Program zmanjšanja stroškov surovin in materialov. Zmanjšanje stroškov podjetja

Zniževanje stroškov v podjetju je logičen proces v razmerah gospodarske nestabilnosti. Kako to narediti pravilno? Korak za korakom o učinkovitih metodah za zmanjševanje stroškov podjetja - kasneje v članku.

Naučil se boš:

• Kakšne so vrste in možnosti za zmanjšanje stroškov
• Kako načrtovati in izvajati aktivnosti zmanjševanja stroškov
• Kateri so najučinkovitejši načini znižanja stroškov v praksi?
• Kako se zmanjšajo materialni stroški
• Kakšne so prednosti zmanjšanja transportnih stroškov
• Kako se izberejo strategije zmanjševanja stroškov
• Katera so osnovna stroškovna načela, ki jih je treba upoštevati

Klasifikacija stroškov v podjetju

Učinkovito in neučinkovito. Možni so učinkoviti stroški (nanašajo se na pridobivanje dohodka s prodajo izdelkov, za izdelavo katerih so bili dodeljeni) ali neučinkoviti (nanašajo se na naloge, ki niso povezane z ustvarjanjem dohodka, vključujejo izgube). Med neučinkovitimi stroški so opažene vse vrste izgub - zaradi poroke, kraje, izpada, pomanjkanja, škode itd. Zato se morate osredotočiti na zmanjšanje velikosti neučinkovitih stroškov. Zato je treba določiti dovoljene tehnološke stroške, določiti odgovornost v primeru kršitve dovoljenih norm.

Drug način za zmanjšanje stroškov je analiza učinkovitosti pomožnega dela z vključevanjem zunanjih podjetij na nekaterih področjih. Najemanje zunanjih izvajalcev na konkurenčni osnovi je prava in učinkovita možnost za zmanjšanje stroškov srednjih in velikih organizacij. Čeprav je včasih bolj donosno vzdrževati lastne enote v primerjavi s privabljanjem organizacij tretjih oseb, ta situacija ne velja več za pravilo, ampak za izjemo.

Relevantno in nepomembno. Vsak vodja mora nadzorovati, ali sta nadzor in načrtovanje odvisna od njegovih vodstvenih odločitev. Če so odvisni, potem so ti med stroški pomembni, sicer bodo nepomembni. Predvsem odhodki v preteklih obdobjih so nepomembni, saj predsednik uprave s svojimi odločitvami nanje ne more več vplivati. In oportunitetni stroški sodijo med relevantne, zato naj jim vodstvo nameni posebno pozornost.

Konstante in spremenljivke. Možni variabilni, fiksni ali mešani stroški – odvisno od stopnje proizvodnje. Spremenljivi stroški so neposredno sorazmerni s stopnjo proizvodnje, ne da bi vplivali na stalen obseg proizvodnje, mešani stroški vsebujejo tako konstantne kot spremenljive dele. Zaradi te razdelitve je zagotovljena stroškovna optimizacija - še posebej pomemben pogoj za obvladovanje fiksnih stroškov.

Neposredno in posredno. Možni neposredni ali posredni stroški, odvisno od načina pripisovanja proizvodnim stroškom. Neposredne stroške lahko pripišete določeni vrsti izdelka ali storitve. V tej kategoriji so navedeni stroški za nakup surovin, materialov, plače proizvodnih delavcev.

Posredni stroški niso neposredno povezani z določeno vrsto izdelka. v številu posredni stroški vključuje stroške upravljanja in vzdrževanja oddelkov za upravljanje in vzdrževanje podjetja kot celote. Če se podjetje ukvarja s proizvodnjo samo enega izdelka, bodo vsi stroški njegove proizvodnje in prodaje neposredni.

Nabor izvršnih navodil, ki bodo podjetje rešili pred propadom

Pameten kontrolni seznam in 18 navodil, ki so jih pripravili uredniki revije Komercialni direktor, vam bodo pomagali ugotoviti, kako nujno spremeniti delo prodajnega oddelka, da vas bodo rezultati ob koncu leta veselili, ne pa razočarali.

Kako začeti zniževati stroške v podjetju

Prvi korak je razvrstitev izdatkov v jasno opredeljene kategorije.

Drugi korak je določitev stroškov, ki so predmet prilagoditev.

Tretji korak je načrtovanje in zniževanje stroškov.

6 načinov za zmanjšanje stroškov

1. Zmanjšanje stroškov dela

Določbe veljavne domače zakonodaje omogočajo podjetjem zmanjševanje tako števila zaposlenih kot plač.

2. Zmanjšanje stroškov materiala in surovin. Za zmanjšanje stroškov nabave materialov in surovin lahko podjetje izvede naslednje korake.

– revizija pogodbenih pogojev z obstoječimi dobavitelji;

– iskanje novih dobaviteljev;

– uporaba cenejših komponent, kadar koli je to mogoče;

– pomoč dobaviteljem pri znižanju njihovih stroškov;

- nabava materiala skupaj z drugim kupcem pri enem dobavitelju;

– samostojna izdelava potrebnih materialov;

- uvedba tehnoloških procesov, ki varčujejo z viri in prispevajo k prihranku pri stroških surovin;

– dajanje prednosti procesu nabave materiala in surovin;

3. Zmanjšanje proizvodnih stroškov. Razmislite o vprašanjih, ki jih je mogoče uporabiti pri ocenjevanju učinkovitosti prizadevanj za zmanjšanje stroškov:

1) Plačila najemnine:

– ali se lahko podjetje ponovno pogaja o pogojih veljavne najemne pogodbe?

Ali se je mogoče preseliti v drugo sobo ali zgradbo?

– Ali je možno oddati del zasedenih prostorov podjetja v podnajem?

– ali se lahko podjetju bolj splača odkupiti najeti prostor?

2) Plačila komunalnih storitev:

– Ali je možno, da ima podjetje strožji nadzor nad porabo energentov?

- Ali obstaja možnost, da podjetje uvede stroškovno učinkovitejše procese?

– ali je mogoče preiti na nove pogoje plačevanja komunalnih storitev?

3) Popravilo in vzdrževanje opreme:

– ali je mogoče določena dela v okviru tekočega vzdrževanja opreme odložiti za daljši ali krajši čas?

– ali je podjetju bolj donosno zavrniti storitve izvajalcev in samostojno popraviti opremo. Ali pa bo ceneje privabiti specializirano organizacijo, če se podjetje samo ukvarja s tekočim vzdrževanjem?

– ali se lahko podjetje s sedanjimi izvajalci dogovori za izboljšanje pogojev pogodbe o vzdrževanju opreme v svojo korist?

– ali je možno poiskati nove ponudnike storitev za podjetje?

4) Integracija in dezintegracija

– Ali je mogoče znižati stroške podjetja z vertikalno integracijo z dobavitelji oziroma kupci ali s horizontalno integracijo z drugimi proizvajalci?

- Ali je možno zmanjšati stroške podjetja s širitvijo obsega poslovanja na druge dele proizvodnega cikla, z zavračanjem sodelovanja s podizvajalci? Ali pa bo bolj donosno zožiti proizvodno območje, del proizvodnega cikla ali opraviti pomožna dela tako, da se umaknete drugemu proizvajalcu?

5) Prevoz:

Ali je možno omejiti število službenih vozil?

- ali lahko pride v poštev možnost prenosa funkcij avtoprevozniškega oddelka na zunanje izvajanje avtoprevozniškega podjetja?

- ali ne bi bilo lažje vključiti logističnega podjetja (ali profesionalnega logista) za svetovanje o znižanju transportnih stroškov?

• Kako optimizirati poslovne stroške: navodila za upravnika

- Ali obstajajo podatki, ki potrjujejo - združljivost rasti izdatkov za oglaševanje s povečanjem prodaje.

5. Dodatni ukrepi za znižanje stroškov. Ali je mogoče zmanjšati stroške podjetja na naslednjih področjih:

– izvajanje eksperimentalno projektantskega in raziskovalnega dela;

- vzdrževanje široke palete izdelkov;

– ohranjanje določene kakovosti opravljenih storitev;

- ohranjanje širokega kroga svojih strank;

– mehanizacija proizvodnega procesa;

– dvig ravni usposobljenosti osebja;

– skrbna izbira komponent in surovin, ki ustrezajo določenim tehničnim parametrom;

- hitrost izpolnitve naročila;

- organizacija proizvodnje;

– ohranjanje fleksibilnosti proizvodnega procesa;

– ohranjanje obstoječe politike vzdrževanja strojev in opreme;

– podpora distribucijskim kanalom za proizvedene izdelke.

6. Državna podpora. Ali lahko podjetje izkoristi določen državni program za podporo podjetništvu z naslednjimi ukrepi:

– lobiranje za sprejem ustrezne zvezne in lokalne zakonodaje;

- prejemanje subvencij in ugodnosti.

• Privabljanje izposojenih sredstev: kako pospešiti oblikovanje finančnih sredstev podjetja

Kakšni so še načini za zmanjšanje stroškov?

1. Znižani davčni stroški:

- skleniti pogodbo z IP.

- sklepati pogodbe s pravnimi osebami. osebe.

– organizirati holdinško strukturo, ki deluje po poenostavljenem sistemu obdavčitve.

- Prenos funkcij upravljanja na ločeno pravno osebo. obraz.

2. Zmanjšanje stroškov vzdrževanja neuporabljenih nepremičnin:

- prodati materiale, ki so nastali pri razgradnji;

- ne odpisati, ampak prodati amortizirana osnovna sredstva.

3. Inovativno zniževanje stroškov:

– uvajanje varčnejše opreme in tehnologij.

- razvijati nizkocenovno proizvodnjo.

4. Zmanjšanje stroškov, povezanih z amortizacijo:

– prenos nepremičnine za ponovno uporabo amortizacije premije. Podjetje ima pravico odpisati do 10% začetne cene osnovnega sredstva naenkrat kot odhodek tekočega poročevalskega obdobja.

- zmanjšati dobo uporabe predmeta za čas, v katerem ga je uporabljal prejšnji lastnik zaradi amortizacije.

– dokazilo o popravljalni naravi dela namesto posodobitve in rekonstrukcije;

– priznavanje odkupne vrednosti nepremičnine, dane v najem, kot strošek, če predmet obračunava najemodajalec.

5. Ukvarjanje z dolgom:

– izvajanje v vseh primerih ukrepov za izterjavo dolgov.

4 metode za zmanjšanje logističnih stroškov

Revizija dela logistične službe. Logistika podjetja je zgrajena po načelu "zgodilo se je" in ne po vnaprej določenem načrtu. Toda tudi pri organizaciji tega dela na podlagi načrta je po mnenju strokovnjakov potreben četrtletni pregled glavnih funkcij v oddelku, da se ugotovi, ali je katera od njih izgubila pomen.

Praksa potrjuje, da je zahvaljujoč temu pregledu mogoče ugotoviti veliko točk izgube časa in denarja za podjetje.

Revizija logistike je kritično uspešna. Zlasti v osebju enega podjetja je bilo več strokovnjakov, ki so prevajali isto vrsto računov za carino in banke. Kot rezultat posvetovanja s posrednikom in banko je bil carini predan glosar pogosto uporabljenih besed s sestavo določenih predlog za prevod, kar je omogočilo ločitev od prevajalcev.

Če v podjetju organizirate logistični sistem z jasno strukturo, razumljivimi KPI in nadzorom, vam bodo ti ukrepi omogočili takojšen opazen učinek. Nadalje se je treba ukvarjati z optimizacijo posameznih funkcij podjetja.

Upravljanje zalog. Izračunati je potrebno potrebno zalogo skladiščnih zalog, minimalno varnostno zalogo, količino izdelkov, ki so na poti, z razvojem razporedov dostave in plačila računov. To bo povzročilo znatno zmanjšanje povezanih stroškov.

Načrtovanje prometa. Najprej je za zmanjšanje logističnih stroškov potrebno zagotoviti zanesljivost prevoza v smislu časa in varnosti tovora. Zahvaljujoč temu se lahko vozilo uporablja kot skladišče na kolesih, s precejšnjim zmanjšanjem skupnih stroškov skladiščenja.

Da bi zmanjšali stroške prevoza, ni toliko pomembno, da od prevoznikov zahtevate popuste, ampak da kompetentno načrtujete zmanjšanje stroškov. Omeniti velja, da je najučinkovitejša možnost za zmanjšanje transportnih stroškov nakladanje v 2 letih. Uvrščen na 2. mesto v učinkovitosti – Ohranjajte prenose stabilne po urniku.

Prava izbira ponudnika logističnih storitev. V tem primeru morate kritično pristopiti k "starim prilogam" in izvajati stalno študijo razpoložljivih storitev in cen.

Če povzamemo, je mogoče opozoriti, da je za optimizacijo logistike in zmanjšanje ustreznih stroškov sistemski pristop glavni pogoj. V podjetju, v katerem je mogoče vzpostaviti holistični sistem, ki zaposlene navaja, da nenehno delajo načrte, se odločajo na podlagi izračunov in ne tradicije, se procesi dnevno izboljšujejo, občasne revizije pa le z manjšimi prilagoditvami, ki prispevajo k uspešnosti podjetje. Več o računovodstvu in delitvi stroškov vam bodo povedali strokovnjaki Šole generalnega direktorja na.

Najprej morate začeti z optimizacijo logističnega oddelka

Marija Isakova,

strokovnjak za logistiko, Moskva

V večini primerov si podjetja prizadevajo optimizirati tisti del logistike, ki je pod nadzorom izvajalcev. Pogosto istočasno začnejo takšno optimizacijo s transportno komponento, se pogajajo s prevozniki in špediterji za znižanje cen. Jasno pa je mogoče reči, da je nemogoče doseči vsakič nižje cene pri prevoznikih, učinek takšnega znižanja pa je manjši. Za zagotavljanje maksimalnih rezultatov bi morala biti začetek politike zniževanja logističnih stroškov optimizacija logističnega oddelka.

Vzorec načrta za zmanjšanje stroškov

Načrtovanje zmanjšanja stroškov vključuje nabor ukrepov, razdeljenih po času:

1. Skladnost s finančno disciplino. Oblikujejo se ukrepi za ohranjanje finančne discipline. Predvsem se pripravlja načrt, pri katerem se strogo upoštevajo potrjeni podatki. Odločitve, ki jih sprejme vodja in so zapisane v proračunu, se lahko kršijo le v izjemnih primerih.
2. Organizacija računovodstva. Za sistematično zniževanje stroškov podjetja je potrebno uvesti sistem finančnega računovodstva in nadzora. Ne le stroški so predmet računovodstva, ampak tudi dohodek podjetja. Izvesti je treba operativne ukrepe za izterjavo dolga. Prav tako mora podjetje samo nemudoma izvesti proračunska plačila ter plačila za osebje in nasprotne stranke, s čimer se izogne ​​kaznim.
3. Razvoj in izvedba načrta zmanjševanja stroškov. Cilji programa zniževanja stroškov so najvišje podrobne ciljne vrednosti stroškovnih postavk, ki jih je treba znižati. V okviru teh aktivnosti je predvidena izdelava načrta celotnega podjetja z identifikacijo slabosti kjer je mogoče zmanjšati stroške, in za vsako strukturno enoto - okrepiti finančno disciplino na terenu.
4. Izvajanje pregledov. Za ocenjevanje učinkovitosti zniževanja stroškov je potrebno nenehno izvajati neodvisen monitoring, ki bo omogočal oceno naravnega izpada, morebitnih primanjkljajev, tehnoloških izgub z potrebnimi prilagoditvami načrta za znižanje pripadajočih stroškov. .
5. Analiza izgube. Vsak rezultat, vključno z negativnim, je treba skrbno ponovno preveriti, da se zmanjšajo nadaljnji stroški. Analizirati je treba proizvodne izgube, ki silijo v prodajo izdelkov (storitev) po znižanih cenah. Posebno pozornost si zaslužijo tudi napake, spremembe in poroka. To ne vodi samo do znižanja proizvodnih stroškov, ampak tudi do dodatnih stroškov. Premori v proizvodnji, čakanje na izdelke lahko povzročijo tudi povečanje stroškov.

