Demnitatea națională. Își va reda Rusia de astăzi demnitatea națională? Specificul relațiilor interetnice dintre oameni

Chercher

Elementele de alegere strategică sunt prezentate în Fig. 3.2.

Orez. 3.2. Elemente ale alegerii strategice acesta este drumul companiei către viitor: o idee ideală a afacerii: sensul activităților și perspectivelor sale. Alegerea unei direcții de dezvoltare începe cu înțelegerea:

Unde ar trebui să meargă compania;

Cum se va schimba situația din industrie;

Cum va afecta această schimbare poziția companiei?

Pentru a alege direcția de dezvoltare a companiei, este necesar să se evalueze o serie de parametri importanți, printre care:

1) modificări ale segmentului de piață în care își desfășoară activitatea compania și impactul acestora asupra dezvoltării companiei;

2) schimbări (și apariția de noi) nevoi ale clienților;

3) schimbarea (și apariția de noi) segmente de consumatori;

4) noi piețe geografice sau de produse;

5) imaginea companiei și viitorul companiei.

Viziunea se referă la viitor și își pierde „puterea” atunci când este atinsă starea dorită a organizației. Viziunea vizează în primul rând subiectele interne ale procesului de management: manageri și angajați, prin urmare formularea viziunii este o condiție necesară pentru unitatea organizației și crearea spiritului corporativ, motivația și rezolvarea problemelor pe termen lung.

Dacă viziunea strategică definește imaginea viitoare a companiei, atunci misiune descrie activitățile sale curente: ce produse produce compania, care sunt capacitățile sale tehnologice, cine sunt clienții săi și, cel mai important, cum diferă organizația de concurenții săi. Declarația de misiune trebuie să fie ușor de înțeles și să conțină linii directoare care pot servi drept bază pentru dezvoltarea unei strategii. Deseori se crede că misiunea unei companii este să facă profit. Profitul este, pe de o parte, un scop, iar pe de altă parte, un rezultat al activității, prin urmare, faptul că o companie se străduiește să obțină profit nu indică încă nimic despre ce domeniu și cum va fi creat acest profit: aceste puncte trebuie să se reflecte tocmai în misiune.

Misiunea trebuie dezvoltată ținând cont de istoria companiei, filozofia afacerii, stilul de comportament și acțiunile proprietarilor și managerilor, starea mediului extern al organizației, resurse și caracteristici distinctive.

Declarația de misiune conține o descriere a 3 elemente:

Nevoile cumpărătorului (de a fi satisfăcut);

Grupuri de cumpărători (care vor face obiectul serviciului);

Acțiuni, tehnologii, cunoștințe (cum va crea compania valoare pentru clienți).

Să luăm în considerare caracteristicile formulării misiunii companiei.

1. Misiunea poate fi formulată fie sub forma unei singure fraze, fie sub forma unei declarații de management de mai multe pagini, care reflectă toate aspectele coordonării intereselor diferitelor grupuri.

2. Misiunea poate fi formulată în sens larg și restrâns. În primul caz, misiunea este definită în termeni generali fără referire la gama de produse produse, grupul de consumatori etc. O misiune formulată într-o versiune restrânsă concentrează obiectivele pe producția unei game limitate de produse, segmente de piață specifice și grupuri de consumatori.

3. Este important ca misiunea să fie înțeleasă și acceptată de majoritatea angajaților companiei.

4. O declarație de misiune de succes trebuie să fie individuală și potrivită doar pentru compania pentru care este dezvoltată.

5. Principalul criteriu pentru o declarație de misiune eficientă este acela că misiunea se concentrează nu pe produs, ci pe o anumită nevoie a clientului.

Una dintre cele mai precise formulări ale misiunii este dată de X. Wissema: „Misiunea companiei = Imagine + Credo”, conform căreia imaginea vizează modelarea imaginii organizației în mintea celorlalți, iar crezul forme interne. integritate, exprimă viziunea asupra lumii (orientări strategice), convingeri de bază, puncte de vedere (direcții tactice) și este conceput pentru a crește interesul angajaților pentru atingerea obiectivelor. Astfel, misiunea este un scop cuprinzător, care formează baza ghidurilor, explică principiile de bază și metodele de realizare.

Misiunea unei afaceri este transformată în rezultate și rezultate specifice pe care organizația se străduiește. Una dintre deciziile esențiale de planificare este alegere obiectivele organizației.

Scopul este rezultatele finale care trebuie atinse în viitor, spre ce acțiuni și resurse sunt direcționate. Diferențele dintre misiune și obiective sunt prezentate în tabel. 3.1.

Tabelul 3.1

Caracteristici distinctive ale misiunii și obiectivelor companiei

Obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici.

1. Obiectivele trebuie să fie specific astfel încât să puteți determina în ce direcție să vă mișcați.

2. Obiectivele trebuie să fie măsurabileși sunt formulate în așa fel încât să poată fi cuantificate sau evaluate în mod obiectiv ca fiind realizabile.

3. Obiectivele trebuie să fie realizabil din punct de vedere al resurselor şi capacităţilor firmei.

4. Obiectivele ar trebui stabilite la orizont de prognoză specific, perioade lungi sau scurte de timp.

5. Obiectivele ar trebui să fie se sprijină reciproc șicompatibil.

Din punct de vedere analiza strategica evidențiază obiectivele financiare și strategice. Obiective financiare determina activitatile firmei, planificate si exprimate prin parametri financiari. Obiective strategice asociate cu concurența și creșterea competitivității. (de exemplu, depășirea concurenților în ceea ce privește calitatea, îmbunătățirea reputației, inovarea, marketingul etc.) Atingerea unui obiectiv strategic necesită eforturile tuturor departamentelor companiei. Se consideră că obiectivele strategice formulate ar trebui să fie ambițioase.

Obiectiv strategic este o problemă legată de un eveniment viitor în afara sau în interiorul organizației care poate afecta capacitatea de a atinge obiectivele stabilite. Obiectivele strategice sunt împărțite în următoarele tipuri:

Sarcini legate de oportunitățile sau punctele forte ale organizației care sunt importante de exploatat;

Provocări legate de amenințările externe sau punctele slabe ale organizației.

Sarcinile au o dimensiune și un interval de timp specific.

Program– acesta este un ansamblu de măsuri care vizează implementarea strategiei sau sarcinii strategice alese, echilibrate în termeni, executori și resurse. Fiecare program include diverse activități care rezolvă o problemă comună.

La baza piramidei se află resurse și abilități necesare pentru atingerea obiectivelor organizației, implementarea strategiei și realizarea de programe și proiecte individuale.

În curs management strategic este necesar, în primul rând, să se determine resursele financiare, materiale, umane, informaționale și de altă natură necesare atingerii obiectivelor stabilite și, în al doilea rând, să le distribuie între zone strategice, sarcini și programe.

Resursele și abilitățile sunt baza formării avantaje competitive. Cu toate acestea, beneficiile nu sunt permanente, ele fiind supuse imitării. Într-o măsură mai mare, acest lucru se aplică resurselor materiale (asemănătoare cu acestea pot fi achiziționate de concurenți) și marketing (conținutul lor este evident pentru concurenți). Imitarea capacităților este un proces mai complex, deoarece capacitățile sunt un produs al relațiilor dintre personal, resurse, structură etc.

