには主に 5 つのタイプがあります。

· 投資センター。

· プロフィットセンター。

· 限界収入（または限界利益）の中心。

· インカムセンター。

· コストセンター。

投資センター

経済活動を実施し、企業の投資プロジェクトの実施中に費用を負担する責任センター。 経営陣はコスト、収益、投資に対して責任を負います。 彼らには統治する権利があるだけでなく、 運転資金、非流動資産（固定資産および無形資産）も含まれます。 これは、センターが投資と投資を実行できることを意味します。 この場合、投資センターは次のことを保証する必要があります。 効率的な使用これは、すべての会社資産の収益性に対する責任を意味します。

プロフィットセンター

受け取った利益の金額に対して責任を負います。 彼らは、限界所得センターと同様に、活動の収入面と支出面の両方を管理します。 しかし、ここで話しているのは個別の分野の収入とコストではなく、企業全体の収入とコストです。 したがって、利益の中心は独立した企業であり、個別に捉えることも、企業グループなどのマルチレベル構造の一部として捉えることもできます。

マージンセンター

受け取った限界利益（別名 - 限界利益、総利益、純利益、マークアップ）の額に責任を負います。 これらは、その構造が非常に複雑であり、最も重要なことに、本質的にビジネス領域または活動領域である活動が非常に複雑な部門がある企業で作成されます。 このような部門は、(コストセンターとして) 1 つの生産を実行するのではなく、(収入センターとして) 1 つの取引を実行するのではなく、完全またはほぼ完全に実行します。 フルサイクル一定範囲の製品を製造、販売すること。 したがって、彼らは自分たちの地域の収入と支出を管理し、全体としての活動の有効性に対して責任を負うことができます。 効率の尺度は、もはや各方向の収入とコストを個別に測定するのではなく、それらの差です。

収入センター

活動を通じて会社にもたらす収入に対して責任を負います。 収益に責任を負うためには、部門がそのレベルに影響を与える能力を持っていなければなりません。 したがって、収入センターは、完成品、商品、サービスの販売に従事する、つまり機能的に収入を生み出すことを目的とした会社の部門である可能性があります。

コストセンター

機能上の責任を果たすためにさまざまなリソースを消費する部門が形成され、コストに影響を及ぼします。 したがって、彼らはそのサイズに対して責任を負います。

企業が中央連邦管区の予算システムを開発している場合、各センターは予算システムのアーキテクチャに従って作成された独自の予算または予算システムを持っている必要があることに注意してください。 各責任センターの予算を統合予算に統合することができます。

財務管理 – 現代的な手法の使用に基づいた企業の財務および経済活動の管理です。。 組織における彼の役割は多面的であり、現段階では非常に重要です。

財務管理の主なタスクは次のとおりです。:

1) 財務および事業計画。

2) 投資計画。

3) 組織、商業銀行、保険会社の合併と買収の有効性の分析。

4) 会計、税務および管理会計に関する会計方針の策定。

5) 予算の計画と管理の調整。

6) 現金および運転資金の管理。

7) 財務リスク管理。

8) 資産管理 – 現在資産（売掛金、在庫、買掛金）および長期資産（固定資産、無形資産、長期金融投資）の回転基準への準拠の形成、管理および分析。

9) コストと利益の管理:

– コスト項目の基準の開発、承認、調整のプロセスの調整。

– 原価計算と原価計算。

– セグメント報告の準備。

– 資源の使用を最適化するための措置の開発。

– 価格設定と製品ポートフォリオ管理の分析。

10) 財源の提供:

– 潜在的な資金源や外部投資家との関係を管理する。

– 資金ニーズの特定。

– 資金を引き付けるための取引を行う。

11) 財務予測。

12) 内部監査。

13) 税務計画と会計。

14) 制御する。

15) 経済的考え方の促進:

– 効果的な経営上の意思決定を行う過程における従業員向けの研修プログラムの開発。

– 意思決定のためのモデルと基準の作成..

