국가의 존엄성. 오늘날의 러시아는 국가의 존엄성을 회복할 수 있을까요? 사람들의 인종 간 관계의 특성

전략적 선택의 요소는 그림에 나와 있습니다. 3.2.

쌀. 3.2. 전략적 선택의 요소

전략적 비전 -이것은 미래로의 회사 이동 경로입니다. 비즈니스의 이상적인 아이디어: 활동 및 전망의 의미. 개발 방향의 선택은 다음과 같은 깨달음으로 시작됩니다.

회사는 어디로 가야 할까요?

산업은 어떻게 변화할 것인가?

이 변화가 회사에 어떤 영향을 미칠까요?

회사의 발전 방향을 선택하려면 다음을 포함한 여러 중요한 매개변수를 평가해야 합니다.

1) 회사가 운영되는 시장 부문의 변화와 회사 발전에 미치는 영향

2) 구매자의 변화(그리고 새로운 요구의 출현);

3) 변화(그리고 새로운) 소비자 부문;

4) 새로운 지역 또는 제품 시장;

5) 회사의 이미지와 회사의 미래.

비전은 미래를 말하며 조직이 원하는 상태에 도달하면 "힘"을 잃습니다. 비전은 주로 관리 프로세스의 내부 주제인 관리자와 직원을 대상으로 하므로 비전의 형성은 조직을 통합하고 기업 정신, 동기 부여 및 장기 과제 해결을 위한 필수 조건입니다.

전략적 비전이 회사의 미래 이미지를 결정한다면, 사명 현재 활동을 설명합니다. 회사가 생산하는 제품, 기술 역량, 고객은 누구이며 가장 중요한 것은 경쟁자와 조직을 구별하는 것입니다. 사명 선언문은 이해하기 쉽고 전략 개발의 기초가 될 수 있는 지침을 포함해야 합니다. 흔히 회사의 사명은 이윤을 남기는 것이라고 생각합니다. 이익은 한편으로는 목표이고 다른 한편으로는 활동의 결과이므로 회사가 이익을 위해 노력하고 있다는 사실은 지역과 이 이익이 어떻게 창출될 것인지에 대해 아무 말도 하지 않습니다. 미션에 반영해야 합니다.

미션은 회사의 역사, 비즈니스 철학, 소유자와 관리자의 행동 및 행동 스타일, 조직의 외부 환경 상태, 자원 및 특징을 고려하여 개발되어야 합니다.

사명 선언문에는 3가지 요소에 대한 설명이 포함되어 있습니다.

구매자의 요구(만족해야 함)

구매자 그룹(서비스 대상이 될 사용자)

행동, 기술, 지식(회사가 고객 가치를 창출하는 방법).

회사의 사명을 공식화하는 기능을 고려하십시오.

1. 사명은 다양한 그룹의 이익을 조화시키는 모든 측면을 반영하는 단일 문구의 형태와 여러 페이지의 리더십 성명의 형태로 공식화 될 수 있습니다.

2. 사명은 넓은 의미와 좁은 의미로 공식화될 수 있다. 첫 번째 경우, 사명은 제품군, 소비자 그룹 등을 참조하지 않고 일반적인 용어로 정의됩니다. 좁은 버전으로 공식화 된 사명은 제한된 범위의 제품, 특정 시장 부문, 소비자 그룹의 생산에 중점을 둡니다.

3. 회사의 직원 과반수가 사명을 이해하고 수용하는 것이 중요합니다.

4. 성공적인 사명 선언문은 개인적이고 그것이 개발된 회사에만 적합해야 합니다.

5. 효과적인 사명 선언문의 주요 기준은 제품이 아니라 특정 고객의 요구에 대한 사명의 초점입니다.

사명의 가장 정확한 공식 중 하나는 X. Wissema에 의해 제공됩니다. "회사의 사명 = 이미지 + 신조"에 따르면 이미지는 다른 사람의 관점에서 조직의 이미지를 형성하는 것을 목표로 하며 신조 내부 무결성을 형성하고 세계관(전략적 지침), 기본 신념, 관점(전술적 방향)을 표현하고 목표 달성에 대한 직원의 관심을 높일 수 있도록 설계되었습니다. 따라서 사명은 지침의 기초를 형성하고 주요 원칙과 달성 방법을 설명하는 복잡한 목표입니다.

비즈니스의 사명은 조직이 열망하는 특정 결과와 결과로 변환됩니다. 필수적인 계획 결정 중 하나는 선택 조직 목표.

목표는 미래에 달성해야 하는 최종 결과, 어떤 행동과 자원을 목표로 하느냐입니다. 미션과 목표의 차이점은 표에 나와 있습니다. 3.1.

표 3.1

회사의 미션과 목표의 특징

목표에는 여러 가지 특성이 있어야 합니다.

1. 목표는 특정한이동 방향을 결정할 수 있습니다.

2. 목표는 측정 가능한객관적인 방법으로 정량화하거나 달성할 수 있는 방식으로 공식화합니다.

3. 목표는 회사 자원과 능력 측면에서 달성할 수 있습니다.

4. 목표는 다음과 같이 설정해야 합니다. 특정 예측 범위,길거나 짧은 기간.

5. 목표는 서로 지지하고호환.

관점에서 전략적 분석재정 및 전략적 목표를 식별합니다. 재정 목표 재무 조건으로 계획되고 표현된 회사의 활동을 결정합니다. 전략적 목표경쟁 투쟁과 관련하여 경쟁력을 높입니다. (예: 품질에서 경쟁사를 능가하고 평판, 혁신, 마케팅 등을 향상) 전략적 목표를 달성하려면 회사의 모든 부서의 노력이 필요합니다. 공식화 된 전략적 목표는 야심 차야한다고 믿어집니다.

전략적 목표목표 달성 능력에 영향을 미칠 수 있는 조직 외부 또는 내부의 다가오는 이벤트와 관련된 문제입니다. 전략적 작업은 다음 유형으로 나뉩니다.

사용하는 것이 중요한 조직의 기회 또는 강점을 여는 것과 관련된 작업;

조직의 외부 위협 또는 약점과 관련된 작업.

작업에는 특정 차원과 시간 참조가 있습니다.

프로그램시간, 수행자 및 자원의 측면에서 균형 잡힌 선택된 전략 또는 전략적 작업을 구현하기 위한 일련의 조치입니다. 각 프로그램에는 공통 작업이 해결되는 다른 활동이 포함됩니다.

피라미드 바닥에는 자원과 능력조직의 목표를 달성하고 전략을 실행하며 개별 프로그램 및 프로젝트를 실행하는 데 필요합니다.

진행중 전략적 관리첫째, 설정된 목표를 달성하는 데 필요한 재정, 물질, 인적, 정보 및 기타 자원을 결정하고 두 번째로 전략 구역, 작업 및 프로그램에 배포하는 것이 필요합니다.

자원과 능력은 양성의 기초입니다. 경쟁 우위. 그러나 혜택은 모방될 수 있으므로 영구적이지 않습니다. 더 큰 범위에서 이것은 물질적 자원(경쟁자가 획득할 수 있는 것과 유사) 및 마케팅(내용 측면에서 경쟁자에게 명백함)에 적용됩니다. 능력 모방은 능력이 인력, 자원, 구조 등의 관계의 산물이기 때문에 보다 복잡한 프로세스입니다.

조직 목표

소개

사회는 수많은 다양한 조직으로 구성되어 있습니다. 대부분의 사람들은 성인이 되는 동안 자신이 회원이거나 접촉하게 되는 일부 또는 기타 조직과 관련되어 있습니다.

그러나 조직이란 무엇이며 조직의 공통된 특징은 무엇입니까? 별도의 사적인 측면에서 추상화하면 모든 조직의 주요 구성 요소는 조직의 사람, 조직이 만들어지고 존재하는 작업, 조직의 잠재력을 형성하고 실행하는 관리라고 말할 수 있습니다.