Obiective organizaționale

Introducere

Societatea este formată dintr-un număr mare de organizații diferite. Majoritatea oamenilor de-a lungul întregii vieți de adult sunt asociați cu una sau alta organizație din care sunt membri sau cu care intră în contact.

Dar ce este o organizație și care sunt trăsăturile comune ale oricărei organizații? Făcând abstracție de la aspecte individuale, private, putem spune că principalele componente ale oricărei organizații sunt oamenii incluși în aceasta, sarcinile pentru care a fost creată și există și managementul, care formează și pune în mișcare potențialul organizației.

Astfel, o organizație poate fi definită ca o asociere sistematică, conștientă de oameni care urmăresc anumite scopuri.

Prezența a cel puțin două persoane care se consideră parte a acestui grup;

Prezența a cel puțin unui scop care este acceptat ca comun de către toți membrii grupului;

A avea membri ai grupului care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv(e).

Dacă există limite stabilite ale unei organizații și este determinat locul acesteia în societate, aceasta ia forma unei unități sociale și acționează ca o instituție socială (întreprinderi private și publice, instituții, formaţiuni publice etc.).

Orice organizație, indiferent de dimensiunea și tipul său de activitate, are nevoie de mai multe obiective formulate pe scară largă, precum și de obiective mai specifice legate de obiectivele generale ale organizației. Fără aceasta, munca rațională și eficientă a organizării, planificarii, controlului și evaluării a ceea ce s-a realizat este imposibilă.

1. Misiunea este scopul principal al organizației.

Scopul general de bază al unei organizații – motivul clar declarat al existenței sale – este denumit misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Importanța unei misiuni adecvate, care este exprimată formal și comunicată eficient angajaților organizației, nu poate fi exagerată. Obiectivele dezvoltate pe baza acesteia servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu știu care este scopul principal al organizației lor, atunci nu vor avea un punct de referință logic pentru alegerea celei mai bune alternative.

Fără o declarație de misiune ca ghid, liderii ar avea doar valorile lor individuale ca bază pentru luarea deciziilor. Rezultatul ar putea fi o dispersie uriașă a efortului, mai degrabă decât unitatea de scop care este esențială pentru succesul organizației.

Nu este surprinzător faptul că organizațiile de succes au o declarație oficială, clar declarată a scopului lor.

Misiunea detaliază statutul firmei și oferă direcție și îndrumări pentru definirea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a organizației trebuie să conțină următoarele:

1. Misiunea firmei în ceea ce privește serviciile sau produsele sale de bază, piețele sale de bază și tehnologiile sale de bază.

Mai simplu spus, în ce activitate comercială se angajează firma?

2. Mediul extern în relaţie cu firma, care determină principiile de funcţionare ale firmei.

3. Cultura organizațională. Ce tip de climat de lucru există în cadrul companiei? Ce fel de oameni sunt atrași de acest climat?

Unii lideri nu se deranjează niciodată să aleagă și să articuleze misiunea organizației lor. De multe ori această misiune le pare evidentă. Dacă întrebați un proprietar obișnuit de o mică afacere care este misiunea lui, probabil că răspunsul va fi: „A face profit, desigur.” Dar dacă ne gândim cu atenție la această problemă, devine clară inadecvarea alegerii profitului ca misiune generală, deși este, fără îndoială, un obiectiv esențial.

Profitul este o problemă complet internă a întreprinderii. Întrucât o organizație este un sistem deschis, ea poate supraviețui în cele din urmă numai dacă satisface anumite nevoi din afara ei. Pentru a obține profiturile de care are nevoie pentru a supraviețui, o firmă trebuie să monitorizeze mediul în care își desfășoară activitatea. Prin urmare, este în mediu managementul urmărește un scop comun pentru organizație. Pentru a selecta misiunea potrivită, conducerea trebuie să răspundă la două întrebări: „Cine sunt clienții noștri?” și „Ce nevoi ale clienților noștri putem satisface?” Un client în acest context ar fi orice persoană care utilizează rezultatele activităților unei organizații.

Necesitatea selecției misiunii a fost recunoscută de lideri proeminenți cu mult înainte de dezvoltarea teoriei sistemelor. Henry Ford, un lider care a înțeles importanța profitului, a definit misiunea companiei Ford ca oferirea oamenilor de transport la preț redus. El a remarcat corect că, dacă cineva face acest lucru, este puțin probabil ca profitul să treacă.

Alegerea misiunii unei organizații la fel de restrânsă ca profitul limitează capacitatea managementului de a explora alternative acceptabile atunci când ia o decizie. Ca urmare, factorii cheie pot să nu fie luați în considerare și deciziile ulterioare pot duce la niveluri scăzute de performanță organizațională.

2. Caracteristicile obiectivelor

Obiectivele la nivel de companie sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei organizații, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici.

În primul rând, obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. De exemplu, într-o companie scopul principal este satisfacerea nevoilor angajaților săi. Cerințe estimate pentru atingerea acestui obiectiv:

1) crește satisfacția angajaților tăi cu 10% pe an;

2) creșterea promoțiilor cu 15% pe an;

3) reducerea fluctuației de personal cu 10% pe an.

Această declarație specifică spune oamenilor exact ceea ce managementul consideră că sunt nivelurile necesare pentru a crea angajați mulțumiți.

Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează un cadru clar de referință pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului. Managerii de mijloc vor avea un ghid pentru a decide dacă mai mult efort ar trebui să fie dedicat formării și dezvoltării angajaților. De asemenea, va fi mai ușor să determinați cât de bine lucrează organizația pentru a-și atinge obiectivele. Acest lucru devine important atunci când se efectuează funcții de control.

Orizontul specific de prognoză este o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Este necesar să se definească cu precizie nu numai ce dorește organizația să realizeze, ci și în general când trebuie atins rezultatul. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Obiectivul pe termen lung are un orizont de planificare de aproximativ cinci ani, uneori mai lung pentru firmele avansate din punct de vedere tehnologic. Un obiectiv pe termen scurt, în majoritatea cazurilor, reprezintă unul dintre planurile organizației care ar trebui finalizat într-un an. Obiectivele pe termen mediu au un orizont de planificare de la unu la cinci ani.

Obiectivele pe termen lung au de obicei un domeniu de aplicare foarte larg. Organizația le formulează mai întâi. Obiectivele pe termen mediu și scurt sunt apoi dezvoltate pentru a sprijini obiectivele pe termen lung. În mod obișnuit, cu cât orizontul de planificare a obiectivului este mai aproape, cu atât domeniul său de aplicare este mai restrâns.

De exemplu, un obiectiv de productivitate pe termen lung ar putea fi „creșterea productivității generale cu 25% în cinci ani”. În consecință, conducerea va stabili un obiectiv de îmbunătățire a productivității pe termen mediu de 10% pe doi ani. De asemenea, va stabili obiective pe termen scurt în domenii specifice, cum ar fi costurile de inventar, dezvoltarea angajaților, modernizarea fabricii, mai mult utilizare eficientă capacitatea de producție existentă, îmbunătățirea managementului, negocieri cu sindicatul și așa mai departe. Acest grup de obiective ar trebui să prevadă obiectivele pe termen lung cu care este direct legat, precum și alte obiective ale organizației. O prevedere care ar trebui să „încheie un contract de sindicat pe un an care să ofere un bonus corespunzător dacă productivitatea oricărui angajat crește cu 10% pe an” ar fi un obiectiv pe termen scurt care oferă atât un obiectiv de productivitate pe termen lung, cât și obiective de performanță. resurse umane.

