Tsfu dešifriranje. Od CFA do CFA

Finančno računovodski center(CFU) je strukturna enota podjetja, ki opravlja gospodarsko dejavnost in vodi evidenco določenih kazalnikov prihodkov in odhodkov, za doseganje ciljnih ravni katerih je odgovorna.

Glavna razlika od osrednjega zveznega okrožja je v stopnji odgovornosti in sorazmerno z njo tudi v stopnji pristojnosti tega računovodskega centra. Osrednje zvezno okrožje se odlikuje z visoko stopnjo avtoritete pri izvajanju svojih dejavnosti, v nasprotju s središčem finančnega računovodstva. V literaturi so navedene različne definicije CFU; enotna definicija v zvezi s tem ni bila razvita. Predlagamo, da se upoštevajo naslednje značilnosti kot opredeljujoče za center finančnega računovodstva: manj svobode pri odločanju o njegovih dejavnostih, ozek fokus, diferenciacija glede na relativno širok spekter dejavnosti osrednjega zveznega okrožja.

Proračuni finančno računovodskega centra

Finančno računovodski center vodi proračun prihodkov in odhodkov, funkcionalne proračune, ki jih potrebuje. Proračun bilance stanja (BBL) in proračun gibanja denar(BDDS) za finančno računovodski center se ne sestavljajo, saj ta ne vodi dejavnosti, ki odražajo kazalnike, vključene v te proračune.

Odgovornost finančno računovodskega centra

Ni mogoče reči, da finančno računovodski center kot CFD ni odgovoren, ni. Druga stvar je, da je odgovornost finančno računovodskega centra omejena, nepopolna. Če je za osrednje zvezno okrožje primarno doseganje ciljev, ki so pred njim, potem je za finančno računovodski center primarno izpolnitev gospodarska dejavnost da bi izpolnjevali standarde, omejitve in omejitve.

Mesto finančno računovodskih centrov v finančni strukturi

DSF-jev ne najdemo na zgornjih dveh ravneh finančne strukture podjetja, saj se investicijski center kot center finančne odgovornosti običajno nahaja na najvišji ravni, centri finančne odgovornosti za dejavnosti podjetja ali združenja podjetij se nahaja na drugi ravni. FSC pri avtomatizaciji običajno ni ločen na poseben način, s standardnimi sredstvi, od FSC v finančni strukturi, razen če je to posebej določeno, saj so glavne razlike med njima vidne v sami dejavnosti, njeni naravi in ne v računovodskih poročilih, ki so le in prehajajo v avtomatiziran sistem upravljanje proračuna.

Centri finančne odgovornosti (FRC) so sestavni del upravljanja proračuna, ki vključuje delitev odgovornosti znotraj podjetja.

Ključne funkcije

Ključni vidiki:

• finančna hierarhična struktura, vključno z osrednjim zveznim okrožjem;
• struktura proračuna, ki omogoča pripravo poročil in načrtov za različne CFD-je.

Upravljanje proračuna prek CFD ima naslednje posebne značilnosti:

• prenos nalog za posamezne kazalnike na različne nivoje znotraj podjetja, za odgovorne so imenovani tisti, ki ta dejavnik tvorijo;
• oblikovanje načrtov in njihovo izvajanje, delo v enotnem sistemu koordinat podjetja;
• osredotočenost na finančno uspešnost;
• analiza dobljenih rezultatov ob upoštevanju dejavnikov, navedenih v načrtu;
• ugotavljanje ujemanja med cilji in pridobljenimi kazalniki.

Terminologija

Središča finančne odgovornosti podjetja so ločene strukturne enote znotraj organizacije. Njihovo delovanje vpliva na ekonomsko učinkovitost podjetja. Glavna naloga je odgovornost za pravilno pripravo finančnih načrtov in doseganje prijavljenih rezultatov.

Poleg CFA igra pomembno vlogo v dejavnostih podjetja CFA (finančno računovodstvo). Te enote vplivajo na gospodarsko uspešnost podjetja in so namenjene spremljanju doseženega. Stroškovno mesto (stroškovno mesto) je enota, ki povzroča znano višino stroškov že s tem, da obstaja. CFD je odgovoren za stroškovno mesto, CFS pa izvaja tekoče računovodstvo.

finančna konstrukcija

Tipično stroškovno mesto je tehnološki objekt. Za njegovo pravilno delovanje so potrebna redna vlaganja v surovine, material in druge odhodkovne postavke. Z managerskega vidika so stroški, povezani z delovanjem stroškovnega mesta, premajhni, zato je nesprejemljivo izpostavljati objekt kot samostojen CFD.

Finančna hierarhična struktura je sistem, ki združuje vse CFD-je podjetja. Določa, kakšna je podrejenost v organizaciji in na kateri ravni gnezdenja se nahaja ta ali oni center. Ta logika dela vam omogoča doseganje povečane učinkovitosti pri integriranem upravljanju finančne uspešnosti.

Razvrstitev: indikatorji

Središča finančne odgovornosti podjetja je mogoče razvrstiti na različne načine - obstaja veliko teorij, ki ponujajo izvirne pristope. Vsak od njih ima pozitivne vidike in šibke strani. Najti univerzalno rešitev ni enostavno. Strokovnjaki priporočajo, da bodite pozorni predvsem na ekonomske kazalnike, za katere so odgovorni obravnavani CFD-ji. Delitev po tem principu je enako primerna za vsa podjetja, ne glede na njihovo velikost, panožno pripadnost in obseg.

Glavni ekonomski kazalniki, na podlagi katerih se razlikujejo centri finančne odgovornosti v proračunskem sistemu:

• dobiček v določenem časovnem obdobju;
• odhodki za isto obdobje;
• vmesne vsote (pogojno jih lahko označimo kot "mejni dohodek");
• investicijski kazalniki kot odstotek vloženih sredstev in dobička, prejetega z njimi;
• kazalniki dobička, prejetega na vseh postavkah prihodkov, zmanjšani za stroške, nastale v istem obdobju.

Klasifikacija CFD

Na podlagi prej opisanih kazalnikov lahko centre finančne odgovornosti organizacije razvrstimo na naslednji način:

• Odgovoren za stroške (nabava, proizvodni proces, administrativni oddelek, komercialne službe).
• Prihodkovni centri, ki tvorijo smer podjetja.
• CMD (mejni dohodek), odgovoren za določeno smer in dobiček, ki ga prinaša podjetju. Sestava nujno vključuje CZ, ki odraža neposredne proizvodne stroške, in CSD, ki prikazuje donosnost smeri. CMD je lahko ločena struktura ali kombinacija več točk organizacijske podjetniške verige.
• CPU (dobiček), odgovoren za pozitivno bilanco po upoštevanju vseh stroškov. Običajno je CPE podjetje ali njihova skupina in združuje centralni urad, centralni urad, centralni urad (odvisno od značilnosti strukture določene organizacije).
• CI (naložba). Te vrste centrov finančne odgovornosti se ukvarjajo z naložbami, njihove funkcije vključujejo spreminjanje nekratkoročnih sredstev. Glavna naloga CI je učinkovitost poslovanja v okviru vloženih sredstev. To se izračuna s koeficientom ROI. Struktura CI: več skupnih CPE, podjetje, holding, skupina podjetij. Pogosto sta CPE in QI isti predmet. Ta situacija je tipična, če govorimo o neodvisnem podjetju, ki ustvarja dobiček in vlaga v nekatere projekte.

Centralno zaklepanje: značilnosti in dejavnosti

Pri preučevanju kazalnikov centrov finančne odgovornosti je najprej pozornost namenjena stroškom, ki so neposredno povezani z učinkovitostjo porabe sredstev in dejavnosti podjetja na splošno.

TsZ - to so enote, ki se ukvarjajo s podobnim delom. Te lahko razdelimo v dve skupini:

• proizvodnja;
• delujoč.