따라서 조직은 특정 목표의 달성을 추구하는 사람들의 체계적이고 의식적인 연합으로 정의될 수 있습니다.

자신이 이 그룹의 일부라고 생각하는 최소 2명의 존재;

그룹의 모든 구성원이 공통적으로 인정하는 최소한 하나의 목표가 있어야 합니다.

목표를 달성하기 위해 함께 일하는 그룹 구성원이 있습니다.

조직의 경계가 잘 설정되어 있고 사회에서 그 위치가 결정되면 사회적 세포의 형태를 취하여 사회적 제도 (민간 및 국영 기업, 기관, 공공 구조물등.).

조직의 규모와 활동 유형에 관계없이 모든 조직에는 조직의 전체 목표와 관련된 보다 구체적인 목표뿐만 아니라 광범위하게 공식화된 여러 목표가 필요합니다. 이것이 없으면 조직의 합리적이고 효과적인 작업, 달성한 것에 대한 계획, 모니터링 및 평가가 불가능합니다.

1. 사명 - 조직의 주요 목표.

조직의 주요 전체 목표 - 명확하게 표현된 존재 이유 -를 사명이라고 합니다. 이 임무를 수행하기 위해 목표가 개발됩니다.

조직의 직원에게 공식적으로 표현되고 효과적으로 제시되는 적절한 사명의 가치는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 이를 기반으로 개발된 목표는 관리 결정을 내리는 전체 후속 프로세스의 기준 역할을 합니다. 리더가 조직의 주요 목적이 무엇인지 모른다면 최상의 대안을 선택하기 위한 논리적 출발점이 없을 것입니다.

미션을 가이드라인으로 정의하지 않으면 리더는 개인의 가치만을 판단의 기준으로 삼을 것입니다. 그 결과 조직의 성공에 필수적인 목적의 통일이라기보다는 노력이 크게 분산될 수 있습니다.

당연히 성공적인 조직에는 공식적이고 명확한 목적 진술이 있습니다.

미션은 회사의 상태를 자세히 설명하고 다양한 조직 수준에서 목표와 전략을 설정하기 위한 방향과 벤치마크를 제공합니다. 조직의 사명 선언문에는 다음이 포함되어야 합니다.

1. 주요 서비스 또는 제품, 주요 시장 및 주요 기술 측면에서 회사의 사명.

다시 말해서, 기업은 어떤 종류의 사업 활동을 하고 있습니까?

2. 회사의 업무 원칙을 결정하는 회사와 관련된 외부 환경.

3. 조직의 문화. 회사 내에 어떤 유형의 근무 환경이 존재합니까? 어떤 유형의 사람들이 이 기후에 끌리나요?

일부 리더는 조직의 사명을 선택하고 정의하는 데 전혀 관심이 없습니다. 종종 이 사명은 그들에게 분명한 것처럼 보입니다. 평범한 소상공인에게 그의 사명이 무엇인지 묻는다면 대답은 아마도 "당연히 이윤을 남기기 위해"일 것입니다. 그러나 이 문제를 곰곰이 생각해보면 이윤을 공동의 사명으로 선택하는 것의 모순이 명백해집니다. 물론 그것이 본질적인 목표이긴 하지만요.

이익은 기업의 완전히 내부 문제입니다. 조직은 개방형 시스템이기 때문에 조직 외부의 일부 요구 사항을 충족해야 궁극적으로 생존할 수 있습니다. 생존에 필요한 이윤을 얻으려면 기업이 운영되는 환경에 주의를 기울여야 합니다. 따라서 그것은 환경경영진은 조직의 전반적인 목적을 추구합니다. 적절한 임무를 선택하기 위해 경영진은 "우리 고객은 누구인가?"라는 두 가지 질문에 답해야 합니다. "고객의 어떤 요구를 충족시킬 수 있습니까?" 이 맥락에서 클라이언트는 조직 활동의 결과를 사용하는 사람입니다.

임무 선택의 필요성은 시스템 이론이 발전하기 오래 전에 저명한 지도자들에 의해 인식되었습니다. 이윤에 대한 깊은 이해를 가진 중역인 Henry Ford는 Ford의 사명을 사람들에게 저렴한 운송 수단을 제공하는 것이라고 정의했습니다. 그는 이렇게 하면 이익이 지나치지 않을 것이라고 정확히 지적했다.

이익과 같은 조직의 좁은 사명을 선택하면 결정을 내릴 때 수용 가능한 대안을 탐색하는 경영진의 능력이 제한됩니다. 결과적으로 핵심 요소가 고려되지 않을 수 있으며 후속 결정은 낮은 수준의 조직 성과로 이어질 수 있습니다.

2. 목표의 특성

기업 목표는 조직의 전반적인 사명을 기반으로 공식화되고 설정됩니다. 조직의 성공에 진정으로 기여하려면 목표에는 여러 가지 특성이 있어야 합니다.

첫째, 목표는 구체적이고 측정 가능해야 합니다. 예를 들어, 회사에서 주요 목표는 직원의 요구를 충족시키는 것입니다. 이 목표를 달성하기 위한 예상 요구 사항:

1) 직원들의 만족도를 매년 10%씩 높입니다.

2) 매년 15%의 판촉 증가;

3) 직원 이직률을 연간 10% 줄입니다.

그러한 구체적인 진술은 경영진이 요구하는 직원 만족도 수준이 무엇이라고 생각하는지 정확하게 사람들에게 알려줍니다.

목표를 구체적이고 측정 가능한 용어로 표현함으로써 경영진은 미래의 결정과 진행을 위한 명확한 기준선을 만듭니다. 중간 관리자는 직원 교육 및 교육에 더 많은 노력을 기울여야 하는지 여부를 결정하기 위한 지침을 갖게 됩니다. 또한 조직이 목표를 달성하기 위해 얼마나 잘 노력하고 있는지 결정하는 것이 더 쉬울 것입니다. 이것은 제어 기능을 수행할 때 중요합니다.

구체적인 예측 범위는 효과적인 목표의 또 다른 특징입니다. 조직이 달성하고자 하는 것뿐만 아니라 일반적으로 결과가 달성되는 시기를 명시해야 합니다. 목표는 일반적으로 길거나 짧은 기간 동안 설정됩니다. 장기 목표는 약 5년의 계획 기간을 가지며 때로는 기술적으로 선진화된 기업의 경우 더 길기도 합니다. 대부분의 경우 단기 목표는 1년 이내에 완료되어야 하는 조직의 계획 중 하나를 나타냅니다. 중기 목표의 계획 기간은 1년에서 5년입니다.

장기 목표는 일반적으로 매우 광범위합니다. 조직이 먼저 공식화합니다. 그런 다음 장기 목표를 보장하기 위해 중기 및 단기 목표를 개발합니다. 일반적으로 목표의 계획 범위가 가까울수록 범위가 좁아집니다.

예를 들어, 장기적인 생산성 목표는 "5년 내에 전체 생산성을 25% 증가"일 수 있습니다. 이에 따라 경영진은 2년에 걸쳐 10%의 중기 생산성 향상 목표를 설정할 예정이다. 또한 재고 비용, 직원 개발, 공장 업그레이드 등과 같은 특정 영역에서 단기 목표를 설정할 것입니다. 효과적인 사용기존 생산 능력, 관리 개선, 노조와의 협상 등. 이 목표 그룹은 조직의 다른 목표뿐만 아니라 직접적으로 관련된 장기 목표를 지원해야 합니다. "노동자의 생산성이 연간 10% 증가하는 경우 적절한 보너스를 제공하는 1년 동안 노동조합과 계약을 체결"해야 한다는 조항은 장기적 목표를 모두 제공하는 단기 목표가 될 것입니다. 생산성 향상 및 인적 자원 목표.

