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ダイエット 27.06.2019

戦略的選択の要素を図に示します。 3.2.

米。 3.2. 戦略的選択の要素

戦略的ビジョン –これは会社の未来への道筋、事業の理想、活動の意味と展望です。開発の方向性を選択するには、次のことを理解することから始まります。

会社はどこへ向かうべきか。

業界の状況はどう変化するのか。

この変化は会社の立場にどのような影響を与えるでしょうか?

会社の発展の方向性を選択するには、次のような多くの重要なパラメータを評価する必要があります。

1) 企業が事業を展開する市場セグメントの変化と、それが企業の発展に与える影響。

2) 顧客ニーズの変化 (および新たなニーズの出現)。

3) 消費者セグメントの変化（および新しい消費者セグメントの出現）。

4) 新しい地理的または製品市場。

5) 会社のイメージと会社の将来。

ビジョンは未来を指し、組織の望ましい姿が達成されるとその「力」を失います。ビジョンは主に経営プロセスの内部主体である経営者と従業員を対象としているため、ビジョンの策定は組織の結束、企業精神やモチベーションの醸成、長期的な問題の解決に必要な条件となります。

戦略ビジョンが会社の将来像を定義するものであれば、 ミッション は、会社がどのような製品を製造しているか、その技術的能力は何か、顧客は誰なのか、そして最も重要なことに、組織が競合他社とどのように異なるのかなど、現在の活動を説明しています。ミッションステートメントは理解しやすく、戦略策定の基礎となるガイドラインが含まれている必要があります。企業の使命は利益を上げることだと思われがちです。利益は一方では目標であり、他方では活動の結果であるため、企業が利益を上げようと努力しているという事実は、その利益がどの分野でどのように生み出されるのかについてはまだ何も示していません。これらの点をミッションに正確に反映する必要があります。

ミッションは、企業の歴史、経営理念、オーナーやマネージャーの行動スタイルや行動、組織の外部環境の状況、リソース、特徴などを考慮して策定する必要があります。

ミッションステートメントには 3 つの要素の説明が含まれています。

購入者のニーズ（満足すること）。

購入者グループ（サービスの対象となる者）。

行動、技術、知識（企業が顧客価値をどのように創造するか）。

企業のミッション策定の特徴を考えてみましょう。

1. 使命は、単一のフレーズの形式、またはさまざまなグループの利益を調整するあらゆる側面を反映する複数ページの管理声明の形式で策定できます。

2. ミッションは広義と狭義で定式化できます。最初のケースでは、使命は、生産される製品の範囲や消費者のグループなどには関係なく、一般的な用語で定義されます。狭いバージョンで策定されたミッションは、限られた範囲の製品、特定の市場セグメント、および消費者グループの生産に目標を集中させます。

3. 会社の従業員の大多数がその使命を理解し、受け入れることが重要です。

4. 成功するミッションステートメントは、個別のものであり、それが開発された企業にのみ適したものでなければなりません。

5. 効果的なミッションステートメントの主な基準は、そのミッションが製品ではなく、特定の顧客のニーズに焦点を当てていることです。

使命の最も正確な定式化の 1 つは、X. ウィセマによって与えられています。「会社の使命 = イメージ + 信条」によると、イメージは他人の心の中に組織のイメージを形成することを目的としており、信条は内部的なものを形成します。誠実さ、世界観 (戦略的ガイドライン)、基本的な信念、見解 (戦術的方向性) を表現し、目標達成に対する従業員の関心を高めるように設計されています。したがって、ミッションは包括的な目標であり、ガイドラインの基礎を形成し、基本原則と達成方法を説明します。

ビジネスの使命は、組織が目指す特定の成果や結果に変換されます。計画に関する重要な決定事項の 1 つは、選択 組織の目標.

目標は、将来達成する必要がある最終結果であり、どのような行動やリソースが向けられるかです。ミッションと目標の違いを表に示します。 3.1.

表3.1

会社の使命と目標の特徴

指標	ミッション	目標
時間基準	未来を目指しているが、時間的な定義はない	彼らは常に目標を達成するための期限を想定しています
情報の方向性	外部環境：消費者、社会、地域、その関心、価値観、期待	社内志向（資源、埋蔵量の改善）
処方の特徴	企業のイメージ、スタイルなどを強調する一般的な用語。	結果を具体的に表現する
測定可能性	発現の質的特徴と相対的スケールが支配的	目標は定量化可能であり、単一値または複数値にすることができます。

目標には多くの特徴がなければなりません。

1. 目標は次のとおりである必要があります 特定のどの方向に移動するかを決定できるようになります。

2. 目標は次のとおりである必要があります 測定可能なそして、達成可能であると客観的な方法で定量化または評価できる方法で定式化されます。

3. 目標は次のとおりである必要があります 会社のリソースと能力の観点からは達成可能です。

4. 目標は次のように設定する必要があります 特定の予測期間、長い期間または短い期間。

5. 目標は次のとおりです 相互にサポートし合い、互換性がある.

観点から見ると戦略分析財務的および戦略的目標を強調します。 財務目標 会社の活動を決定し、財務パラメータによって計画および表現されます。 戦略的目標競争と競争力の向上に関連しています。（たとえば、品質において競合他社を上回る、評判の向上、イノベーション、マーケティングなど）戦略的目標を達成するには、会社のすべての部門の努力が必要です。策定された戦略目標は野心的なものであるべきだと考えられています。

戦略目標設定された目標を達成する能力に影響を与える可能性のある、組織外または組織内の今後のイベントに関連した問題です。戦略目標は次のタイプに分類されます。

活用することが重要な組織の機会や強みに関連するタスク。

外部の脅威や組織の弱点に関連する課題。

タスクには特定の次元と時間枠があります。

プログラム– これは、タイミング、実行者、およびリソースの点でバランスが取れた、選択された戦略または戦略的タスクの実装を目的とした一連の措置です。各プログラムには、共通の問題を解決するさまざまなアクティビティが含まれています。