PCR so zmogljivi tako glede materialnih naložb kot stroškov dela. To vključuje vse proizvodne enote. Ti elementi sicer ne sodelujejo neposredno pri oblikovanju cen, ampak porabljajo sredstva podjetja in kopičijo stroške. Za stroške so odgovorni vodje PZZ, ki poznajo načrtovano raven in nadzorujejo njeno upoštevanje. Glavna naloga šefa je zmanjšati stroške.

FZZ skrbi za splošne poslovne potrebe, stroške gospodarskega poslovanja, finančne in pravne posle.

Finančna struktura podjetja: centri finančne odgovornosti na primeru

Izdelava CFD se začne z analizo organizacijske strukture podjetja. Za to:

• razporediti organizacijske povezave, oblikovati seznam;
• zgraditi hierarhijo podrejenosti med povezavami (začnite z generalnim direktorjem, končajte z nižjimi položaji - posamezni izvajalci);
• povezave so oštevilčene ob upoštevanju gnezdenja.

Iz organizacijske strukture in analize dejavnosti je mogoče pravilno sklepati o usmeritvi poslovanja podjetja. Sledi finančna struktura. Da bi to naredili, je sestavljen imenik, kjer je navedena vsaka povezava in je navedeno, da je značilna zanjo: TsD, TsI, TsP, TsZ. Nekatere vrstice bodo imele oznake v več stolpcih pripadnosti centrom, druge bodo imele samo en stolpec. Dobljena matrika pomaga pri razvrščanju členov v organizacijski verigi.

Na primer, za naše pogojno podjetje bo to dalo naslednji rezultat:

• Qi: trdno.
• CPU: čvrst.
• CD: prodaja.
• TsZ: marketing, administracija, financerji, kadroviki.

Na podlagi prejetih informacij se sestavi hierarhični seznam, ki odraža podrejenost med oddelki z gnezdenjem. Nadalje je za vsako identificirano CFD izbran vodja, ki mu je dodeljena odgovornost za delo centra. Strukturirane informacije so shranjene v obliki tabele.

CFD in poslovodno računovodstvo

Center finančnega računovodstva in center finančne odgovornosti v podjetju sta orodji, ki omogočata decentralizacijo upravljanja organizacije, delni prenos odgovornosti z najvišjih menedžerjev na srednje in nižje kadrovske ravni. Ne smemo pozabiti, da opravljenega dela, proizvedenih izdelkov in opravljenih storitev ni mogoče vedno kvantificirati z dohodkom.

Ni vsaka finančna struktura, katere centri odgovornosti so pravilno porazdeljeni, zgrajena tako, da bi imeli odgovorni menedžerji pravico do razdelitve dobička, ki ga prejme CFD, kljub temu, da so oni tisti, ki se ukvarjajo tako z odhodkovno kot s prihodkovno komponento. podjetja. Bolj kompleksna kot je organizacijska, tehnološka struktura podjetja, bolj kočljivo je to vprašanje. Hkrati pa je le zahvaljujoč odgovornosti mogoče vrednotiti, meriti, tehtati načrte in njihovo uresničevanje znotraj vsakega posameznega centra.

Po ustaljeni praksi velja, da je poslovodno računovodstvo najučinkovitejše, saj le to omogoča dostop do ažurnih podatkov, na podlagi katerih lahko sprejmete pravilno finančno odločitev. Pri delu se uporabljajo relevantne informacije, ki jih ustvari računovodstvo, če je v ospredje postavljen določen cilj finančnega upravljanja. Oblikovanje baz podatkov in izdelavo poročil izvaja:

• strukturne delitve.

Analizirano:

• finančne odločitve;
• tehnološke predstavitve;
• specifične izdelke.

Za izvajanje tega v praksi je priporočljivo uporabiti priročen in enostaven informacijski sistem. Ta je razvit ob upoštevanju decentralizirane moči v podjetju in dejstva, da so vodje osebno odgovorni za finančno uspešnost podjetja.

Decentralizacija in struktura podjetja

Če je podjetje zgrajeno na ideji decentralizirane odgovornosti, če obstaja center finančne odgovornosti, proračun, hierarhična struktura, ki upošteva značilnosti določene vrste dejavnosti, lahko dosežete hiter in pozitiven uspeh. Zakaj se to dogaja? Tradicionalni pristop preveč poudarja napake, ki so jih delali vodje. Toda pri obravnavani možnosti je poudarek le na rezultatu poteka dela in ne na tehničnih vprašanjih. Vodje se ne bojijo prevzeti pobude, podjetje pogosto uvaja inovativne, inovativne ideje, kar vodi do hitrega in kakovostnega reševanja rutinskih nalog. Kot rezultat - optimizacija dejavnosti celotnega podjetja kot celote.

Ni nujno, da centri finančne odgovornosti sovpadajo s strukturo podjetja (organizacijsko, proizvodno). Nekaterim medsebojno povezanim in vrhunsko upravljanim CFD-jem je treba dodeliti pomožne, glavne smeri dela podjetja. Pomembno je tudi zagotoviti informacijsko infrastrukturo.

Algoritem V. E. Khrutskega

Znani domači ekonomist in analitik je predlagal spodaj opisano metodo, ki omogoča izločanje osrednjega zveznega okrožja, na podlagi katerega se izvaja učinkovito finančno načrtovanje po centrih odgovornosti.

1. Oblikuje se seznam, ki vključuje vse vrste gospodarskega podjetništva znotraj organizacije. Naredijo tudi seznam prodanih izdelkov.
2. Analitiki identificirajo organizacijsko strukturo upravljanja. Obstajata dve vrsti: linearna funkcionalna in delitvena.
3. Vrste dejavnosti porazdelijo po oddelkih znotraj podjetja, pri čemer izpostavljajo tiste, ki niso viri dobička.
4. Izračunajte stroške, prihodke, izdatke za vsak oddelek. Ločeno so izločene regulirane in neregulirane komponente odhodkov podjetja.
5. Določite enote, ki so odgovorne za finančne tokove in njihovo usklajevanje.

Finančno in organizacijsko: kakšna je razlika?

Centri finančne odgovornosti, ki tvorijo finančno strukturo podjetja, so zgrajeni ob upoštevanju razmerja med denarnim in ekonomskim. Organizacija se oblikuje na podlagi funkcionalnosti posameznega oddelka. Vsako od stroškovnih mest je zasedeno z eno vrsto financ, organizacijska struktura pa vključuje združevanje takšnih funkcij, katerih izvajanje je povezano s prisotnostjo specifičnih veščin in znanj.

Finančna struktura prikazuje hierarhični sistem odgovornosti v podjetju. Zanjo bo ključen pojem »rezultat«. Za organizacijsko strukturo je glavni koncept "podrejenost". Pri ustvarjanju takšne strukture se je dovoljeno zateči k kompromisnim rešitvam, ki temeljijo na osebnih dejavnikih. Finančna struktura je zgrajena strogo na realnosti trga, brez popustov na osebne vtise in odnose.

Očitno sta ti dve strukturi bistveno različni. To je povezano z določenimi težavami pri upravljanju: kot da bi vozili avto z izkrivljenimi kontrolami. Za maksimalno učinkovitost podjetja je potrebno organizacijsko strukturo prilagoditi finančni.

Na kaj še biti pozoren?

Obvezen koncept je proračun centra finančne odgovornosti. To se izvede ob upoštevanju vseh stroškov, dobičkov enote, ki spremljajo operacijo. V tem primeru je dovoljeno zanemariti:

• BBL (po bilanci stanja).
• BDDS (gibanje denarja).

To je posledica dejstva, da CFD ne nadzoruje dejavnosti, ki se odražajo v teh dokumentih.

Odgovornost, ki je del CFD, je precej omejena. To je posledica dejstva, da so centri finančne odgovornosti oblikovani za doseganje določenih kazalnikov. Hkrati se je treba spomniti na finančno računovodske centre, ki pa spremljajo skladnost s standardi in omejitvami. CFU je razvrščen tudi kot CFD.