Scopul trebuie să fie realizabil pentru a îmbunătăți eficacitatea organizației. Stabilirea unui obiectiv care depășește capacitățile organizației, fie din cauza resurselor insuficiente, fie din cauza unor factori externi, poate duce la consecințe dezastruoase.

În plus, obiectivele sunt motive importante pentru comportamentul oamenilor în organizații, deoarece oamenii doresc de obicei să atingă obiectivele care sunt stabilite pentru organizație. Dacă obiectivele nu sunt realizabile, dorința angajaților de a reuși va fi blocată, iar motivația acestora va slăbi. Din moment ce în viata de zi cu zi Deși este obișnuit să se lege recompensele și promovările de atingerea obiectivelor, obiectivele de neatins pot face ca mijloacele pe care o organizație le folosește pentru a motiva angajații să fie mai puțin eficiente.

În cele din urmă, pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale unei organizații trebuie să se susțină reciproc - de exemplu. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu realizarea altor obiective. De exemplu, un obiectiv de inventar de 1% din vânzări nu ar putea satisface toate comenzile în termen de două săptămâni pentru majoritatea firmelor. Nerespectarea obiectivelor care se susțin reciproc duce la conflicte între departamentele organizației care sunt responsabile pentru atingerea scopurilor stabilite.

Este dificil de identificat domeniile în care managementul ar trebui să stabilească obiective. Ar trebui stabilite obiective pentru fiecare activitate pe care compania o consideră importantă și a cărei performanță dorește să o monitorizeze și să o măsoare.

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul superior le definește corect, apoi le instituționalizează eficient, le comunică și încurajează implementarea lor în întreaga organizație. Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în stabilirea obiectivelor și în măsura în care aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile firmei.

3. Necesitatea de a stabili obiective la toate nivelurile de management

Pentru a dezvolta gândirea strategică în întreprinderile care sunt ghidate de principiile managementului strategic, indicatorii planificați trebuie stabiliți nu numai pentru organizație în ansamblu, ci și pentru fiecare divizie, fiecare grup de produse, departament funcțional sau suport.

Numai atunci când fiecare lider - de la CEO până la cel mai de jos nivel - este responsabil pentru obținerea de rezultate specifice în unitățile lor de raportare, procesul de stabilire a obiectivelor devine complet, menit să se asigure că întreaga organizație în ansamblu este pe drumul cel bun și că fiecare dintre ele. angajații știe ce trebuie să facă.

Procesul de stabilire a obiectivelor este mai degrabă de sus în jos decât de jos în sus. Pentru a vedea de ce obiectivele strategice la un nivel de management tind să migreze la niveluri inferioare de management, luați în considerare următorul exemplu. Să presupunem că conducerea de vârf a unei corporații diversificate stabilește profitul țintă pentru corporație în ansamblu la 5 milioane de dolari pentru anul următor. Să presupunem, de asemenea, că, după o întâlnire a managementului corporativ cu cei cinci directori executivi ai fiecăreia dintre afacerile în care își desfășoară activitatea firma, s-a decis să se stabilească un obiectiv dificil, dar realizabil, de a genera profit de 1 milion de dolari până la sfârșitul anului ( adică dacă fiecare dintre întreprinderi va primi un profit de 1 milion USD, atunci corporația în ansamblu va atinge obiectivul de 5 milioane USD). Rezultat specific a fost astfel convenit la două niveluri ale ierarhiei manageriale. Să presupunem în continuare că CEO-ul Enterprise X, după consultarea cu managerii săi, a decis că un profit de 1 milion USD ar necesita vânzarea a 100.000 de unități la un preț mediu de 50 USD pe unitate și producerea lor la un cost mediu de 40 USD pe unitate (10 profit de dolari pe unitate x 100.000 de unități = 1 milion de dolari). Ca urmare, directorul general și directorul de producție aprobă un obiectiv de producție de 100.000 de unități la un cost de 40 USD. Director general iar managerul de marketing determină scopul departamentului de marketing - creșterea vânzărilor la 100.000 de unități. cu un preț de vânzare planificat de 50 USD pe unitate. La rândul său, managerul de marketing poate împărți ținta de vânzări de 100.000 de unități în ținte de vânzări pentru fiecare regiune, fiecare produs și fiecare persoană de vânzări.

Această abordare de sus în jos a stabilirii obiectivelor este o modalitate logică de împărțire a sarcinilor formulate pentru întreaga organizație în subsarcini, de implementarea cărora sunt responsabile unitățile de la nivelurile inferioare de management și managerii acestora. Această abordare oferă, de asemenea, unificare și coeziune semnificativă organizației în stabilirea obiectivelor și dezvoltarea strategiei. În general, trebuie stabilite mai întâi obiectivele și strategia pentru întreaga organizație. Obiectivele și strategia pentru nivelurile inferioare sunt apoi extrase din strategia generală. Formularea obiectivelor și strategiei de sus în jos permite unităților de nivel inferior să se concentreze asupra planurilor și obiectivelor strategice care decurg din indicatorii conturați pentru întreaga întreprindere. Dacă stabilirea obiectivelor și dezvoltarea strategiei încep la nivelurile inferioare ale managementului organizațiilor, iar obiectivele și strategia întregii organizații sunt o sinteză a tot ceea ce s-a format la nivelurile inferioare, planul strategic final de acțiune nu va fi consistent, generalizat. , sau coordonat. Stabilirea obiectivelor de jos în sus fără management de la vârf indică aproape întotdeauna o lipsă de leadership strategic din partea managementului superior.

4. Analiza obiectivelor sistemelor organizatorice

Sistemele organizaționale sunt sisteme care asigură funcționarea unui grup de oameni pentru atingerea anumitor obiective. Însăși definiția unui sistem organizațional conține caracterul scop al funcționării acestuia.

Dezvoltarea metodologiei de analiză a obiectivelor are ca scop studierea unui număr de probleme interdependente. Astfel, se studiază legile stabilirii scopurilor în sistemele organizaționale, proprietățile, caracteristicile acesteia etc. Se dezvoltă metode și proceduri (de obicei cu elemente euristice) de descriere și analiză a scopurilor. O serie de metode vizează identificarea și prelucrarea informațiilor subiective ale experților despre obiectivele sistemelor organizaționale.

ÎN ultimii ani metodele de formare și analiză a obiectivelor au fost extinse prin implicarea capacităților și mijloacelor de simulare a mașinilor. În procesul de analiză a obiectivelor sistemelor organizaționale au fost propuse o serie de principii și condiții pentru clasificarea acestora. Deci, le putem împărți în generale și specifice, interne și externe, cantitative și calitative etc.

Obiectivele variază în funcție de nivelurile ierarhice. Obiectivele nivelului inferior acționează ca mijloace de atingere a obiectivelor de la nivelul următor, superior. În consecință, atunci când se formează un set de obiective ale unui sistem organizațional, se poate realiza descompunerea acestora.

În sistemele organizaționale există competiție și complementaritate de obiective.