Kakšne težave lahko nastanejo pri zmanjševanju stroškov

1. Težko je opredeliti najpomembnejše stroške, ki jih je treba znižati. Te napake so značilne za srednja in mala podjetja, saj je njihovo vodstvo običajno dobro obveščeno o najpomembnejših stroških. Ko pa se podjetja širijo in postajajo bolj kompleksna, se lahko soočijo s situacijo, ko vodstvo morda ne opazi povečanja porabe na določenih področjih.
2. Nepravilno opredeljen vir stroškov podjetja.
3. Skupaj z dodatnimi stroški so izgubili svojo individualnost, posledično konkurenčnost izdelkov, še posebej, če je bila njihova odlika kakovost.
4. Resno pokvarjeni odnosi s strankami, vpletenimi v posel
5. Zmanjšanje stroškov na pomembnih področjih pod dovoljeno mejo.
6. Nerazumevanje stroškovnega mehanizma podjetja.

Brez motivacije

Konstantin Fedorov,

Direktor razvoja, PACC, Moskva

Podjetja pri izvajanju optimizacije stroškov običajno uporabljajo administrativne vzvode po načelu »če ne boste znižali stroškov, vas bomo odpustili«. Zaradi tega pride do situacije, ko navadni zaposleni in vodje podjetja začnejo eksplicitno ali odkrito sabotirati spremembe. Poleg tega mnogi vidijo optimizacijo kot znak šibkosti njihovega vodenja.

nasvet. Vnaprej se je treba dogovoriti, kako se bo podjetje zahvalilo vsem sodelujočim v programu zniževanja stroškov po njegovi izvedbi. Ni pa nujno, da je ta zahvala finančna. Še posebej lahko razmišljate o napredovanju v karieri ali drugih možnostih.

1. Spremljajte stroške in ti bodo manjši. Včasih lahko dosežete zmanjšanje stroškov preprosto tako, da jih upoštevate in razumete.
2. Vaši zaposleni so vaši sodelavci. Poučite svoje zaposlene o pomenu zniževanja stroškov. Pojasniti morajo, da cenite njihove predloge za zmanjšanje stroškov.
3. Stroške razvrstite glede na stopnjo odvisnosti od proizvodnje. Računovodske sisteme večinoma delimo na variabilne in fiksne. Spremenljivi stroški (neposredni stroški dela, surovin itd.) so neposredno odvisni od obsega proizvodnje. Fiksni stroški (potni stroški, plače vodstvenega osebja, računi za vodo, toploto in energijo itd.) običajno niso odvisni od obsega proizvodnje. Nekatera podjetja so sprejela klasifikacijo variabilnih stroškov glede na enostavnost njihove prilagoditve ob spremembi proizvodne dejavnosti.
4. Razdelite stroške glede na to, kako preprosto jih je mogoče prilagoditi z uporabo alternativnih rešitev.
5. Spremljajte ne le strukturo stroškov, ampak tudi vzroke. To omogoča sprejemanje potrebnih ukrepov za odpravo vzrokov za neželeno povišanje stroškov.

Načrtovanje in nadzor stroškov - od cen do porabe energije

Walter Bory Almo,

Generalni direktor tovarne za pakiranje mesa Ufa

Naš oddelek za načrtovanje in finance obdeluje vse razpoložljive informacije za načrtovanje in nadzor stroškov – od cen sestavin do zmogljivosti opreme in porabe energije. Stalna analiza je osnova za nadaljnje zmanjševanje stroškov. Stroške pri našem delu delimo v 2 kategoriji - za nekatere so potrebna znatna vlaganja, za druge bodo dovolj preprosti postopki. Ne obupajte pri preprostih rešitvah, zahvaljujoč katerim lahko z minimalnimi stroški dosežete oprijemljive rezultate.

Za analizo rezultatov uporabljamo sistem ključnih kazalnikov uspešnosti KPI. Podatke primerjamo z rezultati petih družb našega holdinga. Zaradi teh informacij ni vedno mogoče doseči rezultatov, saj smo v mnogih kazalnikih v prednosti. Zato poteka tudi zbiranje naših tekmovalcev.

Za zniževanje stroškov v svoje delo vključujemo tudi zaposlene. Vsakemu zaposlenemu, zahvaljujoč ideji katerega je bilo mogoče zagotoviti oprijemljiv gospodarski učinek, je dodeljen bonus v višini 3 tisoč rubljev.

Podatki o avtorju in podjetju

Marija Isakova, strokovnjak za logistiko, Moskva. Kariero je začela kot vodja logistike pri Bayerju. V letih 2001-2008 je bil vodja oddelka za logistiko, od leta 2009 je bil vodja oddelka za logistiko in upravljanje naročil v podjetju Lanxess.

Walter Bory Almo, generalni direktor tovarne za pakiranje mesa Ufa. JSC "Ufimsky Meat-Packing Plant" je eno vodilnih podjetij v mesnopredelovalni industriji Republike Baškortostan. Proizvaja več kot 150 vrst prehrambenih in tehničnih izdelkov ter surovin za usnjarsko in medicinsko industrijo.

Zoja Strelkova, Vodilni finančni analitik, vodja smeri "Ekonomika podjetja" skupine podjetij "Inštitut za usposabljanje - ARB Pro", Moskva. Ukvarja se s proučevanjem ekonomskega stanja podjetij, razvojem ekonomskih poslovnih modelov, strateškim načrtovanjem in drugimi vprašanji. Sodeloval pri izvedbi več kot 20 projektov strateškega načrtovanja za podjetja v različnih panogah. Vodi seminarje »Strategije vsakdanjega življenja. Pristop PIL" in "Finance za menedžerje". "Inštitut za usposabljanje – ARB Pro". Področje delovanja: poslovno izobraževanje, kadrovsko svetovanje, strateški management, poslovno informacijska podpora. Organizacijska oblika: skupina podjetij. Ozemlje: sedež - v Sankt Peterburgu; predstavništva - v Moskvi, Nižnem Novgorodu, Čeljabinsku Število osebja: 70. Glavne stranke: Moskovska finančna in industrijska akademija, Sberbank Rusije, Gazprom, Irkutskenergo, Svyaznoy, Ecookna, Coca-Cola, Danone, Nestle2.

Konstantin Fedorov, direktor razvoja, PACC, Moskva. CJSC "PAKK" Področje delovanja: svetovalne storitve, strokovna pomoč pri razvoju podjetij. Število zaposlenih: 64. Povprečni letni promet: približno 110 milijonov rubljev. Dokončani projekti: več kot 1000.

V našem času je vprašanje zmanjšanja proizvodnih stroškov precej pereče, saj se svetovna gospodarska kriza razvija in vsa podjetja si prizadevajo čim bolj zmanjšati stroške.

Najprej je treba posvetiti pozornost skladnosti predlaganih ukrepov za zmanjšanje stroškov z dolgoročnimi cilji podjetja, saj bo le v tem primeru podjetje prejelo pozitiven rezultat od izvajanja programa optimizacije stroškov. Pristop k določanju ukrepov za zmanjšanje stroškov mora biti zelo resen, nekatere metode so usmerjene v doseganje hitrega rezultata, vendar v nasprotju s prihodnjimi cilji podjetja, zato ne smete hiteti s takšnimi odločitvami.

Za zaščito pred konkurenti mora podjetje organizirati učinkovit sistem obvladovanja stroškov, ki bo izpolnjeval zahteve:

Zagotoviti je treba strateško usmeritev na področju obvladovanja stroškov, minimiziranje stroškov je ena od pomembnih sestavin strateškega načrta razvoja poslovanja;

Predmeti nadzora morajo biti jasno opredeljeni, saj o nadzoru ne moremo govoriti različni tipi stroški brez poznavanja razlogov za njihov nastanek;

Pri obvladovanju stroškov naj bi bila vsa dokumentacija enakovredno zaznavana na vseh ravneh vodenja podjetja;

Načrtovanje pri svojem delu naj temelji na preprečevanju negativnih posledic in ne izhaja iz že uresničenih dejstev;

Upravljanje je treba izvajati nenehno in ne od časa do časa.

Če želite dobiti največji dobiček, morate nenehno ugotavljati in zmanjševati stroške. Računovodske informacije niso dovolj za delo pri minimiziranju stroškov, saj računovodstvo beleži stroške, ko nastanejo. Zato je za učinkovito obvladovanje stroškov potrebno razviti shemo izračuna stroškov, ki upošteva vse podrobnosti. Nato morate ustvariti "drevo" stroškov (v različnih podjetjih, odvisno od posebnosti industrije in izdelkov, bo imelo drugačno "krono"). Hkrati morajo biti stroški razvrščeni tako, da jih je med seboj enostavno primerjati. Konec koncev, če je na eni ravni takšnega "drevesa" preveč vrst stroškov in se desetkrat razlikujejo v absolutnih vrednostih, bo računovodstvo neučinkovito.

Za izračun stroškov in njihovih sprememb skozi čas je proces razvrščen po fazah: dobava, proizvodnja in prodaja izdelkov. Osnovni stroški proizvodnje vključujejo stroške surovin, polizdelkov, trošarine in davke na surovine ter nekatere druge stroške. Nato se v proizvodnem procesu proizvodni stroški vključijo v lastno ceno. Poleg tega se stroški povečajo v procesu prodaje izdelkov. Po prodaji nastanejo dodatni stroški: davki npr. Če razmišljamo o oblikovanju stroškov na ta način, potem vidimo priložnost za uporabo ukrepov za zmanjšanje stroškov na vsaki stopnji takšnega cikla. Strokovnjaki menijo, da so rezerve za znižanje stroškov razdeljene na naslednji način: dobava - 50%, proizvodnja - 10%, prodaja - 40%. Upravitelj mora kadar koli prejeti zanesljive informacije o spremembi stroškov katerega koli blaga, za vse izdelke ali za skupino blaga. Za to mora biti sistem poslovodnega računovodstva dobro vzpostavljen. Da bi ugotovili, kako se režijski stroški zmanjšajo, razlika med njimi in spremembe mejnega dobička, je treba analizirati, kateri stroški so sestavljeni iz stroškov blaga na vsaki stopnji proizvodnega cikla. Mejni dobiček je razlika med prodajno ceno in variabilnimi stroški. Posledično poslovodno računovodstvo pomaga pri ugotavljanju učinkovitosti proizvodnje na splošno in na njenih posameznih področjih.

Za znižanje stroškov je potrebna analiza stroškovnih mest in centrov odgovornosti. Stroškovno mesto je objekt alokacije stroškov, kjer se združijo stroški, povezani z eno ali več funkcijami in določenimi dejavnostmi. Center odgovornosti je organizacijska enota, ki jo vodi vodja in je odgovoren za višino stroškov.

Analiza poročevalskih podatkov po stroškovnih mestih nam omogoča sklepati, kako in v katerem centru odgovornosti so stroški visoki in kaj jih povzroča. Obvladovanje stroškov po centrih odgovornosti vključuje v oceno vključitev tistih stroškov, za katere je zagotovljeno racioniranje, načrtovanje in stroškovno računovodstvo. Razporeditev stroškovnega mesta po posameznih enotah lahko poteka po različnih kriterijih: organizacijska struktura, opremo, delovanje in funkcije.

Računovodski sistem stroškovnih mest omogoča merjenje stroškov, ki niso povezani z rezultatom.

Za boljšo organizacijo računovodstva po stroškovnih mestih je potrebno natančno podrobno razčleniti stroške, da so na tem mestu evidentirani stroški neposredni zanj. Organizacija takšnega računovodstva v industrijskih podjetjih omogoča krepitev nadzora nad oblikovanjem stroškov, hitro pridobivanje informacij o njihovi smotrnosti, pa tudi veljavnost porazdelitve posrednih stroškov po stroškovnih nosilcih.

Razmislite o glavnih načinih za zmanjšanje proizvodnih stroškov.

Glavni pogoj za zniževanje stroškov je stalen tehnični napredek. Stroški se znižajo zaradi uvedbe nove opreme, avtomatizacije in mehanizacije proizvodnje, izboljšave tehnologij, uvedbe novih progresivnih vrst materialov itd.

Če želite učinkovito nadzorovati stroške, morate upoštevati nekaj pravil:

1. Upoštevati je treba vse stroške, potem bo njihovo število manjše. Stroške je pogosto mogoče zmanjšati, če so v celoti obračunani. Na primer, da bi podjetje zmanjšalo telefonske stroške, lahko začne spremljati odhodne klice tako, da identificira čas, datum in namen klica. Posledično se zmanjšajo stroški zaradi zmanjšanja klicev zaposlenih v osebnih zadevah.

2. Delovni tim naj stremi k skupnemu cilju – zmanjševanju stroškov. Če želite to narediti, se lahko pogovorite z zaposlenimi, razložite pomen zniževanja stroškov, poslušate predloge za varčevanje denarja.

3. Razvrstite svoje stroške glede na stopnjo odvisnosti od obsega proizvodnje. Večina računovodskih sistemov loči stroške na fiksne in variabilne. Razvrstite tudi spremenljive stroške glede na to, kako enostavno jih je mogoče prilagoditi, ko se proizvodna dejavnost spremeni. Na primer, neposredni materialni stroški rastejo ali padajo kot skoraj samodejni odziv na spremembe v obsegu proizvodnje. Toda neposredne stroške dela je mogoče prilagoditi le, če vodstvo sprejme ustrezne ukrepe (zmanjšanje števila zaposlenih, znižanje plač itd.). Po drugi strani pa vodstvo verjetno ne bo moglo znižati stroškov najema prostorov kot odgovor na upad obsega proizvodnje.

4. Razvrstite stroške glede na to, kako preprosto jih je mogoče prilagoditi z uporabo alternativnih rešitev.

5. Poskusite slediti ne le strukturi stroškov, temveč tudi razloge za njihov nastanek v podjetju. Z odpravo vzroka nezaželenega povečanja stroškov se odpravijo tudi sami stroški. Na primer, pri visokih stroških gostinstva ugotovite, zakaj se porabi veliko sredstev podjetja: za širitev baze strank, ker raste število podpisanih pogodb ali ker ni nadzora nad porabo sredstev za gostinstvo.