Klasifikacija CFD: značilnosti komercialnega podjetja

Če je podjetje komercialno, se zanj šteje, da je najbolj pravilna metoda razvrščanja CFD, ki temelji na funkcionalnosti in nalogah centrov. Dodeli:

• pomožni;
• osnovni.

Glavni se ukvarjajo s proizvodnjo izdelkov, opravljanjem storitev in izvedbo del. Strošek je tukaj strošek izdelka. Delavnice in prodajni oddelki so klasični predstavniki glavnih CFD-jev.

Pomožni so tisti, ki služijo glavnim. Običajno je, da njihove stroške razdelimo po CFFR, dobljene vrednosti seštejemo in šele nato ovrednotimo realne stroške. VTsFO je AHO, tehnični nadzor, popravilo, orodjarne.

Odgovornost in stroški

V nekaterih podjetjih so uvedeni takšni hierarhični sistemi, v katerih so centri odgovornosti enaki CZ. Nato govorijo o sovpadajočih CFD-jih. V nasprotnem primeru se imenujejo "neujemajoče se". Stroški nastajajo v posebnih strukturnih enotah, ki porabljajo vire. V zvezi s takšnimi enotami izdelujejo načrte, postavljajo standarde in vodijo evidence, namenjene obvladovanju stroškov in zagotavljanju samofinanciranja znotraj organizacije.

Če stroškovno mesto ustreza CFD, se taka struktura šteje za optimalno. V praksi je CFD pogosto odgovoren za več oddelkov hkrati. Hkrati lahko vodja strukturne enote zavrne prevzem odgovornosti za stroške, povezane z delom drugega oddelka. V takšnih spornih situacijah bo končna odločitev v rokah uprave podjetja. Analitiki se odločijo, kako razvrstiti stroške in koliko podrobnosti je treba upoštevati pri njihovem oblikovanju. Na podlagi sprejetih odločitev se stroški pripišejo določenemu CFD-ju.

Ozadje

Za stanje sodobnih sistemov upravljanja v ruskih podjetjih je značilno iskanje pristopov in orodij za izboljšanje učinkovitosti poslovnih dejavnosti. Težko je reči, ali se je res končalo obdobje prvotne akumulacije kapitala, za katerega so značilne precej ostre metode prerazporejanja lastnine in vplivnih sfer kot izboljšanje upravljanja. Toda tako ali drugače se pojavlja vedno več vodstvenih ekip, ki si prizadevajo čim bolj donosno organizirati dejavnosti zaupanih jim poslov. V tem smislu gredo domači menedžerji podobno pot kot njihovi tuji kolegi v zgodovinski retrospektivi, le da v bistveno krajšem časovnem okviru. Takšen tempo po eni strani resno kompenzira dolgoletni zaostanek v upravljavski kulturi, po drugi strani pa vodi v nerazvitost najpomembnejših upravljavskih tehnologij. Preprosto ni časa, da bi jih premislili, prilagodili realnostim domačega gospodarstva in psihologije ter teoretično utemeljili. Številne metodologije in tehnike, skrbno izpopolnjene v drugih državah, se v Rusiji testirajo takoj na ravni izvajanja in delovanja, »v boju«.

Prvi elementi rednega upravljanja v domači praksi so bili del funkcionalnega pristopa k upravljanju, saj je bil ta pristop načeloma ena glavnih zapuščin predtržnih upravnih sistemov (če upoštevamo sedanje upravljanje, ne pa ideološko, anti- kriza na področju industrializacije ali vodenje projektov v znanosti, to sta ločeni temi). V tem in naslednjih člankih bomo ta koncept pogosto uporabljali "funkcionalno upravljanje". Pod njim je predlagano razumeti sistem za doseganje ciljev podjetja z razvojem in izvajanjem akcijskih načrtov v okviru izvajanja funkcij, dodeljenih ustrezni organizacijski enoti (služba, oddelek, podružnica itd.). Z drugimi besedami, glavni nadzorni vzvod v funkcionalnem pristopu je nadzor fizične izvedbe določenih dejanj.

Funkcionalni pristop je sam po sebi potreben za vsako organizacijo, saj so njene dejavnosti dosledno izvajanje določenih dejanj, katerih izvajanje in učinkovitost je nujno nadzorovano. To lahko vidimo tudi v zgodovinskem smislu: funkcionalni pristop je bil prvi (in že to pove veliko o njegovi nujnosti) iz galaksije tehnologij upravljanja. Toda "potrebno" ne pomeni "zadostno". In v zgodovini menedžmenta so funkcionalni pristop začeli hitro dopolnjevati alternativni pogledi na sistem vodenja.

Danes je takih alternativnih pogledov že na desetine. Med njimi so procesni pristop, vodenje projektov, zunanje izvajanje, upravljanje dobavne verige, upravljanje odnosov s strankami itd. Vsaka od metodologij dejansko ponuja svoja kompleksna in pogojno "zadostna" orodja za upravljanje podjetja. Z drugimi besedami, z določeno mero zanesljivosti lahko rečemo, da lahko z izbiro katerega koli od njih kot prioritete učinkovito upravljate svoje podjetje.

V tej seriji bi rad izpostavil sistem upravljanja podjetja skozi finančno komponento njegovih dejavnosti - t.i upravljanje proračuna(oz načrtovanje proračuna), med razlogi za pozornost proračunu pa so:

1. Finančni in ekonomski kazalniki so univerzalni jezik za ocenjevanje uspešnosti poslovanja in merilo za medsebojno primerjavo podjetij. Če jih ne moremo nedvoumno prepoznati kot zadostne, potem so neizpodbitno obvezne.

2. Metodologija proračuna je bila iz številnih razlogov prva resna alternativa funkcionalnemu pristopu v nova zgodovina rusko upravljanje.

3. Razvoj proračunskih sistemov je danes eden najbolj priljubljenih izdelkov na trgu svetovalnih storitev, tako na splošno v svetu kot v Rusiji (in ta trg je v določeni meri pokazatelj splošnega interesa za določen sistem upravljanja). ). Tako je bilo glede na rezultate študij, izvedenih na Univerzi v Manchestru, v letih 1996–2001 v večini zahodnih podjetij najbolj iskana tehnologija upravljanja proračuna. (do 82 % povpraševanje v primerjavi z drugimi tehnologijami v anketiranih podjetjih), enak trend pa se bo nadaljeval (do minimalno 76 % do leta 2006).

Da bi razumeli mesto upravljanja proračuna v sodobnih pogledih na upravljanje, je med drugim potrebno razumeti zgodovino razvoja tehnologij upravljanja. Na kratko lahko ta razvoj predstavimo v obliki tabele. 1 (glej The Economist's Handbook, št. 8, 2006).

Vse opisano v tabeli. 1 dejavniki (zlasti velik obseg, kompleksnost in geografska porazdelitev poslovanja) so ponovno ovrednotili poglede na to, kaj je učinkovit nadzorni vzvod. Načelo funkcionalne podrejenosti, ki se je izkazalo v razmerah neposredne bližine uprave proizvodnji in relativni enostavnosti računovodenja, je zdaj začelo omajati, saj ni neposredno povezovalo rezultatov dejavnosti podjetja (finančnih in ekonomskih). indikatorji) z ukrepi za njihovo doseganje (fizična dejanja za izpolnitev načrtov).

S širitvijo podjetij in nastankom močnih poslovnih linij v strukturah podjetij, ki so za uresničevanje celovitih dolgoročnih načrtov potrebovala določeno samostojnost, je postalo jasno, da enodimenzionalna organizacijska struktura ne zagotavlja več učinkovitosti poslovanja.

Sprva je bil ta problem rešen s pomočjo sprememb znotraj organizacijske strukture, in sicer:

a) prehod od povsem funkcionalnih struktur do divizijskih struktur po izdelku, regiji ali trgu, z razlikovanjem med poslovnimi področji in korporativnimi storitvami;

b) prehod od enodimenzionalnih struktur k matričnim, v katerih so bila funkcionalna področja dejavnosti projicirana na izdelke ali poslovne projekte.