ピラミッドの底辺にある 資源と能力組織の目標を達成し、戦略を実行し、個々のプログラムやプロジェクトを実行するために必要です。

進行中戦略的経営第一に、目標を達成するために必要な資金、物的、人的、情報、その他のリソースを決定し、第二に、それらを戦略ゾーン、タスク、プログラム間で配分することが必要です。

資源と能力が形成の基礎となる 競争上の優位性。ただし、模倣される可能性があるため、特典は永続的ではありません。これは、より広い範囲で、重要なリソース (競合他社が同様のものを入手できる) とマーケティング (その内容が競合他社に明らかである) に当てはまります。能力は人材、リソース、構造などの間の関係の産物であるため、能力を模倣することはより複雑なプロセスです。

組織の目標

導入

社会は膨大な数のさまざまな組織から構成されています。ほとんどの人は、成人してからの生涯を通して、メンバーであるか接触する何らかの組織に所属しています。

しかし、組織とは何でしょうか?また、組織に共通する特徴は何でしょうか? 個人的で私的な側面を抽象化すると、組織の主な構成要素は、組織に含まれる人々、組織が作成され存在する目的のタスク、そして組織の可能性を形成し動かす管理であると言えます。

したがって、組織は、特定の目標を追求する人々の体系的で意識的な団体として定義できます。

自分をこのグループの一員だと考えている人が少なくとも 2 人いる。

グループメンバー全員に共通のものとして受け入れられる少なくとも 1 つの目標の存在。

目標を達成するために協力するグループメンバーがいること。

組織の境界が確立され、社会におけるその位置が決定されている場合、その組織は社会単位の形をとり、社会制度（民間および公的企業、機関、公的編成等。）。

どのような組織でも、その規模や活動の種類に関係なく、いくつかの広範に策定された目標だけでなく、組織の全体的な目標に関連するより具体的な目標も必要です。これがなければ、組織の合理的かつ効果的な作業、計画、管理、達成されたものの評価は不可能です。

1. 使命は組織の主な目標です。

組織の主な全体的な目的、つまり明確に述べられた組織の存在理由は、その組織の使命と呼ばれます。この使命を達成するために目標が策定されます。

正式に表現され、組織の従業員に効果的に伝達される適切な使命の重要性は、どれだけ誇張してもしすぎることはありません。それに基づいて策定された目標は、その後の経営上の意思決定プロセス全体の基準として機能します。リーダーが組織の中心的な目的が何であるかを理解していなければ、最適な代替案を選択するための論理的な参照点がありません。

ガイドとしてのミッションステートメントがなければ、リーダーは意思決定の基礎として個人の価値観しか持たないことになります。その結果、組織の成功に不可欠な目的の統一ではなく、取り組みが大幅に分散される可能性があります。

成功している組織がその目的を正式に明確に述べているのは驚くべきことではありません。

ミッションは企業の状況を詳しく説明し、さまざまな組織レベルでの目標と戦略を定義するための方向性とガイダンスを提供します。組織のミッションステートメントには次の内容を含める必要があります。

1. コアサービスまたは製品、コア市場、およびコアテクノロジーに関する企業の使命。

簡単に言うと、その企業はどのような事業活動を行っているのでしょうか？

2. 会社の経営原則を決定する会社に関する外部環境。

3. 組織文化。社内にはどのような職場環境がありますか? この気候に惹かれるのはどのような人たちなのでしょうか？

リーダーの中には、自分の組織の使命を選択して明確にしようとしない人もいます。多くの場合、この使命は彼らにとって明らかなことのように思えます。一般的な中小企業の経営者に自分の使命は何かと尋ねると、おそらく「もちろん利益を上げるため」と答えるでしょう。しかし、この問題について注意深く考えてみると、それが不可欠な目標であることは間違いないにもかかわらず、全体的な使命として利益を選択することの不適切さが明らかになります。

利益は完全に企業内部の問題です。組織はオープンシステムであるため、最終的には組織の外部のニーズを満たす場合にのみ存続できます。企業が存続するために必要な利益を得るには、企業が事業を行う環境を監視する必要があります。したがって、それは環境経営陣は組織の共通の目標を追求します。適切なミッションを選択するには、経営陣は 2 つの質問に答える必要があります。「当社の顧客は誰ですか?」「顧客のどんなニーズに応えられるのか？」この文脈におけるクライアントとは、組織の活動の結果を使用する人を指します。

ミッション選択の必要性は、システム理論が発展するずっと前から著名な指導者によって認識されていました。利益の重要性を理解していたリーダーであるヘンリー・フォードは、人々に低コストの移動手段を提供することがフォード社の使命であると定義しました。彼は、誰かがこれを行うと、利益が失われる可能性が低いことを正しく指摘しました。

利益という狭い範囲で組織の使命を選択すると、意思決定を行う際に許容可能な代替案を検討する経営陣の能力が制限されます。その結果、重要な要素が考慮されず、その後の決定が組織のパフォーマンスの低下につながる可能性があります。

2. 目標の特徴

全社目標は、組織全体の使命に基づいて策定・設定されます。組織の成功に真に貢献するには、目標に多くの特徴がなければなりません。

まず、目標は具体的かつ測定可能でなければなりません。たとえば、企業の主な目標は従業員のニーズを満たすことです。この目標を達成するための推定要件は次のとおりです。

1) 従業員の満足度を年間 10% 向上させます。

2) プロモーションを年間 15% 増加させます。

3) 従業員の離職率を年間 10% 削減します。

この具体的な声明は、経営陣が従業員の満足度を高めるために必要なレベルを信じていると人々に正確に伝えます。

具体的で測定可能な用語で目標を表現することで、経営陣はその後の意思決定や進捗状況の評価のための明確な基準枠を作成します。中間管理職は、従業員の研修や育成にさらに力を注ぐべきかどうかを判断するためのガイドラインを得ることができます。また、組織が目標達成に向けてどれだけうまく取り組んでいるかを判断することも容易になります。これは、制御機能を実行するときに重要になります。