Aspectul de timp al obiectivelor este important și se folosesc formulări „traiectorie” și „punct”. Când se descriu obiective strategice pe termen lung de cel mai înalt nivel, se folosește o formulare de „traiectorie”, deoarece aceste obiective stabilesc doar o serie de traiectorii posibile, progresul de-a lungul cărora este înțeles ca implementarea unui obiectiv dat. Se precizează într-o formă calitativă care determină direcția generală de dezvoltare. Specificarea lor în termeni de timp și caracteristici cantitative poate fi realizată folosind formulări „subliniate” bazate pe utilizarea standardelor țintă.

Formarea obiectivelor sistemelor organizaționale ar trebui să se bazeze pe utilizarea tuturor informațiilor obiective și subiective acumulate. Informațiile obiective despre organizație există sub formă de documente de politică care definesc scopurile și criteriile acesteia (sub formă de fond sau chiar cantitativ, sub formă de standarde țintă, planuri, parametri de control, norme etc.) și care precizează metode care asigură implementarea. dintre aceste obiective.

Informațiile subiective sunt determinate de cunoștințele individuale și colective, experiența și intuiția managementului organizației, dobândite ca urmare a observației și participării la procesul de funcționare a sistemului. Apare sub formă diverse sisteme preferințele persoanelor, serviciilor și organizațiilor. Aceste preferințe nu sunt adesea pe deplin sistematizate și sunt împrăștiate. De multe ori nu este posibil să le stabilim a priori. În plus, preferințele se schimbă inevitabil în timp și în procesul de obținere a informațiilor și demonstrează o anumită stabilitate doar în medie.

Formarea obiectivelor organizaționale este un fel de mecanism adaptativ iterativ. Ca urmare a repetării procesului de formare a acestora, observând rezultatele funcționării sistemului, o serie de incertitudini sunt eliminate și se stabilește o înțelegere mai clară, mai consistentă.

Necesitatea ajustării adaptive a procesului de formare a scopurilor și criteriilor sistemului de management se datorează și faptului că în timpul funcționării organizației, condițiile externe se pot schimba, influențând semnificativ formarea lor.

Metodologia modernă pentru identificarea, descrierea și analiza obiectivelor se bazează pe utilizarea metodelor de descompunere (dezmembrare), inclusiv elemente de euristică, folosind metode deductive și inductive ale gândirii umane și implementate cu participarea experților.

Metoda „arborele obiectivelor” este utilizată împreună cu procedurile experților. Locul unui număr de probabilități și estimări experți poate fi luat de diverse modele matematice și estimări obținute pe baza unor metode de analiză formalizate. Metodele de analiză și modelare a obiectivelor se bazează pe proceduri de descompunere, sinteză și evaluare. În primul rând, obiectivele generale sunt reduse la unele specifice și aranjate sub forma unui arbore de obiective. Clivajul se realizează la ținte care pot fi evaluate cantitativ sau calitativ. Ca urmare, se formează un sistem de criterii private de evaluare. La rândul lor, anumite criterii sunt colapsate în agregate pentru a obține estimări ale obiectivelor mai generale și sunt ordonate sub forma unui arbore de indicatori. Ca urmare, arborele obiectivelor specificate verbal este proiectat într-un anumit arbore de indicatori evaluativi.

Construirea unui arbore de scopuri merge de sus în jos, de la scopuri generale la cele specifice, prin dezagregarea, descompunerea și reducerea acestora. Astfel, realizarea scopului principal este asigurată prin implementarea obiectivelor de prim nivel.

La rândul său, fiecare dintre aceste obiective poate fi descompus în obiective ale următorului nivel inferior. Descompunerea se poate baza pe diferite baze, de exemplu, pe domenii de activitate, iar în interiorul zonelor - pe subzone, pe elemente ale structurii organizatorice, pe structura regională a sistemului etc.

Unul dintre principiile de bază ale construirii unui arbore de obiective este completitudinea reducerii: fiecare obiectiv al unui anumit nivel trebuie prezentat sub formă de sub-obiective ale următorului nivel, astfel încât totalitatea lor să definească complet conceptul de obiectiv inițial. Excluderea a cel puțin unui subscop ​​privează completitatea sau schimbă însuși conceptul scopului inițial.

Reprezentarea obiectivului principal sub forma unui arbore de obiective poate fi incompletă, deoarece proprietățile sale inerente se pot pierde. Problema completității în acest caz este rezolvată datorită calificărilor expertului în formare descriere completă, și utilizarea unor structuri mai complexe, de exemplu, prin transformarea arborelui scop într-un grafic mai general.

Evaluarea importanței obiectivelor poate fi exprimată în clasamentul acestora. În acest caz, fiecărui obiectiv i se atribuie un număr de serie care indică importanța sa relativă pentru atingerea obiectivului de nivel superior corespunzător. O altă modalitate este de a le normaliza după importanță.

Multe obiective prin natura lor nu pot fi formalizate și, prin urmare, nu pot fi măsurate cu precizie. Alte obiective sunt măsurabile, dar valorile lor nu sunt comparabile între ele. Prin urmare, pentru a realiza o clasare generală a întregului arbore de obiective, se folosesc indicatori și evaluări condiționate.

Clasificarea și standardizarea obiectivelor este adesea efectuată pe bază evaluări ale experților. În acest caz, pe baza evaluărilor individuale, se obține o evaluare medie generală.

Concluzie

Definirea obiectivelor organizației este prima și poate cea mai semnificativă etapă de planificare.

Stabilirea obiectivelor înseamnă privirea în viitor, orientarea și concentrarea puterii și a activității asupra a ceea ce trebuie realizat. Astfel, scopul formulează rezultatul final. Este „instigatorul” acțiunii, motivul care determină activitatea. Dacă se stabilește un scop, atunci apare o stare care acționează ca o forță motrice.

Bibliografie

1. Galkovich R.S. Fundamentele managementului. – M., 1998

2. Gercikova I.N. management. – M., 1997

3. Grachev M.V. Super fotografii - M., 1993

4. Ladanov I.D. Management practic - M., 1992

5. Meskon M. et al. Fundamentele managementului. – M., 1992

6. Thompson A.A. si altele. Management strategic. – M., 1998

7. Şapte note de management. – M., 1998

Misiunea stabilește linii directoare generale pentru direcția de funcționare a organizației; stările finale specifice către care se străduiește organizația sunt înregistrate sub forma scopurilor sale. Prin urmare, putem formula că obiectivele sunt o stare reală specifică a caracteristicilor organizației, a cărei atingere este obligatorie pentru aceasta și spre ce sunt vizate activitățile sale; sau astfel: „un scop este o anticipare ideală, mentală, a rezultatului unei activități”. Ca motiv direct, scopul direcționează și reglează activitatea umană. Una dintre principalele porunci ale companiei IBM spune că scopul este următoarea înălțime pe care compania trebuie să o ia în luptă.

Obiectivele la nivel de companie sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a anumitor valori după care se ghidează managementul companiei. Pentru a aduce o contribuție adevărată la succesul organizației, pentru a formula corect obiectivele, este necesar să evidențiem cerințele și caracteristicile cheie ale obiectivelor:

• - complexitatea obiectivului;
• - specificitatea scopului;
• - acceptabilitatea scopului;
• - angajamentul față de obiectiv;
• - specificitatea scopului;
• - măsurabilitatea scopului;
• - orientarea obiectivelor în timp;
• - realizabilitatea obiectivelor;
• - flexibilitatea obiectivelor;
• - compatibilitatea obiectivelor;
• - obiective de sprijin reciproc.