Delo na divizijskih in matričnih strukturah je precej povečalo fleksibilnost vodenje dogodkov v zahodnih podjetjih, vendar je problem nastal na drugi skrajnosti.

Opazno je postalo protislovje: kot poslovne rezultate so lastniki in menedžerji želeli videti številne finančni kazalci(prihodek, dobičkonosnost, donosnost investicije itd.), medtem ko so dejansko nadzorovali izvedbo fizična dejanja njihovi podrejeni. Soočeni s tem so raziskovalci managementa v ZDA razvili alternativno ideologijo, ki poleg funkcionalni pogled v podjetju se je pojavila druga dimenzija načrtovanja, nadzora in analiziranja njegovih dejavnosti - finančni. Iskanje novih učinkovitih tehnologij je privedlo do razvoja sistema načrtovanje proračuna- prenos pooblastil na podlagi finančnega načrtovanja in računovodstva na različnih ravneh korporacij (v skladu s tako imenovanimi centri finančne odgovornosti) preko proračunskih sistemov.

Primerjalna analiza funkcionalnega in proračunskega pristopa k upravljanju

Če si sistem upravljanja katerega koli objekta (vključno s podjetjem) predstavljamo v obliki cikla: Postavljanje ciljev à Načrtovanje à Izvedba à Nadzor à Analiza à Popravek ukrepov (predlagamo, da ta cikel velja za univerzalnega za katero koli tehnologijo upravljanja), potem lahko ta cikel uporabimo za izvedbo primerjalne analize funkcionalnega pristopa in upravljanja proračuna (tabela 2, glej Ekonomistov priročnik, št. 8, 2006).

Zgornja primerjava nikakor ne opredeljuje funkcionalnega pristopa kot zastarelega, ki nima mesta v sistemu vodenja sodobnega podjetja.

Nasprotno, ker bodo funkcionalni cilji oddelkov, akcijski načrti za doseganje ciljev ter vrednotenje uspešnosti in učinkovitosti ukrepov vedno sestavni del vodenja podjetja, bo vedno potreben funkcionalen pristop. Vprašanje je: kako smotrna je uporaba funkcionalnega pristopa kot ločenega od drugih ali (v najboljšem primeru) prednostnega načina upravljanja?

Po našem mnenju z izolirano uporabo funkcionalnega pristopa (ki je značilen za mnoga ruska podjetja), neusklajenost ciljev dejavnosti podjetja (najpogosteje so oblikovane v finančnem in ekonomskem jeziku: dobiček, dohodek, raven stroškov, likvidnost itd.) in metode za njihovo doseganje(njihov jezik je funkcionalen: »potrebno je izboljšati kakovost izdelkov«, »predlaga se sklenitev takega in takega sporazuma«, »potrebno je usposobiti zaposlene za določeno tehnologijo« itd.). V situaciji, ko se oblikovanje ciljev in razvoj načrtov za njihovo doseganje slišita drugače, podjetje izgubi izpred oči možnosti za svoj razvoj, zato se obvladljivost zmanjša.

Kaj je upravljanje proračuna?

Dajmo definicijo "upravljanja proračuna", ki jo bomo uporabili za našo serijo člankov.

upravljanje proračuna, oz načrtovanje proračuna(angleško budgeting) je tehnologija upravljanja, ki temelji na porazdelitvi odgovornosti skozi finančno komponento podjetja.

Zgoraj smo že obravnavali koncept "tehnologije upravljanja", vse njegove splošne lastnosti veljajo tudi za proračun. Sistem porazdelitve odgovornosti, pa je sestavljen iz:

a) finančna struktura podjetja - hierarhije specifičnih povezav (tako imenovani centri finančne odgovornosti (FRC));

b) proračunska struktura podjetja - sistemi finančnega načrtovanja in poročevalske dokumentacije (proračuni) podjetja na različnih področjih njegovih dejavnosti in oddelkov (CFD).

Glavne značilnosti upravljanja proračuna so:

1. Prenos odgovornosti za določene finančne in ekonomske kazalnike na raven podjetja, kjer se ti kazalniki neposredno oblikujejo.

2. Izbira različnih finančnih kazalnikov kot rezultat in ne uspešnost dejavnosti (kot pri funkcionalnem pristopu).

3. Načrtovanje finančnih rezultatov in obračunavanje njihovega dejanskega doseganja v enaki obliki in strukturi.

4. Analiza finančnih kazalcev (predvsem preko plansko-dejanskih odstopanj) in preverjanje njihove skladnosti z zastavljenimi finančnimi cilji.

CFD in finančna struktura

Center za finančno odgovornost (CFD) je posebna strukturna enota podjetja, ki v okviru svoje dejavnosti neposredno vpliva na ekonomske rezultate te dejavnosti in je namenjena za načrtovanje in doseganje

To definicijo je treba dopolniti s pomožnimi, a pomembnimi definicijami:

· Center za finančno računovodstvo (CFU)- posebna strukturna enota podjetja, ki ima v okviru svoje dejavnosti določen vpliv na ekonomske rezultate te dejavnosti in je namenjena pravilnemu obračunavanju teh rezultatov.

· Stroškovno mesto (stroškovno mesto)- ločen objekt znotraj podjetja, ki s svojim obstojem in delovanjem ustvarja določeno stopnjo stroškov, odgovornost za katerega nosi višji CFD (ali se hrani v CSF).

Kot primer stroškovnega mesta lahko navedemo tehnološki objekt (proizvodna linija, elektroenergetska postaja, montažno mesto itd.), ki ima določen niz stroškov, vendar ni dovolj pomemben z vidika upravljanja, izločiti v samostojno strukturno enoto - CFD (ali CFU) .

Izraz "CFD" mora biti povezan s konceptom "finančne strukture".

finančna konstrukcija- to je hierarhični sistem centrov finančne odgovornosti podjetja, ki določa njihovo gnezdenje in ekonomsko podrejenost ter je namenjen celovitemu upravljanju gospodarskih rezultatov podjetja.

Klasifikacija CFD

Teoretiki in praktiki proračuna, zahvaljujoč različnim pristopom, razlikujejo različne klasifikacije CFD, vendar bi radi izbrali najbolj univerzalno med njimi. Merilo za takšno razvrstitev je lahko narava ekonomskih kazalnikov, ki so pripisani v pristojnost ustreznih centrov. Zdi se, da je to merilo nespremenljivo glede na področje, panogo in obseg poslovanja, kar določa njegovo univerzalnost.

Izpostavljamo le 5 osnovnih vrst ekonomskih kazalnikov (pri čemer trdimo, da so vsi ostali kazalniki, ki se uporabljajo v praksi upravljanja podjetja, analitični in izhajajo iz navedenih):

• stroški za obdobje;
• dohodek za obdobje;
• vmesni finančni rezultati - »dobiček« iz poslovnih področij, podružnic, produktnih linij in drugih relativno avtonomnih poslovnih enot - kot razlika med prihodki teh področij in njihovimi neposrednimi stroški. Recimo temu pogojno "mejni dohodek" za obdobje;
• dobiček kot razlika med vsemi prihodki podjetja (skupine podjetij) in vsemi njegovimi stroški v obdobju;
• donosnost kapitala, vloženega v podjetje, izražena kot razmerje med dobičkom in vrednostjo vseh sredstev podjetja, ki so ustvarila ta dobiček.

Če sprejmemo takšno klasifikacijo kazalnikov, potem na njeni podlagi izhaja naslednja delitev centrov finančne odgovornosti:

1. Stroškovno mesto (CZ) odgovoren za nastale stroške. Najpogostejši primeri so: proizvodnja, nabava, administracija, stroškovni oddelki komercialnih storitev (trženje itd.).

2. Prihodkovni center (CDC) je odgovoren za ustvarjanje dohodka za poslovno področje ali celotno podjetje, na primer trgovina, veleprodajno skladišče, prodajni oddelek, vodja prodaje.