これらの問題の解決策は、組織構造、組織の規模、直面するタスクに応じて、さまざまな専門家に割り当てられます。 財務マネージャーの機能は、財務部門、会計部門、財務ディレクター、コマーシャル ディレクター、ゼネラル ディレクター、または外部の専門家によって実行されます。 金融経済サービス (FES) の構造を最適化するために、戦略的目標から生じる金融サービスのタスク、これらのタスクの実行に必要な権限の委任の可能性について会社経営者と話し合うことをお勧めします。従業員の責任範囲、財務部門とその責任者の活動を評価するシステム。

多くの点で、企業における財務ディレクターまたは財務マネージャーの役​​割は、事業の種類と構造、および企業の発展段階によって決まります。 これに応じて 今日の財務ディレクターの最も一般的な 3 つの職務を特定する:

1) ゼネラルディレクターが独立してすべての決定を下します。 財務ディレクターは、中小企業の主任会計士、会計士のタスクを実行します。

2) 財務責任者は主要人物の 1 人です。 市場における企業の価値と地位は、もはや効果的な販売と生産だけでなく、中堅企業などの財務管理によっても決まります。

3) 同社は、企業戦略、販売、マーケティングを担当するゼネラルディレクターによって率いられています。 しかし、大企業である CFO の同意なしには 1 ドルも使うことはできません。

財務ブロックを作成するときは、ビジネスの詳細、社内で発展してきた伝統、たとえば従業員による関連機能のパフォーマンス、組織構造の特徴などを考慮する必要があります。 もちろん、これは初心者の財務ディレクターにとって適応プロセスを多少複雑にしますが、たとえば、会社のビジネスの詳細を知らなければ、FES が直面する単純なタスクでさえ効果的に対処することはできません。

財務ディレクターの主な仕事は、次の主要分野で彼が率いる部門の仕事を組織することです。

- 制御する。

- 財務計画。

- 会計および税務会計。

- キャッシュフロー管理（財務機能）。

- 管理会計。

- 財務リスク管理。

制御する目標の設定、予測と計画、目標を達成するためのメカニズムとツールの確立、および目標がどの程度正常に完了したかを確認するシステムとして特徴付けることができます。 この作業は通常、財務管理部門または経済企画部門によって実行されます。 この部門の従業員の役割を決定するときは、管理システムが「4 つの柱」に基づいていることを忘れないでください。 ビジネスプロセスの会計、分析、計画および組織化財務ディレクターの責任。

能力へ 財務省通常、会社には、キャッシュ フローの継続的な管理、支払いの優先順位の決定、相互決済の順序、外国為替取引、さらにはグループの境界内の企業の支払いと口座残高の管理が含まれます。持株会社について。 ほとんどの場合、大企業や中堅企業では財務部門が別の部門に割り当てられていますが、中小企業では、対応する機能が 1 人または複数の従業員 (銀行関係マネージャーなど) によって実行されます。

融資を呼び込み、FES の枠組み内で一時的に利用可能な資金を割り当てる最も収益性の高い方法を選択するには、 財務部門（信用部門））。 しかし、多くの企業では、資金の調達と配置の機能も財務省の責任であることがよくあります。 同時に、これらの部門の活動は、信頼できる銀行を選択し、会社が受け入れる条件で融資を受けることだけに限定されません。 財務ディレクターの任務には、これらの分野で企業の他の部門との交流を組織することも含まれます。 必要な情報の収集・提供などの手順を規定すれば、効果的な交流を実現することが可能です。

財務責任者 (マネージャー) が直面する主なタスクは、競争環境、絶え間ない技術向上の必要性、設備投資の必要性、税制法の変更、世界情勢、政治的不安定、情報傾向など、さまざまな要因の影響を受けて決定されます。 、金利や株式市場の状況の変化。 適切な財務政策を策定する際、財務管理者は財務上の成功を達成するためのアルゴリズムを開発する必要があります。 資金調達方法の正しい選択を通じて企業の資金を最大化し、適切な配当政策を実施し、純利益を得る際のリスクを最小限に抑えることは、財務管理の分野における現在および将来の活動の課題です。

財務管理は、財務、キャッシュ フロー、財務関係に影響を与えるための経営上の意思決定を策定および実行するプロセスです。 財務の安定、企業の戦略的および戦術的目標を達成するには、財務への影響を制御することが必要です。

したがって、財政の安定を達成し、維持することが財政管理の主な課題です。 このソリューションは、企業の財務状況が次のような特徴を持つことを前提としています。

– 高い支払い能力。

– バランスシートの流動性。

– 資産の流動性。

– 信用力;