Razmislite o tehnikah za zmanjšanje stroškov:

Zniževanje stroškov dela, na primer zmanjšanje števila zaposlenih, znižanje plač;

Zmanjšanje stroškov surovin in materialov;

Primeri: popravite pogoje pogodb z obstoječimi dobavitelji v svojo korist; poiščite nove dobavitelje podobnih izdelkov po nižjih cenah (domači analog uvoženih izdelkov). Zmanjšajte število posrednikov in kupujte surovine od proizvajalca. Kolikor je mogoče, uporabite cenejše komponente. Pomagajte dobaviteljem znižati stroške (zagotovite proizvajalcu surovine za proizvodnjo njegovih izdelkov po nižjih cenah, posledično se zniža tudi nabavna cena izdelkov, kupljenih pri tem proizvajalcu). Material lahko kupite pri enem dobavitelju skupaj z drugim kupcem in prejmete količinski popust. Če je mogoče, sami izdelajte potrebne materiale. V proizvodnjo uvesti tehnološke procese, ki varčujejo z viri, kar bo omogočilo prihranek pri stroških surovin. Prednost dajte procesu nabave surovin in materiala. Spremenite računovodsko politiko za surovine in materiale, da zmanjšate davčna plačila.

Zmanjšanje proizvodnih stroškov:

Najem: popravite najemno pogodbo sebi v prid, oddajte neizkoriščene prostore v podnajem, preselite se v drugo stavbo ali prostor, kjer so pogoji najema bolj donosni, naredite izračun: mogoče je, da podjetje stavbo ali prostor ugodneje kupi kot najema .

Komunalna plačila: uvedite strog nadzor nad porabo virov, namestite merilne naprave, najdete nove možnosti za plačilo storitev, na primer plačujte komunalne račune z računi za komunalne storitve

Integracija in dezintegracija. Razmislite o zmanjšanju stroškov z vertikalno integracijo z dobavitelji ali strankami ali s horizontalno integracijo z drugimi proizvajalci. Odločite se, ali lahko podjetje zmanjša stroške s širitvijo obsega poslovanja na druge dele proizvodnega cikla in zavračanjem sodelovanja s podizvajalci? Ali obratno - ali se podjetju bolj splača zožiti svoje proizvodno področje tako, da del proizvodnega cikla ali pomožnih del odstopi drugemu proizvajalcu?

Poroka in drugi neproduktivni stroški: da bi zmanjšali izgube zaradi poroke, je treba preučiti vzroke nastanka, identificirati krivca in nato sprejeti ukrepe za odpravo izgub; uvesti programe smotrne rabe proizvodnih odpadkov.

Izvedite analizo stroškov oglaševanja, da ugotovite, ali oglaševanje prinaša dohodek, ki presega stroške oglaševanja, ali je povečanje stroškov oglaševanja povezano s povečanjem obsega proizvodnje; izberite najučinkovitejše načine oglaševanja; popravite pogodbe z oglaševalskimi agencijami v svojo korist ali poiščite agencijo s najboljši pogoji; razmislite o možnosti poravnave s ponudniki oglaševalskih storitev z barterjem.

Dodatni ukrepi za zmanjšanje stroškov:

Raziščite, ali lahko podjetje zmanjša stroške z zmanjšanjem izdatkov za raziskave in razvoj; vzdrževanje široke palete izdelkov; tržne raziskave, oglaševanje in promocija blaga ali storitev; ohranjanje širokega kroga strank; ohranjanje določene kakovosti storitev; skrbna izbira surovin in komponent z določenimi tehničnimi lastnostmi; plače; razvoj osebja; mehanizacija proizvodnega procesa; organizacija proizvodnje; vzdrževanje obstoječe politike vzdrževanja strojev in opreme; hitrost izpolnitve naročila; ohranjanje fleksibilnosti proizvodnega procesa; podpora distribucijskim kanalom za proizvedene izdelke.

Državna podpora: ali lahko podjetje koristi kateri koli vladni program podpore podjetjem z: lobiranjem za ustrezno lokalno in zvezno zakonodajo ali prejemanjem ugodnosti in subvencij.

Tu so najpogostejše napake pri zmanjševanju stroškov:

1. Napačna opredelitev najpomembnejših stroškovnih postavk, ki jih je treba zmanjšati. Takšne napake so manj značilne za mala in srednje velika podjetja, saj ima vodstvo takih podjetij na splošno dobro predstavo o svojih najpomembnejših stroških. A ko se podjetje širi in njegovo poslovanje postaja vse bolj kompleksno, lahko vodstvo ne opazi povečanja stroškov na posameznih področjih. Podjetje je na primer pozorno na določene eksplicitne stroške in ne opazi velikih in pogosto neupravičenih stroškov, ki se skrivajo v postavki »drugi stroški«.

2. Napačna opredelitev stroškovnih nosilcev podjetja.

Na primer, če si prizadeva za nizke stroške proizvodnje na enoto, lahko podjetje proizvede več blaga, kot ga lahko proda. Posledično lahko želja po zmanjšanju proizvodnih stroškov na enoto proizvodnje povzroči njihovo splošno povečanje zaradi prekomerne proizvodnje. Namesto tega bi se moralo podjetje osredotočiti na zmanjšanje skupnih proizvodnih stroškov.

3. Izguba individualnosti in posledično konkurenčnosti izdelkov podjetja, še posebej, če je bila značilnost izdelka kakovost. Ta učinek znižanja stroškov je še posebej škodljiv za podjetje. Čeprav lahko drastično znižanje stroškov kratkoročno poveča dobiček podjetja, bo dolgoročno povzročilo nepopravljivo škodo. Na primer, če bi prihranili pri zaposlovanju in usposabljanju osebja, bi modna trgovina lahko pridobila. Takšni prihranki pa lahko spodkopljejo prestiž trgovine in povzročijo izgubo strank.

4. Resno poslabšanje odnosov s subjekti v poslu (dobavitelji, zaposleni v podjetju) zaradi neugodnih razmer zanje.

5. Znižanje stroškov na pomembnih področjih pod sprejemljivo mejo.

Na primer, z zniževanjem stroškov dela lahko podjetje izgubi ključne zaposlene.

6. Nerazumevanje mehanizma soodvisnosti stroškov podjetja. Navsezadnje je včasih mogoče splošno znižanje stroškov doseči tako, da jih povečamo za določeno vrsto dejavnosti. Primer: Povečanje potnih stroškov lahko privede do pogodb z novimi dobavitelji, ki prodajajo surovine ceneje kot stari dobavitelji.

V zvezi s poslabšanjem finančnega in gospodarskega položaja v podjetjih, zaostrenega zaradi manifestacije učinkov negativnih trendov svetovne finančne krize, ki je že prešla v kategorijo gospodarske krize, začenja mnoga podjetja panika. zmanjšajo svoje stroške. Vodstva podjetij enega glavnih receptov za preživetje v kriznih časih vidijo v zniževanju stroškov. Zato so se v gonji za varčevanjem začele neselektivno »rezati« celo celotne stroškovne postavke. Odločitve je seveda treba v takih situacijah sprejemati zelo hitro, praktično, takoj. In odločitve v zvezi s stroški in odhodki so ene najlažjih odločitev, ki jih bo moralo sprejeti vodstvo, saj se nanašajo na to, kar podjetje dejansko ima v lasti, denar, v nasprotju s sprejemanjem na primer strateških, trženjskih, inovativnih odločitev, ki jih do rasti negotovosti, je postalo še bolj zapleteno. Zato je jasno, da je najlažje "zategniti pasove" in "zategniti matice". Nepremišljeno zmanjševanje izdatkov, »zategovanje pasu« pa lahko povzroči negativne strateške posledice in taktične izgube. Pri prenagljenih odločitvah za zniževanje stroškov se pogosto spregledajo tudi kategorije »dobrih« ali visoko produktivnih stroškov, ki podjetju prinašajo velik multiplikacijski ekonomski učinek. Zato je tukaj poštena uporaba ljudske modrosti: »Sedemkrat odmeri in enkrat odreži«!

Ta članek se ne pretvarja, da bi pregledal vse rešitve za optimizacijo stroškov in izdatkov vseh vrst, ampak želi le opozoriti vodstvo podjetja na dejstvo, da je treba stroške obravnavati uravnoteženo, modro in ne »neselektivno«, črtati celotne članke.

Treba se je boriti za zmanjšanje ne vseh, ampak le neproduktivnih, neučinkovitih, neracionalnih stroškov. Zastaviti si morate naslednja vprašanja:

• Kako lahko intenzivirate, povečate donosnost in učinkovitost stroškov, ki jih bo podjetje zmanjšalo.
• Kako bo zmanjšanje te ali one postavke odhodkov vplivalo na podjetje čez leto, dve, tri, pet in deset let?
• Kakšna tveganja so povezana z določenimi stroški, kako bo zmanjšanje stroškov vplivalo na verjetnost teh tveganj?
• Ali ima obseg določene stroškovne postavke »kritično težo«, katere naloge in funkcije so dodeljene tem stroškom?
• Kakšne so alternativne rešitve? Kako je mogoče nadomestiti zmanjšanje stroškov?

Zmanjšanje stroškov usposabljanja na seminarjih, tečajih, usposabljanjih, udeležba na konferencah in forumih

Udeležba zaposlenih in vodij izobraževalnih programov (seminarjev, izobraževanj, tečajev, pripravništev), poslovnih in strokovnih dogodkov (konference, forumi, okrogle mize, simpoziji) s pravilno organizacijo dela predstavnika organizacije daje podjetju velik uspeh. neposredni in posredni učinek, ki večkrat prekrivajo nastale stroške.

• Pridobijo se nova tehnološka, ​​poslovna, sektorska, strokovna znanja, ki so pomembna za razvoj podjetja.
• Poteka izmenjava informacij in izkušenj s kolegi iz drugih podjetij in panog.
• Udeleženec prejme močan energijski impulz, ki mu omogoča znatno povečanje produktivnosti, učinkovitosti in pobude.

• Poskusite znižati stroške udeležbe na dogodku. Če se organizatorji tečaja ali konference ustrezno obrnejo, bo podjetje v 9 od 10-krat prejelo znaten popust ali priložnost za udeležbo na dogodku za dva zaposlena s samo enim prijavljenim udeležencem.
• Zavzemite aktiven in proaktiven položaj med dogodkom in poskušajte čim bolj pridobiti podjetje od udeležbe na seminarju ali forumu.
• Na dogodek vzemite s seboj diktafon, da boste lahko ponovno poslušali najbolj dragocene trenutke in nato delili koristne informacije z drugimi zaposlenimi.
• Na podlagi rezultatov udeležbe na posameznem dogodku zavežite vsakega zaposlenega, da predstavi vse aplikativne točke, o katerih se je razpravljalo na konferenci ali seminarju, v obliki jasnih predlogov za implementacijo v podjetju. Hkrati se zaposleni ne sme omejiti le na delo svoje enote.

To so le primeri nekaterih priporočil za povečanje učinkovitosti obiskovanja poslovnih in strokovnih forumov. In ne moremo se strinjati, da so programi usposabljanja in poslovni dogodki učinkovit vir idej, znanja, izkušenj, povezav, inovativnih želja, ki so tako potrebne za premagovanje kriznih situacij.

Zmanjšanje stroškov komunikacije in interneta

Mnoga velika industrijska podjetja znižujejo omejitve medkrajevnih in mednarodnih telefonskih klicev. Po eni strani je to morda pravilno v zvezi s prekoračitvami stroškov v oddelkih, katerih pristojnost ne vključuje zunanjih komunikacij. Toda glede omejitev telefonskih pogovorov za oddelke marketinga, prodaje, dobave, katerih učinkovitost je v veliki meri odvisna od intenzivnosti mednarodne komunikacije, bi moralo biti ravno obratno. Toda v tem primeru bi moralo podjetje za povečanje učinkovitosti in donosnosti teh stroškov razviti standard ali predpis o mednarodnem poslovanju telefonski pogovori, ki zaposlenim zagotavlja jasna in praktična orodja za učinkovito delo.

Zmanjševanje stroškov interneta, zmanjšanje pasovne širine internetne povezave tudi ni povsem razumno. Pri obnavljanju infrastrukture, uničene zaradi naravnih nesreč v New Orleansu in drugih prizadetih regijah ZDA, so oblasti najprej obnovile hitri brezžični internet. In internet je brezplačen. To prispeva k rasti in razvoju gospodarstva. Najnaprednejše države že dolgo razumejo, da je internet tako potrebna infrastruktura kot ceste ali radiodifuzija in tako učinkovit katalizator razvoja kot poslovni inkubatorji ali visokotehnološki parki. V naši državi so stroški internetnih storitev na žalost eni najdražjih na svetu, kljub tehnološki preprostosti zagotavljanja teh storitev. In mimogrede, svetovni splet je danes nepogrešljiv vir informacijskih virov, ponudnik interaktivnih storitev, ki omogočajo reševanje številnih poslovnih vprašanj, razvoj poslovnih procesov, kar je še posebej pomembno v času krize.

• To je vir komercialnih, marketinških, tehničnih informacij, kontaktnih in upravljavskih podatkov.
• Je učinkovito komunikacijsko sredstvo (e-pošta, ICQ, Skype, forumi, blogi, omrežja, klepeti itd.), ki je učinkovita alternativa vsem tradicionalnim komunikacijskim sredstvom.
• To je močan promocijski kanal (distribucija komercialnih in poslovnih ponudb, pogajanja na internetu, objavljanje informacij o podjetju v številnih spletnih medijih, promocija spletne strani podjetja).

Druga točka je ponovno povečanje učinkovitosti uporabe internetnega prometa za razvoj podjetja. Tukaj lahko popolnoma varno rečemo naslednje: naša domača proizvodna podjetja praktično ne uporabljajo številnih priložnosti, ki jih danes ponuja svetovni informacijski prostor. Intenzivnost uporabe ne pride v poštev, naša podjetja morajo internet še obvladati v veliki meri, preizkusiti vsaj polovico tistih internetnih orodij, nosilcev neomejenih možnosti, ki so nam danes na voljo. Spet je na dnevnem redu dejavnik učenja. Podjetja in zaposleni se pogosto preprosto ne zavedajo neomejenih možnosti dela na internetu, da ne omenjamo dejstva, da podjetja nimajo sistemov, na primer internetnega marketinga.

Enako velja za stroške razvoja in izdelave spletne strani podjetja. Podjetje preprosto ne more brez spletne strani. Danes obstaja aksiom: "Ne na internetu - ni posla"! Vendar pa je mogoče razviti spletni vir enake učinkovitosti za 5000-7000 in 500-700 konvencionalnih enot. Gostovanje je cel red velikosti cenejše, če ga naročite v tujini in plačate z mednarodno kartico ali elektronskim denarjem. Tako imate sproščen dodaten rubelj, ki ga lahko vložite v razvoj in promocijo. In takšen vrstni red številk je danes v gospodarstvu prisoten na vsakem koraku, edina naloga je zavedanje in iskanje novih rešitev!