3. Center za mejni dohodek (CMD) je odgovoren za dobiček (maržo) iz poslovnega področja. CMD mora biti sestavljen iz najmanj enega CMD, kjer se oblikujejo neposredni stroški tega področja, in vsaj enega CSD, ki prejema prihodke iz smeri (CMD je lahko sestavljen tudi iz več CMD nižje stopnje, če je npr. znotraj poslovnega področja ločimo samostojne skupine izdelkov). Z vidika organizacijske strukture je CMD lahko sestavljen iz ločene povezave (oddelek, trgovina, prodajna ekipa) in niza neodvisnih organizacijskih povezav (del prodajnega oddelka, povezan s trgovinami, ki proizvajajo). določen izdelek).

4. Profitni center (CPU) je odgovoren za dobiček, izračunan kot vsi prihodki minus vsi stroški. Najpogosteje gre za posamezno podjetje ali skupino podjetij. CPU je kombinacija vseh CSD in CZ (za monopodjetja) ali več CMD in korporativnih CZ (za podjetje s poslovnimi linijami).

5. Investicijski center (CI)- subjekt, ki ima pravico do vlaganj in dezinvestiranja (torej spreminjanja sestave dolgoročnih sredstev podjetja) in izpolnjuje kazalnike uspešnosti svojega poslovanja, na primer preko koeficienta ROI (angleško Return on Investments - donos). o naložbi). Finančno je CI skupek CPE, organizacijsko pa podjetje, skupina podjetij, holding (vendar, poudarjamo, ne le sama družba za upravljanje, kot se na žalost pogosto razume, ampak vse, kar je vključeno v gospodarstvu). Zelo pogosto je, da CI in CP sovpadata (neodvisno podjetje, ki ustvarja dobiček in vlaga).

Primer gradnje finančne konstrukcije

Ponazorimo zgoraj opisane principe gradnje finančne strukture na primeru nekega pogojnega podjetja.

Struktura podjetja je prikazana na sl. 2 (glej Ekonomistov priročnik, št. 8, 2006).

Na tej stopnji lahko dejanja razdelimo na naslednje korake:

· izdelava popolnega seznama organizacijskih enot;

· izgradnja vseh oddelkov po vrstnem redu podrejenosti "od zgoraj navzdol", to je od zgornjih ravni hierarhije (generalni direktor, vodje služb) do nižjih ravni (delavnice, oddelki, oddelki, sektorji, brigade, posamezni izvajalci);

oštevilčenje vseh organizacijskih povezav v obliki večnivojskega seznama z navedbo vseh ravni gnezdenja:

1.1. direktor

1.1.1. Kadrovska služba

1.1.1.1. Oddelek za človeške vire

1.1.2. Služba za trženje

1.1.2.1. Oddelek za trženje

1.1.2.2. Prodajni oddelek

1.1.2.3. Nabavni oddelek

1.1.2.5. centralno skladišče

1.1.3. proizvodna storitev

1.1.3.1. Delavnica št. 1

1.1.3.2. Trgovina №2

1.1.3.3. Oddelek za tehn. zagotoviti

1.1.3.4. Oddelek za promet

1.1.3.5. Nabavni oddelek

1.1.4. Finančna služba

1.1.4.1. Računovodstvo

1.1.4.2. Finančni oddelek

1.1.5. Administrativna služba

1.1.5.1. Varnostni oddelek

1.1.5.2. Pravni oddelek

1.1.5.3. sekretariat

1.1.5.4. Upravno-gospodarski oddelek (AHO)

Na podlagi analize organizacijske strukture in dejavnosti podjetja se ločijo smeri dejavnosti (posli) podjetja.

Za porazdelitev organizacijskih enot v osrednjem zveznem okrožju je potrebno:

1. Zgradite tabelo (tabela 3) - imenik organizacijskih povezav z vrsticami in stolpci; v stolpce vnesite vrste CFD, v vrstice pa organizacijske povezave (v skladu z vrstnim redom v imeniku).

Tabela 3. Imenik organiziranih povezav

2. Razvrstite organizacijske povezave: po stolpcih matrike določite, kateri vrsti CFD lahko dodelite posamezno organizacijsko povezavo glede na njen funkcionalni namen; v celici na presečišču "organizacijska povezava / vrsta CFD" nastavite znak korespondence (+).

3. Oblikujte sestavo CFD.

Analizirajte organizacijske povezave, dodeljene vsaki vrsti CFD, in jih razvrstite v skupine glede na izbrano funkcijo v CFD (tabela 4). Tako pridobljena imena dodelite CFD-ju:

• Naložbeni centri - Podjetje;
• Profitni centri - Podjetje;
• Prihodkovni centri - Oddelek za prodajo (v sklopu Službe za trženje);
• Stroškovna mesta - Tržna služba (razen prihodkovnega dela Prodaje), Kadrovska služba, Proizvodna služba, Finančna služba, Administrativna služba.

Tabela 4. Razporeditev organizacijskih enot v osrednjem zveznem okrožju

4. Oblikovanje hierarhičnega seznama CFD-jev z razvrščanjem po vrstah CFD-jev

Naslednji korak je sestaviti popoln seznam CFD-jev ob upoštevanju njihove podrejenosti drug drugemu:

1. CI "Podjetje"

1.1 CPU "Podjetje"

1.1.1 CD "Prodaja in marketing"

Organizacijske povezave

Prodajni oddelek

1.1.2. CZ "Prodaja in marketing"

Organizacijske povezave

• Oddelek za trženje
• Prodajni oddelek
• Nabavni oddelek
• Oddelek za oglaševanje
• centralno skladišče

1.1.3. CZ "Proizvodnja"

1.1.3.1. CZ "Rastlina"

Organizacijske povezave

• Delavnica št. 1
• Delavnica št. 2

1.1.3.2 CZ "Infrastruktura"

Organizacijske povezave

• Oddelek za tehnično podporo
• Oddelek za promet
• Nabavni oddelek

1.1.4. Centralna dvorana "Finance"

Organizacijske povezave

• Računovodstvo
• Finančni oddelek

1.1.5. CZ "Uprava"

Organizacijske povezave

• direktor
• Oddelek za človeške vire
• Varnostni oddelek
• Pravni oddelek
• sekretariat

Najprej se za vsak CFD določi uradnik, ki bo zanj odgovoren. Nato je sestavljen seznam odgovornih oseb, dodeljeni so odgovorni za osrednje zvezno okrožje. Podatki so povzeti v tabeli (tabela 5, glej Ekonomistov priročnik, št. 8, 2006).

Nadaljnje delo pri gradnji proračunskega upravljanja je ustvarjanje sistema proračunov, vendar je to tema naše naslednje objave.

P. Borovkov, vodja smeri "Proračun in upravljavsko računovodstvo" skupine podjetij "INTALEV"

Mislavsky A.V. Vodja oddelka za načrtovanje računovodskih sistemov Oddelka za tehnologije upravljanja in načrtovanje računovodskih sistemov CJSC ACG RBS
Dvojni vnos #10 - 04.10.2005

Oblikovanje finančne strukture podjetja, in sicer dodelitev centrov finančne odgovornosti (CFR), je prvi korak k ustvarjanju proračunskega sistema. Vsak oddelek podjetja prispeva h končnemu finančnemu rezultatu podjetja (v obliki pridobivanja prihodkov ali nastajanja stroškov) in mora biti odgovoren za svoja dejanja: načrtovati, poročati o rezultatih. Proračunski proces temelji na prenosu odgovornosti.

Prednosti prehoda na upravljanje CFD so očitne. Z delitvijo odgovornosti med oddelki določimo, kdo je za kaj v podjetju res odgovoren, dobimo priložnost oceniti rezultate in hitro uskladiti dejanja oddelkov, ustvariti kompetenten sistem motiviranja zaposlenih za dokončanje nalog. Pozornost vodje oddelka je usmerjena v delovanje centra, ki mu je zaupan, poveča se učinkovitost in veljavnost vodstvenega odločanja. Najvišje vodstvo nasprotno sprosti čas za strateške naloge.