Aceste caracteristici ale scopului influențează atât scopul în sine, cât și eforturile pe care o persoană este dispusă să le depună pentru a atinge scopul stabilit pentru el.

Dificultatea unui obiectiv reflectă gradul de îndemânare și nivelul de execuție necesar pentru a-l atinge. Există o legătură directă între dificultatea obiectivului și performanța la locul de muncă. Cu cât obiectivele pe care o persoană și-o stabilește sunt mai complexe, cu atât obține de obicei rezultate mai bune. Excepția este cazul când sunt stabilite obiective nereal de înalte, care în principiu nu pot fi atinse.

Specificul obiectivului reflectă claritatea cantitativă a obiectivului, precizia și certitudinea acestuia. Studiile experimentale au descoperit că obiectivele mai specifice și mai definite conduc la cele mai bune rezultate, la o performanță mai bună decât obiectivele care au un înțeles larg, cu conținut și limite vag definite.

Acceptabilitatea obiectivului reflectă măsura în care o persoană percepe obiectivul ca fiind al său. Acceptabilitatea obiectivelor are un impact semnificativ asupra modului în care performanța postului este afectată de complexitatea și specificitatea obiectivului. Dacă o persoană este contrariată la obiectiv, atunci atât complexitatea obiectivului, cât și specificitatea obiectivului vor avea o influență foarte mică asupra performanței la locul de muncă. Acceptabilitatea unei persoane a unui scop depinde direct de dacă îl percepe ca realizabil și de beneficiile pe care le poate primi în urma atingerii scopului. Dacă beneficiile nu sunt evidente, atunci obiectivul s-ar putea să nu fie acceptat.

Angajamentul obiectivului reflectă disponibilitatea de a depune un anumit nivel de efort pentru a atinge un obiectiv. Această caracteristică poate juca un rol decisiv în etapa de execuție dacă realitatea și dificultățile de realizare a lucrării diferă semnificativ de ceea ce păreau a fi la etapa de stabilire a obiectivelor. Angajamentul față de un obiectiv poate crește pe măsură ce munca progresează sau poate scădea. Prin urmare, managementul trebuie să monitorizeze în mod constant nivelul de angajament față de obiectiv din partea angajaților și să le implementeze masurile necesare pentru a-l menține la nivelul corespunzător.

Specificul scopului determină în ce direcție ar trebui să funcționeze organizația. Scopul ar trebui să indice clar ce trebuie să fie obținut ca rezultat al activității, în ce interval de timp ar trebui atins și cine îl realizează. Cu cât obiectivul este mai specific, cu atât este mai ușor să determinați o strategie pentru atingerea acestuia. Dacă scopul este formulat în mod specific, atunci acest lucru face posibilă asigurarea faptului că toți sau marea majoritate a angajaților din organizație îl vor înțelege cu ușurință și, prin urmare, vor ști ce îi așteaptă.

Măsurarea obiectivelor înseamnă că obiectivele trebuie formulate în așa fel încât să poată fi cuantificate sau un alt mod obiectiv de a evalua dacă obiectivul a fost atins.

Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează un punct de referință clar pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului. De asemenea, va fi mai ușor să determinați cât de bine lucrează organizația pentru a-și atinge obiectivele.

Dacă obiectivele sunt incomensurabile, atunci ele dau naștere la neînțelegeri, complică procesul de evaluare a rezultatelor performanței și provoacă conflicte.

Orientarea în timp a obiectivelor înseamnă că este necesar să se determine cu precizie nu numai ce dorește organizația să realizeze, ci și timpul pentru a obține rezultatul.

Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Obiectivele pe termen lung au un interval de timp foarte larg. Organizația le formulează mai întâi. Obiectivele pe termen scurt sunt apoi dezvoltate pentru a sprijini obiectivele pe termen lung.

Împărțirea în obiective pe termen lung și pe termen scurt este de o importanță fundamentală, deoarece aceste obiective diferă semnificativ în conținut. Obiectivele pe termen scurt sunt caracterizate de o mai mare specificitate și detaliu în întrebările despre cine, ce și când ar trebui îndeplinite decât cele pe termen lung. Dacă apare necesitatea, între obiectivele pe termen lung și pe termen scurt se stabilesc și obiective intermediare, care se numesc pe termen mediu.

Obiectivele pe termen lung pot fi atinse în 3-5 ani, pe termen scurt - în decurs de un an, pe termen mediu - 2-3 ani.

Atingerea obiectivelor ar trebui să servească la îmbunătățirea eficienței organizației. Stabilirea unui obiectiv care depășește capacitățile organizației, fie din cauza resurselor insuficiente, fie din cauza unor factori externi, poate duce la consecințe grave. Un obiectiv care este nerealist de atins duce la demotivarea angajaților și la pierderea direcției acestora, ceea ce afectează negativ activitățile organizației.

Flexibilitatea obiectivelor înseamnă stabilirea acestora în așa fel încât să lase loc de ajustare în funcție de schimbările care pot apărea. Managerii trebuie să-și amintească acest lucru și să fie pregătiți să facă modificări la obiectivele stabilite, ținând cont de noile cerințe impuse organizației din partea mediului sau de noile oportunități care apar pentru organizație.

Compatibilitatea obiectivelor sugerează că obiectivele pe termen lung sunt în concordanță cu misiunea, iar obiectivele pe termen scurt sunt în concordanță cu cele pe termen lung. Dar compatibilitatea temporală nu este singura direcție pentru stabilirea compatibilității obiectivelor. Este important ca obiectivele de rentabilitate și de stabilire a unei poziții competitive, sau scopul de a consolida o poziție pe o piață existentă și scopul de a pătrunde pe noi piețe, să nu intre în conflict între ele. De asemenea, este important să ne amintim întotdeauna că compatibilitatea necesită un obiectiv de creștere și un obiectiv de stabilitate.

Obiectivele care se susțin reciproc determină eficiența mai multor obiective. Acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective. Nerespectarea obiectivelor care se susțin reciproc duce la conflicte între departamentele organizației care sunt responsabile pentru atingerea scopurilor stabilite.

În orice organizație mare care are mai multe diviziuni structurale diferite și mai multe niveluri de management, se dezvoltă o ierarhie a obiectivelor, care este o descompunere a obiectivelor de nivel superior în obiective de nivel inferior. Particularitatea construcției ierarhice a scopurilor într-o organizație este că, în primul rând, obiectivele de un nivel superior au întotdeauna un interval de timp mai urgent pentru realizare. În al doilea rând, obiectivele de nivel inferior acționează ca un fel de mijloc pentru atingerea unui obiectiv de nivel superior. Ierarhia obiectivelor într-o organizație joacă un rol important, deoarece stabilește în principiu structura organizației și asigură că activitățile tuturor departamentelor organizației sunt orientate spre atingerea obiectivelor de nivel superior. Dacă ierarhia obiectivelor este construită corect, atunci fiecare unitate, realizându-și obiectivele, aduce contribuția necesară la activitățile organizației în atingerea scopurilor organizației în ansamblu.