Zmanjšanje stroškov medkrajevnih in tujih poslovnih potovanj

Vsak komercialni direktor bo potrdil, da je mogoče dolgo pisati številna pisma, si dopisovati s potencialnimi partnerji, preživeti ure in ure po telefonu in v samo nekaj minutah rešiti težavo osebno. Pogajanja med službenimi potovanji so eno najučinkovitejših orodij za promocijo izdelkov podjetja in vzpostavljanje poslovnih odnosov s partnerji. Zato se podjetju zlasti v primeru krize priporoča intenziviranje dela s službenimi potovanji, pošiljanje več vodij v daljne dežele in za daljši čas. Kot so pokazale avtorjeve izkušnje, lahko vprašanja, povezana s prodajo izdelkov, na službenih potovanjih učinkovito rešujejo ne le vodje oddelkov za trženje in prodajo, temveč tudi vodje finančnih, ekonomskih in proizvodnih služb, s čimer krepijo tržni vektor podjetja. Zato ni treba zniževati stroškov službenih poti za menedžerje, kot to zdaj počnejo mnoga podjetja, ampak pogumno povečati število »vpadov« na tuje trge našega trženjskega pristanka. In ko govorimo o učinkovitosti teh dogodkov, bi rad potegnil analogijo z vojaško temo. Koga mečejo za sovražnikovo linijo? Tako je, najbolj izurjeni, izurjeni in izkušeni komandosi. Takšni »asi« bi morali postati tudi napoteni menedžerji, ki morajo izpolnjevati posebne naloge, od katerih je danes odvisna usoda marsikoga.

• Zaposlene, ki lahko učinkovito organizirajo svoje delo, je treba poslati na draga službena potovanja (obisk največjega števila podjetij na dan z doseganjem zastavljenih ciljev med pogajanji).
• Pomembna je stopnja resne priprave na potovanje (klicanje, načrtovanje obiskov, predhodni, a prilagodljivi termini sestankov).
• O rezultatih vseh sestankov, poslovnih pogajanj, stimulativnih mora biti popolno in jasno poročanje racionalno uporabočas zaposlenih in sredstva podjetja med službenim potovanjem.
• Zaposlenim pri pripravi na službeno potovanje bistveno pomaga notranji standard ali predpisi podjetja o tem vprašanju.
• Bodite prepričani, da poskusite hitro uresničiti vse dosežke, rezultate poslovnih potovanj po njihovem zaključku. Pogosto se zgodi, da mora napoteni vodja okrevati in počivati ​​po dolgem potovanju. V tem času se nihče ne ukvarja z aktualnimi temami, teden dni kasneje pa so postavljene povsem druge naloge.

Zmanjšanje stroškov privabljanja zunanjih svetovalcev in neodvisnih strokovnjakov

Pogled na problem od zunaj vedno omogoča, da dobite veliko bolj objektivne, neodvisne informacije, potrebne za rešitev tega problema. Vključevanje svetovalcev in neodvisnih strokovnjakov vedno daje velik zunanji zagon poslovnemu razvoju. To še posebej velja v kritičnih trenutkih, ko je treba ukrepati hitro in pametno.

Ali je podjetje pripravljeno samostojno razviti razvojni program. Hitro oceniti situacijo, pretehtati vse prednosti in slabosti, nevarnosti in priložnosti, razviti strategijo, razviti učinkovit akcijski načrt? Jasno je, da tega ne zmore vsako podjetje. In tista podjetja, ki to zmorejo, ne bodo nikoli ovirala »infuzije« novih idej, svežih misli in medsektorskih naprednih izkušenj. Razmišljujoči voditelji za to plačajo veliko denarja in so prepričani, da se ti stroški večkratno povrnejo. Kot je rekel kitajski strateg Sunn Zi, vodja, ki ne želi kupovati informacij, vodja, ki je neodločen, ne bo nikoli uspel. Vendar se ob vseh prednostih sodelovanja podjetja z zunanjimi svetovalci ponovno postavlja vprašanje učinkovitosti tega dela. Svetovalna podjetja so sproti, prva pripravila svoje protikrizne predloge, vsako od njih pa ponuja svoj protikrizni produkt. Med vso raznolikostjo protikriznih predlogov je še težje izbrati kot pred krizo. Jasno je, da bo vsak svetovalec hkrati maksimiziral, aktualiziral pomen za podjetje problema, za katerega je specializiran, to je, da ima največjo strokovno usposobljenost. Zato se v predlogih svetovalcev potrudite, da ne zamudite tistih trenutkov, ki jih včasih poskušajo vsiliti podjetju, da bi prodali svoje storitve. In če podjetje že dlje časa sodeluje z neodvisnim strokovnjakom, ki zavzema nepristransko stališče, pri podjetju ne lobira za druge vrste dodatnih stroškov, za katere je lahko neposredno ali posredno zainteresiran, ki spremljajo dejavnosti in razvoj tega podjetja, potem stroškov tega dela ni mogoče zmanjšati v nobenem primeru. Dobri svetovalci zdaj postajajo vredni svoje teže v zlatu in mnoga moskovska svetovalna podjetja se namesto zmanjšanja števila zaposlenih, kar je danes povsod običajno, ne spopadajo z delom, nasprotno, širijo svoje osebje. Zato je imeti podjetje s preizkušenim, odprtim zunanjim svetovalcem s sistemskim razmišljanjem in naprednimi orodji za poslovni razvoj velika prednost, še posebej v času krize. In v nobenem primeru se ta prednost ne sme izgubiti v težkih trenutkih za podjetje.

Če se pred začetkom krize podjetje ni imelo časa odločiti za svetovalce, morate to storiti zdaj in hitro. Učinkovitost na primeru pravnega svetovanja: stroški celovite revizije pravnega sistema podjetja bodo stali 500-1000 dolarjev, toda kakšnim stroškom se lahko izognete v prihodnosti.

Zmanjšanje stroškov zalog

Zmanjšanje te odhodkovne postavke povečuje logistična in proizvodna tveganja, ki se v času krize povečujejo sama po sebi. To obdobje je povezano s prekinitvijo dela in celo zaprtjem številnih proizvodnih podjetij. Če se takšne težave odkrijejo tudi pri dobaviteljih podjetja, lahko pride do okvar tudi pri prevoznikih.

Stroški oglaševanja

Zmanjševanje stroškov oglaševanja ne bo povzročilo taktičnih in strateških izgub le, če podjetje najde druge, cenejše in shareware načine oglaševanja, promocije, obveščanja kupcev, potrošnikov, partnerjev o svojih poslovnih predlogih. To so lahko metode »gverilskega marketinga«, »oglaševanja brez oglaševanja« ipd. Pomanjkanje finančnih sredstev je treba nujno nadomestiti z iznajdljivostjo, nestandardnimi ustvarjalnimi rešitvami, resnim ustvarjalnim delom celotne ekipe podjetja. V nobenem primeru ne smete zavrniti porabe za oglaševanje, ki »dobro deluje«, na tiste preverjene kanale komunikacije s potrošniki, ki so se izkazali za učinkovite. Stroške oglaševanja in trženja je treba v tem primeru prerazporediti v korist teh učinkovitih orodij.

Zmanjšanje stroškov vzdrževanja, popravil

Zmanjšanje te odhodkovne postavke povečuje tudi proizvodna tveganja, ki sčasoma postavljajo pod vprašaj same proizvodne procese. Koliko lahko podjetje izgubi zaradi izpadov linije ali dražjih popravil opreme, pri čemer malo prihrani v smislu stroškov vzdrževanja. Lahko prihranite peni in izgubite rubelj! Poleg tega se lahko oprema, ki med krizo deluje brez popravil in se »iztroši«, na začetku gospodarskega okrevanja, ki bo zagotovo prej ali slej nadomestilo krizno obdobje, že nedeluje. Ko bo gospodarstvo začelo rasti, podjetje ne bo moglo izkoristiti prednosti in priložnosti gospodarske rasti.

Zmanjšani stroški kontrole kakovosti

Nekateri strokovnjaki so podali takšna priporočila in nasvete: zmanjšajte stroške izdelkov z zmanjšanjem kakovosti. In kako visoka je kakovost blaga, proizvedenega v domačih podjetjih? Ali obstaja način, da ga znižam? Je mogoče s takšno kakovostjo učinkovito konkurirati na svetovnih trgih? Ali pa bodo šli ti izdelki na domači trg zaščiteni pred tujimi konkurenti? Kakovosti ni kam zmanjševati, le povečati jo je treba ali pa ne »prevajati« naravnih virov. Primitivizacija ni dovoljena!

Zmanjšanje stroškov osebja

Stroške dela je treba zniževati predvsem v tistih panogah, v katerih je v času gospodarske konjunkture pred krizo prišlo do nerazumne hiperrasti plač, ki ni bila podprta s povečanjem produktivnosti dela in povečanjem proizvodne učinkovitosti. Znižanje teh stroškov je predvsem posledica znižanja bonitet in dodatkov. Če pa v materialnih spodbudah niso zagotovljene druge alternative, lahko pride do močnega padca že tako nizke produktivnosti dela: zaposleni bodo le »šli v službo«. Alternative plačam, ki stimulirajo ključne zaposlene, so lahko lastništvo podjetja, nagrade za inovacije, bonusi za posebne dosežke, nematerialni ukrepi ipd.

Kar zadeva zmanjševanje, bi se ekonomisti prihodnosti bolj verjetno odzvali na takšno odločitev, kot sodobni zdravniki danes menijo, da so "krvavitve", ki so jih izvajali zdravniki srednjega veka, "uspešne". Tu se ne bomo dotikali makroekonomskih posledic množičnega odpuščanja, brezposelnosti, padajočega povpraševanja potrošnikov in procesov, ki vodijo v zaostrovanje krize. Danes je veliko primerov velikih rezov, na primer v IT-poslovanju. Koliko denarja je bilo potrebno, da smo našli in zaposlili še tako običajnega programerja? Koliko denarja je vloženega v njegovo izobraževanje? Koliko truda in denarja usmerja podjetje v team building, motivacijo, razvoj korporativne kulture, strokovni razvoj? In zdaj skupaj z zaposlenimi iz podjetja odhajajo investicije v kadre, odhaja znanje, odhajajo informacije. In vse to s prihodom dobe informacijske tehnologije postane glavni dejavnik konkurenčnosti, vir inovacij. Tu je še drugo: kaj se zgodi z zaposlenimi, ki ostanejo v podjetju? Ljudje razumejo, da so morda naslednji, prenehajo zaupati vodstvu, stopnja zvestobe pade na nič. Ali bodo na naslednjem korporativnem sestanku verjeli gorečim govorom najvišjega vodstva o prijazni in povezani ekipi? In kaj so potem vredne izjave o družbeni odgovornosti podjetij?

Podobno kot "krvavitev" pri zmanjšanju števila zaposlenih, prvič, podjetje izgubi dragocene vire, in drugič, podjetje "oslabi svoje telo". E. W. Deming, avtor japonskega čudeža, je dokazal, da je učinkovitost, produktivnost in uspešnost tako celotnega poslovanja kot posameznega zaposlenega odvisna samo od managementa, sistema vodenja, ki je zgrajen v podjetju, in ne od zaposlenih samih. Vsakega zaposlenega, ki najbolj zaostaja, lahko »postavite« v tak sistem, kjer bo pokazal najvišje rezultate. Osebje je treba usposobiti! In kot pravi pregovor: »Ni slabih učencev, so slabi učitelji«! Seveda pa vse to ni enostavno. Za ohranitev kolektiva je treba razmišljati v intenzivnih, temeljnih, globokih, sistemskih kategorijah in načelih, v obdobju gospodarske konjunkture pred krizo pa smo se navadili le na površinsko, ekstenzivno razmišljanje. In razmišljati, prevzeti pobudo in iskati poti iz krize, je potrebno ne le za vodstvo, ampak tudi za osebje samo. Upoštevati je treba, da je veliko ljudi pozabilo razmišljati, napenjati možgane, se boriti za učinkovitost in trdo delati na stahanovski način. V mnogih panogah so ljudje navajeni hitrega, enostavnega, velikega denarja, ne da bi merili svoj prispevek k pridobivanju tega denarja, ustvarjanju prave vrednosti za stranko in družbo. V bližnji prihodnosti se bodo morali številni delavci ponovno spustiti na zemljo v smislu svojih finančnih in materialnih potreb ter delati veliko več in za veliko manj denarja kot doslej.

Eno najučinkovitejših priporočil: maksimizirati in intenzivno izkoriščati (pogosto) speče intelektualne in kreativne potenciale zaposlenih, spodbujati podjetništvo, racionalizacijo in inovativnost na vseh ravneh organizacije.

Ne smemo pozabiti, da stroški vzdrževanja osebja niso omejeni na izplačilo plač in s tem povezanih socialnih in davčnih plačil. Izračunajte na primer, koliko stane najem delovnega prostora in izgubljeni dobiček od oddajanja tega prostora. Obstaja dobra rešitev: premestitev vsaj dela pisarniškega osebja na "virtualno" ali "dom", kar je že najdeno široka uporaba na zahodu, kar so mnogi že uspeli izkoristiti. Zahvaljujoč razvoju sodobnih informacijskih tehnologij je mogoče delo delavcev znanja organizirati tako, da vsi zaposleni delajo doma, upravljanje in komuniciranje pa poteka preko interneta. Takšna organizacija dela ima veliko prednosti, tako za zaposlene kot za podjetje. Med očitnimi pomanjkljivostmi: disciplina. Če pa zaposleni ni discipliniran in neorganiziran, ali dela učinkovito v sami pisarni podjetja?

Stroške, ki jih je treba zmanjšati

»Univerzalni« izdatki, ki jih je mogoče dolgoročno in kratkoročno varno zmanjšati brez večjih izgub.

• Odprava izgub v proizvodnji: prihranek goriva, električne energije, surovin, materiala. Uvedba tehnologij »vitke proizvodnje« je zelo glasna beseda za številna podjetja z našo še vedno sovjetsko kulturo. Vendar si moramo k temu prizadevati, kriza nas k temu potiska.
• Zmanjšanje stroškov "ohranjanja visokega statusa." Lahko bi šlo tudi za selitev v manj prestižno in cenejšo pisarno. »Konsolidacija« služb, oddelkov, kadrov v zasedenih prostorih, zavračanje odvečnih prostorov in njihovo oddajanje v najem, podnajem ipd. Lahko gre tudi za znižanje stroškov službenih vozil, če je opremljeno z dragimi in potratnimi avtomobili poslovnega razreda (poraba goriva, stroški vzdrževanja), zaradi prehoda na "male avtomobile", znižanje službenih vozil.
• Zavrnitev izplačila dividend ustanoviteljem in delničarjem v korist krepitve finančnega položaja, ustvarjanja stabilizacijskega sklada za podjetje, za preživetje podjetja v kriznem obdobju. To vključuje tudi zavračanje "nediskriminatornih" izplačil nagrad in dodatkov. Privarčevana sredstva s temi ukrepi pa je treba vlagati v razvoj in ne »zapravljati«.
• Cel del tako imenovanih "skritih ali implicitnih stroškov", na katere vsi pozabljajo. To je strošek izgubljenega ali izgubljenega dobička. Ti stroški se ne odražajo v nobenih poročilih, zato se nihče ne bori z njimi. Hkrati, če gremo v katero koli veliko industrijsko podjetje, ali bomo videli, da sta vsak kvadratni meter prostora in vsak stroj uporabljen učinkovito in racionalno? In če oddajate nepotrebne ali organizirate proizvodne skupine, zadruge, brigade iz "dodatnih" ljudi v podjetju in jim pomagate pri obvladovanju novih področij dela, potem lahko ne samo prihranite denar, ampak tudi zaslužite.
• Pisalne potrebščine, pisarniški stroški - članek ni velik, ampak, kot pravijo: "Peni prihrani rubelj"! Naši ljudje so navajeni varčevati s papirjem s tiskanjem na osnutke, varčevati s kartušami s preklopom tiskalnikov na varčne načine tiskanja, kar so vsi počeli pred 10 leti. Sem spada tudi elementarna varčnost pri elektriki, vodi, toploti ipd.
• Stroški za kupljene komponente, material. Splošno sprejet mehanizem po vsem civiliziranem svetu se šteje za postopno sistematično zniževanje stroškov mehanizmov vozlišč in komponent dolgotrajno proizvedenih vzorcev. Vsa japonska podjetja se s svojimi dobavitelji dogovorijo o načrtih znižanja cen in načrtih za izboljšanje kakovosti kupljenih izdelkov. Zato lahko tudi naša podjetja z dobavitelji sklepajo ne le pogodbe in dobavne pogodbe, temveč tudi dolgoročne dogovore o kakovosti dobavljenega blaga (nadzor in razvoj) ter načrte za postopno zniževanje nabavnih stroškov komponent.
• Sem sodijo seveda tudi izdatki na področjih, ki so nastala na valu prejšnjega gospodarskega razcveta in hiperrasta panoge B2B sektorja. Danes verjetno noben direktor ne bo imel vprašanja: "Ali naj kreativni agenciji plačam desetine in stotine tisoč dolarjev za logotip in slogan hčerinske družbe ali naj to nalogo delam sam"?