Centri so različni.

Na podlagi razumevanja proračuna kot tehnologije upravljanja in proračunov kot orodja upravljanja bo podjetje v tem primeru predmet upravljanja.

Komercialno podjetje kot predmet upravljanja v najpreprostejši različici je mogoče obravnavati kot niz tekočih dejavnosti (ustvarjanje in prodaja proizvodov, del ali storitev) in naložb. Tekoče dejavnosti označujejo odhodki (nabava surovin ali končnih izdelkov, proizvodnja, stroški prodaje) in prihodki (prihodki) od prodaje proizvodov, del ali storitev. Razlika med tekočimi prihodki in odhodki je opredeljena kot dobiček (ali izguba) iz tekočih dejavnosti.

Za prihodke v gospodarski družbi je praviloma odgovorna komerciala (prodajna služba ali trgovska hiša). Stroške nosijo vsi oddelki, v večji meri pa nabavni (nabavni), proizvodni oddelki, skladišča. Dobiček je v večini primerov določen za celotno podjetje, o njegovi porabi pa odloča vodstvo podjetja.

Tako lahko dejavnost podjetja kot objekta upravljanja razdelimo na ločene procese: nabavo, proizvodnjo, trženje, investicije. Skladno s tem lahko strukturne enote, ki upravljajo te procese, obravnavamo kot centre odgovornosti za njihovo izvajanje.

Na podlagi zgornjih funkcij definiramo štiri glavne (1) vrste centrov odgovornosti:

• dohodkovni center;
• stroškovno mesto;
• profitni center;
• investicijsko središče.

V praksi obstaja veliko več vrst centrov odgovornosti (na primer centri mejnega dohodka, odgovorni za mejni dobiček, ali centri tveganega kapitala, odgovorni za inovativne dejavnosti podjetja).

Podrobneje razmislite o glavnih vrstah CFD

Prihodkovni center - strukturna enota, odgovorna za prodajne dejavnosti podjetja. Njegova učinkovitost je določena z maksimiranjem dohodka podjetja v okviru sredstev, namenjenih za te namene. Pojavi se lahko vprašanje, ali je sektor, odgovoren za prodajo, stroškovno mesto za prodajo izdelkov (oglaševalske akcije, plača vodje prodaje itd.)? Seveda je mogoče prodajno službo opredeliti kot stroškovno mesto, a glede na njihov nepomemben delež v primerjavi z višino prihodkov (ki je prihodek celotnega podjetja), jo bomo vseeno imenovali dohodkovno središče. Orodja za upravljanje proračuna za to vrsto CFD-ja sta proračun prodaje in ocena stroškov prodaje (namen, struktura teh dokumentov in postopek dela z njimi bodo obravnavani v naslednjih publikacijah).

Stroškovno mesto - strukturna enota, ki je odgovorna za izvedbo določene količine dela (proizvodna naloga) v okviru sredstev, dodeljenih za te namene. Praviloma večina oddelkov podjetja pripada tej vrsti CFD. Najprej proizvodnja (trgovine glavne in pomožne industrije, storitvene enote). Hkrati ima lahko stroškovno mesto tudi prihodke (na primer prihodke od prodaje storitev transportne dejavnosti na stran), vendar če je njihova vrednost nepomembna in opravljanje teh storitev ni glavna dejavnost podjetja. podjetja, je CFD opredeljen kot stroškovno mesto. Orodja za upravljanje proračuna za to vrsto CFD sta proračun proizvodnje (proizvodni program) in proračun stroškov (ali ocena stroškov). Kot neke vrste stroškovna mesta lahko ločimo nabavne centre in stroškovna mesta upravljanja.

• Nabavni center je neke vrste stroškovno mesto, odgovoren je za pravočasno in popolno oskrbo podjetja s potrebnimi materialnimi viri v mejah, dodeljenih za te namene. Takšni centri odgovornosti vključujejo na primer oddelke za oskrbo. Orodja za upravljanje proračuna za to vrsto CFD-ja sta proračun nabave (lahko vključuje stroške prevoza) in ocena stroškov.
• Stroškovno mesto upravljanja je neke vrste stroškovno mesto, odgovorno je za kakovostno opravljanje funkcij upravljanja. Ta vrsta vključuje upravljalni aparat podjetja, v večini primerov brez razdelitve na strukturne komponente (oddelke, oddelke). Orodje za upravljanje proračuna za to vrsto CFD je ocena stroškov upravljanja.

Profitni center - strukturna enota (ali podjetje kot celota), ki je odgovorna za finančni rezultat tekočih dejavnosti. V večini primerov je odgovornost za tekoči dobiček (ali izgubo) na strani vodstva podjetja. V nekaterih primerih se lahko znotraj podjetja dodelijo profitni centri, odgovorni za finančni rezultat za katero koli vrsto dejavnosti. Profitni center lahko vsebuje nižje dohodkovne in stroškovne centre. Orodje za upravljanje proračuna za to vrsto CFD (brez proračunov prodaje, nakupov in stroškov) je proračun prihodkov in odhodkov (BDR).

Naložbeni center - strukturna enota (ali podjetje kot celota), odgovorna za učinkovitost naložbenih dejavnosti. Tradicionalna napačna predstava je opredelitev enote, ki se ukvarja z načrtovanjem in nadzorom investicijskih aktivnosti (na primer upravljanje naložb), kot investicijskega centra. Dejstvo je, da končne odločitve investicijske narave sprejema vodstvo družbe in zanje nosi vso odgovornost. Orodje za upravljanje proračuna za to vrsto CFD-ja je naložbeni proračun, pa tudi predvideno stanje (ali proračun bilance stanja). V obsegu celotnega podjetja praviloma središče naložbe sovpada s središčem dobička in v tem primeru je središče odgovornosti opredeljeno kot središče dobička in naložb.

Tako vrsta CFR določa pravice in odgovornosti strukturne enote za finančne kazalnike, ki so ji dodeljeni, ki so sestavni del finančnega rezultata podjetja kot celote.

Skupek medsebojno povezanih in podrejenih centrov odgovornosti predstavlja finančno strukturo podjetja, ki temelji na organizacijski in funkcionalni strukturi, vendar z njo ne sovpada vedno. Več oddelkov podjetja je mogoče opredeliti kot en CFD (npr. storitve upravljavskega aparata lahko definiramo kot stroškovno mesto, ki ga vodi vodja podjetja), hkrati pa lahko znotraj ene strukture identificiramo več CFD-jev. enota (npr. znotraj trgovske hiše je mogoče ločeno izpostaviti središče dohodka trgovine na debelo in središče dohodka zunanje gospodarske dejavnosti). Pri dodelitvi centra finančne odgovornosti je treba upoštevati možnost jasne opredelitve seznama izdelkov, del ali storitev, ki se zagotavljajo zunanjim strankam ali notranjim strukturnim enotam. Za center finančne odgovornosti je značilna finančna neodvisnost, to pomeni, da mora biti njegov vodja sposoben določiti in upravljati finančni rezultat CFD. Dejavnost centra odgovornosti načrtujemo in nadzorujemo preko sistema ključnih kazalnikov.

"Ključni" umik

Namen tega članka ni popoln opis sistema ključnih kazalnikov uspešnosti CFD, zato jih bomo le na kratko opredelili.

Ključni kazalci za dohodkovni center so obseg prodaje, denarni prejemki, stanje terjatev, obseg stroškov, povezanih s prodajo proizvodov, za lastno vzdrževanje itd.

Ključni kazalniki stroškovnega mesta so obseg opravljenega dela (proizvodne naloge), kazalniki kakovosti proizvodnje, vrednost in struktura stroškov proizvodnje in njene nabavne vrednosti, kazalniki učinkovitosti uporabe proizvodnih sredstev in delovnih virov, itd.

Dejavnosti profitnega centra se vrednotijo ​​po vseh naštetih kazalnikih ter glede na finančno in ekonomsko učinkovitost tekoče dejavnosti: dobičkonosnost, struktura obratnega kapitala, donosnost sredstev itd.