特定の予測期間は、効果的な目標のもう 1 つの特徴です。組織が何を達成したいのかだけでなく、一般的にいつ結果を達成するのかを正確に定義する必要があります。目標は通常、長期間または短期間で設定されます。長期目標の計画期間は約 5 年ですが、技術的に進んだ企業の場合はそれよりも長い場合もあります。ほとんどの場合、短期目標は、1 年以内に完了する必要がある組織の計画の 1 つを表します。中期目標の計画期間は 1 ～ 5 年です。

長期的な目標は通常、非常に広い範囲を持ちます。組織は最初にそれらを策定します。その後、長期目標をサポートするために中期目標と短期目標が策定されます。通常、目標計画の期間が近づくほど、その範囲は狭くなります。

たとえば、長期的な生産性目標は、「5 年間で全体の生産性を 25% 向上させる」であるとします。そこで、経営陣は中期的な生産性向上目標を2年間で10％とする。また、在庫コスト、従業員の育成、工場の近代化などの特定の分野での短期目標も設定します。効率的な使用既存の生産能力、経営改善、労働組合との交渉など。この目標グループは、組織の他の目標と同様に、直接関連する長期目標を規定する必要があります。「従業員の生産性がその年に10％向上した場合に、それに相当する賞与を支給するという1年間の組合契約を結ぶ」という条項は、長期的な生産性目標と業績目標の両方を提供する短期目標となるだろう。人事。

組織の有効性を向上させるためには、目標は達成可能でなければなりません。リソース不足または外部要因により、組織の能力を超える目標を設定すると、悲惨な結果につながる可能性があります。

さらに、人々は通常、組織に設定された目標を達成したいと思うため、目標は組織内での人々の行動の重要な動機となります。目標が達成できない場合、従業員の成功への意欲が妨げられ、モチベーションが低下します。以来日常生活報酬や昇進を目標の達成に結び付けるのは一般的ですが、目標が達成できないと、組織が従業員のモチベーションを高めるために使用する手段の効果が低下する可能性があります。

最後に、組織が効果的であるためには、組織の複数の目標が相互に支援しなければなりません。 1 つの目標を達成するために必要な行動や決定は、他の目標の達成を妨げてはなりません。たとえば、売上の 1% という在庫目標を設定しても、ほとんどの企業では 2 週間以内にすべての注文を満たすことはできません。相互に支援し合う目標を設定できないと、設定された目標の達成に責任を負う組織内の部門間で衝突が発生します。

経営者が目標を設定すべき領域を特定することは困難です。企業が重要であると考え、そのパフォーマンスを監視および測定したい活動ごとに目標を設定する必要があります。

目標は、上級管理者がそれを正しく定義し、それを効果的に制度化し、伝達し、組織全体にその実施を奨励する場合にのみ、戦略的管理プロセスの有意義な部分となります。戦略的経営プロセスは、上級経営陣が目標設定に関与する限り、またその目標が経営陣の価値観と企業の現実を反映する限り、成功します。

3. あらゆる管理レベルで目標を設定する必要性

戦略的経営の原則に基づいた企業の戦略的思考を発展させるためには、組織全体だけでなく、部門ごと、製品グループごと、機能部門や支援部門ごとにも目標指標を設定する必要があります。

CEO から最下位レベルに至るまで、すべてのリーダーが直属部門で特定の結果を達成することに責任を負った場合にのみ、組織全体が軌道に乗っていることを確認し、各部門の目標設定のプロセスが完了します。従業員は彼が何をする必要があるかを知っています。

目標設定のプロセスはボトムアップではなくトップダウンです。ある管理レベルの戦略目標が下位レベルの管理に移行する傾向がある理由を理解するには、次の例を考えてください。多角化企業のトップマネジメントが、企業全体の来年の目標利益を 500 万ドルに設定したとします。また、会社が運営する各事業の 5 人の常務取締役による会社経営会議の後、年末までに 100 万ドルの利益を生み出すという、難しいが達成可能な目標を設定することが決定されたと仮定します (つまり、各企業が 100 万ドルの利益を得る場合、企業全体としては 500 万ドルの目標を達成することになります。具体的な結果したがって、管理階層の 2 つのレベルで合意されました。さらに、企業 X の CEO がマネージャーと相談した結果、100 万ドルの利益を得るには、1 個あたりの平均価格 50 ドルで 100,000 個を販売し、1 個あたり平均コスト 40 ドルで生産する必要があると決定したとします。ユニットあたりのドル利益 x 100,000 ユニット = 100 万ドル)。その結果、ゼネラルマネージャーと生産マネージャーは、コスト 40 ドルで 100,000 個の生産目標を承認しました。ゼネラルマネージャーそしてマーケティングマネージャーは、売上を 100,000 ユニットに増やすというマーケティング部門の目標を決定します。予定販売価格は 1 個あたり 50 ドルです。次に、マーケティングマネージャーは、100,000 個の販売目標を、地域ごと、製品ごと、および営業担当者ごとの販売目標に分解できます。

このトップダウンの目標設定アプローチは、組織全体のために策定されたタスクをサブタスクに分割する論理的な方法であり、その実行については下位レベルの管理部門とそのマネージャーが責任を負います。このアプローチは、目標の設定と戦略の策定において組織に重要な統一性と団結力をもたらします。一般に、組織全体の目標と戦略を最初に確立する必要があります。次に、全体的な戦略から下位レベルの目標と戦略が抽出されます。トップダウンで目標と戦略を策定することで、下位レベルの部門が企業全体の概要を示した指標に基づく戦略計画と目標に集中できるようになります。目標設定と戦略の策定が組織の管理の下位レベルで始まり、組織全体の目標と戦略が下位レベルで形成されたすべてのものの総合である場合、最終的な戦略的行動計画は一貫性がなく、一般化されていません。、またはコーディネート。トップからの管理なしでボトムアップで目標を設定する場合、ほとんどの場合、上級管理者の戦略的リーダーシップが欠如していることを示します。