목표는 달성 가능해야 합니다. 즉, 조직의 효율성을 높이는 데 기여해야 합니다. 자원이 부족하거나 외부 요인으로 인해 조직의 능력을 초과하는 목표를 설정하면 재앙적인 결과를 초래할 수 있습니다.

또한 일반적으로 사람들은 조직에 설정된 목표를 달성하기를 원하기 때문에 목표는 조직에서 사람들의 행동에 대한 중요한 동기입니다. 목표를 달성할 수 없으면 직원의 성공 의욕이 차단되고 의욕이 약해집니다. 때문에 일상 생활보상 및 승진을 목표 달성과 연관시키는 것이 일반적이며 달성할 수 없는 목표는 조직에서 직원에게 동기를 부여하는 데 사용되는 수단을 덜 효과적일 수 있습니다.

마지막으로, 효과를 발휘하려면 조직의 여러 목표가 상호 지원적이어야 합니다. 하나의 목표를 달성하는 데 필요한 행동과 결정이 다른 목표의 달성을 방해해서는 안 됩니다. 예를 들어, 매출의 1% 수준으로 재고를 유지한다는 목표는 대부분의 회사에서 모든 주문이 2주 이내에 완료되도록 보장할 수 없습니다. 목표를 상호 지원적으로 만들 수 없으면 설정된 목표를 달성하는 책임이 있는 조직의 부서 간에 갈등이 발생합니다.

경영진이 목표를 설정해야 하는 영역을 정확히 찾아내는 것은 어렵습니다. 회사가 중요하다고 생각하는 각 활동과 모니터링 및 측정하려는 성과에 대해 목표를 설정해야 합니다.

목표는 최고 경영진이 목표를 올바르게 표현한 다음, 효과적으로 제도화하고, 커뮤니케이션하고, 조직 전체에서 구현을 추진하는 경우에만 전략적 관리 프로세스의 의미 있는 부분이 될 것입니다. 전략적 관리 프로세스는 고위 경영진이 목표 수립에 참여하는 정도와 이러한 목표가 경영진의 가치와 기업의 현실을 어느 정도 반영하는지에 따라 성공적일 것입니다.

3. 모든 관리 수준에서 목표를 설정할 필요성

전략적 관리 원칙에 따라 기업에서 전략적 사고를 개발하려면 조직 전체뿐만 아니라 각 부서, 각 제품 그룹, 기능 또는 지원 부서에 대한 목표를 설정해야 합니다.

CEO에서 가장 낮은 수준의 관리자에 이르기까지 각 관리자가 책임 있는 구조 단위에서 특정 결과를 달성할 책임이 있을 때만 목표 설정 프로세스가 완료되어 전체 조직이 의도한 경로를 따르도록 하는 것을 목표로 합니다. 직원 각자가 해야 할 일을 알고 있다는 것입니다.

목표 설정은 상향식 프로세스가 아니라 하향식 프로세스입니다. 한 관리 수준의 전략적 목표가 더 낮은 수준의 관리로 이동하는 경향이 있는 이유를 보려면 다음 예를 고려하십시오. 다각화된 기업의 최고 경영진이 기업 전체의 이익 목표를 내년 500만 달러로 설정했다고 가정합니다. 또한 기업 경영진 회의 후 회사가 운영하는 각 기업의 전무 이사 5명과 함께 어렵지만 달성 가능한 목표를 설정하기로 결정했다고 가정해 봅시다. 연도(즉, 각 기업이 100만 달러의 이익을 낸다면 기업 전체는 500만 달러의 목표에 도달할 것입니다). 구체적인 결과따라서 관리 계층의 두 수준에서 조정되었습니다. 더 나아가 Enterprise X의 CEO가 그의 관리자들과의 회의 후 100만 달러의 이익을 얻으려면 100,000개를 단위당 평균 비용 50달러로 판매하고 단위당 평균 비용 40달러(10달러의 이익)로 생산해야 한다고 결정했다고 가정합니다. 단위 x 100,000 단위 = 백만 달러). 결과적으로 CEO와 생산 관리자는 $40의 비용으로 100,000개 단위의 생산 목표를 승인합니다. 최고 경영자그리고 마케팅 관리자는 마케팅 부서의 목표를 결정합니다. 즉, 100,000개 판매를 달성하는 것입니다. 계획 판매 가격은 단위당 $50입니다. 그러면 마케팅 관리자는 100,000개 단위의 판매 목표를 지역별, 제품별, 영업 사원별 영업 부서별 판매 목표로 세분화할 수 있습니다.

목표 설정에 대한 이러한 하향식 접근 방식은 전체 조직에 대해 설정된 목표를 하위 수준의 경영진과 해당 리더가 담당하는 하위 작업으로 나누는 논리적 방법입니다. 이 접근 방식은 또한 목표를 설정하고 전략을 개발하는 데 있어 상당한 수준의 조직 통합과 응집력을 제공합니다. 일반적으로 조직 전체의 목표와 전략을 먼저 수립해야 합니다. 그런 다음 전체 전략에서 하위 수준에 대한 목표와 전략을 추출합니다. 위에서 아래로 목표와 전략의 공식화를 통해 풀뿌리 단위는 전체 기업에 대해 설명된 지표에서 따를 수 있는 전략적 계획 및 목표에 대한 방향을 잡을 수 있습니다. 목표 설정 및 전략 개발이 조직의 맨 아래에서 시작되고 전체 조직의 목표와 전략이 풀뿌리에서 형성된 모든 것을 종합하는 경우 최종 전략 실행 계획은 일관성, 일반화 또는 조정되지 않을 것입니다. 최고 경영진이 없는 상향식 목표 설정은 거의 항상 고위 경영진의 전략적 지시가 부족함을 나타냅니다.

4. 조직 시스템의 목표 분석

조직 시스템은 특정 목표를 달성하기 위해 팀의 기능을 보장하는 시스템입니다. 조직 시스템의 정의에는 그 기능의 목적 있는 성격이 있습니다.

목표 분석 방법론의 개발은 여러 상호 관련된 문제를 조사하는 것을 목표로 합니다. 따라서 조직 시스템에서 목표 형성의 규칙성, 속성, 특성 등을 연구하고 목표를 설명하고 분석하기 위한 방법 및 절차(일반적으로 휴리스틱 요소 포함)가 개발되고 있습니다. 조직 시스템의 목표에 대한 주관적인 전문가 정보를 식별하고 처리하는 데 여러 가지 방법이 있습니다.

에 지난 몇 년기계 시뮬레이션의 능력과 수단을 유치하여 목표의 형성 및 분석 방법을 확장했습니다. 조직 시스템의 목표를 분석하는 과정에서 분류에 대한 여러 원칙과 조건이 제안되었습니다. 따라서 일반 및 특수, 내부 및 외부, 양적 및 질적 등으로 나눌 수 있습니다.

목표는 계층 구조 수준에서 다릅니다. 하위 수준의 목표는 다음 상위 수준의 목표를 달성하기 위한 수단으로 작용합니다. 결과적으로 조직 시스템의 목표 세트를 구성할 때 분해를 수행할 수 있습니다.

조직 시스템에는 경쟁과 목표의 상보성이 있습니다.

목표의 시간적 측면은 중요하지만 "궤적" 및 "점" 공식을 사용합니다. 최고 수준의 전략적 장기 목표를 설명할 때 "궤적" 공식이 사용됩니다. 이러한 목표는 가능한 궤적의 범위만을 설정하기 때문에 이 목표의 실현으로 이해되는 진행 상황입니다. 개발의 일반적인 방향을 결정하는 질적 형태로 설정됩니다. 시간 및 양적 특성 측면에서 구체화는 목표 표준의 사용을 기반으로 하는 "포인트" 공식의 도움으로 수행할 수 있습니다.