Unul dintre obiectivele importante pentru managementul strategic este obiectivele de creștere ale organizației. Aceste obiective reflectă raportul dintre rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul organizației, rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul pentru industrie în ansamblu. În funcție de care este acest raport, rata de creștere a unei organizații poate fi rapidă, stabilă sau contractantă. În conformitate cu aceste rate de creștere, pot fi stabilite ținte de creștere rapidă, ținte de creștere stabile și ținte de reducere.

Scopul creșterii rapide este atractiv, dar și greu de atins. O organizație, dacă are toate condițiile necesare pentru a atinge acest obiectiv, ar trebui să acorde preferință acestui obiectiv de creștere particular. Pentru a face față creșterii rapide, managementul organizației trebuie să aibă calități precum o înțelegere profundă a pieței, capacitatea de a selecta cea mai potrivită parte a pieței și de a-și concentra eforturile pe această parte a pieței, capacitatea de a face bine. utilizarea resurselor de care dispune organizația, capacitatea de a simți cu sensibilitate trecerea timpului și de a avea un bun control asupra proceselor care au loc în organizație în timp. In cazul cresterii rapide a organizatiei este necesar sa ai manageri cu experienta care sa stie sa-si asume riscuri Strategia organizatiei trebuie formulata foarte clar.

Scopul creșterii durabile presupune că, atunci când este atins, organizația crește aproximativ în același ritm ca și industria în ansamblu. Acest obiectiv nu implică extinderea organizației, ci înseamnă că organizația caută să-și mențină cota de piață neschimbată.

Scopul reducerii este stabilit de o organizație atunci când, din mai multe motive, este forțată să se dezvolte într-un ritm mai lent, sau chiar să își reducă prezența pe piață. Stabilirea unui astfel de obiectiv nu înseamnă că organizația se confruntă cu fenomene de criză. De exemplu, după o perioadă de creștere rapidă, reducerea dimensiunilor poate deveni necesară. Unul dintre caracteristici interesante trei obiective de creștere date. Fiind complet diferiți în orientare, se pot combina calm și consecvent în timp, înlocuindu-se unul pe altul. În același timp, nu există o ordine obligatorie în a urmări aceste obiective unul după altul.

Cele mai frecvente domenii în care sunt stabilite obiectivele sunt:

Rentabilitatea, reflectată în indicatori: marja de profit, profitabilitate, profit pe acțiune etc.; indicatori ai profitabilității pot fi: nivelul profitului, rata profitului, creșterea anuală a profitului.

Marketing - realizarea unui anumit nivel de vânzări în termeni absoluti sau a unei cote specificate din vânzări pe una sau mai multe piețe sau segmentele acestora; diversificarea produselor și distribuția produselor; introducerea de noi produse; măsuri de îmbunătățire a sistemului de distribuție și promovare a vânzărilor; extinderea volumului de servicii tehnice prestate și servicii de vânzare a produselor.

Productie - stabilirea unor indicatori standard care sa asigure o utilizare mai eficienta a resurselor materiale si a altor resurse; dezvoltarea diverselor programe: reducerea costurilor de producție și controlul calității produselor, producerea de noi și îmbunătățirea produselor, volumul produselor produse pe unitatea de timp, scoaterea produselor dintr-o unitate de capacitate de producție etc.

Resursele financiare, descrise de indicatori care caracterizează structura capitalului, fluxul de numerar din organizație, suma capital de lucru, utilizarea surselor de finanțare, minimizarea taxelor.

Cercetarea și dezvoltarea științifică, descrise în indicatori precum costul implementării proiectelor în domeniul cercetării, momentul introducerii unui nou produs și calitatea acestuia; imbunatatirea nivelului tehnic de productie.

Schimbări în organizare și management, reflectate în indicatori care stabilesc ținte pentru sincronizarea schimbărilor organizaționale.

Resurse umane, descrise folosind indicatori care reflectă fluctuația personalului, dezvoltarea angajaților, structura personalului etc.

Oferirea de asistență societății, descrisă de indicatori precum volumul de caritate, calendarul evenimentelor caritabile etc.

Obiectivele sucursalelor și filialelor, formate de obicei de societatea-mamă, se rezumă la următoarele: creșterea vânzărilor și a ratelor de creștere ale companiei; creșterea cotei de piață a companiei; creșterea marjelor de profit; „locuirea” filialei, filiale și contribuția la dezvoltarea economiei țării gazdă (vânzarea deschisă a acțiunilor sucursalei, creșterea exporturilor, creșterea cotei de piață locală în aprovizionarea ramurii cu materii prime și semifabricate). produse).

Procesul de stabilire a obiectivelor variază de la organizație la organizație. În unele, stabilirea obiectivelor este complet centralizată, în timp ce în altele există o descentralizare completă. Exista organizatii in care procesul de stabilire a scopurilor este intermediar, intre centralizarea completa si descentralizarea completa, in natura. Fiecare dintre aceste abordări are propriile sale particularități, avantajele și dezavantajele sale. Astfel, în cazul centralizării complete la stabilirea obiectivelor, toate obiectivele sunt determinate de cel mai înalt nivel de management al organizației. Cu această abordare, toate obiectivele sunt subordonate unei singure orientări. Și acesta este un avantaj clar. În același timp, această abordare are dezavantaje semnificative, a căror esență este că la nivelurile inferioare ale organizației poate apărea respingerea acestor obiective și chiar rezistență.

În cazul descentralizării, procesul de stabilire a obiectivelor implică, alături de nivelul superior, nivelurile inferioare ale organizației. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate. Într-un caz, procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos. Descompunerea scopurilor are loc astfel: fiecare dintre nivelurile inferioare din organizație își determină scopurile în funcție de ce obiective au fost stabilite pentru nivelul superior. A doua schemă presupune că procesul de stabilire a obiectivelor decurge de jos în sus. În acest caz, nivelurile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor la un nivel ulterior, superior.

După cum puteți vedea, abordările diferite ale stabilirii obiectivelor sunt caracterizate de diferențe semnificative. Cu toate acestea, cerința generală pentru stabilirea obiectivelor este ca rolul decisiv în toate cazurile să aparțină conducerii de vârf.

Procesul de stabilire a obiectivelor constă din trei etape succesive. În prima etapă, sunt cuprinse rezultatele analizei de mediu, în a doua etapă este dezvoltată misiunea corespunzătoare, iar, în final, în a treia etapă sunt dezvoltate direct obiectivele organizației.

Un proces de dezvoltare a obiectivelor organizat corect presupune parcurgerea a patru faze:

• - identificarea si analiza tendintelor observate in mediu;
• - stabilirea obiectivelor pentru organizație în ansamblu;
• - construirea unei ierarhii de obiective;
• - stabilirea obiectivelor individuale.

Prima fază. Influența mediului afectează nu numai stabilirea misiunii. Obiectivele depind, de asemenea, în mare măsură de starea mediului. Anterior, când se discuta despre caracteristicile obiectivelor, se spunea că acestea ar trebui să fie flexibile, astfel încât să poată fi modificate în conformitate cu schimbările care au loc în mediu. Cu toate acestea, nu trebuie să concluzionăm din aceasta că obiectivele ar trebui legate de starea mediului doar prin ajustare și adaptare constantă la schimbările care apar din exterior. În abordarea corectă a stabilirii obiectivelor, managementul trebuie să prevadă starea mediului și să stabilească obiective în conformitate cu această previziune. Pentru a face acest lucru, este foarte important să identificăm tendințele caracteristice procesului de dezvoltare a economiei, sferelor sociale și politice, științei și tehnologiei. Dar este imposibil să prevăd totul corect. Mai mult, uneori pot apărea schimbări în mediu care nu decurg din tendințele detectate. Prin urmare, managerii trebuie să fie pregătiți să răspundă provocărilor neașteptate pe care le poate arunca mediul. Cu toate acestea, ei trebuie să formuleze obiective astfel încât componentele situaționale să se reflecte în ele.