Kazalniki središča dobička in naložb poleg navedenih vključujejo kazalnike učinkovitosti naložbene dejavnosti (vračilna doba, ROI) in finančnega stanja podjetja kot celote (kot so koeficienti finančne neodvisnosti in stabilnosti, itd.).

Sistem ključnih kazalnikov uspešnosti osrednjega zveznega okrožja služi kot osnova za izgradnjo proračunskega modela. Nekatere od njih je mogoče neposredno vključiti v proračunske obrazce (na primer ciljni prihodek), nekateri pa niso neposredno povezani s proračunskimi kazalniki (na primer dobičkonosnost). Pri proračunu od zgoraj navzdol so kazalniki uspešnosti tudi osnova za oblikovanje proračunskih ciljev. Vsekakor je treba pri opredelitvi ključnih kazalnikov uspešnosti upoštevati, da morajo imeti številčno vrednost, biti nedvoumni in vsebovani v računovodskih sistemih.

Korak za korakom

Če se vrnemo k temi centrov finančne odgovornosti, opredelimo glavne faze oblikovanja finančne strukture.

Najprej je treba določiti središče naložb, to je enoto, ki je odgovorna za učinkovito porabo dobička, prejetega v okviru tekočih dejavnosti. V praksi je v večini primerov podjetje samo kot celota imenovano za investicijski center, saj samo njegovo vodstvo določa naložbeno politiko, strukturo in višino osnovnih sredstev ter nadzoruje finančno stanje podjetja kot celote. Odgovornost za dejavnosti podjetja vključuje nadzor tekočih dejavnosti, zato je to središče najpogosteje opredeljeno kot središče dobička in naložb.

Dobičkonosni in investicijski center vključuje namenska prihodkovna in stroškovna središča. Če obstajajo strukturne enote, odgovorne za finančni rezultat za določene vrste podjetja (na primer proizvodna podjetja, ki so del holdinga, imajo ločene prodajne trge, lastne dobavitelje, samostojno določajo cenovno politiko, vendar ne sprejemajo odločitev o vlaganju dobička, prejetega kot rezultat tekočih dejavnosti), skupaj z dohodki centri in stroškovna mesta tvorijo profitne centre . Profitni centri se lahko oblikujejo ne le na podlagi ločene strukturne enote, temveč tudi kot del več strukturnih enot različnih oddelkov podjetja, ki so znotraj iste tehnološke ali proizvodne verige. Nadalje se kot del takšnega profitnega centra razlikujejo njegova podrejena dohodkovna in stroškovna mesta. Naknadna razporeditev centrov je odvisna od zahtevnosti organizacijske strukture in potrebe po delegiranju pooblastil (npr. stroškovna mesta, ki so po strukturi nižja, lahko razporedimo kot del stroškovnega mesta). Primer takšne strukture je prikazan na sl. eno.

riž. 1 Kompleksna struktura CFD

Tako je zgrajena hierarhija centrov finančne odgovornosti, ki določa finančno strukturo podjetja. Oblikovani niz centrov odgovornosti in njihova hierarhija je določena z internim regulativnim dokumentom - "Pravilnik o finančni strukturi podjetja", ki vključuje opis vrst CFD, njihovo sestavo in hierarhijo, pooblastila vodij, postopek za izračun (načrtovanja in računovodstva) finančne uspešnosti na podlagi uporabe sistemskih ključnih kazalnikov. Ta dokument pripravi in ​​odobri finančni direktor (ali oddelek, ki mu je podrejen). direktor(predsednik) družbe. Vodje strukturnih enot imajo pravico dajati predloge za spremembe in dopolnitve tega dokumenta.

Če povzamemo, lahko omenimo, da smo obravnavali le eno od več komponent tehnologije upravljanja proračuna - upravljanje s centri finančne odgovornosti. Druge pomembne komponente so: sistem ključnih kazalnikov uspešnosti osrednjega zveznega okrožja, proračunski model (sestava in razmerje kazalnikov proračunskih oblik), proračunski predpisi, metoda plansko-dejstvene in faktorske analize izvrševanja proračuna in drugi. . Podrobneje jih bomo opisali v prihodnjih številkah revije.

Vsako podjetje se prej ali slej sooči s potrebo po racionalizaciji sistema operativnega finančnega načrtovanja. Da bi bilo uporabno, je včasih dovolj, da ustvarite podrobno uredbo. Prednostno je avtomatizirati preproste, a zamudne operacije.

Problem časa in denarja

L'Etoile ima obsežno podružnico. Centralna pisarna se nahaja v Moskvi, upravlja podružnice v več kot 50 večjih mestih. V preteklosti se je z izvajanjem plačil ukvarjal računovodski oddelek korporativnega centra. Vodila je tudi registre obdobnih plačil, zbirala primarne dokumente (tovornice, računi ipd.) iz vseh poslovalnic. Računovodje v poslovalnicah so samostojno vodili obračune in plačevali na podlagi obstoječih pogodb, faktur, faktur.

S tem pristopom podjetje ni imelo možnosti hitrega nadzora nad izvajanjem plačil. Pogosto plačila niso bila izvedena po nujnosti, določeni s pogodbenimi pogoji, temveč po prejemu dokumentov. Zato so bila plačila, ki bi jih bilo mogoče odložiti, izvedena pred rokom, medtem ko so primarna, nasprotno, zamujala. Enkratno plačilo podružnice se je spremenilo v težavo - za njegovo izvedbo je bilo potrebno soglasje centrale, za kar je bilo potrebno voditi elektronsko korespondenco. Center pa je za namene nadzora od poslovalnic zahteval potrditev dejstva in datuma plačila, kar pomeni, da so spet morali porabiti čas za dopisovanje in posredovanje dokumentov.

Zelo težko je bilo načrtovati finančne tokove. Več deset poslovalnic je prejelo evidence prihajajočih plačil v Excelovih preglednicah. Trajalo je nekaj dni samo za pripravo glavnega načrta. Ker so poravnave z nasprotnimi strankami izvajale podružnice samostojno, ni bilo prav nič lahko izločiti poslov znotraj skupine. Poleg tega so podružnice po lastni presoji vnašale podatke o nasprotnih strankah v računovodske sisteme, zaradi nepoenotenja pa se je v konsolidiranih podatkih pojavljalo do 20–30 enakih nasprotnih strank. Takšno stanje je ogrožalo plačilno sposobnost podjetja, poslabšalo odnose s kupci in dobavitelji.

Da bi se znebili teh težav, se je vodstvo finančne službe odločilo za izdelavo podrobne ureditve načrtovanja. Dokument je strogo razmejil funkcije in področja odgovornosti vseh udeležencev pri načrtovanju in vodenju plačilnega prometa. Skladno s predpisi je bila za oblikovanje operativnih finančnih načrtov in izvrševanje plačil zadolžena zakladništvo, ki je del finančne službe. Tipične postopke operativnega načrtovanja smo avtomatizirali v modulu Zakladništvo sistema 1C: Računovodstvo 7.7.

Pripravljalna dela

Pri pripravi pravilnika je bila opisana finančna in upravljavska struktura družbe 1 . To je v prihodnje omogočilo enostavno identifikacijo pobudnikov izplačil in nadzor nad izvajanjem vlog. Poleg tega je bila izdelana enotna klasifikacija stroškov in plačil.

Finančna struktura

V finančni strukturi so bili identificirani centri finančne odgovornosti (CFR), ki so postali funkcionalni deli (oddelki) družbe. V okviru svojih pristojnosti so odgovorni za prihodke in odhodke ter so lastniki proračunov. Delujejo tudi kot pobudniki plačil. Vodstveno strukturo sestavljajo finančno računovodski centri (FAC) – oddelki, ki so razporejeni po mestih prihodkov in odhodkov. V podjetju L'Etoile so to trgovine. Tako je vsaka poslovna enota udeleženec tako v finančni kot upravljavski strukturi.