4. 組織システムの目標の分析

組織システムは、特定の目標を達成するために人々のグループが確実に機能するようにするシステムです。組織システムの定義そのものに、その機能の目的的な性質が含まれています。

目標分析方法論の開発は、相互に関連する多くの問題を研究することを目的としています。したがって、組織システムにおける目標設定の法則、その特性、特性などが研究され、目標を記述および分析するための方法と手順（通常はヒューリスティックな要素を含む）が開発されています。多くの方法は、組織システムの目標に関する主観的な専門家情報を特定し、処理することを目的としています。

で近年機械シミュレーションの機能と手段を組み込むことにより、目標を形成および分析する方法が拡張されました。組織システムの目標を分析する過程で、その分類のための多くの原則と条件が提案されました。したがって、それらを一般と具体、内部と外部、定量的と定性などに分けることができます。

目標は階層レベルによって異なります。下位レベルの目標は、次の上位レベルの目標を達成する手段として機能します。したがって、組織システムの一連の目標を形成する際に、それらを分解することができます。

組織システムには、競争と目標の補完性が存在します。

目標は時間的な側面が重要であり、「軌道」と「ポイント」の定式化が使用されます。最高レベルの戦略的長期目標を説明する場合、「軌道」の定式化が使用されます。これは、これらの目標が可能な軌道の範囲のみを設定し、それに沿った進捗が特定の目標の実施として理解されるためです。開発の一般的な方向性を決定する定性的な形式で指定されます。時間および定量的特性に関する仕様は、ターゲット標準の使用に基づいた「尖った」配合を使用して実行できます。

組織システムの目標の形成は、蓄積されたすべての客観的および主観的な情報の使用に基づいている必要があります。組織に関する客観的な情報は、その目標と基準（目標基準、計画、制御パラメータ、規範などの実質的または定量的な形式）を定義し、確実に実施する方法を指定する指令文書の形で存在します。これらの目標について。

主観的な情報は、システムの機能プロセスへの観察と参加の結果として得られる、組織管理者の個人および集合的な知識、経験、直観によって決定されます。という形で現れますさまざまなシステム個人、サービス、組織の好み。これらの好みは完全に体系化されていないことが多く、分散しています。それらを先験的に確立することはできないことがよくあります。さらに、好みは時間の経過や情報取得の過程で必然的に変化し、平均的にのみ一定の安定性を示します。

組織目標の形成は、一種の反復的な適応メカニズムです。それらの形成プロセスを繰り返し、システムの機能の結果を観察する結果、多くの不確実性が除去され、より明確で一貫した理解が確立されます。

マネジメントシステムの目標と基準を形成するプロセスを適応的に調整する必要性は、組織の機能中に外部条件が変化し、その形成に大きな影響を与える可能性があるという事実によるものでもあります。

目標を特定、記述、分析するための現代の方法論は、人間の思考の演繹的および帰納的方法を使用したヒューリスティックの要素を含む分解（解体）方法の使用に基づいており、専門家の参加を得て実装されています。

「ゴールツリー」手法は専門家の手順と組み合わせて使用されます。多くの専門家による確率と推定値の代わりに、形式化された分析方法に基づいて得られるさまざまな数学的モデルと推定値を使用できます。目標を分析およびモデル化する方法は、分解、合成、評価の手順に基づいています。まず、一般的な目標を特定の目標に絞り込み、目標のツリーの形で整理します。切断は、定量的または定性的に評価できるターゲットに対して実行されます。その結果、民間の評価基準の体系が形成される。次に、より一般的な目標の推定値を取得するために、特定の基準が集計にまとめられ、指標のツリーの形式で順序付けされます。その結果、口頭で指定された目標のツリーが、評価指標の特定のツリーに投影されます。

目標ツリーの構築は、一般的な目標から具体的な目標まで、分解、分解、削減を通じて上から下に進みます。したがって、主な目標の達成は、第 1 レベルの目標の実装を通じて保証されます。

さらに、これらの各目標は、次の下位レベルの目標に分解できます。分解は、たとえば、活動領域ごと、および領域内 - サブエリアごと、組織構造の要素ごと、システムの地域構造ごとなど、さまざまなベースに基づいて行うことができます。

目標のツリーを構築する基本原則の 1 つは、削減の完全性です。特定のレベルの各目標は、その全体が元の目標の概念を完全に定義するような方法で、次のレベルのサブ目標の形で提示されなければなりません。少なくとも 1 つのサブ目標を除外すると、完全性が失われるか、元の目標の概念自体が変更されます。

目標ツリーの形式での主目標の表現は、その固有の特性が失われる可能性があるため、不完全になる可能性があります。この場合の完全性の問題は、形成する専門家の資格によって解決されます。完全な説明、そして、たとえば、ゴールツリーをより一般的なグラフに変えることによる、より複雑な構造の使用。

目標の重要性の評価は、そのランキングで表現できます。この場合、各目標には、対応する上位レベルの目標を達成するための相対的な重要性を示すシリアル番号が割り当てられます。もう 1 つの方法は、重要度によってそれらを正規化することです。

多くの目標はその性質上、形式化できないため、正確に測定することができません。他の目標も測定可能ですが、その値は互いに比較できません。したがって、目標ツリー全体の一般的なランキングを達成するために、条件付き指標と評価が使用されます。