Stroški, ki jih bo podjetje moralo povečati

Stroški, ki bi jih podjetje imelo bolje, da bi čim bolj zmanjšali tveganja in stroške, ki bi jih sicer imelo podjetje v prihodnosti.

• Stroški, povezani z ekonomsko varnostjo podjetja. Za odpravo številnih tveganj, katerih verjetnost se v kriznih obdobjih poveča, je treba izvajati nabor preventivnih ukrepov. Priporočljivo je okrepiti sistem upravljanja s tveganji podjetja, pravni sistem, varnostni sistem, protikrizni PR sistem itd. Izvajati postopke skrbnega pregleda za vse vidike dejavnosti podjetja. Izvedite protikrizno revizijo sistema informacijske varnosti.
• Poraba ali vlaganje v človeške vire. To so stroški predvsem za vzdrževanje morale (korporativna ideologija, interni protikrizni PR), saj ne glede na to, koliko podjetje znižuje stroške, krize ni mogoče premagati brez podpore in sijaja v očeh zaposlenih. In kriza daje odlične priložnosti za team building. Sem sodijo tudi stroški prekvalifikacije in prekvalifikacije kadrov, ki je prav tako nepogrešljiva. Mnoga evropska podjetja, ki so svoje zaposlene poslala na neplačane počitnice za 1-2 meseca, so za to obdobje organizirala korporativne programe usposabljanja osebja, prekvalifikacijo, prekvalifikacijo in prekvalifikacijo za druga področja in področja dejavnosti, da bi ljudi pripravili za opravljanje drugega dela, reševanje drugih težav.
• Stroški za trženje, izvajanje trženjskih in znanstvenih raziskav, za razvoj novih izdelkov, oblikovanje in uvajanje novih vrst izdelkov v proizvodnjo, stroški za oblikovanje lastne blagovne distribucijske mreže neodvisno od zunanjih kreditnih injekcij. Vse to je ključnega pomena za podjetja, ki nameravajo delovati tako med krizo kot po njej in ne prenehati poslovati v bližnji prihodnosti.
• Stroški za razvoj podjetja v obliki plačil in plačil za predloge racionalizacije, za uvedbo novih tehnologij, ki so manj intenzivne in varčne z viri, za optimizacijo poslovnih procesov, ki omogočajo povečanje učinkovitosti proizvodnje in poslovanja podjetja. .
• Stroški, potrebni za reorganizacijo in obnovo poslovanja, uvajanje novosti in razvoj podjetij. Gospodarstvo in poslovanje po krizi ne bosta ostala enaka, kot sta bila pred »zlomom«. Poslovni svet se bo dramatično spremenil, kot vedno, spet bo prišlo do prerazporeditve virov: finančnih, industrijskih, intelektualnih, prišlo bo do sprememb v razporeditvi sil na trgu in v politiki. Skoraj vsi poslovni analitiki in najvišji menedžerji velika podjetja poskuša najti nov način in celo novo poslovno paradigmo. Zato bo moralo vsako podjetje prehoditi svojo pot sprememb v organizacijski strukturi, korporativni kulturi, vzpostavljanju odnosov na številnih področjih, kar pa bo zahtevalo naložbe.
• Izdatki za poslovno povezovanje, organizacijo in financiranje poslovnih in panožnih sindikatov, združenj, klubov. Tudi velika in zelo močna podjetja se bodo v bližnji prihodnosti znašla v težkem položaju, v katerem je veliko težav lažje rešiti v sodelovanju s svojimi nekdanjimi konkurenti, ki usklajujejo celotno panogo. Marsikaj je zdaj mogoče veliko bolj učinkovito rešiti, če nastopamo skupaj, skupaj, razmišljamo o učinku za celoten sektorski, regionalni in splošni gospodarski sistem. Usklajevanje delovanja, skupni interesi, skupno reševanje kompleksnih vprašanj v organih pod nadzorom vlade, združenje za skupne nabave surovin in materialov, dobavo, proizvodnjo, tržno sodelovanje in ekonomijo obsega bo podjetjem v tem obdobju omogočilo številne dodatne prednosti. To pa je nemogoče brez polnega in aktivnega dela aparata, koordinacijskega organa takšnega sindikata ali društva, ki potrebuje ustrezen proračun.

Upravljanje stroškov v podjetju med krizo ne bi smelo biti proračunsko ali avtomatsko, ko se dodeljujejo artikli in postavljajo limiti, ampak "ročno", ko se preučuje izvedljivost vsakega plačila, učinkovitost vseh stroškov posebej. Upravljanje stroškov mora uravnotežiti taktične potrebe in strateške cilje ter med njimi najti srečno sredino.

Kriza, zmanjšanje stroškov v podjetju daje zaposlenim in vodjem oddelkov dobra priložnost pojasnila za svoje opustitve in nedoseganje ciljev. Da se to ne bi zgodilo, lahko uporabite pristop, ki se izvaja v mnogih japonskih podjetjih pri upravljanju: to je delo s pari nasprotij. Pri postavljanju ciljev je treba postaviti dvojne, včasih celo medsebojno izključujoče cilje: znižanje stroškov in izboljšanje kakovosti, zmanjšanje teže in povečanje trajnosti itd. To ljudem ne bo dalo možnosti, da bi vse svoje pomanjkljivosti odpisali kot zmanjšanje stroškov. In poleg tega Japoncem pomaga najti bistveno nove rešitve, ki ležijo zunaj teh parov nasprotij, ki omejujejo mentalno polje.

Pomembno je najti modre rešitve, označene kot »zlata sredina«. Kot je rekel Henry Ford pred 100 leti, upravljanje porabe ne sme biti niti pohlepno niti ekstravagantno. Obe skrajnosti vodita do prekoračitve stroškov, kar takoj ali čez nekaj časa povzroči nove težave in še večje stroške za njihovo rešitev.

Rad bi tudi posvaril menedžerje in opozoril, da »zategovanje vijakov« in »zategovanje pasu« ni dovolj za izhod podjetja iz krize. To je le ena od smeri, v katero bi se morali danes premikati. Za preživetje podjetja je potreben cel sistem ukrepov:

• Zniževanje stroškov, zmanjševanje potratnih stroškov, to je pravzaprav »privijanje vijakov«.
• Povečanje ekonomske učinkovitosti in donosnosti vseh stroškov, virov in naložb.
• Povečanje dobičkonosne komponente poslovanja, intenziviranje marketinških aktivnosti.
• Poiščite alternativne rešitve za zamenjavo stroškovno intenzivnih rešitev z "brezplačnimi" in "nizkocenovnimi" možnostmi.
• Razvoj poslovnih sistemov (proizvodnja, trženje, logistika, HR, R&R itd.), racionalizacijske aktivnosti, optimizacija poslovnih procesov.
• Iskanje in sprejemanje bistveno novega temeljne odločitve organizacija in vodenje gospodarske dejavnosti, vse do spremembe poslovne paradigme.

Trenutno se na globalni, nacionalni, regionalni, sektorski, korporativni ravni poskuša nevtralizirati negativne posledice svetovne finančne krize. Vendar pa se na vseh teh ravneh uporabljajo ukrepi in sprejemajo odločitve, ki so vzrok za trenutno stanje, torej, ki je postopoma pripeljalo do krize. In če lahko poudarek na podpori bančnega sistema in spodbujanju potrošnje na kratek rok da pozitivne rezultate (tj. posamezne elemente sistem in ne za celoten sistem), potem to ni za dolgo. Kot je rekel Albert Einstein: »Nemogoče je rešiti problem na isti ravni, na kateri je nastal. Morate se dvigniti nad ta problem tako, da se povzpnete na naslednjo raven.« In če ne bodo najdene bistveno nove rešitve, ki bodo korenito spremenile ekonomski model in sisteme upravljanja gospodarstva, bo kriza iz kategorije svetovnega gospodarstva prerasla v kategorijo globalne civilizacijske krize. Poleg tega krize takšnega obsega in globine vedno vodijo v odkrivanje novih tehničnih rešitev, novih tehnologij, novih virov energije, novih sistemov organizacije dela ter prenove na številnih področjih, sektorjih in sektorjih gospodarstva. In tudi če sami ne pridemo do bistveno novih pristopov k delu, potem vsaj ne smemo zamuditi spremembe poslovne paradigme in ne preseči meja priložnosti in obetov.

Obdobje, v katerega smo vstopili, ni enostavno, a posledično si predstavljajte, kako se bomo naučili obvladovati stroške in učinkovitost naših podjetij! Koliko naprednih rešitev se bo našlo v tem času, ki jih, če ne bi bilo krize, sploh ne bi iskali! In na pretekla obdobja bomo gledali kot na čas neučinkovitega poslovanja in zamujenih priložnosti ter se vprašali, zakaj smo prej tako malo razmišljali o učinkovitosti in razvoju.

| Podjetja partner. Mandarin Invest and Excellence, Moskva.

Pavel Luksha je strateški svetovalec, raziskovalec na Univerzi Hertfordshire Business School (UK). Diplomiral na Višji ekonomski šoli (SU - HSE). Delal v svetovanju (Accenture, Arcadis, IKF Alt), direktor kontrolinga v podjetju Severstallavto, član upravnega odbora Zavolžskega motornega obrata (ZMZ).
Podjetje Excellence izbira kadre za projekte, podjetje Mandarin Invest zagotavlja podporo pri investicijah na Kitajskem.

Na katera vprašanja boste našli odgovore v tem članku?

• Kako zmanjšati stroške
• Kako razviti program postopnega zmanjševanja stroškov
• Kako doseči hiter učinek
• Kako doseči resne rezultate na dolgi rok
• Prednosti japonskega proizvodnega sistema

Prebrali boste tudi

• Kakšne rezultate je Grand Gift dosegel s pomočjo "vitke proizvodnje"
• Kako so se spopadali z izgubami v Zavolškem motornem obratu
• Kako zmanjšati stroške v holdingu EuroChem

Načela zmanjševanja stroškov

Vsakemu vodji je jasno, da so stroški nujni del poslovanja. Tako kot mora avto za premikanje kuriti bencin, mora podjetje porabiti denar za delovanje in rast. Zato je treba razumeti, kako produktivni so stroški. (*) ali vsak rubelj, vložen v glavne in pomožne dejavnosti, ustvarja dobiček. To bo pomagalo znebiti se vseh neproduktivnih stroškov. Ker pa se generalni direktor zaveda potrebe po gospodarnejši rabi virov, pogosto ne vidi, kako bi lahko ta cilj dosegel. Ta članek želi opozoriti na nekatere možnosti za sistemsko zniževanje stroškov.

Za začetek predstavljamo osnovna načela, ki vam bodo pomagala uspeti v boju za zniževanje stroškov. Trije so – načrtovanje, disciplina in nadzor.

A. Proaktivno upravljanje stroškov

Nekateri direktorji verjamejo, da je obvladovanje stroškov mogoče izvesti z odločitvami o porabi sredstev s tekočega računa (ali iz blagajne) podjetja. To stališče je v osnovi napačno. Gotovinsko plačilo je vedno posledica predhodno doseženih dogovorov, prej nastalih obveznosti. Direktor, ki upravlja izključno s plačili, se kmalu sooči s kroničnim pomanjkanjem sredstev. Najbolj kratkovidni začnejo povečevati kreditna sredstva in pripeljejo podjetje do stečaja. Edini način, da ne izgubite nadzora, je, da poskušate vnaprej upoštevati vse možne prihodke in odhodke podjetja. Zato podjetje potrebuje finančni načrt. Poleg tega je zaželeno, da ima vodja sistem takšnih načrtov pred očmi: od kratkoročnih (na primer mesečnih - razdeljenih po desetletjih ali tednih) do dolgoročnih (na primer letnih) - saj nekateri odločitve (naložbeni projekti) so lahko kratkoročno drage, a dolgoročno donosne.

Zdravnik pove(*)

Edvard Telerman

OJSC Ruspolymet je sodobno razvejano podjetje, ki je nastalo kot rezultat združitve Kulebaksky Metallurgical Plant OJSC (KMZ) in Kulebaksky Ring Rolling Plant CJSC (KKPZ). Podjetje proizvaja obročke iz posebnih zlitin.

V moji prejšnji službi, Zavolzhsky Motor Plant, se nismo osredotočili na analizo že nastalih stroškov, temveč na predhodno podrobno obravnavo predlaganih rešitev. Vsak je moral iti skozi sito selekcije - izkazalo se je stopnjo učinkovitosti možnih dejanj. pri čemer:

• pri obravnavi investicijskih odločitev smo uporabili standardni postopek ocenjevanja relevantnih projektov - izdelava študije izvedljivosti, določitev kazalnikov uspešnosti;
• za odločitve tekoče narave je bil uporabljen finančni in ekonomski model podjetja.

Naš cilj je bil blokirati vse neučinkovite rešitve. Upoštevati je treba, da se po potrebi takšne odločitve lahko sprejmejo, vendar je treba njihove rezultate natančno oceniti, da bi ublažili morebitne negativne posledice. V ZMZ so namreč razvili orodje za analizo scenarijev, ki je omogočilo izračun finančnih in ekonomskih posledic sprejetih odločitev. Za menedžerje je bilo uvedeno pravilo obveznega preučevanja (vrednotenja) scenarijev za predlagane odločitve pri pripravi sestankov ali pogajanj s potencialnimi partnerji.

B. Finančna disciplina

Druga stran finančnega načrtovanja je spoštovanje stroge finančne discipline. Odločitve, ki jih sprejme vodja in so določene v proračunu, se lahko kršijo le v izjemnih primerih. Vodja podjetja je glavni agent v procesu zniževanja stroškov. Odnos podrejenih do tega vprašanja bo v veliki meri odvisen od njegove lastne pripravljenosti slediti načrtom.