Faza a doua. Atunci când se stabilesc obiective pentru organizație în ansamblu, este important să se determine care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază. În continuare, sunt selectate anumite instrumente pentru calculul cantitativ al mărimii obiectivelor. De o importanță deosebită este sistemul de criterii utilizat pentru a determina obiectivele organizației. De obicei, aceste criterii sunt derivate din misiunea organizației, precum și din rezultatele unei analize a macromediului, a concurenților și a poziției organizației în mediu. La stabilirea scopurilor se ține cont de ce obiective erau la etapa anterioară și cât de mult a contribuit realizarea acestor obiective la îndeplinirea misiunii organizației. În cele din urmă, decizia asupra obiectivelor depinde întotdeauna de resursele de care dispune organizația.

A treia fază. Stabilirea unei ierarhii de obiective presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare diviziuni separate va duce la atingerea obiectivelor corporative. În același timp, ierarhia ar trebui construită atât în ​​funcție de obiective pe termen lung, cât și pe termen scurt.

A patra fază. Pentru ca ierarhia obiectivelor din cadrul organizației să-și dobândească completitatea logică și să devină un instrument cu adevărat eficient pentru atingerea scopurilor organizației, aceasta trebuie comunicată fiecărui angajat în parte. În acest caz, una dintre cele mai multe conditii importante funcționarea cu succes a organizației: fiecare angajat este, parcă, inclus prin intermediul lui scopuri personaleîn procesul de realizare în comun a scopurilor finale ale organizaţiei. Angajații într-o astfel de situație își fac o idee nu numai despre ceea ce au de realizat, ci și despre modul în care rezultatele muncii lor vor afecta rezultatele finale ale activităților organizației, cum și în ce măsură munca lor va contribui la atingerea obiectivelor organizației. .

Obiectivele stabilite trebuie să aibă statut de lege pentru organizație, pentru toate unitățile acesteia și pentru toți membrii. Totuși, din cerința ca obiectivele să fie obligatorii, nu decurge în niciun caz eternitatea și imuabilitatea lor. Organizația trebuie să aibă o orientare către obiective pe termen lung și să ajusteze în mod regulat cursul pentru a ține cont de noile circumstanțe și oportunități care apar.

Misiunea companiei este principalul obiectiv general al companiei, care exprimă motivul și sensul existenței și scopului acesteia. Declarația de misiune este de obicei destul de generală, dar, în același timp, pentru fiecare întreprindere este specială, exprimând clar o înțelegere individuală a dezvoltării sale viitoare.

Declarația generală a misiunii trebuie specificată, de ex. stabiliți scopuri și obiective cheie de dezvoltare pentru diferite intervale de timp. În același timp, scopurile și obiectivele diferite nu ar trebui să se contrazică. Acestea ar trebui să fie coordonate între ele, astfel încât în ​​planul strategic să reprezinte un singur întreg.

Importanța unei declarații de misiune exprimată în mod formal și prezentată eficient nu poate fi exagerată. Obiectivele dezvoltate pe baza acesteia servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu știu care este scopul principal al organizației lor, atunci nu vor avea un punct de referință logic pentru alegerea celei mai bune alternative. Fără o declarație de misiune ca ghid, liderii ar avea doar valorile lor individuale ca bază pentru luarea deciziilor. Rezultatul ar fi o dispersie uriașă a efortului, mai degrabă decât obiectivele unificate, care sunt esențiale pentru succesul organizației.

Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă direcție și linii directoare pentru definirea scopurilor și strategiilor pentru

diferite niveluri organizatorice. Declarația de misiune are trei aspecte.

1.

Înțelegerea în ce fel de afaceri este angajată în prezent compania.

Comunicarea misiunii într-un mod care să fie clară, să implice angajații și să creeze un răspuns pozitiv.

De asemenea, declarația de misiune a întreprinderii trebuie să conțină o descriere a misiunii întreprinderii în ceea ce privește principalele sale servicii sau produse, piețe și tehnologii; mediul extern în raport cu firma, care determină principiile de funcționare ale întreprinderii; cultura organizației, indicând tipul de climat de lucru în cadrul întreprinderii.

Unii manageri nu le pasă să aleagă și să formuleze misiunea organizației lor li se pare evident; Dacă întrebați un proprietar obișnuit de o mică afacere care este misiunea lui, probabil că răspunsul va fi: „A face profit, desigur.” Dar dacă ne gândim cu atenție la această problemă, inadecvarea alegerii profitului ca misiune generală devine clară, deși este, fără îndoială, semnificativă. Profitul este o problemă complet internă a întreprinderii. Întrucât o organizație este un sistem deschis, poate supraviețui doar dacă satisface o anumită nevoie din afara ei. Pentru a obține profiturile necesare supraviețuirii, o firmă trebuie să monitorizeze mediul în care își desfășoară activitatea. Prin urmare, este în mediul în care managementul caută obiectivul general al organizației. Pentru a selecta misiunea potrivită, conducerea trebuie să răspundă la două întrebări: „Cine sunt clienții noștri?” și „Ce nevoi ale clienților noștri putem satisface?” Un client în acest context ar fi orice persoană care utilizează rezultatele activităților unei organizații. Clienții unei organizații non-profit vor fi cei care folosesc serviciile acesteia și îi furnizează resurse.

Necesitatea selecției misiunii a fost recunoscută de lideri proeminenți cu mult înainte de dezvoltarea teoriei sistemelor. G. Ford, un lider care a înțeles bine importanța profitului, a definit misiunea ca oferirea oamenilor de transport ieftin. Alegerea misiunii unei organizații la fel de restrânsă ca profitul limitează capacitatea managementului de a explora alternative acceptabile atunci când ia o decizie. Ca rezultat, este posibil ca factorii cheie să nu fie luați în considerare și deciziile ulterioare vor duce la niveluri scăzute de performanță organizațională.

Multe organizații non-profit au atât de mulți „clienți” diferiți încât le este dificil să vină cu o formulare adecvată

obiective. Agențiile guvernamentale federale oferă exemple bune. Departamentul de Comerț ar trebui să promoveze comerțul. Dar, pe lângă satisfacerea nevoilor afacerilor, trebuie să răspundă și nevoilor guvernului și ale publicului. În ciuda acestor dificultăți, o organizație non-profit trebuie să-și formuleze o misiune adecvată, orientată spre client.

Organizațiile mici au nevoie și de o declarație de misiune. Fără îndoială, misiunea este responsabilă pentru a ajuta companii precum Ford, McDonalds și IBM să atingă dimensiunea pe care o au astăzi. Pericolul pentru o organizație mică este alegerea unei misiuni prea complexă. În timp ce gigantul IBM poate și ar trebui să-și definească misiunea ca satisfacerea nevoilor de informații, un nou venit în industria calculatoarelor își poate limita obiectivul la a furniza mai întâi software sau echipamente de procesare a textului.