目標のランク付けと標準化は、多くの場合、次の基準に基づいて実行されます。専門家の評価。この場合、個々の評価に基づいて、全体の平均評価が導出されます。

結論

組織の目標を定義することは、計画の最初の、そしておそらく最も重要な段階です。

目標を設定するということは、将来を見据え、達成すべきことに向けて力と活動を方向づけ、集中することを意味します。したがって、目標によって最終結果が決まります。それは行動の「扇動者」であり、活動を決定する動機です。目標が設定されると、原動力となる状態が生じます。

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ミッションは、組織の機能の方向性に関する一般的なガイドラインを設定します。組織が目指す特定の最終状態は、その目標の形で記録されます。したがって、目標は組織の特性の具体的な実際の状態であり、その達成が組織にとって必須であり、組織の活動の目的であると定式化できます。または次のようになります。「目標とは、活動の結果に対する理想的な心の中の期待です。」直接的な動機として、目的は人間の活動を指示し、規制します。 IBM 社の主要な戒めの 1 つは、目標は会社が戦闘で到達する必要のある次の高みであると述べています。

全社的な目標は、組織の全体的な使命と、会社の経営が指針となる特定の価値観に基づいて策定され、確立されます。組織の成功に真の貢献をし、目標を正しく策定するには、目標の主要な要件と特徴を強調する必要があります。

- 目標の複雑さ。
- 目標の具体性。
- 目標の受容性。
- 目標への取り組み。
- 目標の具体性。
- 目標の測定可能性。
- 時間内の目標の方向性。
- 目標の達成可能性。
- 目標の柔軟性。
- 目標の互換性。
- 相互に目標をサポートします。

目標のこれらの特徴は、目標自体と、設定された目標を達成するために人が費やす努力の両方に影響を与えます。

目標の難易度は、その目標を達成するために必要なスキルの程度と実行レベルを反映します。目標の難易度と仕事のパフォーマンスの間には直接的な関係があります。人が自分自身に設定する目標が複雑であればあるほど、通常、より良い結果が得られます。例外は、非現実的に高い目標が設定されている場合であり、原則的には達成できません。

目標の具体性は、目標の定量的な明確さ、その精度、確実性を反映します。実験研究では、より具体的で明確な目標が、最高の結果、内容や境界が曖昧に定義された広い意味を持つ目標よりも、パフォーマンスを向上させることができます。

目標の受容性は、その人がその目標を自分のものとしてどの程度認識しているかを反映します。目標の受容性は、目標の複雑さと具体性が仕事のパフォーマンスに与える影響に大きな影響を与えます。目標を嫌う人であれば、目標の複雑さと目標の具体性の両方が仕事のパフォーマンスにほとんど影響を与えません。人が目標を受け入れるかどうかは、その人がそれを達成可能であると認識しているかどうか、また、目標を達成することで得られる利益に直接依存します。メリットが明らかでない場合、その目標は受け入れられない可能性があります。

目標へのコミットメントは、目標を達成するために一定レベルの努力を費やす意欲を反映します。仕事を遂行する現実と困難が目標設定段階での見え方と大きく異なる場合、この特性は実行段階で決定的な役割を果たす可能性があります。目標に対するコミットメントは、仕事が進むにつれて増加することもあれば、減少することもあります。したがって、経営者は従業員の目標に対するコミットメントのレベルを常に監視し、実行する必要があります。必要な措置適切なレベルに維持するためです。

目標の具体性によって、組織がどの方向に機能すべきかが決まります。目標には、活動の結果として何を得る必要があるのか、どのような期間で達成する必要があるのか、誰がそれを実行するのかを明確に記載する必要があります。目標が具体的であればあるほど、それを達成するための戦略を決定するのが容易になります。目標が具体的に策定されていれば、組織内のすべての従業員または大多数の従業員がそれを容易に理解し、何が待ち受けているかを知ることができます。

目標の測定可能性とは、目標が達成されたかどうかを定量化できる方法、またはその他の客観的な方法で評価できる方法で目標を策定する必要があることを意味します。

目標を具体的で測定可能な言葉で表現することで、経営陣はその後の意思決定と進捗状況の評価のための明確なベンチマークを作成します。また、組織が目標達成に向けてどれだけうまく取り組んでいるかを判断することも容易になります。

目標が計り知れないものである場合、誤解が生じ、パフォーマンスの結果を評価するプロセスが複雑になり、対立が生じます。

目標の時間指向とは、組織が達成したいことだけでなく、結果を達成するまでの時間も正確に決定する必要があることを意味します。

目標は通常、長期間または短期間で設定されます。長期目標には非常に幅広い期間が設定されます。組織は最初にそれらを策定します。その後、長期目標をサポートするために短期目標が策定されます。

これらの目標は内容が大きく異なるため、長期目標と短期目標に分けることが基本的に重要です。短期目標は、長期目標に比べ、誰が、何を、いつ達成すべきかという点がより具体的で詳細に設定されているという特徴があります。必要に応じて、長期目標と短期目標の間に、中期目標と呼ばれる中間目標も設定されます。

長期目標は 3 ～ 5 年、短期目標は 1 年以内、中期目標は 2 ～ 3 年で達成できます。

目標を達成することは、組織の有効性を向上させるのに役立つはずです。リソース不足または外部要因により、組織の能力を超える目標を設定すると、悲惨な結果につながる可能性があります。達成が非現実的な目標は従業員のモチベーションを低下させ、方向性を見失うことにつながり、組織の活動に悪影響を及ぼします。

目標の柔軟性とは、起こり得る変化に応じて調整の余地を残すように目標を設定することを意味します。マネージャーはこのことを念頭に置き、環境から組織に課される新たな要求や、組織に生じる新たな機会を考慮して、確立された目標を変更する準備をしておく必要があります。

目標の適合性は、長期的な目標がミッションと一致し、短期的な目標が長期的な目標と一致していることを示します。しかし、時間的な互換性だけが、目標の互換性を確立するための方向性ではありません。収益性と競争上の地位の確立という目標、または既存の市場での地位を強化するという目標と新しい市場に参入するという目標が互いに矛盾しないことが重要です。互換性には成長目標と安定性目標が必要であることを常に覚えておくことも重要です。