조직 시스템의 목표 형성은 축적된 모든 객관적이고 주관적인 정보의 사용을 기반으로 해야 합니다. 조직에 대한 객관적인 정보는 목표와 기준을 정의하는 지침 문서의 형태로 존재합니다(목표 표준, 계획, 통제 매개변수, 규범 등의 형태로 의미 있는 또는 양적 형태로). 이러한 목표의 구현.

주관적인 정보는 시스템 기능의 과정에 대한 관찰 및 참여의 결과로 획득한 조직 관리의 개인 및 집단 지식, 경험 및 직관에 의해 결정됩니다. 형태로 나타난다 다양한 시스템개인, 서비스 및 조직의 선호. 이러한 선호도는 종종 완전히 체계화되지 않고 흩어져 있습니다. 그것들을 선험적으로 설정하는 것은 종종 불가능합니다. 또한 선호도는 시간이 지남에 따라 정보를 얻는 과정에서 필연적으로 변하며 평균적으로만 일정한 안정성을 보입니다.

조직의 목표 형성은 일종의 반복적 인 적응 메커니즘입니다. 형성 과정을 반복하고 시스템 기능의 결과를 모니터링 한 결과 많은 불확실성이 제거되고 더 명확하고 일관된 이해가 확립됩니다.

관리 시스템의 목표와 기준을 형성하는 과정을 적응적으로 조정할 필요성은 조직의 기능 과정에서 외부 조건이 변경되어 조직 형성에 큰 영향을 줄 수 있다는 사실 때문이기도 합니다.

목표를 식별, 설명 및 분석하기 위한 현대적인 방법론은 인간 사고의 연역적 및 귀납적 방법을 사용하고 전문가의 참여로 구현되는 발견적 요소를 포함한 분해(분할) 방법의 사용을 기반으로 합니다.

"대상 트리" 방법의 사용은 전문가 절차와 함께 수행됩니다. 많은 전문가의 확률과 추정치를 대신할 수 있는 다양한 수학적 모델과 공식화된 분석 방법을 기반으로 얻은 추정치가 있습니다. 목표를 분석하고 모델링하는 방법은 분해, 합성 및 평가 절차를 기반으로 합니다. 첫째, 일반적인 목표는 목표 트리 형태로 정렬된 개인 목표로 축소됩니다. 분할은 양적 또는 질적으로 평가할 수 있는 목표로 수행됩니다. 결과적으로 특정 평가 기준의 시스템이 형성됩니다. 차례로, 개인 기준은 더 일반적인 목표의 추정치를 얻기 위해 집계로 접혀지고 지표 트리 형태로 정렬됩니다. 결과적으로, 구두로 설정된 목표의 트리는 평가 지표의 트리에 투영됩니다.

목표 트리의 구성은 일반 목표에서 개인 목표로 분해, 분해 및 축소함으로써 "하향식"으로 진행됩니다. 따라서 주요 목표의 달성은 첫 번째 수준의 목표를 구현함으로써 보장됩니다.

차례로 이러한 각 목표는 다음 하위 수준의 목표로 분해될 수 있습니다. 분해는 예를 들어 활동 영역별, 영역 내(하위 영역별, 조직 구조 요소별, 시스템의 지역 구조별 등)와 같은 다양한 기반을 기반으로 할 수 있습니다.

목표 트리를 구축하는 주요 원칙 중 하나는 축소의 완전성입니다. 주어진 수준의 각 목표는 전체가 원래 목표의 개념을 완전히 정의하는 방식으로 다음 수준의 하위 목표로 표현되어야 합니다. 최소한 하나의 하위 목표를 제외하면 완성도가 떨어지거나 원래 목표의 개념 자체가 변경됩니다.

목표 트리 형태의 주요 목표 표현은 고유한 속성이 손실될 수 있으므로 불완전할 수 있습니다. 이 경우 완성도의 문제는 구성하는 전문가의 자격으로 인해 해결됩니다. 전체 설명, 그리고 더 복잡한 구조의 사용, 예를 들어 대상 트리를 더 일반적인 그래프로 전환합니다.

목표의 중요성에 대한 평가는 순위로 표현할 수 있습니다. 이 경우 각 목표에는 해당 상위 수준 목표를 달성하는 데 상대적인 중요성을 나타내는 일련 번호가 할당됩니다. 또 다른 방법은 중요도에 따라 정규화하는 것입니다.

많은 목표는 그 특성상 공식화할 수 없으므로 정확하게 측정할 수 없습니다. 다른 목표는 측정할 수 있지만 그 규모는 서로 비교할 수 없습니다. 따라서 전체 목표 트리의 전체 순위를 수행하기 위해 조건부 지표 및 추정치가 사용됩니다.

목표의 순위 및 배급은 종종 다음을 기준으로 수행됩니다. 전문가 평가. 동시에 개별 등급을 기준으로 일반 평균 등급이 도출됩니다.

결론

조직의 목표를 결정하는 것은 계획의 첫 번째이자 아마도 가장 필수적인 단계입니다.

목표 설정은 미래를 내다보고 달성해야 할 것에 에너지와 활동을 집중하고 집중하는 것을 의미합니다. 따라서 목표는 최종 결과를 공식화합니다. 그것은 행동의 "선동자"이며 활동을 결정하는 동기입니다. 목표가 설정되면 원동력으로 작용하는 상태가 발생합니다.

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임무는 조직 기능의 방향에 대한 일반 지침을 설정합니다. 특정 목적은 조직이 열망하는 목표의 형태로 고정되어 있음을 나타냅니다. 따라서 목표는 조직 특성의 특정 실제 상태이며 달성이 필수이며 조직 활동이 목표로하는 것이라고 공식화 할 수 있습니다. 정도: "목표는 활동의 결과에 대한 이상적이고 정신적 기대입니다." 직접적인 동기로서 목표는 인간 활동을 지시하고 규제합니다. IBM 회사의 주요 계명 중 하나는 "목표는 회사가 싸워야 할 다음 높이입니다.

전사적 목표는 조직의 전반적인 사명과 회사의 경영을 이끄는 특정 가치를 기반으로 공식화되고 설정됩니다. 조직의 성공에 진정한 기여를 하고 목표를 올바르게 공식화하려면 목표의 주요 요구 사항과 특성을 강조해야 합니다.

• - 목표의 복잡성;
• - 표적 특이성;
• - 대상의 수용 가능성;
• - 목표에 대한 헌신;
• - 목표의 특이성;
• - 목표 측정 가능성;
• - 시간에 따른 목표의 방향;
• - 목표 달성 가능성;
• - 목표의 유연성;
• - 목표의 호환성;
• - 상호 지원 목표.

목표의 이러한 특성은 목표 자체와 개인이 설정된 목표를 달성하기 위해 기꺼이 소비하려는 노력에 영향을 미칩니다.

목표의 복잡성은 전문성의 정도와 목표 달성에 필요한 성과 수준을 반영합니다. 목표의 복잡성과 작업의 성과 사이에는 직접적인 관계가 있습니다. 사람이 자신을 위해 설정하는 목표가 복잡할수록 일반적으로 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 원칙적으로 달성할 수 없는 비현실적으로 높은 목표를 설정한 경우는 예외입니다.

목표의 특이성은 목표의 양적 명확성, 정확성 및 확실성을 반영합니다. 실험적 연구에 따르면 보다 구체적이고 정의된 목표는 최고의 결과, 모호하게 정의된 내용과 경계로 넓은 의미를 가진 목표보다 더 나은 성과를 내기 위해.

목표 수용 가능성은 개인이 목표를 자신의 것으로 인식하는 정도를 반영합니다. 목표의 수용 가능성은 목표의 복잡성과 특수성이 작업 성과에 미치는 영향에 상당한 영향을 미칩니다. 사람이 목표를 수락하지 않으면 목표의 복잡성과 특수성이 작업 수행에 거의 영향을 미치지 않습니다. 사람이 목표를 수용할 수 있는지 여부는 목표를 달성할 수 있는지 여부와 목표를 달성할 때 받을 수 있는 혜택에 직접적으로 달려 있습니다. 이점이 명확하지 않으면 목표가 수락되지 않을 수 있습니다.