– 収益性。

いくつかの重要なバランス比率を観察することで、これらの特性の組み合わせを実現することができます。

1) 最も流動性の高い資産は、最も緊急の負債 (買掛金) をカバーするか、それを上回る必要があります。

2) すぐに実現可能な資産 (売掛金、預金資金) が短期負債 (短期貸付) をカバーするか、それを上回る必要があります。

3) ゆっくりと販売される資産（完成品、原材料、材料の在庫）は、長期負債をカバーするか、それを超える必要があります。

4) 売却困難な資産（建物、土地）は永久負債（自己資金）で賄い、それを超えないようにする必要があります。

財務管理は、個々の機能ブロック、システム要素、およびそれらの組み合わせを対象とした改善の機会を提供する必要があります。

企業の財務構造では、事業の詳細や構造、部門が実行する機能に応じてキャッシュ フローを最適化するために、責任センター (RC) を割り当てることができます。 責任センター 予算に従って事業運営を実行し、そのために必要なリソースを備えている会社の財務構造の要素です。 中央当局の予算には、その管理者が管理する費用項目と収入項目のみが含まれます。 原則として、会社全体、その個々の構造部門（作業場、部門、従業員）またはそのグループが中央当局として認識されます。

区別する 5つの主なタイプの責任センター(表 1.1):

1) 標準コストセンター (SC)– そのマネージャーは、製品、作業、またはサービスの生産に関するコスト基準の遵守に責任を負います（生産ユニット、購買部門）。

2) 管理コストセンター (MCC)) – そのマネージャーは、予算で計画された経費のレベルを維持する責任があります (たとえば、会計、管理部門 (AHO)、セキュリティ)。 原則として、TsUZには活動が関連するユニットが含まれます 間接費企業。

3) インカムセンター（RC）) – 通常、製品、作品、サービスを販売する部門が収入センターとして識別されます。 収益センターの責任者は、会社の収益規模に責任を負います。

4) プロフィットセンター（CP）– 経営者は会社の利益に関わる経営上の決定を下す権限を持っています。 この場合、収入と支出の管理が行われるため、原則として、1 つ以上のプロジェクトを実行する部門が CPU 内に割り当てられます。

5) 投資センター(CI)– CP の責任者の権限と責任に加えて、DI の責任者は投資の有効性にも責任を負います。

テーブル 1.1 責任センターの分類

企業が資本市場への参入を計画している場合、財務ディレクター（マネージャー）のタスクのリストは大幅に拡大します。 彼は国際基準に従って監査プロセスのコーディネーターとなり、他の企業の合併や買収に参加し、投資家や投資銀行と協力します。

財務ディレクターの職務の構成を決定する要因は次のとおりです。

– 活動分野と会社の優先事項（税務計画、自由資金の配分、キャッシュフロー管理、事業資本の増加）。

– 関連部門に関連する意思決定への財務責任者の参加の程度（たとえば、価格設定への参加の程度）。

– CFO の管理スタイルと、どの問題に CFO が直接参加する必要があるかについての見解。

財務ディレクターまたはマネージャーの職務責任は、必要な財務専門家を引き付ける企業の能力にも影響されます。たとえば、財務リスクを管理するために専門家グループが招集される場合があります。 会社にレポートを作成する専門家を雇う余裕がない場合は、 国際システム財務諸表（IFRS）が必要ですが、そのような報告が緊急に必要な場合は、財務責任者が自ら作成する必要があるでしょう。

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ウクライナ教育科学省

ドンバス州立機械工学アカデミー

専門分野「企業の予算活動」

テーマは「企業の財務構造とその成り立ち」

完了者: st-ka gr。 F05-2

コシャチェンコ V.A.

チェック者: ミハイリチェンコ N.N.

クラマトルスク、2010

導入

結論

導入

管理テクノロジとしての予算作成との違いの 1 つは、企業または会社の財務状況を、個々のビジネスの種類に照らして確認できることです。 実際、財務構造の選択は予算編成対象の選択と同じです。 その後、どのような種類の予算が使用されるかが決定されます。 どのような予算編成フォーマットとテクノロジーを使用することが推奨されるか。 さまざまな分類オプションをすべて使用して、構造単位の 3 つの主要なグループ (予算オブジェクト) を区別できます。

財務構造は、財務責任センターの階層システムです。 これは、財務結果を生成する手順と、会社の全体的な結果を達成するための責任の配分を決定します。 財務構造化により、内部会計ポリシーを維持し、社内リソースの移動を追跡し、ビジネス全体とその構成要素の有効性を評価することができます。 言い換えれば、財務構造の存在により、会社の経営陣は誰が何の責任を負っているのかを把握し、各部門の活動を評価、管理、調整することができ、従業員のモチベーションを高める効果的なシステムの開発に役立ちます。