Ne smemo pozabiti: zaposleni v podjetju, še posebej, če niso dovolj vestni, so pripravljeni porabiti veliko in z veseljem. Da bi preprečili neproduktivne stroške, je vredno postaviti "vmesno oviro": vse odločitve o stroških mora odobriti vodja finančne in ekonomske službe, ki spremlja veljavnost zahtev in odreže neupravičene stroške, le v posebnih primerih vprašanje na raven generalnega direktorja.

B. Računovodstvo in nadzor

Pomembno je, da ima vodja objektivne informacije o podjetju, ki niso olepšane za določene namene (na primer za znižanje davkov). Informacije morajo biti oblikovane in interpretirane v terminologiji, ki je razumljiva managerju, tako da se na njihovi podlagi lahko sprejemajo odločitve o upravljavskem vplivu. Takoj, ko podjetje začne meriti pomembne elemente stroškov (na primer stroške predelave napak), postane možno določiti cilje za vodje oddelkov kot del programa zmanjševanja stroškov. Izkušnje uspešnih podjetij potrjujejo, da je merjenje nadzor.

Za sistemski boj za zniževanje stroškov mora torej podjetje uvesti sistem finančnega načrtovanja in nadzora v takšni ali drugačni obliki. Ta sistem lahko sam po sebi pogosto daje ekonomski učinek zaradi dejstva, da se izboljša razumevanje urnikov plačil in podjetje preneha privabljati presežne kreditne vire (in s tem prihrani pri plačilih obresti).

Zdravnik pove

Ilona Petrova| Namestnik generalnega direktorja za ekonomijo, investicije in razvoj JSC "Kirovskiy Zavod", Sankt Peterburg; doktorica ekonomskih znanosti

OJSC "Tovarna Kirov" ustanovljeno leta 1745. Je vodilni v proizvodnji ogrevalne opreme (v območju moči od 10 do 1000 kW), ki deluje na vse vrste goriv, ​​ter različnih sanitarnih izdelkov.

Z vodenjem stroškov se ukvarjam že dolgo in lahko rečem, da se takšno delo ne sme opravljati v gasilskem načinu ali v okviru protikrizne ekipe. To je stalen proces, ki spremlja razvoj vsakega podjetja in postopoma preraste v določeno izvedbo načrta. Najbolj učinkovito izkušnjo takega dela sem imel v mineralno-kemijskem podjetju Eurochem, ki združuje več podjetij.

Menim, da je treba obvladovanje stroškov začeti z ustanovitvijo enote, ki se bo ukvarjala posebej z zniževanjem stroškov. V EuroChemu sem bil namestnik finančnega direktorja za ekonomiko – vodja službe za nadzor stroškov. Se pravi, delo s stroški je bila moja glavna naloga.

Nenehno smo izvajali diagnostiko dejavnikov, ki vplivajo na stroške v podjetjih. Preverjali so skladnost tehnoloških procesov s standardi, ki so bili določeni pri načrtovanju podjetij, optimalno obremenitev proizvodnih zmogljivosti, odsotnost prekinitev v proizvodnji, ritem procesov (navsezadnje je v kemični industriji vse, kar povzroča zaustavitve in nepopolno nalaganje opreme povzročajo visoke stroške, ne samo režijske, ampak tudi neposredno povezane z začetkom proizvodnje). Nadzorovali smo odsotnost napak v odpremnem sistemu, saj je kemične izdelke vedno zelo težko skladiščiti, prekomerna zaloga skladišča pa povzroči zaustavitev proizvodnje. To so glavni diagnostični dejavniki, po delu z njimi je generalni direktor obravnaval in odobril program za zmanjšanje stroškov.

Del aktivnosti se je nanašal na izboljšanje poslovnih procesov. Tako so bili na primer nakupi komponent, ki jih podjetja najpogosteje uporabljajo, centralizirani, kar je omogočilo pridobitev popusta. Izboljšali smo poslovne procese na izhodu: ustvarili smo enotno prodajno službo, začeli smo uporabljati učinkovitejše tehnologije za delo s strankami.

Program je vključeval tudi optimizacijo tehnoloških procesov v podjetju. Vsaka kemična proizvodnja vključuje vključevanje stranskih proizvodov, uporabo vračljivi odpadki. Pogosto to vodi v dejstvo, da se poleg glavne proizvodnje pojavijo dodatne. Z vidika računovodstvo zdi se, da so učinkoviti, a ko pravilno izračunate možne stroške, se izkaže, da je obstoj takšnih psevdoučinkovitih industrij nerentabilen.

Naslednja usmeritev se nanaša na zmožnost, da postanejo stroški bolj obvladljivi, torej »nadomeščajo«. Recimo, da naša lastna cena vključuje koeficiente porabe surovin, energentov - potem bi morala biti plača, ki se izračuna po tarifnih stopnjah, očitno odvisna od obsega proizvodnje. Ne uspe vedno. Nihanja v obsegu proizvodnje morda ne bodo spremljala ustrezna sprememba števila osebja in posledično plačilne liste. V tem primeru je eno od orodij za obvladovanje stroškov preglednejša shema izračuna variabilnega dela plače in točnost glede na bonitetni del.

Za uspešno obvladovanje stroškov je potrebno zgraditi celoten cikel obvladovanja stroškov. Vključuje več stopenj. Začetna je izdelava regulativnega okvira in napovedovanje, nato sledi načrtovanje, torej povezovanje normativov z načrtom (z upoštevanjem določenih okoliščin, kot so sezonska nihanja). Sledi cikel spremljanja stroškov. Uvedeni so limiti, oblikovane so komisije, ki analizirajo načrtovane stroške, jih primerjajo z limiti in šele nato dovolijo plačilo oziroma sklenitev pogodbe.

Takšna stopnja upravljanja stroškov, kot je računovodstvo, je izjemno pomembna. Potrebno je imeti računovodstvo za osrednje zvezno okrožje in s tem povezane kazalnike uspešnosti, uporabljati ABC, spremljati primarne dejavnike oblikovanja stroškov, ki vplivajo na mejni dohodek. Začeti je treba vsaj z uporabo optimalnih osnov za razdelitev režijskih stroškov in graditi računovodstvo, ne glede na organizacijsko strukturo, temveč na podlagi stroškovno najpomembnejših enot. Zaželeno je, da se služba, ki razvija računovodsko metodologijo, ukvarja tudi z analitičnimi postopki. EuroChem je uspel združiti ljudi, ki izvajajo načrtovanje, računovodstvo in analize. Zagotovili smo, da ima vsak obrat osebo, katere naloga je zbiranje informacij za našo storitev, preverjanje njihove ustreznosti in prve analize.

V OAO Kirovsky Zavod šele začenjamo ustvarjati sistem upravljanja stroškov.

Program zmanjševanja stroškov

Pogojno lahko ločimo tri stopnje znižanja stroškov:

1. Ekspresno zmanjšanje lahko izvedete v nekaj dneh.
2. Hitro zmanjšanje bo trajalo več tednov ali mesecev.
3. Načrtovano zmanjšanje prevzame delo vsaj nekaj let.

Trajanje faz programa zniževanja stroškov je sorazmerno z njihovim učinkom: za prvo bo najhitrejši in zelo skromen, za tretjo pa zelo počasen, a najpomembnejši.

Stopnja I. Ekspresno zmanjšanje

Na tej stopnji se sprejme odločitev o takojšnjem prenehanju financiranja tistih postavk izdatkov, za katere vodstvo meni, da so nesprejemljive glede na trenutno finančno stanje podjetja. Možno je naslednje zaporedje dejanj:

• Izvedba čim natančnejšega popisa stroškov podjetja (izvajajo zaposleni v finančno-ekonomski enoti).
• Določitev kategorije posamezne odhodkovne postavke in analiza posledic zavrnitve neupravičenih izdatkov. Priporočljivo je, da se rešitve oblikujejo na kolektivnem sestanku, na katerem sodelujejo vodje vseh ključnih oddelkov. V tabeli so predstavljene štiri glavne kategorije odhodkov.
• Popolna ukinitev financiranja četrte kategorije odhodkov, če je cilj znižanje stroškov. V kritičnem finančnem položaju je treba ustaviti ali močno omejiti izdatke za tretjo kategorijo. V nekaterih primerih je možno omejiti stroške prve in druge kategorije, čeprav se je tukaj dobro spomniti pregovora: "Skopec plača dvakrat."

Razvrstitev izdatkov po prioritetah

Ko se znebite nepotrebnih stroškov in omejite dovoljene, lahko nadaljujete na drugo stopnjo.

Generalni direktor govori

Inna Djačenko| Direktor podjetja MAXIMA Training Consulting Recruiting LLC, Rostov na Donu

Podjetje "MAXIMA usposabljanje, svetovanje, zaposlovanje" se ukvarja s svetovanjem na področju strateškega načrtovanja, organizacijskega razvoja, sprememb, upravljanja s človeškimi viri in povečanja učinkovitosti prodaje. Vodi individualna in korporativna izobraževanja in seminarje o vodstvenih veščinah, prodajnih veščinah, strokovni in osebni rasti.

Glavni stroški v našem podjetju padejo na stroške storitve. Nismo proizvodno podjetje: ne kupujemo in ne prodajamo blaga - prodajamo svoje storitve, svoj čas, stroške pa lahko znižujemo le s tehnologijo. Kajti stroški, ki jih imamo, so predvsem stroški izobraževanja zaposlenih. Podjetje lahko zmanjševanje stroškov doseže samo, brez vabljenja zunanjih strokovnjakov: program je že izdelan.

Popis stroškov imamo mesečno. Prilagodi se finančno računovodstvo podjetja, izračunajo se stroški posamezne storitve in njena donosnost. Od teh podatkov je odvisna prilagoditev cene. Ob koncu vsakega meseca in vsakega četrtletja seštejemo rezultate. Računovodstvo, ki vodi finančno in poslovodno računovodstvo, nadzira celoten proces.

Stopnja II. Hitro zmanjšanje

Na tej stopnji podjetje sprejme ukrepe organizacijske in tehnične narave, ki omogočajo zmanjšanje fiksnih in variabilnih stroškov podjetja na sprejemljivo raven. Priporočamo lahko naslednji algoritem:

• Na sestanku (»brainstorming«) se določijo glavni dejavniki, ki vplivajo na pojav posamezne stroškovne postavke. Za vsako postavko so izbrane metode za zmanjšanje stroškov. Na stroške surovin in materiala lahko na primer vplivajo: nabavne cene; potreba po obsegu nakupov, ki jih določa tehnologija; prekomerna poraba, povezana z netočnim upoštevanjem tehnologije in visoko stopnjo poroke; tatvina. Tako so začrtana štiri področja dela: (a) znižanje nabavnih cen; (b) analiza veljavnosti uporabljene proizvodne tehnologije in izbira najbolj ekonomične; (v) ugotavljanje razlogov za prekomerno porabo in izboljšanje najbolj »napačnih« tehnologij; (G) boj proti kraji na delovnem mestu.
• Izvajanje ukrepov, razvitih z viharjenjem možganov, se zaupa ustreznim službam (npr. naloga zniževanja nabavnih cen se prenese na nabavno službo, naloga boja proti tatvinam pa na varnostno službo). (*) ). Enote morajo predložiti načrte z jasno opredeljenimi časovnimi okviri, predvidenimi (merljivimi) rezultati in odgovornimi za posamezen korak. Če oddelek prepriča direktorja, da predlagana metoda ne more znižati stroškov, morajo zaposleni razviti alternativne rešitve za znižanje stroškov.
• Program zmanjševanja stroškov se izvaja pod osebnim nadzorom generalnega direktorja. Finančna služba redno (vsaj enkrat mesečno) ocenjuje dosežen ekonomski učinek in o tem obvešča vodstvo.

Nekaj ​​idej o "hitrih" rešitvah za doseganje ekonomskega učinka na tej stopnji je podanih spodaj.

Zmanjšanje stroškov surovin in materiala. Stroški surovin in materiala so eden najpomembnejših stroškovnih elementov v industrijskih podjetjih. Obstaja več načinov za načrtno zniževanje te kategorije stroškov v okviru organizacijskih in tehnoloških izboljšav (gl. ). Ena od »hitrih« rešitev za znižanje stroškov surovin so ponovna pogajanja z dobavitelji.

Praviloma imajo veliki tržni akterji večji finančni vzvod, zato lahko dobavljajo surovine po nižjih cenah in zagotavljajo odloge plačila. Če je vaše podjetje veliko, lahko organizirate razpise za dobavo glavnih elementov nomenklature surovin. Pomembno si je zapomniti: praviloma so na trgu podjetja, ki so pripravljena ponuditi podoben izdelek po nižjih cenah.

Zmanjšanje režijskih stroškov. Režijski stroški večine podjetij vključujejo stroške telekomunikacij, elektrike, transporta. Spodaj je nekaj možnih ukrepov za »hitro« zmanjšanje teh kategorij porabe, ki temeljijo na izkušnjah resničnih podjetij. Seznam stroškov in možnih ukrepov za njihovo zmanjšanje seveda ni izčrpen, lahko pa poda nekaj praktičnih idej.

• Elektrika:

• izvajati programe varčevanja z energijo (na primer poskrbite, da zaposleni ugasnejo luči in vso nepotrebno opremo);
• omejite osvetlitev prostorov in ozemlja ponoči (na tehnološko potrebno);
• prehod na varčno razsvetljavo (žarnice IKEA) in opremo (na primer uvedba sodobnega kotlovnega sistema ali avtonomnih kompresorjev se lahko povrne v enem letu).

• Prevoz:

• omejitev števila službenih avtomobilov;
• preučite vprašanje zunanjega izvajanja funkcij oddelka za tovorni promet podjetju za motorni promet;
• vključite logistično podjetje (ali poklicnega logista) za nasvet o zmanjšanju stroškov prevoza.

• Telekomunikacije:

• zmanjšati seznam zaposlenih, ki so plačani za mobilne komunikacije, določiti omejitev porabe za vsakega;
• omejitev števila telefonov, ki omogočajo klice na dolge razdalje, obvezovanje zaposlenih k uporabi storitev IP-telefonije (*) ;
• omejitev števila računalnikov z dostopom do interneta (če podjetje ni povezano z informacijsko ali svetovalno dejavnostjo); poleg tega lahko na strežnik podjetja namestite program, ki filtrira promet po ključne besede, kot tudi blokirati priljubljena spletna mesta za zabavo;
• dogovorite se z enim od velikih (to je pomembno, saj mala podjetja svojim strankam praviloma postavljajo višje cene) telekomunikacijskih podjetij o paketnih storitvah (telefonske komunikacije plus internet), če je mogoče, organizirajte razpis.

• Stroški informacijske tehnologije:

• odloča o standardizaciji računalniške strojne in programske opreme v podjetju; zaželeno je skleniti pogodbo z večjim ponudnikom paketnih storitev;
• opraviti popis zbirk podatkov in drugih virov poslovnih informacij, racionalizirati pridobivanje teh informacij;
• centralizirati naročnine na časopise in revije.