목표 몰입은 목표를 달성하기 위해 일정 수준의 노력을 기울일 의향을 반영합니다. 이 특성은 실행 단계에서 결정적인 역할을 할 수 있습니다. 실제 작업의 어려움은 목표 설정 단계에서 보였던 것과 크게 다를 것입니다. 목표에 대한 헌신은 일이 수행됨에 따라 증가할 수도 있고 감소할 수도 있습니다. 따라서 경영진은 직원의 목표에 대한 헌신 수준을 지속적으로 모니터링하고 실행해야 합니다. 필요한 조치수준을 유지하기 위해.

목표의 특수성은 조직의 기능이 수행되어야 하는 방향을 결정합니다. 목표는 활동의 결과로 얻어야 ​​하는 것이 무엇인지, 달성해야 하는 시간 프레임 및 수행자가 누구인지를 명확하게 정해야 합니다. 목표가 구체적일수록 이를 달성하기 위한 전략을 결정하기가 더 쉽습니다. 목표가 구체적으로 공식화되면 조직의 모든 또는 대다수 직원이 쉽게 이해할 수 있으므로 무엇이 기다리고 있는지 알 수 있습니다.

목표 측정 가능성은 목표가 정량화될 수 있는 방식으로 공식화되거나 목표가 달성되었는지 여부를 평가하기 위한 다른 객관적인 방식으로 공식화되어야 함을 의미합니다.

목표를 구체적이고 측정 가능한 용어로 표현함으로써 경영진은 후속 결정과 진행 상황 평가를 위한 명확한 기준점을 만듭니다. 또한 조직이 목표를 달성하기 위해 얼마나 잘 노력하고 있는지 결정하는 것이 더 쉬울 것입니다.

목표가 측량할 수 없으면 불일치를 일으키고 성과 평가 프로세스를 복잡하게 만들고 갈등을 야기합니다.

목표의 시간 지향은 조직이 달성하고자 하는 것뿐만 아니라 결과를 달성하는 시간도 정확하게 정의되어야 함을 의미합니다.

목표는 일반적으로 길거나 짧은 기간 동안 설정됩니다. 장기 목표에는 매우 광범위한 기간이 있습니다. 조직이 먼저 공식화합니다. 그런 다음 장기 목표를 보장하기 위해 단기 목표를 개발합니다.

장기 목표와 단기 목표로 나누는 것은 근본적으로 중요합니다. 이러한 목표는 내용이 크게 다르기 때문입니다. 단기 목표는 장기 목표보다 훨씬 더 많은 것을 특징으로 하며, 누가, 무엇을, 언제 수행해야 하는지에 대한 질문을 구체화하고 세부적으로 설명합니다. 필요가 생기면 장기 목표와 단기 목표 사이에 중간 목표도 설정되며 이를 중기라고 합니다.

장기 목표는 3-5년, 단기-1년, 중기-2-3년 안에 달성할 수 있습니다.

목표 달성 가능성은 조직의 효율성을 높이는 데 기여해야 합니다. 자원이 부족하거나 외부 요인으로 인해 조직의 능력을 초과하는 목표를 설정하면 심각한 결과를 초래할 수 있습니다. 달성하려는 비현실적인 목표는 직원의 의욕 저하와 방향 상실로 이어져 조직 활동에 부정적인 영향을 미칩니다.

목표의 유연성은 발생할 수 있는 변화에 따라 목표를 조정할 가능성을 남겨두는 방식으로 목표를 설정하는 것을 의미합니다. 관리자는 이를 염두에 두고 환경이 조직에 부여한 새로운 요구 또는 조직에서 발생하는 새로운 기회를 충족하기 위해 설정된 목표를 변경할 준비가 되어 있어야 합니다.

목표 호환성이란 장기 목표가 사명과 일치하고 단기 목표가 장기 목표와 일치한다는 것을 의미합니다. 그러나 시간적 호환성이 목표의 호환성을 설정하는 유일한 방법은 아닙니다. 수익성 및 경쟁력 확보와 관련하여 상충되는 목표 또는 기존 시장에서의 지위 강화 목표와 신규 시장 진출 목표가 상충되지 않는 것이 중요합니다. 또한 성장을 위한 목적과 안정성을 유지하기 위한 목적을 위해서는 호환성이 필요하다는 사실을 항상 기억하는 것도 중요합니다.

상호 지원 목표는 여러 목표의 효율성을 결정합니다. 하나의 목표를 달성하는 데 필요한 조치와 결정이 다른 목표의 달성을 방해해서는 안 됩니다. 목표를 상호 지원적으로 만들 수 없다는 것은 설정된 목표를 달성하는 책임이 있는 조직 단위 사이에 갈등으로 이어집니다.

여러 다른 구조 단위와 여러 수준의 관리가 있는 대규모 조직에서는 상위 수준 목표를 하위 수준 목표로 분해하는 목표 계층이 형성됩니다. 조직에서 목표를 계층적으로 구성하는 특징은 첫째, 상위 수준 목표는 항상 달성을 위한 더 긴급한 시간 간격을 갖는다는 것입니다. 둘째, 하위 목표는 상위 목표를 달성하기 위한 일종의 수단으로 작용한다. 조직의 목표 계층 구조는 기본적으로 조직의 구조를 설정하고 최상위 목표 달성을 향한 조직의 모든 부서 활동 방향을 보장하기 때문에 중요한 역할을 합니다. 목표 계층 구조가 올바르게 구축되면 목표를 달성하는 각 단위가 조직 전체의 목표를 달성하기 위해 조직 활동에 필요한 기여를 합니다.

전략적 관리의 중요한 목표 중 하나는 조직의 성장 목표입니다. 이러한 목표는 조직의 매출 및 이익 변화율, 업계 전체의 매출 및 이익 변화율을 반영합니다. 이 비율이 무엇이냐에 따라 조직의 성장 속도가 빠르고 안정적일 수도 있고 감소할 수도 있습니다. 이러한 성장률에 따라 고성장 목표, 안정 성장 목표, 위축 목표를 설정할 수 있습니다.

급속한 성장이라는 목표는 매력적이지만 달성하기 어렵습니다. 조직이 이 목표를 달성하는 데 필요한 모든 전제 조건을 갖추고 있다면 이 성장 목표를 우선시해야 합니다. 급속한 성장에 대처하기 위해 조직의 리더십은 시장에 대한 깊은 이해, 시장의 가장 적절한 부분을 선택하고 시장의 이 부분에 노력을 집중하는 능력, 좋은 제품을 만드는 능력과 같은 자질을 갖추어야 합니다. 조직에서 사용할 수 있는 자원의 사용, 시간의 흐름에 민감하고 조직의 시간 프로세스를 잘 제어하는 ​​능력. 조직의 급속한 성장의 경우 위험을 감수할 수 있는 경험 많은 관리자가 필요하며 조직의 전략은 매우 명확하게 수립되어야 합니다.

안정적인 성장의 목표는 달성되었을 때 조직이 산업 전체와 거의 같은 속도로 성장한다는 것을 가정합니다. 이 목표는 조직의 확장을 의미하는 것이 아니라 조직이 시장 점유율을 변경하지 않고 유지하려고 한다는 것을 의미합니다.

감소의 목표는 다양한 이유로 조직이 더 느린 속도로 발전하거나 시장에서 존재를 축소해야 할 때 조직에 의해 설정됩니다. 그러한 목표를 설정한다고 해서 조직이 위기에 처한 것은 아닙니다. 예를 들어, 급격한 성장 기간 후에 축소가 필요할 수 있습니다. 여기 중 하나 흥미로운 기능세 가지 성장 목표를 제시했습니다. 방향이 완전히 다르기 때문에 침착하고 일관되게 시간에 결합하여 서로 교체할 수 있습니다. 동시에 이러한 목표를 하나씩 수행하는 데 필수 순서는 없습니다.