1. 財務責任センターの構造の構築

現在、多くの企業が財務責任センターによる管理を活動（実践）に利用しています。これは、そのようなメカニズムの利用が企業内管理を構築するための最も重要なサブシステムの1つであることが明らかになったためです。

このような管理原則を使用すると、企業はまず、組織とその発展の方向性を体系的かつ構造的に論理的に理解することができます。 第二に、評価指標に基づいて「最弱と最強」の責任中心を特定し、どの部門が最も大きな効果を達成できるかに影響を与え、会社の最も効果的な部門を特定することが可能になります。

一般に、組織の財務構造は財務責任センターの階層構造であり、財務責任センターは管理会計の不可欠なセグメントおよびオブジェクトとして機能し、企業の目標を達成することを目的とした独自の目標、目的、機能的責任を持っています。

財務責任センターのシステムを構築する主な目的は、各責任センターの活動結果に関する情報の一般化に基づいて企業内管理の効率を高めることにあります。

財務責任センターの管理の主なタスクは次のとおりです。

1) 各部門の戦略的および運営的活動の調整

２）人材のモチベーションを高める効果的な仕組みの構築

3) 全体的な結果に対する責任範囲の配分

4) 会社の事業分野の有効性の評価と管理

5) 他部門および競合会社との業績比較。

会社の財務構造は、各財務単位が影響を与える可能性のある経営結果に対してのみ責任を負うという原則に基づいて構築され、形成されています。 これらは、財務責任センターの費用と収入（ある場合）です。

すでに述べたように、財務構造は財務責任センター (FRC) の順序付けされたセットであり、別個の構造単位、部門、領域、または特定の機能として機能します。 財務責任センターの中心的な特徴は、財務責任センターの活動の結果に対して責任を負う直属のマネージャーの存在です。

財務構造は、企業の詳細と範囲、その規模、組織的および法的形態、所有権の形態、およびその他の要因によって異なります。

2. 財務責任センター

現代の文学資料では、財政的責任センターの次の分類を見つけることができます。

レベニューセンター

インカムセンターは、企業の構造的な部門または部門のグループ (たとえば、マーケティングおよび販売活動の部門) であり、製品、商品、サービスの販売からの収益と、それらの販売に関連するコストのみを担当します。

このセンターの有効性は、これらの目的に割り当てられたリソースの範囲内で会社の収入を最大化することによって決まります。 ただしこの場合、マーケティングや営業活動の過程でコストが発生するため、このサービスもコストセンターなのかという疑問が生じるかもしれません。 もちろん、このような財務上の責任の中心には二重の性質がありますが、販売サービスの場合、収入の割合が費用を上回っており、これが責任の中心を決定する際に従わなければならない原則です。

コストセンター（生産活動）

コストセンターは、この目的に割り当てられたリソース内で一定量の作業 (生産タスク) を実行する責任を負う構造単位です。 原則として、会社のほとんどの部門はこのタイプの中央金融地区に属します。 まず第一に、生産（主要および補助生産の店舗、サービス部門）。 同時に、コストセンターにも収入（たとえば、輸送部門による外部サービスの販売からの収入）がある可能性がありますが、その価値が重要ではなく、これらのサービスの提供が会社の主な事業ではない場合は、 、中央連邦管区はコストセンターとして定義されます。 しかし、コストセンターと収入センターの分離の原則については反対の意見もあります。 主な考え方は、営業部門は完成品の販売に従事しており、これがその機能ですが、この部門はこれらの製品を生産するわけではありません（販売のためのアクションと操作を実行するだけです）。 これによると、製品が生産されなければ結果（収入、収益）は発生せず、販売部門は変化に影響を与えることができないため、材料生産の領域である生産部門が収入の中心となります。この状況では、その機能には販売製品のみが含まれており、生産は含まれていないためです。

これらのアプローチの両方に意味があると想定する必要があります。

プロフィット センターは、活動の財務結果に責任を負う企業 (たとえば、持株会社の一部である製造企業) の構造単位または単位のグループです。

投資センターは、収益とコストだけでなく設備投資にも責任を負う企業の構造単位または単位のグループです (たとえば、産業持株会社の大規模子会社)。

組織構造に応じた財務構造を構築することで、会社全体の目標達成に向けた各部門のパフォーマンスを評価することができます。 ただし、財務構造と組織構造が完全に一致すべきではないことを忘れてはなりません。