Este important ca firma să definească domeniul de activitate în care este interesată (afacerea sa). Definiția unei afaceri trebuie să răspundă la trei întrebări.

1.

Ce nevoi sunt satisfăcute?

2.

Cui sau ce grupuri sunt îngrijite?

3.

Cum sunt îndeplinite aceste nevoi?

Răspunsurile la aceste trei întrebări sunt date în modelul Abel, care arată ca un spațiu tridimensional (Fig. 4.3).

Deși misiunea este, fără îndoială, de cea mai mare importanță pentru organizație, influența asupra acesteia a valorilor și obiectivelor managementului superior, care se manifestă în alegerea tipului de management, nu poate fi subestimată. Orez. 4.3. Modelul Abel angajați cu 10% pe an; 2) crește promovarea cu 15%; 3) reduce fluctuația personalului cu 10% pe an. Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează o bază clară pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului. Managerii de mijloc vor putea decide mai ușor dacă să depună mai mult efort în formarea angajaților.

De asemenea, va fi mai ușor să determinați cât de bine se desfășoară organizația pentru a-și atinge obiectivele, ceea ce este important atunci când îndeplinesc funcțiile de control.

2.

Obiectivele trebuie să fie realizabile pentru a îmbunătăți eficacitatea organizației. Stabilirea unui obiectiv care depășește capacitățile organizației din cauza resurselor insuficiente sau din cauza unor factori externi poate duce la consecințe dezastruoase. Potrivit lui J. Steiner și J. Miner, obiectivele sunt motive importante pentru comportamentul oamenilor în organizații, deoarece oamenii doresc de obicei să atingă obiectivele care sunt stabilite pentru organizație. Dacă obiectivele sunt de neatins, dorința angajaților de a reuși va fi blocată și motivația lor va slăbi. Deoarece este obișnuit în viața de zi cu zi să se lege recompensele și promovările de atingerea obiectivelor, obiectivele de neatins pot face ca mijloacele pe care o organizație le folosește pentru a motiva angajații să fie mai puțin eficiente. Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale unei organizații trebuie să se susțină reciproc, de ex. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu realizarea altor obiective. Dacă obiectivele nu se pot susține reciproc, vor apărea conflicte între părțile organizației care sunt responsabile pentru realizarea lor. Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul superior le definește corect, apoi le nivelează eficient, le comunică și încurajează implementarea lor în întreaga organizație. Procesul de management strategic va

Scopul principal Obiectivul principal principal V 1 Scopul celui de-al treilea nivel Scopul celui de-al treilea nivel і Г 1 f Scopul celui de-al patrulea nivel Scopul celui de-al patrulea nivel _ Г 1 f Scopul celui de-al cincilea nivel Scopul celui de-al cincilea nivel Fig. 4.4. Arborele obiectivelor companiei

succes în măsura în care managementul superior este implicat în stabilirea obiectivelor și în măsura în care aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile firmei. De obicei, obiectivele sunt împărțite în cinci niveluri și un arbore al obiectivelor companiei este construit pentru claritate.

Când construim un arbore de obiective (Fig. 4.4), ne ghidăm după trei principii.

Principiul 1. Construire pe intervale de timp, când principalul este un obiectiv global pe termen lung care determină alte obiective pe termen lung, iar ele la rândul lor determină obiective pe termen mediu, care apoi le determină pe cele pe termen scurt.

Principiul 2. Construcție pe bază funcțională. ÎN în acest caz, Scopul principal este scopul întregii companii, care determină obiectivele diviziilor individuale.

Principiul 3. Construcție conform principiului funcțional-timp, combinând ambele principii de mai sus.

Misiunea este determinată și obiectivele specifice sunt stabilite în primul rând de conducerea superioară a întreprinderii și abia apoi de către planificatori. În mod ideal, ca parte a planului strategic al întreprinderii, ar trebui stabilite obiective specifice pe termen lung pentru fiecare divizie a întreprinderii. Dacă, pe baza misiunii generale a întreprinderii, astfel de obiective nu pot fi dezvoltate pentru unele departamente, atunci este necesară îmbunătățirea acesteia. structura organizatorica, care este prezentat în Fig. 4.5.

Orez. 4.5. Niveluri de dezvoltare a strategiei

Strategia de afaceri, sau strategia de afaceri, este creată de șefii de departamente și managerii de produs. Ea determină modul de creare și consolidare a poziției competitive pe termen lung a companiei pe piață. Acesta este un set de reguli de abordare și acțiuni care pot crea avantaje competitive și asigura o rentabilitate ridicată.

Strategia funcțională este un set de acțiuni și abordări care sunt de obicei create de angajații departamentelor de marketing, finanțe, producție, logistică, schimbare organizațională și social-mediu.

Strategia unui individ, sau strategia la nivel operațional, este exprimată în programe și proiecte specifice.

Atât factorii externi, cât și cei interni pot determina alegerea strategiei întreprinderii. Factorii externi includ: 1)

starea economiei (nivelul forței de muncă, creșterea economică, inflația, impozitarea, nivelul activității afacerii);

2) sociale şi procese politice , reglementări guvernamentale, drepturi civile, mediu natural

, infrastructură (salariu egal pentru muncă egală, interese de sănătate, impactul închiderii companiei asupra comunității locale);

3)

atractivitatea industriei și condițiile competitive (creșterea pieței, schimbările tehnologice, apariția de noi produse pe piață, forțe competitive, economia veniturilor, costurile profitului pentru industrie);

4) oportunități și amenințări speciale pentru companie. Factorii interni includ: 1)

puternică şi

punctele slabe

compania, capacitatea sa de a concura (cost redus);

2)

2. scopuri - cele mai generale linii directoare pentru activitățile companiei în perioada de planificare, a căror realizare este așteptată în totalitate sau în cea mai mare parte;

3. sarcini - linii directoare specifice, măsurabile cantitativ, descrieri ale unei serii de funcții de lucru care determină forma și timpul de finalizare a sarcinii.

Dezvoltarea unei strategii implică definirea idealurilor și a obiectivelor. Ca parte a planificării operaționale, compania conturează sarcini specifice pentru fiecare domeniu de lucru.

Spre idealuri organizare economică poate fi atribuită viziunii ei.

Viziunea unei organizații este o reprezentare figurativă a sensului activităților și perspectivelor (viitorul) organizației. Acesta explică și demonstrează tuturor angajaților și publicului:

Care este organizația;

Ce ar trebui să devină?

Ce țintește ea?

Crearea unei viziuni este una dintre sarcinile managementului de vârf. Orizontul de viziune, i.e. perioada de îndepărtare în timp a imaginii formate a întreprinderii poate fi diferită, de la câteva luni la câțiva ani. Viziune a viitorului companie mare- aceasta este o idee despre situația politică, economică, socială din țară, din industrie, precum și despre starea dorită a întreprinderii în această situație.

Viziunea se referă doar la viitor: își pierde „puterea” atunci când se atinge starea dorită a întreprinderii și trebuie formulată din nou.

Declarația de misiune trebuie să fie concisă, dinamică, ușor de înțeles (adesea un slogan) și să îndeplinească următoarele cerințe:

• inspira;
• fii simplu, ca o amintire sau o imagine;
• fii de încredere;
• conțin linii directoare care pot servi drept bază pentru elaborarea unei strategii.