목표를 설정하는 가장 일반적인 영역은 다음과 같습니다.

지표에 반영된 수익성: 이익 마진, ​​수익성, 주당 순이익 등 수익성 지표는 이익 수준, 수익률, 연간 이익 증가와 같은 역할을 할 수 있습니다.

마케팅 - 하나 이상의 시장 또는 해당 부문에서 절대적인 기준으로 특정 수준의 매출 달성 또는 매출의 확고한 점유율 제품 다양화 및 제품 유통; 신제품 소개; 유통 및 판촉 시스템을 개선하기 위한 조치; 제품 판매를 위한 기술 서비스 및 서비스의 규모 확대.

생산 - 자재 및 기타 자원의 보다 효율적인 사용을 보장하는 규범적 지표의 수립 다양한 프로그램 개발: 생산 비용 절감 및 제품 품질 관리, 신제품 생산 및 제품 개선, 단위 시간당 생산되는 제품의 양, 단위 생산 능력에서 제품 제거 등

자본 구조, 조직의 돈 이동, 가치를 특징 짓는 지표로 설명되는 재정 자원 유동 자산, 자금 조달 출처의 사용, 세금 최소화.

R & D 분야의 프로젝트 구현 비용, 신제품 도입시기 및 품질과 같은 지표 측면에서 설명되는 과학적 연구 및 개발; 생산 기술 수준의 향상.

조직 및 경영진의 변화는 조직 변화의 시기에 대한 목표를 설정하는 지표에 반영됩니다.

직원 이직률, 직원 개발, 직원 구조 등을 반영하는 지표를 사용하여 설명된 인적 자원

자선 금액, 자선 행사 시간 등과 같은 지표로 설명되는 사회 지원 제공

일반적으로 모회사가 구성하는 지점 및 자회사의 목표는 다음과 같습니다. 회사의 매출 및 성장률 증가; 회사의 시장 점유율 증가; 이윤율의 증가; 지점의 "숙소", 자회사 및 호스트 국가의 경제 발전에 대한 공헌 완성 된 제품).

목표 설정 프로세스는 조직마다 다릅니다. 일부에서는 목표 설정이 완전히 중앙 집중화되고 다른 일부에서는 완전한 분산이 이루어집니다. 목표를 설정하는 과정이 본질적으로 완전한 중앙 집중화와 완전한 분권화 사이의 중간인 조직이 있습니다. 이러한 접근 방식에는 각각 고유한 특성, 장점 및 단점이 있습니다. 따라서 목표 설정이 완전히 중앙 집중화 된 경우 모든 목표는 조직의 최고 경영진에 의해 결정됩니다. 이 접근 방식을 사용하면 모든 목표가 단일 방향을 따릅니다. 그리고 이것은 확실한 장점입니다. 동시에, 이 접근 방식에는 중요한 단점이 있습니다. 그 본질은 조직의 하위 수준에서 이러한 목표에 대한 거부와 저항이 있을 수 있다는 것입니다.

탈중앙화의 경우 목표를 설정하는 과정에서 상위 조직과 함께 하위 조직도 참여합니다. 분산된 목표 설정에는 두 가지 방식이 있습니다. 하나로 - 목표를 설정하는 과정이 위에서 아래로 진행됩니다. 목표의 분해는 다음과 같이 발생합니다. 조직의 각 하위 수준은 상위 수준에 설정된 목표에 따라 목표를 결정합니다. 두 번째 방식은 목표 설정 프로세스가 아래에서 위로 진행되는 것을 제안합니다. 이 경우 하위 링크는 자체 목표를 설정하며, 이는 후속 상위 레벨의 목표 설정을 위한 기초 역할을 합니다.

알 수 있듯이 목표 설정에 대한 다양한 접근 방식에는 상당한 차이가 있습니다. 그러나 목표 설정의 일반적인 요구 사항은 모든 경우에 결정적인 역할이 최고 경영자에게 있어야 한다는 것입니다.

목표를 설정하는 과정은 연속적인 세 단계로 구성됩니다. 첫 번째 단계에서는 환경 분석 결과를 이해하고 두 번째 단계에서는 해당 임무를 개발하고 마지막으로 세 번째 단계에서는 조직의 목표를 직접 개발합니다.

잘 조직된 목표 개발 프로세스에는 다음 4단계가 포함됩니다.

• - 환경에서 관찰되는 경향의 식별 및 분석
• - 조직 전체의 목표 설정
• - 목표 계층 구조 구축;
• - 개별 목표 설정.

첫 번째 단계. 환경의 영향은 미션의 수립에만 영향을 미치는 것이 아닙니다. 목표는 또한 환경의 상태에 크게 의존합니다. 앞서 목표의 특성을 논할 때 환경의 변화에 ​​따라 변화할 수 있도록 유연해야 한다고 했습니다. 그러나 이것으로부터 목표가 외부에서 발생하는 변화에 대한 지속적인 조정과 적응에 의해서만 환경 상태와 연결되어야 한다고 결론을 내리면 안 됩니다. 목표 설정에 대한 올바른 접근 방식을 통해 경영진은 환경 상태를 예측하고 이러한 예측에 따라 목표를 설정해야 합니다. 이를 위해서는 경제, 사회 및 정치 분야, 과학 및 기술 발전의 특징적인 경향을 식별하는 것이 매우 중요합니다. 그러나 모든 것을 올바르게 예측하는 것은 불가능합니다. 또한 감지된 추세를 따르지 않는 환경의 변화가 있을 수 있습니다. 따라서 관리자는 환경이 자신에게 던질 수 있는 예기치 않은 문제에 대응할 준비가 되어 있어야 합니다. 그러나 상황적 요소가 반영될 수 있도록 목표를 설정해야 합니다.

두 번째 단계. 조직 전체에 대한 목표를 설정할 때 조직 활동의 가능한 광범위한 특성 중 어떤 것을 기초로 삼아야 하는지를 결정하는 것이 중요합니다. 다음으로, 목표의 가치를 정량적으로 계산하기 위한 특정 툴킷을 선택한다. 특히 중요한 것은 조직의 목표를 결정하는 데 사용되는 기준 시스템입니다. 일반적으로 이러한 기준은 조직의 사명뿐만 아니라 거시 환경, 경쟁자 및 환경에서 조직의 위치에 대한 분석 결과에서 파생됩니다. 목표를 설정할 때 이전 단계에서 어떤 목표가 있었고 이러한 목표의 달성이 조직의 사명 달성에 어떻게 기여했는지를 고려합니다. 마지막으로, 목표에 대한 결정은 항상 조직이 보유한 리소스에 따라 다릅니다.

세 번째 단계. 목표 계층 구조의 설정에는 조직의 모든 수준에 대한 이러한 목표의 정의가 포함되며, 그 달성은 개별 부서기업의 목표 달성으로 이어집니다. 동시에 계층 구조는 장기 및 단기 목표를 기반으로 구축되어야 합니다.

네 번째 단계. 조직 내의 목표 계층이 논리적 완전성을 획득하고 조직의 목표를 달성하기 위한 실제 도구가 되기 위해서는 각 개별 직원에게 전달되어야 합니다. 이 경우 가장 대표적인 것 중 하나가 중요한 조건조직의 성공적인 운영 : 각 직원은 말하자면 자신을 통해 켜집니다. 개인적인 목표조직의 궁극적인 목표를 공동으로 달성하는 과정에서. 이러한 상황에 있는 직원은 자신이 달성해야 하는 것뿐만 아니라 작업 결과가 조직 활동의 최종 결과에 어떻게 영향을 미칠지, 자신의 작업이 조직의 달성에 어떻게 그리고 어느 정도 기여할 것인지에 대한 아이디어를 얻습니다. 목표.