Zmanjšanje plačilne liste. Zmanjšanje je pogosto boleč, a nujen korak. V obdobju rasti in osvajanja novih trgov podjetje neizogibno pritegne številne strokovnjake. Na določeni točki lahko po nepotrebnem naraste in bo plačni sklad (PAY) pojedel znaten del njegovega dohodka. Na primer, po krizi leta 1998 so podjetja, osredotočena na domačega potrošnika, začela povečevati proizvodnjo in zaposlovanje. Pogosto se je proizvodnja povečala za enkrat in pol, prihodki - za dva (zaradi naraščajočih cen in sprememb v ponudbi), osebje - za tri. To je pomenilo zmanjšanje učinkovitosti delavcev v denarnem smislu za enkrat in pol, v kvantitativnem smislu (proizvodnja na osebo) - dvakrat.

Ne smemo pozabiti, da »odvečni ljudje« niso le izguba podjetja v višini plač in socialnih prispevkov, temveč tudi stroški vzdrževanja delovnega mesta in, kar je najpomembneje, stroški dela »potrebnih ljudi«. Na primer, edina tajnica v pisarni, ki pripravlja kavo za lenega vodjo, lahko zamudi pomembne klice. Nepotreben kontrolor, ki izumlja nove oblike poročil prodajne službe, da bi upravičil svojo uporabnost, sili zaposlene v oddelku, da namesto dela s strankami porabijo več ur na teden za izpolnjevanje praznih papirjev.

"Odvečni ljudje" odvračajo prave zaposlene z odvečnimi pogovori, v ekipo prinašajo sproščujoče vzdušje, neuporabno zasedajo telefonske linije in povečujejo nedelujoč internetni promet.

Tako se mora podjetje v procesu zmanjševanja stroškov ločiti od dela odvečnega osebja. Tu se je treba izogniti pogosti napaki: pogosto generalni direktor, ki ne želi prevzeti odgovornosti za odpuščanje določenih posameznikov in se spuščati v podrobnosti njihove delovne zgodovine, odredi vsem oddelkom, da zmanjšajo plače za enak odstotek. To omejuje konflikte znotraj ekipe, vendar ne služi interesom podjetja - očitno je, da je učinkovitost oddelkov drugačna in v mnogih od njih lahko presežek osebja nadomesti šibke organizacijske sposobnosti vodje.

Postaviti je treba vprašanje o potrebi po nekaterih oddelkih. Razvoj trga profesionalnega samostojnega dela in zunanjega izvajanja omogoča prenos številnih pomožnih funkcij na organizacije in strokovnjake tretjih oseb. Tako lahko namesto lastnega računovodstva sklenete pogodbo o računovodstvu z revizijsko hišo. Enkratne naloge na področju organizacijskega razvoja, poslovnega načrtovanja, optimizacije poslovnih procesov, razvoja logističnih shem je mogoče rešiti s privabljanjem svetovalcev.

Obstajajo tudi možnosti za zmanjšanje nizkokvalificiranega osebja. Številna podjetja za zaposlovanje zdaj ponujajo storitve "začasnega najema". Na primer, ni treba nenehno vzdrževati čistilca prostorov - tega zaposlenega lahko "najamete" večkrat na teden za nekaj ur.

Rad bi izpostavil še eno možnost varčevanja na skladu plač - to so različne vrste "socialnih funkcij" podjetja. Na primer, za podjetje je lahko ekonomsko upravičeno, da zaposlenim plača nižje plače, vendar ponudi zdravstveno zavarovanje in bone za hrano. Če govorimo o kvalificiranem in visoko plačanem osebju, lahko takšni ukrepi zmanjšajo plače in povečajo zvestobo zaposlenih podjetju.

Stopnja III. Sistematično zmanjševanje

Na tej stopnji podjetje začne s številnimi projekti organizacijskih sprememb, od katerih lahko vsak pomembno vpliva na višino stroškov. Ker govorimo o visoko prioritetnih projektih, je za vsakega priporočljivo imenovati vodje, ki so osebno odgovorni za izvedbo vseh faz projekta in temu namenijo pomemben del svojega delovnega časa. Vodja mora imeti zadostna pooblastila, saj se bodo rešitve, ki jih predlaga, odražale v novih delovnih predpisih, organigramih, spremembah. proizvodne tehnologije, podrejenost, načini plačila itd.

Sistematično zniževanje stroškov je povezano z izboljšanim upravljanjem na treh področjih:

• investicije;
• nakupi;
• proizvodnih procesov (izboljšave zaradi organizacijskih in tehnoloških sprememb).

Ti trije procesi – investicijski, nabavni in proizvodni – tvorijo levji delež stroškov podjetja. Zaporedoma razmislimo o ukrepih, ki jih je mogoče sprejeti za njihovo izboljšanje.

Upravljanje naložb. Vsako podjetje je okolje, v katerem obstaja stalna konkurenca za naložbene vire. Če so tekoči stroški pogosto obvezni (surovine, elektrika in plače zagotavljajo tekoče proizvodne aktivnosti in prodajo), potem investicijski projekti (*) ustvariti nove poslovne priložnosti. Od tega, ali bo podjetje nabavilo najboljši stroj oz programsko opremo, lahko pridobi ali izgubi konkurenčno prednost.

Toda tudi če upravitelj ne dvomi o potrebi po naložbah, ali lahko zagotovo ve, da so naložbe izvedene čim bolj učinkovito? Če obstajata dve konkurenčni zamisli, kako izbrati najboljšo?

Mnoga podjetja uporabljajo načelo dvostopenjskega izbora naložbenih projektov (*) . V prvi fazi enota, ki je pobudnica projekta, pripravi predhodno prijavo z utemeljitvijo njene izvedljivosti. Po presejanju manj konkurenčnih idej se v drugi fazi izdela študija izvedljivosti projekta (z vključitvijo neodvisnih strokovnjakov – notranjih ali zunanjih svetovalcev s strokovnimi in podobnimi izračuni). Nato se izberejo projekti z najboljšimi ekonomskimi kazalniki (vračilna doba, interna stopnja donosa itd.).

Vodenje nabave. Nabava je glavno stroškovno področje podjetja. Potrebe po nabavi se večinoma pojavljajo v proizvodnih in podpornih oddelkih podjetja. Od kupca je odvisno, kako učinkovito bodo te potrebe zadovoljene glede obsega in stroškov. Zato je redno izboljševanje nabavnega procesa in iskanje donosnejših dobaviteljev ključ do ohranjanja trajnostne konkurenčne prednosti podjetja.

Optimizacijo nabavne službe lahko izvajamo na naslednjih področjih:

1. Centralizacija nabave. V mnogih podjetjih se oddelki sami odločajo o nabavi in ​​podpisujejo dobavne pogodbe. To ustvarja "učinek cedila": kupci obvladujejo le del proračuna za nabavo, finančni viri podjetja odtekajo iz številnih "lukenj" (stroškovnih mest). Centralizacija proračuna za nabavo, vključevanje profesionalnih kupcev v postopek pridobivanja virov, pogajanja o ceni in podpisovanje pogodb lahko znatno izboljša nadzor nad stroški.
2. Informacijska podpora nabavi. Oblikovanje baze dobaviteljev in pogodb, imenika zalog omogoča poenostavitev vsakdanjega dela kupcev, večjo preglednost nabavnega procesa za vodjo, odpravo podvajanja dobav in po potrebi konsolidacijo istovrstnih zaloge enega velikega dobavitelja. Smiselno je redno spremljati trge surovin. Priporočamo udeležbo na specializiranih konferencah in razstavah, izmenjavo informacij z drugimi udeleženci iz industrije itd.
3. Delo z osebjem. Nobena skrivnost ni, da je nabavni oddelek v varčnem gospodarstvu najbolj odporen na skušnjavo, da bi rahlo zvišal raven nabavnih cen za osebno nadomestilo nasprotne stranke. Vodja bi moral nenehno spremljati svoje podrejene in redno menjati osebje v nabavnem oddelku, tako da ljudje ne sedijo in si ne prizadevajo, kot pravijo v poslovnem okolju, "zgraditi osebno žago".

Navedemo lahko nekatera področja dela za znižanje nabavnih cen:

• Uvedba osebne odgovornosti kupcev za skupne stroške nabavnih stroškov in za pravočasno izpolnitev pogodbenih pogojev za nasprotne stranke. To je eden od predpogojev za izboljšanje nadzora nad nabavo.
• Največja podrobnost proračuna nabave po nomenklaturi, količini, izvajalcih. Zgoraj je bilo že rečeno o temeljnem pomenu proračunskega sistema za podjetje pri izvajanju programa zmanjševanja stroškov. Vendar pa vodja nabavne službe ne bi smel biti zadovoljen s skupnim zneskom proračuna za nabavo, ki ga razdeli po lastni presoji - jasno je treba razumeti, od koga, po kakšnih cenah in v kakšnih količinah bodo surovine in materiali kupiti. Zato bi morala nabavna enota postati središče zbiranja tovrstnih informacij; prihajati mora predvsem iz proizvodnega oddelka.
• Izvedba razpisov za dobavo (to je še posebej pomembno v primeru velikih dobav ali kompleksnega asortimana) (*) . Ob tem velja spomniti, da je veliko odvisno od strokovne priprave razpisa: pravilne priprave dokumentacije in seznama udeležencev, transparentnega izbirnega postopka.

Sistemi za vodenje proizvodnih poslovnih procesov. Glavni model za delo ruskih podjetij (zlasti industrijskih) je bil postavljen v obdobju industrializacije v 30. letih dvajsetega stoletja, ko je bila vzornica znamenita tovarna Ford v River Rougeu. Trije stebri tega modela so:

• funkcionalna specializacija delavcev;
• največja standardizacija komponent;
• vodilna vloga tehnologije.

Torej, če vprašate tehničnega strokovnjaka skoraj katerega koli ruskega podjetja, kako zmanjšati proizvodne stroške, bo odgovoril: morate namestiti novo, bolj produktivno opremo.

Revolucionarne spremembe v načinih organizacije proizvodnje, ki so se zgodile v zadnjih tridesetih letih in postavile novo strukturo svetovne industrije, so padle iz sfere pozornosti večine ruskih industrialcev. Tanka proizvodnja ). V okviru tega članka je nemogoče celo na kratko opisati zaporedje uvajanja te organizacijske in proizvodne tehnologije, vendar je bilo v ruščini že objavljenih več dobrih knjig o japonskem proizvodnem sistemu in vsak zainteresirani vodja lahko najde čas za se seznanite z njimi (glej. Kaj prebrati več).

Generalni direktor govori

Grigorij Panov| Generalni direktor Grand Gift, Moskva

Podjetje veliko darilo izdeluje darilni papir, trakove, pentlje, bižuterijo, spominke, darilne škatle, vrečke, torbice. Poslanstvo podjetja je duhovno in ustvarjalno izpopolnjevanje človeka z razvojem kulture zavijanja daril.

Za znižanje stroškov v našem podjetju že približno šest mesecev uvajamo metodo vitke proizvodnje ( angleščina. vitko razmišljanje). Njegovo bistvo je v tem, da se lahko vsako delo, ki ga opravi zaposleni, in proizvodnja na splošno z vidika naročnika šteje za vredno ali nevredno (z drugimi besedami, za kaj je naročnik pripravljen plačati in kaj ne). Na primer, naredimo papirnato vrečko: vzeli smo kos papirja, natisnili sliko, upognili list, ga prilepili, vstavili pisala - dobili smo določeno vrednost, za katero bo kupec dal denar. Papir je v skladišču, po tiskanju smo ga prestavili v montažo, nato nazaj v skladišče, nato smo prešteli, preverili odsotnost napak - to za naročnika ni dragoceno in mu teh ni dolžan plačati. operacije.

Vitka proizvodnja ima svoje korenine v vsakdanjem življenju. Koliko izdelkov in stvari je kupljenih na rezervo, koliko papirčkov, knjig, člankov čaka v vrsti na vaši mizi! Koliko časa porabite za iskanje datoteke, naslova ali samo papirja, ki ga potrebujete! Marsičemu se je mogoče izogniti.

Tako v pisarni kot v proizvodnji obstaja osem vrst odpadkov:

• Prekomerna proizvodnja.
• Napake in modifikacije.
• Premikanje.
• Gibanje materialov.
• Zaloge.
• Prekomerna obdelava.
• Pričakovanje.
• Neizkoriščen potencial zaposlenih.

Vse te izgube ne ustvarjajo vrednosti, treba jih je zmanjšati – to je glavno načelo japonskega pristopa (čeprav je v resnici veliko globlje). Za zmanjšanje tovrstnih izgub obstajajo posebna orodja, ki jih uporabljamo ne samo v pisarni, ampak tudi v proizvodnji (vključujejo le Kanban, 5S, standardizacijo dela itd.).

Te metode izvajamo šele pol leta, a rezultati so že impresivni: skladiščne zaloge so se zmanjšale za štirikrat, nedokončana proizvodnja in ostanki blaga pa za petkrat. Najpomembnejši rezultat pa je sprememba pristopa do dela naših zaposlenih, ki so »zboleli« za to idejo in nimajo pojma, kako delati drugače.

Načelo vitke proizvodnje ne zahteva visokih stroškov, temveč zavzetost. Usposabljanje smo zaključili, mu dodali svojo energijo, dodelili sodelavca za implementacijo in začeli v našem podjetju gojiti vitko proizvodnjo. Glavna stvar v tem poslu je začeti z najpreprostejšim, na primer s svojega delovnega mesta.

poslovilna beseda

Zgoraj je naštetih nekaj metod, s katerimi lahko podjetje doseže znatno zmanjšanje variabilnih in stalnih stroškov. Obravnavana priporočila so bolj uporabna za industrijsko proizvodnjo, vendar lahko tako trgovska podjetja kot storitvena podjetja med izraženimi idejami najdejo kaj koristnega zase. Zniževanje stroškov je prav tako ustvarjalen proces kot ustvarjanje izdelka ali njegova prodaja stranki. Poskusite pridobiti ustvarjalnost svojih zaposlenih, naj vsak dan ugotovijo, kako delati učinkoviteje. Nikoli se ne ustavite tam.

Generalnega direktorja skoraj ne bo presenetilo, da program zmanjševanja stroškov vedno naleti na odpor podrejenih. To je naravna obrambna reakcija ljudi, ki želijo imeti cono udobja, ki jih rešuje posledic lastnih napak. Zato vam bo vsak vodja oddelka zagotovil, da potrebuje vsakega zaposlenega in vsak rubelj svojega proračuna, čeprav pogosto dobro ve, da bi lahko preživel z manj stroški in manj zaposlenih. Če vas zaposleni ne začnejo dnevno obiskovati in se pritoževati o pomanjkanju sredstev, potem delate nekaj narobe.

Če poskušate zmanjšati stroške "viharja in stresa", lahko podjetje dobi pomemben kratkoročni učinek, vendar se bodo težave najverjetneje vrnile. Vztrajnost in doslednost sta glavna zaveznika v boju za zniževanje stroškov. Če parafraziram znani rek: "Disciplina, disciplina in še enkrat disciplina!"