相互に支援し合う目標によって、複数の目標の有効性が決まります。 1 つの目標を達成するために必要な行動や決定は、他の目標の達成を妨げてはなりません。相互に支援し合う目標を設定できないと、設定された目標の達成に責任を負う組織内の部門間で対立が生じます。

いくつかの異なる構造部門といくつかのレベルの管理を持つ大規模な組織では、上位レベルの目標を下位レベルの目標に分解する、目標の階層が形成されます。組織における目標の階層構造の特徴は、第 1 に、より高いレベルの目標ほど、達成までの時間がより緊急であることです。第二に、下位レベルの目標は、より高いレベルの目標を達成するための一種の手段として機能します。組織における目標の階層は、基本的に組織の構造を確立し、組織のすべての部門の活動が最上位の目標の達成に向けられるようにするため、重要な役割を果たします。目標の階層が正しく構築されていれば、各ユニットはその目標を達成しながら、組織全体の目標を達成するために組織の活動に必要な貢献をすることになります。

戦略的経営における重要な目標の 1 つは、組織の成長目標です。これらの目標は、組織の売上高と利益の変化率、業界全体の売上高と利益の変化率を反映しています。この比率が何であるかに応じて、組織の成長率は急速であるか、安定しているか、または縮小している可能性があります。この成長率に応じて、急成長目標、安定成長目標、削減目標を設定することができます。

急速な成長という目標は魅力的ですが、達成するのは困難でもあります。組織は、この目標を達成するために必要な前提条件をすべて備えている場合、この特定の成長目標を優先する必要があります。急速な成長に対応するためには、組織の経営者には、市場に対する深い理解、市場の最適な部分を選択し、その部分に力を集中する能力、良いものを生み出す能力などの資質が必要です。組織が利用可能なリソースの使用、時間の経過を敏感に感知し、組織内で時間の経過とともに発生するプロセスを適切に制御する能力。組織が急速に成長する場合には、リスクを取る方法を知っている経験豊富なマネージャーが必要です。組織の戦略を明確に策定する必要があります。

持続可能な成長という目標は、達成された場合、組織が業界全体とほぼ同じペースで成長することを前提としています。この目標は組織の拡大を意味するものではなく、組織が市場シェアを不変に維持しようとすることを意味します。

削減目標は、さまざまな理由により、組織がより遅いペースで開発を余儀なくされたり、市場での存在感を低下させたりする場合に、組織によって設定されます。このような目標を設定したからといって、組織が危機現象を経験していることを意味するものではありません。たとえば、急成長期の後には、ダウンサイジングが必要になる場合があります。の1つ興味深い機能与えられた 3 つの成長目標。向きがまったく異なるため、それらは落ち着いて一貫して時間内に結合し、互いに置き換えることができます。同時に、これらの目標を次々と達成することに強制的な順序はありません。

目標が設定される最も一般的な領域は次のとおりです。

指標に反映される収益性: 利益率、収益性、一株当たりの利益など。収益性の指標には、利益レベル、利益率、年間利益成長率などがあります。

マーケティング - 1 つ以上の市場またはそのセグメントにおいて、絶対的な売上高の一定レベル、または売上高の特定のシェアを達成すること。製品の多様化と製品流通。新製品の紹介。流通・販売促進体制の改善策。技術サービスの提供量と製品販売サービスの拡大。

生産 - 材料やその他の資源のより効率的な使用を保証する標準指標を確立します。さまざまなプログラムの開発：生産コストの削減と製品品質の管理、新製品の生産と改良、単位時間あたりの製品生産量、単位生産能力からの製品の削除など。

資本構成、組織内のキャッシュフロー、金額を特徴付ける指標によって記述される財務リソース運転資金、財源の活用、税金の最小化。

研究分野におけるプロジェクトの実施コスト、新製品の導入のタイミング、およびその品質などの指標で表される科学的研究開発。生産の技術レベルを向上させます。

組織やマネジメントの変化を、組織変革のタイミングの目標を設定する指標に反映。

人的資源。離職率、従業員の育成、人員構成などを反映する指標を使用して記述されます。

慈善活動の量、慈善イベントのタイミングなどの指標で表される社会への支援の提供。

通常、親会社によって設立される支店や子会社の目標は、要約すると次のとおりです。売上高と会社の成長率の向上。会社の市場シェアを拡大する。利益率の増加。支店、子会社の「居住」、およびホスト国の経済発展への貢献（支店株式の公開売却、輸出の増加、支店への原材料および半製品の供給における国内市場シェアの拡大）製品）。

目標を設定するプロセスは組織によって異なります。目標設定が完全に集中化されている場合もあれば、完全に分散化されている場合もあります。本質的に、目標設定のプロセスが完全な集中化と完全な分散化の中間のような組織もあります。これらのアプローチにはそれぞれ独自の特徴があり、長所と短所があります。したがって、目標を設定する際の完全な一元化の場合、すべての目標は組織の最高レベルの管理者によって決定されます。このアプローチでは、すべての目標が単一の方向性に従属します。そして、これは明らかな利点です。同時に、このアプローチには重大な欠点があり、その 1 つは、組織の下位レベルでこれらの目標の拒否、さらには抵抗が生じる可能性があることです。

分散化の場合、目標設定のプロセスには、組織の上層部だけでなく下層部も関与します。分散型目標設定には 2 つのスキームがあります。あるケースでは、目標設定のプロセスは上から下に進みます。目標の分解は次のように行われます。組織の下位レベルのそれぞれは、上位レベルに設定された目標に基づいて目標を決定します。 2 番目のスキームは、目標設定のプロセスがボトムアップで進むことを前提としています。この場合、下位レベルが自分自身の目標を設定し、それが後続のより高いレベルで目標を設定するための基礎として機能します。