설정된 목표는 조직, 모든 부서 및 모든 구성원에 대해 법적 지위를 가져야 합니다. 그러나 그들의 영원성과 불변성은 의무적 목표의 요구에서 따르지 않습니다. 조직은 장기적인 목표 지향성을 가져야 하며 새로운 상황과 기회를 고려하여 코스를 정기적으로 조정해야 합니다.

회사의 사명은 회사의 존재 이유와 의미와 목적을 표현하는 회사의 주된 전반적인 목표입니다. 사명 선언문은 일반적으로 매우 일반적이지만 동시에 각 기업에 특별하여 향후 개발에 대한 개별 이해를 명확하게 표현합니다.

전체 사명 선언문을 지정해야 합니다. 다른 시간 간격에 대한 주요 개발 목표 및 목표를 설정합니다. 동시에 서로 다른 목표와 목적이 서로 모순되어서는 안 됩니다. 전략 계획에서 단일 전체를 나타내도록 서로 조정되어야 합니다.

공식적으로 표현되고 효과적으로 제시된 사명의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 이를 기반으로 개발된 목표는 관리 결정을 내리는 전체 후속 프로세스의 기준 역할을 합니다. 리더가 조직의 주요 목적이 무엇인지 모른다면 최상의 대안을 선택하기 위한 논리적 출발점이 없을 것입니다. 미션을 가이드라인으로 정의하지 않으면 리더는 개인의 가치만을 판단의 기준으로 삼을 것입니다. 그 결과 조직의 성공에 필수적인 단일 목표가 아니라 광범위한 노력이 분산될 것입니다.

임무는 기업의 상태를 자세히 설명하고 목표와 전략을 설정하기 위한 방향과 벤치마크를 제공합니다.

다양한 조직 수준. 사명 선언문에는 세 가지 측면이 포함됩니다. 하나.

회사가 현재 어떤 사업을 하고 있는지 이해합니다. 2.

전략적 경로를 변경할 필요가 있는지 여부를 결정합니다. 삼.

사명을 명확하게 전달하고 직원의 관심을 끌 수 있으며 긍정적인 반응을 불러일으킬 수 있습니다.

또한 기업의 사명 선언문에는 주요 서비스 또는 제품, 시장 및 기술 측면에서 기업의 업무에 대한 설명이 포함되어야 합니다. 기업의 작업 원칙을 결정하는 기업과 관련된 외부 환경; 기업 내 근무 환경의 유형을 나타내는 조직의 문화.

일부 리더는 조직의 사명을 선택하고 공식화하는 데 관심을 두지 않습니다. 평범한 소상공인에게 그의 사명이 무엇인지 묻는다면 대답은 아마도 "당연히 이윤을 남기기 위해"일 것입니다. 그러나 이 문제를 곰곰이 생각해보면 공동의 사명으로 이윤을 선택하는 것의 모순이 분명해집니다. 이익은 기업의 완전히 내부 문제입니다. 조직은 개방형 시스템이므로 조직 외부의 일부 요구를 충족해야 생존할 수 있습니다. 생존에 필요한 이윤을 얻으려면 기업이 운영되는 환경에 주의를 기울여야 합니다. 따라서 경영진이 조직의 전반적인 목표를 찾는 것은 환경입니다. 적절한 임무를 선택하기 위해 경영진은 "우리 고객은 누구인가?"라는 두 가지 질문에 답해야 합니다. "고객의 어떤 요구를 충족시킬 수 있습니까?". 이 맥락에서 클라이언트는 조직 활동의 결과를 사용하는 사람입니다. 비영리 조직의 고객은 서비스를 사용하고 리소스를 제공하는 사람들입니다.

임무 선택의 필요성은 시스템 이론이 발전하기 오래 전에 저명한 지도자들에 의해 인식되었습니다. 이윤의 중요성을 잘 알고 있는 G. Ford는 사람들에게 저렴한 운송 수단을 제공하는 것을 사명으로 정의했습니다. 이익과 같은 조직의 좁은 사명을 선택하면 결정을 내릴 때 수용 가능한 대안을 탐색하는 경영진의 능력이 제한됩니다. 결과적으로 핵심 요소가 고려되지 않을 수 있으며 후속 결정은 낮은 수준의 조직 성과로 이어질 것입니다.

많은 비영리 단체에는 "고객"이 너무 많아서 올바른 표현을 찾기가 어렵습니다.

목표. 연방 정부 기관이 좋은 예를 제공할 수 있습니다. 상무부는 무역을 촉진해야 합니다. 그러나 기업가 정신의 요구를 충족시키는 것 외에도 정부와 대중의 요구도 충족해야 합니다. 이러한 어려움에도 불구하고 비영리 단체는 자체적으로 적합한 "고객" 지향적인 사명을 공식화해야 합니다.

소규모 조직에도 사명 선언문이 필요합니다. 의심할 여지 없이 이 임무는 Ford, McDonalds 및 IBM과 같은 회사가 현재 규모에 도달하는 데 도움이 되었습니다. 소규모 조직의 위험은 너무 복잡한 임무를 선택하는 것입니다. 거대한 IBM이 그 사명을 정보 요구의 충족으로 정의할 수 있고 또 정의해야 하는 반면, 컴퓨터 업계에 새로 온 사람은 먼저 목표를 다음 제공으로 제한할 수 있습니다. 소프트웨어또는 워드 프로세싱 장비.

회사가 관심 있는 범위(사업)를 정의하는 것이 중요합니다. 비즈니스의 정의는 세 가지 질문에 답해야 합니다. 하나.

어떤 요구 사항이 충족되고 있습니까? 2.

누구 또는 어떤 그룹을 대상으로 합니까? 삼.

이러한 요구 사항은 어떻게 충족됩니까?

이 세 가지 질문에 대한 답은 3차원 공간처럼 보이는 Abel 모델에 나와 있습니다(그림 4.3).

미션은 의심할 여지 없이 조직에 가장 중요하지만, 경영 유형에서 나타나는 최고 경영진의 가치와 목표가 조직에 미치는 영향을 과소평가해서는 안 됩니다.

쌀. 4.3. 아벨 모델

목표는 회사 활동의 구체적인 개별 방향을 나타냅니다. 서로 다른 목표와 목적이 서로 모순되어서는 안 됩니다. 그것들은 서로 조정되어야 하며 전략 계획에서 단일 전체를 나타내야 합니다. 일반적인 생산 목표는 기업의 전반적인 사명과 최고 경영진이 이끄는 특정 가치 및 목표를 기반으로 공식화되고 설정됩니다. 목표에는 여러 가지 특성이 있어야 합니다. 하나.

목표는 구체적이고 측정 가능해야 합니다. 예를 들어 Sun Banks의 주요 목표는 직원의 요구 사항을 충족하는 것입니다. 이 가이드의 경우: 1) 인상 임금직원은 연간 10%씩; 2) 승진 15% 증가; 3) 직원 이직률이 연간 10% 감소합니다. 목표를 구체적이고 측정 가능한 용어로 표현함으로써 경영진은 후속 의사 결정 및 진행 상황 평가를 위한 명확한 기반을 마련합니다. 직원 교육에 더 많은 노력을 기울일지 여부를 중간 관리자가 결정하기가 더 쉬울 것입니다.

또한 조직이 제어 기능을 수행할 때 중요한 목표를 달성하기 위해 얼마나 잘 수행하고 있는지 결정하는 것이 더 쉬울 것입니다. 2.