産業企業の例を用いて、財務責任センターの構造形成の特徴を考えてみましょう。

まず第一に、企業の組織構造 (図 2) を理解し、それを財務構造と一致させる必要があります。

CFO は、利益 (収入) と損失 (支出) の両方のすべての財務結果に対して責任を負うと想定されています。 彼らは通常、完全な予算計画を持っています。つまり、組織で採用されるあらゆる種類の基本予算を構成します。 DFS は、一部の財務指標、収入および費用の一部 (販売サービスなど) に対してのみ責任を負う場合があります。 コストセンターは経費（たとえば、当然のことながら何も収益をもたらさず支出のみを行う会計）に対してのみ責任を負い、その一部だけではなく、いわゆる規制経費、つまりコストの節約についても責任を負います。センター管理者は、（関連する活動の開発を）管理し、保証することができます。

中央金融街とデジタル金融機関の例

· ホールディングスの子会社。

· 大企業の独立した部門、駐在員事務所、支店。

・生産組合の大規模製造（組立）工場。

· 部門別組織管理構造を持つ企業の生産部門。

· 生産団体の補助ワークショップ。

· 多業種企業の地域的および（または）技術的に孤立した種類の活動（ビジネス）。

· 連続的または継続的な技術サイクルを持つ企業内の統一技術チェーン (再分配) に参加している主要な生産施設 (ショップ)。

・生産（組立）工場。

· 販売サービスと部門。 コストセンター:

· 企業および企業の機能およびスタッフサービス（会計、経済計画サービス、人事部門、工場管理のその他の部門および企業の本社）。

· メインおよび補助ワークショップ。

企業または会社の財務構造を決定するときは、原則として、最初に事業の種類のリストが作成され、販売される製品、作品、サービスの範囲が調査され、それらの中で最も重要かつ重要なものが決定され、配分が決定されます。市場セグメントごとのビジネスを分析します。

活動が (技術、生産、販売の観点から) 分離している構造部門は、(組織の詳細に応じて) 中央連邦地区として識別できます。 たとえば、複数のプロファイルを持つ商業構造は、多くの場合、典型的な持ち株を表し、複数の法人、つまりさまざまなプロファイルの企業で構成されます。 このような会社には、通常、1 つ以上の商社、旅行代理店、建設会社、投資会社などが含まれます。 ここでは、こうした各企業が中央金融機関として登場します。

部門別の組織管理構造を持つ企業や生産組合では、部門や生産部門が中央連邦区、つまり予算編成の対象として割り当てられます。 たとえば、機器製造工場など、複雑な技術チェーンを持つ大規模な生産団体では、状況はやや複雑になります。 ここでは、例えば完成品を出荷する生産（組立）工場は中央金融センターとして識別でき、補助（機械、調達）作業場および生産施設は中央金融センターとして識別できます。

別の基準は、構造単位のサイズであってもよい。 ここで私たちはむしろ、1つ以上の構造単位（1つ以上の作業場または部門）が中央財務単位または中央財務単位として機能するという事実について話しています。

3. 会社の財務構造の分析手順と施設、CFI、コストポジションの分離

企業の財務構造を分析し、中央金融地区、中央金融機関、コストセンターを特定する手順

1. ビジネスのリストの作成（経済活動の種類、販売される製品、作品およびサービスの主な種類）：

構造部門（持株会社または準持株会社の子会社、法人格を持たない支店など）の法的地位の分析。

組織部門の活動における技術、生産、販売、地域等の孤立の程度を確認する。

2. 会社の組織管理構造のタイプを決定します: 部門別または線形機能別。

3. 構造部門別の事業の分布、事業に関与していない（収入源のない）構造部門の特定。

4. 構造部門別の収入、支出、コストの配分、規制コストと規制外コストの決定。

5. キャッシュフローを担うことができる構造単位の特定。

6. 中央金融地区、中央金融機関、コストセンターのリストの作成。

ロシアでは、中央連邦管区内の企業または会社の構造単位を特定するための重要な基準は、市場で独立して活動する能力、つまり製品やサービスを販売し、それらを最終消費者に届ける能力であると考えることもできます。そして販売ネットワークをコントロールします。

特定の部門を中央金融地区に割り当てるか中央金融機関に割り当てるかを決定する場合、企業または会社の中央金融地区と中央金融機関のリストを作成する前に、構造部門間で配分する必要があります。

1. ビジネスの種類。

2. 収入、支出、費用。

構造単位が収入や現金の受け取りに対して責任を負うことはできないが、その機能が会社全体にとって必要であり、多大なコストや支出が発生する場合、これはコストセンターです（たとえば、企業のサービス）。主任技術者）。 構造単位が収益 (営業部門) に責任を負っているものの、発生する費用が限られており、すべての費用に責任を負うことができない場合、その構造単位は財務機能として分類される必要があります。 構造単位に収入にも支出にも影響を与える責任や能力がない場合は、他のコストセンターに所属させる必要があります。