Zdravnik pove

Edvard Telerman| Direktor za ekonomijo in finance, JSC Ruspolymet, Kulebaki (regija Nižni Novgorod)

Držim se naslednje logike - stroškov ni treba zmanjševati, nasprotno, treba jih je povečevati, ker se potem spremenijo v prihodke. Spopasti se morate z izgubami - kakršnimi koli neučinkovitimi dejanji, ki se ne merijo le v denarju, ampak tudi v času. Lahko vam povem, kako smo to težavo postopoma rešili na mojem prejšnjem delovnem mestu - Zavolzhsky Motor Plant (ZMZ). Obstajale so značilnosti, ki so v veliki meri določale ceno in obseg proizvodnje: standardizirani izdelki, velike količine (več kot 20.000 kosov na mesec), zaprt krog kupcev. Pravzaprav je bil edini način za povečanje učinkovitosti zmanjšanje izgub v procesu nabave, proizvodnje in upravljanja podjetja.

• Na prvi stopnji uredimo plačila. Bilo je najlažje. Približno en in pol do dva meseca smo porabili za urejanje plačil za nakupe, njihovo načrtovanje in nadzor. Metoda je bila preprosta - naredili smo proračun z izračunom vseh potreb in uvedli strog nadzor nad njegovim izvajanjem. Pomembno je vedeti, da proračun ne sme biti sestavljen na podlagi aplikacij, kot se to počne v večini primerov, temveč s pomočjo razmerja obratnega kapitala (zaloge, nedokončana proizvodnja, končnih izdelkov itd.). Upoštevati morate pravila in omejitve.

1. Nadalje - organizacija nabave in delo z dobavitelji. Najprej potrebujete:

• za izdelke in storitve, ki so visoko dostopni na trgu, uvesti razpisni mehanizem;
• za posebne izdelke - zgraditi sistem vodenja dobaviteljev. Da novo podjetje postane dobavitelj, traja nekaj let. Dobavitelj mora biti sposoben razvoja, zato je nemogoče znižati cene do skrajnosti, te morajo biti vzdržne. Če želite imeti nižjo ceno, morate najprej pomagati dobavitelju izboljšati učinkovitost.
• Naslednja faza je reorganizacija vodenja proizvodnje. To je bolj zapleten postopek kot urejanje plačil. Toda tukaj so rezerve za povečanje učinkovitosti veliko večje. V ZMZ smo izkoristili izkušnje Japoncev – metodo vitke proizvodnje (»kaizen«, 5S itd.). Je najpametnejša, najenostavnejša in najbolj produktivna tehnologija vodenja proizvodnje v podjetju. Osnovno načelo tega pristopa ni nič odvečnega niti v dejanjih, niti v zalogah, niti v organizaciji delovnega mesta. Bistvo metode je, da ljudje ne postanejo zobniki, ampak partnerji pri doseganju rezultatov. Prejemajo informacije in se jim prisluhne. Zaposleni morajo razumeti, da sodelujejo pri skupnem cilju, pri čemer sta pomembna predanost temu skupnemu cilju in korporativni duh. Naše načelo: če si zastavite nalogo, naj bo jasna, rezultat mora biti jasno oblikovan in, kar je najpomembneje, merljiv.

Neposredni cilj znižanja plač ni bil postavljen. Treba je bilo povečati produktivnost dela, proizvodnjo na zaposlenega. Ti cilji so bili postavljeni tudi za enote. Rezultat dela v tej smeri je bilo zmanjšanje presežnega števila zaposlenih oziroma znižana plačilna lista v podjetju, čeprav se je povprečna plača povečala. Seveda je to delo nepredstavljivo brez sodelovanja vsakega člana ekipe.

• Spremembe je spremljala korenita prenova sistemov načrtovanja, računovodstva in informacijske podpore v podjetju.

Rezultati so se upravičili: Severstallavto in ZMZ (del skupine Severstallavto. - Opomba. izdaje) - odprte javne družbe, lahko vidite vse njihove finančne kazalce in rezultate (*) .

V ZMZ je postopek začetne ureditve trajal približno leto in pol, delo na reorganizaciji proizvodnje je trajalo približno dve leti. Medtem ko je proces izboljšav tekma brez konca, so rezultati opravljenega dela otipljivi, učinek pa dolgoročen.

Svetovalna podjetja z izkušnjami pri uvajanju metod vitke proizvodnje v ruskih podjetjih

Podjetje	Opravljene storitve	Cena	Stranke
"Center Orgprom", Jekaterinburg	Glavni programi (seminarji, usposabljanja, tečaji): Uvod v metodo Lean Osnove Lean x Sigma Preslikava toka vrednosti kupca Osnove organiziranja: 5S, standardizacija in vizualizacija Celotno vzdrževanje opreme (TPM) Sistem hitre menjave (SMED) Just in Time (JiT), Poka Yoke in Kanban Principles Standardizacija Vodstveno računovodstvo po principu »Lean« "Lin" v logistiki Dodatni tečaji: Certificiranje proizvodnega sistema, ugotavljanje rezerv učinkovitosti Jurišni preboj "Kaizen programi" v ruskih in tujih podjetjih Podpora projektu Cikel usposabljanja in izvajanja "Proizvodnja rasti"	Od 30 tisoč rubljev. (prilagodljiva cenovna shema)	Udeleženci usposabljanj in izvedbenih projektov: VSMPO-Avisma, podjetja skupine Rusal, podjetja KamAZ, dobavitelji AvtoVAZ LLC (Togliatti) itd.
"Premium Consulting", Rostov na Donu	Izvedba svetovalnih projektov	Razlikuje se glede na zahtevnost projekta	Rostvertol OJSC, Donetsk Excavator OJSC, Kamenskvolokno OJSC, NAIS LLC, Eurasian Water Partnership LLC
	Programi korporativnega usposabljanja, razviti za določeno stranko	Udeležba na dvodnevnem korporativnem seminarju - 55.000 rubljev. (za skupino do 25 oseb)
	Avtorski izobraževalni in praktični tečaj "Upravljanje ekonomije kakovosti" ( na stopnji razvoja)
KIODA, Moskva	"Uvod v vitko proizvodnjo"(korporacijski seminar) Trajanje: 1 dan	1970 USD	Barvna metalurgija, strojegradnja, trgovina na debelo in drobno, gradbeništvo, živilska industrija, storitve
	»Uvedba sistema stalnih izboljšav (kaizen)«(korporacijski seminar) Trajanje: 1 dan	1970 USD
	"Vitka. Kartiranje toka vrednosti»(korporacijski seminar) Trajanje: 2 dni	1970 USD	Strojništvo, premogovništvo, trgovina na debelo in drobno, gradbeništvo, živilska industrija
	"Vitka. Orodja za reševanje težav »(korporacijski seminar) Trajanje: 1 dan	1970 USD	Strojništvo, trgovina na debelo in drobno, gradbeništvo
	"Vitka. vizualno upravljanje. sistem 5C"(korporacijski seminar) Trajanje: 2 dni	2700 dolarjev	Strojništvo, trgovina na debelo in drobno, gradbeništvo
	"Upravljanje opreme na osnovi koncepta TPM"(korporacijski seminar) Trajanje: 2 dni	2700 dolarjev	Strojništvo, gradbeništvo
	"Praktični seminar o vitki proizvodnji"(podjetje) Trajanje: 7–10 dni. Vključuje naslednje korake: Izbira postopka za analizo. Organizacija delovne skupine in briefing Ekspresna diagnostika Izdelava idejnih rešitev Prilagoditev osnovnega programa seminarja Izvedba razširjenega seminarja rezultat: prikaz učinkovitosti uporabe načel vitke proizvodnje na primeru konkretnih procesov danega podjetja	Od 3500 USD	Strojništvo, trgovina na debelo in drobno, gradbeništvo, živilska industrija
	Projekt implementacije Lean in kaizen: Projektna organizacija Usposabljanje trenerjev Izvajanje izobraževalnih seminarjev za zaposlene Kartiranje toka vrednosti Razvoj in izvajanje ukrepov za izboljšanje učinkovitosti poslovanja Razvoj sistema predlogov racionalizacije Razvoj oblikovalskih rešitev na osnovi orodij Lean	Od 300 do 500 USD na dan svetovalca. Skupni strošek je odvisen od obsega projekta in stopnje vključenosti izvedbenega partnerja (svetovalca)	Strojništvo, trgovina na debelo in drobno, gradbeništvo
	Praksa na Japonskem Trajanje: 10 dni Obisk 5–7 podjetij z najboljšo industrijo in kaizen praksami (skupina več kot 10 ljudi)	Od 7.000 USD na osebo	strojništvo
poslovni svetovalec, St. Petersburg	Odprti seminarji Seminar »Vitka proizvodnja. Uvodni tečaj»	Udeležba je brezplačna	Podatki niso razkriti
	Seminar »Proizvodni menedžment. Praktični vidiki implementacije koncepta vitke proizvodnje»	Udeležba 1 osebe - 2700 rubljev. (pri sodelovanju dveh iz istega podjetja, tretji se seminarja udeleži brezplačno)
	Poslovni seminarji Celovit program "Vitka proizvodnja: osnovni principi, orodja, praktični vidiki implementacije"	Od 3 dni / 2500 USD
	"Organizacija dela mesta in timov na podlagi vitke proizvodnje"	Od 2 dni / 1850 $
	Niz aplikativnih specializiranih seminarjev: Vitka proizvodnja. Uvodni tečaj» »Vzdrževanje opreme (interpretacija izgub pri delovanju opreme, vzroki za njihov nastanek in načini odprave, spreminjanje vlog pri vzdrževanju opreme, vloga industrijskega usposabljanja, uvajanje informacijske tehnologije)« "Pet korakov organizacije proizvodnje (principi organizacije delovnega mesta)" "Timsko delo: postopek sestavljanja in spreminjanja delovnih navodil, izpopolnjevanje proizvodnih delavcev, sistem ocenjevanja kadrov, kaskadni cilji in cilji na ravni operativnega vodenja" "Razvoj zemljevida toka vrednosti (na primeru ene od delavnic/strani)"

Sistem vitke proizvodnje je nastal v drobovju koncerna Toyota, nato pa je postal priljubljen po vsem svetu. Temelji na nenehni želji po zmanjševanju stroškov in nepotrebnih operacij v različnih fazah ustvarjanja izdelka. Podjetja, ki se ukvarjajo z njim, spodbujajo zaposlene, da se domislijo različnih izboljšav (kaizenov) in čim bolj učinkovito preživljajo delovni čas. Ta pristop k delu je še posebej pomemben, ko je treba zmanjšati stroške. The Village je od predstavnika podjetja, ki na sistemu lean dela že od leta 2007, izvedel, kako ga je mogoče implementirati v Rusiji.

Optimizacija stroškov

Če želite začeti optimizirati stroške, morate najprej razumeti, od kod prihajajo stroški. Računovodja stroškov ne razčleni vedno po postavkah in za vodjo je pomembno, da to ve. Ko smo leta 2007 začeli izvajati japonski vitki sistem, smo imeli veliko sestankov s strokovnjaki z naših kmetij in oddelkov gospodarstva. Da bi ugotovili, za kaj se denar porabi, smo se eno leto pogovarjali s strokovnjaki na srednji ravni. To je eno od načel vitkosti: vsa pozornost proizvodnim področjem – ljudje na delovnem mestu vedo najbolje. Mnogim tako skrben nadzor izdatkov sprva ni bil všeč, vendar nam je računovodstvo uspelo spraviti v red. Vodje lahko zdaj spremljajo oblikovanje stroškov in jih prilagajajo v realnem času, namesto da čakajo do konca meseca na izračune iz računovodstva.

Naši mehaniki nenehno razmišljajo, kako izboljšati opremo, da bi se ta manj obrabljala. Za vsako idejo, ki nam omogoča podaljšanje življenjske dobe strojev, zaposlenim izplačamo denarno nagrado.

Pred nekaj leti smo opazili, da je vrhunsko mleko dva ali tri rublje dražje od mleka prvega razreda pri enaki ceni. Povabili smo strokovnjake, da bi razumeli, kje izgubljamo kakovost, uvedli delovno mesto tehnologa kakovosti. Delež vrhunskega mleka se je med letom povečal s 26 na 60 %.

Poleg tega smo začeli varčevati z elektriko. Začeli smo z majhnim: v delavnicah smo zamenjali žarnice za varčnejše. Naši energetiki so ocenili vso opremo in ugotovili, katere enote je možno zamenjati, kje lahko nastavite časovnik, da na primer grelna telesa ogrevajo vodo samo med delovnim časom, ko je to potrebno. Lani nam je prihranil 12 milijonov rubljev.

Za iskanje novih načinov zniževanja stroškov občasno izvajamo možganske nevihte na različnih področjih proizvodnje. Najvišji menedžerji, ne glede na njihovo specializacijo, gredo na primer na kmetijo in čez dan opazujejo njeno delo, naredijo zaključke, nato pa vsaka skupina poda predloge, razvije se načrt optimizacije. Zelo pomaga: ljudje od zunaj včasih postavljajo smešna vprašanja, ki so nekako genialna.

Optimizacija stanja

Če mora podjetje znižati stroške, ne začnite takoj in odpuščajte zaposlenih. Najprej je vredno razumeti, kaj počne vsak od njih: morda je eden premalo obremenjen, drugi pa trdo dela. Navsezadnje lahko osebo prekvalifikujete in premestite na drug oddelek, če ima željo in sposobnost.

Če je treba rezati, tega ne počnite enostransko. Leta 2008, ko je bila donosnost naših kmetij nizka, se je vodstvo odločilo za 20-odstotno znižanje plač oziroma števila zaposlenih. Zbrali smo vodje oddelkov in obljubili, da bomo polovico privarčevanega denarja zaradi optimizacije pustili ekipi. Ko so ljudje videli, da res vračamo obljubljena sredstva, je stekel proces. Direktor ene kmetije je povedal, da ima 15 ljudi več. S privarčevanim denarjem so povišali plače preostalih zaposlenih – povečala se je njihova motivacija in učinkovitost.

Optimizacija delovnega časa

Razvili smo gradivo za usposabljanje z opisom vsake operacije po korakih. Posledično ljudje delajo brez izgube delovnega časa. Zahvaljujoč standardizaciji se je molža na primer skrajšala za tri ure. Če so prej mlekarice delale od 6. do 12. ure in bile zelo utrujene, gredo zdaj domov ob 9. uri. Hkrati pa delajo bolje: več je mleka najvišjega razreda.

Odmaknili smo se od tega, da je šef nadzornik, pri nas je postal kontrolor tehnologije, saj je vse delo zaposlenih regulirano. Na kmetiji ne vidite ljudi, ki se potikajo naokoli: ljudje delajo več, jih prej izpustijo in na koncu dobijo več.

Ljudi motiviramo za učenje tehnologije poteka dela. Vsako leto je certificiran. To vpliva na zaslužek: najboljši prejmejo prvi razred in 20-odstotno zvišanje plače.

Rezultat

Zdaj proizvedemo 51 tisoč ton mleka na leto, leta 2010 pa 27 tisoč ton. Takrat je kmetija vključevala 24 kmetij, izvedli pa smo konsolidacijo in optimizacijo - kmetij je bilo 11. Od 1200 zaposlenih jih je ostalo 650, medtem ko se je stalež povečal z 11.000 na 15.000 glav. In če so bile prej kmetije nedonosne, so lani prinesle 202 milijona rubljev čistega dobička. Skupni gospodarski učinek uvedbe proizvodnega sistema v vseh oddelkih holdinga je presegel 750 milijonov rubljev.