목표는 시간에 맞춰 지향되어야 합니다. 특정 예측 범위가 있습니다. 조직이 달성하고자 하는 것뿐만 아니라 결과를 달성해야 하는 시점도 명시되어야 합니다. 목표는 일반적으로 길거나 짧은 기간 동안 설정됩니다. J. Steiner에 따르면 장기 목표는 약 5년의 계획 기간을 가지고 있으며 때로는 기술적으로 선진화된 기업의 경우 더 많습니다. 대부분의 경우 단기 목표는 조직의 계획 중 하나이며 1년 이내에 완료해야 합니다. 중기 목표의 계획 기간은 1년에서 5년 사이입니다. 장기 목표는 일반적으로 매우 광범위한 범위를 가지며 우선 조직이 공식화합니다. 그런 다음 장기 목표를 보장하기 위해 중기 및 단기 목표를 개발하십시오. 일반적으로 계획 목표의 범위가 가까울수록 범위가 좁아집니다. 예를 들어, 장기 목표는 "5년 내에 전체 생산성을 25%까지 높이는 것"일 수 있습니다. 따라서 경영진은 2년에 걸쳐 10%의 생산성 향상을 위한 중기 목표를 설정할 것입니다. 또한 재고 비용, 직원 개발, 공장 업그레이드, 기존 생산 능력의 보다 효율적인 사용, 관리 개선 등과 같은 특정 영역에서 단기 목표를 설정할 것입니다. 삼.

조직의 효율성을 향상시키는 데 기여하기 위해서는 목표를 달성할 수 있어야 합니다. 자원이 부족하거나 외부 요인으로 인해 조직의 능력을 초과하는 목표를 설정하면 재앙적인 결과를 초래할 수 있습니다. J. Steiner와 J. Miner에 따르면, 일반적으로 사람들은 조직에 설정된 목표를 달성하기를 원하기 때문에 목표는 조직 내 사람들의 행동에 대한 중요한 동기입니다. 목표를 달성할 수 없으면 직원의 성공 의욕이 차단되고 의욕이 약해집니다. 일상 생활에서 보상 및 승진을 목표 달성과 연관시키는 것이 일반적이므로 달성할 수 없는 목표는 조직에서 직원에게 동기를 부여하기 위해 사용하는 수단을 덜 효과적일 수 있습니다. 효과적이려면 조직의 여러 목표가 상호 지원적이어야 합니다. 하나의 목표를 달성하는 데 필요한 행동과 결정이 다른 목표의 달성을 방해해서는 안 됩니다. 목표를 상호 지원하게 만드는 것이 불가능하면 목표 달성을 담당하는 조직 단위 간에 갈등이 발생합니다. 목표는 최고 경영진이 목표를 올바르게 표현한 다음, 효과적으로 계층화하고, 커뮤니케이션하고, 조직 전체에 구현을 추진하는 경우에만 전략적 관리 프로세스의 의미 있는 부분이 될 것입니다. 전략적 관리 프로세스는

주요 목표 주요 목표 V 1 3단계 목표 3단계 목표 і Г 1 f 4단계 목표 4단계 목표 _ Г 1 f 5단계 목표 4.4. 회사 목표 트리

고위 경영진이 목표 설정에 참여하는 정도와 그러한 목표가 경영진의 가치와 기업의 현실을 어느 정도 반영하는지에 따라 성공합니다. 일반적으로 목표는 5단계로 구분되며 명확성을 위해 회사 목표 트리가 작성됩니다.

목표 트리를 만들 때(그림 4.4) 세 가지 원칙이 적용됩니다.

원칙 1. 주요 목표가 다른 장기 목표를 결정하는 글로벌 장기 목표이고 차례로 중기 목표를 결정한 다음 단기 목표를 결정하는 시간 간격을 기반으로 합니다.

원칙 2. 기능적 기반 구축. 에 이 경우주요 목표는 개별 부서의 목표를 결정하는 전체 회사입니다.

원칙 3. 위의 두 원칙을 결합한 기능적-시간적 원칙에 따른 구성.

미션을 정의하고 특정 목표를 설정하십시오. 우선 기업의 최고 관리자, 그 다음에는 기획자입니다. 이상적으로는 기업의 전략 계획의 틀 내에서 기업의 각 부서에 대해 구체적인 장기 목표를 설정해야 합니다. 일부 부서의 경우 기업의 일반적인 사명에 따라 이러한 목표를 개발할 수 없으면 개선해야합니다. 조직 구조, 그림에 나와 있습니다. 4.5.

쌀. 4.5. 전략 개발 수준

비즈니스 전략 또는 비즈니스 전략은 부서장과 제품 관리자에 의해 형성됩니다. 그것은 시장에서 회사의 장기적인 경쟁적 위치를 만들고 강화하는 방법을 결정합니다. 경쟁 우위를 창출하고 높은 수익성을 보장할 수 있는 접근 방식 및 조치에 대한 일련의 규칙입니다.

기능적 전략은 일반적으로 마케팅, 재무, 제조, 물류, 조직 변화, 환경 및 사회 부서의 직원에 의해 형성되는 일련의 조치 및 접근 방식입니다.

개별 작업자의 전략 또는 운영 수준의 전략은 특정 프로그램 및 프로젝트에서 표현됩니다.

외부 및 내부 요인 모두 기업 전략의 선택을 결정할 수 있습니다. 외부 요인에는 다음이 포함됩니다. 1)

경제 상태(고용률, 경제 성장률, 인플레이션, 과세, 사업 활동 수준); 2)

사회적이고 정치적 과정, 정부 규제, 시민권, 자연 환 ​​경, 기반 시설(동일 노동에 대한 동일 임금, 공중 보건 이익, 회사 폐쇄가 지역 사회에 미치는 영향); 삼)

산업의 매력 및 경쟁 조건(시장 성장, 기술 변화, 시장의 신제품, 경쟁력, 소득 경제, 산업의 이윤 비용); 네)

회사에 대한 특별한 기회와 위협.

내부 요인에는 다음이 포함됩니다. 1)

강하고 약한 측면기업, 경쟁 능력(저비용); 2)

개인적인 야망, 경영 철학, 관리자의 윤리적 신념; 삼)

회사의 공유 가치 및 문화의 영향 (전통, 행동 방식, 회사 전체의 조직 문화).

회사 활동에 대한 전체 지침 세트는 세 가지 주요 유형으로 나눌 수 있습니다.

1. 이상 - 예측 가능한 기간에 달성할 것으로 기대하지 않지만 접근을 허용하는 벤치마크

2. 목표 - 계획 기간 동안의 회사 활동에 대한 가장 일반적인 지침으로, 그 달성이 완전히 또는 대부분 예상됩니다.

3. 작업 - 구체적이고 정량화 가능한 벤치마크, 작업의 형식과 시간을 결정하는 일련의 작업 기능에 대한 설명.

전략 개발에는 이상과 목표를 정의하는 것이 포함됩니다. 운영 계획의 일환으로 회사는 각 작업 영역에 대한 특정 작업을 설명합니다.

이상에 경제 조직그녀의 비전에 기인 할 수 있습니다.

조직의 비전은 활동의 의미와 조직의 전망(미래)을 비유적으로 표현한 것입니다. 모든 직원과 대중에게 다음을 설명하고 시연합니다.

조직이란 무엇입니까?

그녀는 무엇이 되어야 할까요?

그녀는 무엇을 위해 노력하고 있습니까?

비전을 형성하는 것은 최고 경영자의 임무 중 하나입니다. 비전 지평선, 즉. 기업의 이미지가 형성되는 시간의 원격 기간은 몇 개월에서 몇 년까지 다를 수 있습니다. 미래의 비전 큰 회사- 이것은이 상황에서 기업의 원하는 상태뿐만 아니라 국가, 산업의 정치, 경제, 사회적 상황에 대한 아이디어입니다.

비전은 미래만을 의미합니다. 기업이 원하는 상태에 도달하면 "권력"을 잃고 다시 공식화되어야 합니다.

사명 선언문은 간결하고 역동적이며 이해하기 쉽고(종종 슬로건) 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.

• 고무하다;
• 기억이나 이미지처럼 단순해야 합니다.
• 신뢰할 수 있는;
• 전략 개발의 기초가 될 수 있는 지침을 포함합니다.