構造単位を中央金融地区として識別するには、できるだけ多くの基準を満たす必要があります。

結論

財政構造を構築する上での問題は、中央連邦管区の配分の基礎を決定することである。 作品内で提示された分類では、さまざまなオプションが可能であり、例を使用して、このプロセスがどのように実装されるかを観察することができました。 ただし、選択した方法の正しさを「チェック」したり監視したりすることはできないことに注意してください。 結果が時間的に遠いのは明らかなので、それについて話すのは時期尚早であり、企業経営者のコメントにこの情報が含まれていないのはそのためです。 コンサルティング会社は、同じ理由で、財務構造を策定し予算を設定した企業の業績を公表しません。比較してプラスの結果かマイナスの結果かを特定するには時間が経過する必要があります。

また、このテーマの課題として、中央金融街をどのような基準で配分するかという経営者の判断の正確さ、すなわち、賛否の優劣が挙げられる。 したがって、たとえば財務構造がプロセス原則に基づいて構築されている場合、それには長所と短所があります。 利点としては、主要なビジネス プロセスが明確にローカライズされているため、ビジネスの透明性が高いこと、およびビジネスの財務結果に関する情報を歪める「一般的な」コストがないことが挙げられます。 良い面としては、高い透明性、活動の明確な財務目標の存在、自主規制とインセンティブの仕組みによる事業の適切な管理が挙げられます。 このように財務構造が構築されると、事業部門の独立性が高く、事業全体の安全性が大幅に高まります。

このようなシステムの欠点には、事業部門間の相互作用の原則が簡単ではなく、継続的な監視が必要であるため、担当者、主にトップマネージャーの資格に対する高度な要件が含まれます。 システムの設定や移転価格メカニズムの開発が複雑であること、また、多数の会計対象と内部取引の会計処理による会計技術とその技術的メカニズムに対する高い要件が、組み込みシステムの重大な欠点となっています。同様の方法です。

したがって、主な結論は次のとおりです。このようなビジネス システムの構築は、その効率性の高さによって正当化されますが、構築と構成の複雑さに伴う高いリスクを伴います。

文学

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 国民経済/編 VA シュルギ、2001

3 http://www.iteam.ru

4 予算と目標を絞った資金調達。 アブラモバ E.V.、マカノバ I.N.、セメニヒン V.V.

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企業の財務構造を構築するには、次の一連の手順を実行する必要があります。

• 企業の構造部門の機能の説明:販売、供給、生産、管理など。これにより、特定の部門によって影響を受ける可能性のあるコストと収益項目を決定することが可能になります。
• CO マネージャーの権限と責任に応じた責任センター (RC) のタイプの分類。
• 責任中心の階層とその関係の決定。

参照

責任センター (RC) は、予算に従って事業運営を実行し、そのために必要なリソースを備えた会社の財務構造の要素です。 責任センターの予算には、中央センターの所長が管理する費用項目と収入項目のみが含まれます。 原則として、会社全体、個々の構造部門（作業場、部門、従業員）またはそのグループが責任の中心として認識されます。

個人的な経験

エフゲニー・ニキフォロフ副首相 総監督ルネッサンス・インシュアランス・グループの財務および運営

財務構造を構築するための原則は異なる場合があります。 たとえば、責任センターは機能に基づいて区別できます。製品を開発する部門、販売する部門、サービスを提供する部門もあります。 別のアプローチには、地域ベースで責任センターを特定することが含まれます。たとえば、モスクワやサンクトペテルブルクの支店などです。しかし、原則として、財務構造の構築を開始するときは、経営者がそれをどのように想像しているかを理解する必要があります。会社はお金を稼ぎ、そのお金がどのように使われるか、主なものか補助的なものであるか。

財務構造を構築する際には、まず企業内のキャッシュフローのルート、誰がどのように影響を及ぼし、コントロールしているのかを分析する必要があります。 責任センターの特定により、企業内に存在する信頼できるタイムリーな情報源が明確になるため、企業の財務構造は管理会計システムを構築するための基礎となります。