ご覧のとおり、目標設定に対するさまざまなアプローチには大きな違いがあります。ただし、目標設定の一般的な要件は、すべての場合における決定的な役割はトップマネジメントに属するということです。

目標設定プロセスは 3 つの連続した段階で構成されます。第 1 段階では環境分析の結果が把握され、第 2 段階では対応する使命が策定され、最後に第 3 段階では組織の目標が直接策定されます。

適切に組織化された目標策定プロセスには、次の 4 つのフェーズが含まれます。

- 環境内で観察される傾向の特定と分析。
- 組織全体の目標を設定する。
- 目標の階層を構築する。
- 個人の目標を設定する。

第一段階。環境の影響はミッションの確立だけではありません。目標は環境の状態にも大きく依存します。以前、目標の性質を議論する際には、環境の変化に応じて目標を変更できる柔軟性を持たせる必要があるとされていました。しかし、このことから、外部から生じる変化への絶え間ない調整と適応によってのみ目標が環境の状態に結び付けられるべきであると結論づけるべきではありません。目標設定の正しいアプローチでは、経営者は環境の状態を予測し、その予測に従って目標を設定する必要があります。これを行うには、経済、社会的および政治的領域、科学技術の発展過程に特徴的な傾向を特定することが非常に重要です。しかし、すべてを正確に予測することは不可能です。さらに、検出された傾向に従わない環境の変化が発生する場合もあります。したがって、マネージャーは、環境が投げかける可能性のある予期せぬ課題に対応する準備をしておく必要があります。ただし、状況の要素が反映されるように目標を策定する必要があります。

第二段階。組織全体の目標を設定する場合、組織の活動に考えられる幅広い特性のうちどれを基礎として採用するかを決定することが重要です。次に、目標のサイズを定量的に計算するための特定のツールが選択されます。特に重要なのは、組織の目標を決定するために使用される基準システムです。通常、これらの基準は、組織の使命だけでなく、マクロ環境、競合他社、および環境における組織の位置の分析結果からも導き出されます。目標を決定する際には、前段階でどのような目標があったのか、その目標の達成が組織の使命の達成にどの程度貢献したかが考慮されます。最後に、目標の決定は常に組織が持つリソースに依存します。

第 3 段階。目標の階層を確立するには、組織のすべてのレベルに対してそのような目標を定義することが含まれます。別々の部門企業目標の達成につながります。同時に、長期目標と短期目標の両方に従って階層を構築する必要があります。

第 4 段階。組織内の目標の階層が論理的に完全になり、組織の目標を達成するための真に効果的なツールとなるためには、それが各従業員に伝達される必要があります。この場合、最も重要なものの 1 つは、重要な条件組織の活動が成功する: 各従業員は、いわば、自分自身の活動を通じて組み込まれます。個人的な目標組織の最終目標を共同で達成する過程で。このような状況にある従業員は、何を達成しなければならないかだけでなく、自分の仕事の結果が組織の活動の最終結果にどのような影響を与えるか、自分の仕事が組織の目標の達成にどのように、どの程度貢献するかについても理解できるようになります。。

確立された目標は、組織、そのすべての部門、およびすべてのメンバーにとって法的地位を持たなければなりません。しかし、目標が義務的であるという要件からは、その永遠性や不変性は決して得られません。組織は長期的な目標の方向性を持ち、新たな状況や発生する機会を考慮して定期的に軌道を調整する必要があります。

企業のミッションとは、企業の主要な全体目標であり、企業の存在理由と意味、目的を表します。ミッションステートメントは通常非常に一般的ですが、同時に各企業にとって特別なものであり、将来の発展についての個別の理解を明確に表現しています。

一般的なミッションステートメントを指定する必要があります。さまざまな時間間隔で主要な開発目標と目標を設定します。同時に、異なる目標や目的が互いに矛盾してはいけません。戦略計画においてそれらが単一の全体を表すように、それらは相互に調整される必要があります。

正式に表現され、効果的に提示されるミッションステートメントの重要性は、どれだけ強調してもしすぎることはありません。それに基づいて策定された目標は、その後の経営上の意思決定プロセス全体の基準として機能します。リーダーが組織の中心的な目的が何であるかを理解していなければ、最適な代替案を選択するための論理的な参照点がありません。ガイドとしてのミッションステートメントがなければ、リーダーは意思決定の基礎として個人の価値観しか持たないことになります。その結果、組織の成功に不可欠な統一された目標ではなく、取り組みが大幅に分散されることになります。

ミッションは企業の状況を詳しく説明し、目標と戦略を定義するための方向性とガイドラインを提供します。

さまざまな組織レベル。ミッションステートメントには 3 つの側面があります。

その会社が現在どのような事業を実際に行っているのかを理解する。

戦略方針を変更する必要があるかどうかを判断します。

明確な方法でミッションを伝え、従業員を魅了し、従業員の間にポジティブな反応を生み出します。

また、企業の使命宣言には、主なサービスや製品、市場、技術に関する企業の使命の説明が含まれている必要があります。企業の経営原則を決定する、企業に関係する外部環境。組織の文化。企業内の労働環境の種類を示します。

一部のマネージャーは、組織の使命を選択して策定することを気にしません。一般的な中小企業の経営者に自分の使命は何かと尋ねると、おそらく「もちろん利益を上げるため」と答えるでしょう。しかし、この問題について注意深く考えてみると、利益を全体的な使命として選択することが、間違いなく重要であるにもかかわらず、不適切であることが明らかになります。利益は完全に企業内部の問題です。組織はオープンシステムであるため、組織の外部のニーズを満たす場合にのみ存続できます。企業が生き残るために必要な利益を得るには、企業が事業を行う環境を監視する必要があります。したがって、経営者が組織の全体的な目標を求める環境にあります。適切なミッションを選択するには、経営陣は 2 つの質問に答える必要があります。「当社の顧客は誰ですか?」「顧客のどんなニーズに応えられるのか？」この文脈におけるクライアントとは、組織の活動の結果を使用する人を指します。非営利組織の顧客は、そのサービスを利用し、リソースを提供する人々になります。