財務構造を構築する際の主な困難は、原則として、責任センターの種類とその従属の階層を決定することに関連しています。

• 標準コストセンター 1 (ツンズ)- 中央研究センターの所長は、製品、作品、またはサービスの生産に関するコスト基準の遵守に責任を負います（生産部門、購買部門）（表 1 を参照）。
• 管理コストセンター (MCC)- センター長は、予算で計画された経費（会計、管理、セキュリティなど）のレベルを維持する責任があります。 原則として、TsUZ には企業の間接コストに関連する活動を行う部門が含まれます。
• インカムセンター（RC）- 通常、製品、作品、サービスを販売する部門が収入センターとして認識されます。 収益センターの責任者は、会社の収益規模に責任を負います。

表1.責任センターの分類

• プロフィットセンター（CP）- CPU の責任者は、会社の利益が依存する経営上の決定を下す権限を持っています。 この場合、収入と支出の管理が行われるため、原則として、1 つ以上のプロジェクトを実行する部門が CPU 内に割り当てられます。
• 投資センター (CI)- CP の責任者の権限と責任に加えて、DI の責任者は投資の有効性にも責任を負います。

個人的な経験

当社の財務構造は一連の財務会計センターであり、持ち株会社で実行される機能、および費用と収益の管理可能性に基づいて割り当てられています。
私たちの理解では、収益センターは、マネージャーが利益を最大化する責任を負う部門ですが、同時に価格水準を変更する権限はなく、支出資金も限られており、予算を遵守する必要があります。 プロフィットセンターには、インカムセンターの責任者とは異なり、その責任者が販売製品の価格水準を変更し、コストを管理する権利を有する部門が含まれます。 当社に含まれる製造業はインカムセンターとプロフィットセンターの両方であり、これらのCFUの特徴を兼ね備えています。 これらの部門の責任者は販売価格を変更できますが、支出できる資金は（予算内で）限られています。 コストセンターは主に、ホールディングスの管理（金融サービスなど）およびサービス機能（サービス部門）を実行する部門です。 原価センタの維持費はプロフィットセンタによってカバーされます。そのコストは、確立された基準に従ってプロフィットセンタの原価に含まれます。
管理会社は、同時に収益センター、統合センター、コストセンターでもあります。 その費用の一部は自身の収入によって賄われ、一部はプロフィットセンターによって賄われます（これも定められた控除率に従います）。 プロフィットセンターからの純キャッシュフローは次のように統合されます。 管理会社企業グループ全体のファンドを組成する。

責任センターの階層

実際には、企業の財務構造には 2 つのタイプがあります。

• マルチレベル線形。
• マトリックス

ロシアの企業で最も普及しているのは、 会社の複数レベルの財務構造 (図を参照。 1 私たち。 74）。

このような財務構造の構築には、責任センターの階層の発展が含まれます。 著者によれば、財務責任センターに対する以下の従属構造は、ほとんどの企業や持ち株会社に当てはまります。

• ゼロレベル CO は保有全体です。 これは通常、投資センターであり、その管理は管理会社のゼネラルディレクターが責任を負います。
• 第 1 レベルの CO は、持ち株会社内の独立した企業です。 ほとんどの場合、財務構造では、第 1 レベルの CO がプロフィット センターになります。
• 第 2 レベルの CO は、原則として、持株会社に含まれる企業の一部門です。

米。 1.A社の財務構造2

個人的な経験

ピョートル・スクリディン氏、モスクワケーブルコム駐在員事務所の内部監査人
以前の職場での業務では、責任の中心を決定する際に、ある工場の明確な図を作成することができなかったことがありました。 それは持株会社内の独立した部門であり、独自の生産工場、販売サービス、融資誘致権などを持っていた。その結果、問題は同社の経営体制に対するゼネラルディレクターのビジョンにあることが判明した。 彼の意見では、生産、販売、供給などの主要な機能のほとんどすべてが生産担当副部長の下に集中されるべきであったが、そのような過度の管理集中では、中間管理職以降、会社が効率的に機能することは明らかに不可能である。提案された財務構造に基づいて、その行動のほとんどを副総局長と調整する必要があるでしょう。 その結果、会社のトップマネジメントの権限を再配分する必要がありました。

マトリックスの財務構造責任センターに加えて、中央センターの重要業績評価指標の「エンドツーエンド」管理を担当する部門、つまり機能センター（FC）も含まれます。 機能中枢は主に 3 つのタイプに区別できます。

• 全責任を負うFC - 会社全体の業績指標を自主的に計画および正当化し、定期的に中央当局に報告を要求および受け取り、予算の編成と執行などにおける中央当局の活動を調整する。
• 有限責任FC - 個々の指標と予算項目のみに基準を設定します。
• モニタリングを実施する FC - その任務には、さまざまな中央センターによって形成された業績指標と予算項目の調整、およびその実施のモニタリングが含まれます。

米。 2.マトリックス財務構造の断片

予算項目を例に挙げてみましょう。 賃金人事です。」 この項目はすべての責任センターの予算に含まれていますが、HR 総局が機能センターとして正確に責任を負います (図 2 を参照)。

「給与」項目を管理するには主に 3 つのオプションがあります。

1. 人事部門は、計画指標の開発中に各ワークショップの賃金基金を一元的に決定します。 予算執行の一環として、すべての給与計算書には給与管理者が署名する必要があります。 このような状況では、FC が全責任を負うのは人事部門です。
2. HR サービスは、店舗が独自に賃金予算を計画するために使用する基準を一元的に設定します。 生成された予算は、標準を遵守するために機能センターと調整されます。 人材サービス - FC の有限責任。
3. ワークショップが「賃金」項目の予算を独自に計画および実行し、人事サービスがこの項目の値のみを監視する場合、そのようなシステムは調停的なものであり、機能センターは監視システムに属します。

責任センターの規範の開発

著者によれば、大規模な財務構造を持つ企業において予算作成や経営データの処理手順を簡素化するためには、各責任センターに固有の識別番号（コード）を割り当てることが望ましいという。

責任中心コードには、中央権限の種類、従属のレベル、およびシリアル番号を示すシンボルが含まれている必要があります。 CO 識別番号に、事業運営 (生産、補助、供給、商業および一般事業単位) を特徴付ける記号 (数字) を含めることも推奨される場合があります。 これにより、企業の事業活動の種類ごとに連結報告書の作成が可能になります。

例として、表 2 に責任センターのコーディング システムを示します。

財務構造に関する社内規程で、中央センターのリスト、その種類、機能、それらの間の相互作用の手順、および財務構造のグラフ図を確立する必要があることに注意する必要があります。

個人的な経験

オルガ・クズミナ氏、Lex Management Company LLC (チュメニ) 財務部門責任者

当社では、予算の策定、生産資産の使用計画、グループ全体の情報の集約、収益と費用の配分など、さまざまな場面で財務構造規程を制定しています。財務会計センター会社及び被管理会社の経営活動による損益をいいます。 さらに、この規則は、経営計画（管理対象会社の責任分野を決定するため）、会計および管理会計、キャッシュ フローの分析、および重要なインセンティブの手順に関する規則の開発にも使用されます。専門家、部門長、常務取締役およびその代理者。

表 2.保有資産の一部としての企業の責任センター

財務構造と組織構造の関係

企業の財務構造と組織構造は密接に関連していますが、必ずしも同じであるとは限りません。

たとえば、あるワークショップに、同じワークショップ内の他のセクションよりも最新の機械を備えたセクションがある場合、そのセクションを別の中央センターに分離することができます。つまり、生産性や標準コストの点で、他のセンターとは大きく異なる可能性があります。部門の平均値。

別の例としては、 組織構造複数の部門に分かれた企業が、同じ直接経費項目に対して責任を負っています。 財務構造では、これらの部門を 1 つの責任センターに結合できます。

多くの場合、企業の財務構造と組織構造の間の不一致により、後者に変化が生じることに注意する必要があります。

個人的な経験

ミハイル・プケモ氏、アルタ・グループ・ホールディング社長（モスクワ）

財務構造を決定すると、企業の運営中に生じた組織構造の不均衡を特定することがほとんどの場合可能です。 この場合、従業員をある部門から別の部門に異動させたり、部門を分離または統合したりするなど、組織構造の変更が必要になることがよくあります。 たとえば当社では、供給サービスを部長の直接の指揮から外し、生産部門に再割り当てする必要がありました。

1 実際には、多くの企業は財務構造を構築する際に、さまざまなタイプのコストセンターを区別していません。 著者によれば、これは会社の財務構造を歪めるものではありませんが、効率は低下します。 たとえば、工場長（CS）が製品の量を増やすように指示を受けた場合、全体の生産コストが増加することは明らかです。 同時に、そのようなコストの増加を制御することはできず、生産単位あたりの標準コストを管理することしかできません。 責任センターが管理者の責任と権限に基づいて割り当てられていることを考慮すると、財務構造において管理者に一律の権限を適用することは正しくない さまざまな種類コストセンター。

2 情報は、Alta Group Holdings の社長である Mikhail Pukemo によって提供されました。