目標。連邦政府機関が良い例を示しています。商務省は貿易を促進することになっている。しかし、ビジネスのニーズを満たすだけでなく、政府や国民のニーズも満たさなければなりません。こうした困難にもかかわらず、非営利組織は、自らに適切な顧客中心の使命を策定する必要があります。

小規模な組織にもミッションステートメントが必要です。間違いなく、この使命は、フォード、マクドナルド、IBM などの企業が今日の規模に到達するのを支援する責任があります。小規模な組織にとって危険なのは、複雑すぎるミッションを選択することです。巨大企業IBMは自らの使命を情報ニーズを満たすことと定義できるしそうすべきだが、コンピュータ業界への新規参入企業はその目標をまず提供することに限定するかもしれない。ソフトウェアまたはワードプロセッサ装置。

企業が関心のある活動分野（ビジネス）を定義することが重要です。ビジネスの定義には 3 つの質問に答える必要があります。

どのようなニーズが満たされているのでしょうか?

誰、またはどのグループを対象としていますか?

こうしたニーズはどのように満たされているのでしょうか?

これら 3 つの質問に対する答えは、3 次元空間のように見えるアーベルモデルで与えられます (図 4.3)。

使命が組織にとって最も重要であることは間違いありませんが、管理タイプの選択に現れる上級管理職の価値観や目標が組織に与える影響を過小評価することはできません。米。 4.3. アーベルモデル従業員を年間 10% 削減。 2) プロモーションが 15% 増加します。 3) スタッフの離職率を年間 10% 削減します。目標を具体的で測定可能な言葉で表現することにより、経営陣はその後の意思決定と進捗状況の評価のための明確な根拠を作成します。中間管理職は、従業員の教育にもっと力を入れるかどうかを判断しやすくなります。

また、組織が目標を達成するためにどの程度うまく機能しているかを判断することも容易になります。これは、管理機能を実行する際に重要です。

組織の有効性を向上させるためには、目標は達成可能でなければなりません。リソース不足や外部要因により、組織の能力を超える目標を設定すると、悲惨な結果につながる可能性があります。 J. Steiner と J. Miner によると、人々は通常、組織に設定された目標を達成したいと思うため、目標は組織内での人々の行動の重要な動機となります。目標が達成できない場合、従業員の成功への意欲が妨げられ、モチベーションが低下します。日常生活では、報酬や昇進を目標の達成に結びつけるのが一般的であるため、目標が達成できないと、組織が従業員のモチベーションを高めるために使用する手段の効果が低下する可能性があります。組織が効果的であるためには、組織の複数の目標が相互に支援しなければなりません。 1 つの目標を達成するために必要な行動や決定は、他の目標の達成を妨げてはなりません。相互に支援し合う目標を設定できない場合、組織内の目標達成に責任を負う部分の間に対立が生じます。目標は、上級管理者がそれを正しく定義し、効果的にレベルを設定し、伝達し、組織全体にその実施を奨励する場合にのみ、戦略的管理プロセスの有意義な部分となります。戦略的管理プロセスは、

メインゴールメインメインゴールゴール V 1 第 3 レベルのゴール第 3 レベルのゴール і Г 1 f 第 4 レベルのゴール第 4 レベルのゴール _ Г 1 f 第 5 レベルのゴール第 5 レベルのゴール 4.4. 会社目標のツリー

上級経営陣が目標設定に関与している程度、およびそれらの目標が経営陣の価値観と企業の現実をどの程度反映しているかによって成功します。通常、目標は 5 つのレベルに分割され、明確にするために会社の目標のツリーが作成されます。

目標のツリー (図 4.4) を構築するときは、3 つの原則に従ってください。

原則 1. 時間間隔による構築。主要な目標が世界的な長期目標であり、それによって他の長期目標が決定され、次に中期目標が決定され、その中期目標が短期目標を決定します。

原則 2. 機能ベースで構築する。でこの場合主な目標は会社全体の目標であり、それによって各部門の目標が決まります。

原則 3. 上記の両方の原則を組み合わせた機能時間原則に従った構築。

ミッションが決定され、具体的な目標はまず企業の上級管理者によって設定され、その後にプランナーによって設定されます。理想的には、企業の戦略計画の一環として、企業の各部門に具体的な長期目標を設定する必要があります。企業の全体的な使命に基づいて、一部の部門ではそのような目標を策定できない場合は、それを改善する必要があります。組織構造、図に示されています。 4.5.

米。 4.5. 戦略開発のレベル

ビジネス戦略、つまり事業戦略は部門長やプロダクトマネージャーが作成します。それは、市場における企業の長期的な競争上の地位をどのように構築し、強化するかを決定します。これは、競争上の優位性を生み出し、高い収益性を確保できるアプローチと行動の一連のルールです。

機能戦略は、通常、マーケティング、財務、生産、物流、組織変革、および社会環境部門の従業員によって作成される一連の行動とアプローチです。

個人の戦略、つまり運用レベルの戦略は、特定のプログラムやプロジェクトで表現されます。

外部要因と内部要因の両方が企業戦略の選択を決定する可能性があります。外部要因には次のものが含まれます: 1)

経済の状況（雇用水準、経済成長、インフレ、税金、企業活動のレベル）。

2) 社会的で政治プロセス、政府規制、公民権、自然環境

、インフラ（同一労働同一賃金、医療への関心、会社閉鎖が地域社会に与える影響）。

業界の魅力と競争条件（市場の成長、技術の変化、市場での新製品の出現、競争力、収入の経済性、業界の利益コスト）。

4) 会社にとって特別な機会と脅威。内部要因には次のものが含まれます: 1)

強くて

弱点