Informacije o podjetju

Prva trgovina "L'Etoile" odprli v Moskvi septembra 1997. Do danes poslovanje predstavlja več deset pravnih oseb, ki delujejo v skoraj vseh Ruske regije. Pod blagovnima znamkama L'Etoile in Sephora se v 500 trgovinah, odprtih v 120 ruskih mestih, prodaja več kot deset tisoč parfumskih in kozmetičnih izdelkov. Decembra 2006 LLC "Alkor in družba", ki ima v lasti blagovne znamke, je dalo obvezniško posojilo v višini 1,5 milijarde rubljev.

Razmerje med CFD in CFU je matrično. Na primer, oddelek IT je odgovoren za vse stroške, povezane z IT, za katero koli trgovino podjetja. Z vidika finančne konstrukcije ti stroški pripadajo IT oddelku (kot CFD - lastnik proračuna za IT stroške), z vidika finančnega računovodstva pa trgovini, za katere potrebe so bili. narejeno.

Razvrstitev plačil

Odločeno je bilo, da se vsa plačila razdelijo po stroškovnih postavkah in kategorijah. Posledično je bil potreben enoten klasifikator stroškovnih postavk za celotno podjetje. Temelji na poslovodnem kontnem načrtu. Članki so glede na vrsto dejavnosti razdeljeni v tri skupine: obratovalne, investicijske ali finančne. Del razvitega klasifikatorja obratovalnih stroškov pod postavko »Stroški prodaje« je podan v tabeli. 1 na str. 22. Skupaj ima klasifikator približno 100 člankov.

Tabela 1 Fragment klasifikatorja stroškovnih postavk

Glede na naravo so vsa plačila podjetja razdeljena v tri kategorije.

Periodična plačila. Ista vrsta plačil z vnaprej določenim zneskom, na primer plačila najemnine, obratovalni stroški. Prej sklenjene pogodbe so vir informacij o periodičnih plačilih.

Enkratna plačila. Plačila, ki so naključne narave ali katerih višina je določena na podlagi dejanskih izdatkov v tekočem obdobju, ter predplačila za blago. Sem spadajo na primer davki, plačilo za usposabljanje osebja, gospodinjske potrebe, stroški oglaševanja. Plačila se izvršijo na podlagi računa ali vloge pobudnika plačila.

Plačila po pogodbah za predhodno kupljeno blago. Pogodbeni pogoji s posameznim dobaviteljem so določeni v sistemu skladiščnega knjigovodstva, kjer se vsaki dobavi blaga v času, ko je prikazana v računovodskem sistemu, dodeli datum plačila.

Osebna izkušnja
Maksim Ščibrik

V našem podjetju so plačila razvrščena po vrstah dejavnosti - obratovalna, investicijska in finančna. Družba ima enoten korporativni imenik, v katerem so navedene značilne postavke prihodkov in odhodkov za vsako od skupin plačil.

Plačila za finančne dejavnosti proizvodnih podjetij nadzoruje centralna blagajna. Plačila za investicijske aktivnosti so pod strogim nadzorom finančnih služb družba za upravljanje in jih je treba mesečno odobriti. Neposredno financiranje tekočih investicijskih vplačil se izvaja z knjiženjem sredstev na račune investicijskih družb po dogovorjenih shemah financiranja iz centralne blagajne. Vplačila naložb izvajajo finančne službe posameznih holdingov. Plačila za poslovanje izvajajo podjetja v skupini samostojno na podlagi zahtevkov, ki jih sprejemajo njihove finančne službe v skladu z mesečnimi BDDS, zaščitenimi in odobrenimi s strani družbe za upravljanje holdinga.

Centralna zakladnica prerazporeja prihodke med proizvodnimi podjetji skupine ob upoštevanju dnevnih potreb po financiranju operativnih, investicijskih in finančnih plačil ter po potrebi zagotavlja dodatna sredstva prek odprtih kreditnih linij.

Oblikovanje vlog za izplačilo

Glavni dokument v sistemu upravljanja plačil so vloge za izplačilo. Odvisno od kategorije plačil se lahko izvršijo na več načinov.

Slika 1 Standardni urnik plačil

Slika 2 Vloga za periodično plačilo

Ponavljajoča se plačila. Za periodična plačila se vzdržuje standardni urnik 2 (slika 1). To je pravzaprav imenik, v katerem so shranjeni isti podatki, kot so vneseni v aplikaciji. Ker se plačila te skupine ponavljajo iz meseca v mesec, je priročno, da na računu navedete ne določen datum plačila, temveč dan v mesecu. Na primer, po najemni pogodbi se enak znesek nakaže na račun najemodajalca 20. v mesecu. Posledično 20. dan postane dan ustreznega tekočega meseca, za katerega je predvideno izplačilo (v januarju – 20. januarju 2008). O pogojih periodičnih plačil se dogovori lastnik proračuna v fazi sklenitve pogodbe z nasprotnimi strankami.

Konec vsakega meseca se na podlagi tipičnega urnika vloge za naslednji mesec(slika 2).

Enkratna plačila. Pobudnik enkratnega izplačila pripravi vlogo v papirni obliki. Navaja potrebne podatke: plačnika, nasprotno stranko, rok plačila, številko računa, za katerega se izvede plačilo, CFD (lastnik proračuna, iz katerega bo izvedeno plačilo), CFU (enota, na katero stroški bodo pripisani), plačilna postavka. Vlogo s priloženim računom podpiše nosilec proračuna in odda blagajni (predstavniku blagajne v poslovalnici) najkasneje en teden pred prihajajočim izplačilom. Za zmanjšanje obsega dokumentnega toka lahko pobudnik finančni službi predloži le račun za plačilo z navedbo vseh manjkajočih podatkov neposredno na računu.

Treba je razmejiti funkcije in odgovornosti vseh udeležencev pri načrtovanju in upravljanju plačil

Zahtevek za enkratno plačilo (račun), ki ga prejme blagajna, se vnese v računovodski sistem, v obliki istoimenskega obrazca »Vloga za plačilo« (slika 3). Izpolni se lahko tako v poslovalnici kot v centrali za poslovalnico. AT zadnji primer po odobritvi se samodejno prenese v poslovalnico.

Obrazec »Zahtevek za plačilo« ima naslednja polja, ki se izpolnjujejo glede na podatke, navedene v papirnem zahtevku ali računu:
- »Plačnik«: poslovalnica, ki izvaja plačilo;
- "CFD": lastnik proračuna, iz katerega se izvede plačilo;
- "CFU": enota, na katero so povezani stroški;
- »Nasprotna stranka« in »Pogodba v računovodstvu«: podatki, potrebni za nalaganje v sistem »Banka-komitent« in knjiženje bančnega izpiska;
- »Številka računa«: številka dokumenta - podlage za plačilo (račun nasprotne stranke ali pogodba ali račun);
- »Odhodkovni račun«: račun denarnih tokov;
- »Datum plačila«: datum, do katerega mora biti plačilo izvršeno;
- "Valuta";
- "Znesek plačila";
- Stanje prijave.

Ob začetnem vnosu aplikacija dobi status »V obravnavo«, kar še ne omogoča plačila na njej. Da bi bila vloga sprejeta, mora ministrstvo za finance vlogi dodeliti status »plačljivo«. Če zakladnik dvomi o pravilnosti izplačila ali so potrebne dodatne odobritve (npr. viri financiranja so izven proračuna), lahko vlogo nastavi v status »Začasno ustavljeno« ali »Zavrnjeno«.

Če je plačilo izvedeno na enem računu (osnovni dokument), vendar za več oddelkov, se izpolni razdelek »Dešifriranje« - to je podrobnost informacij o CFS, ki je potrebna za namene poslovodnega računovodstva.

Plačila za predhodno kupljeno blago. Prijave sprejemamo iz sistema za knjigovodstvo skladiščnih zalog, ki je integriran s sistemom spletnega računovodstva. Vnosi v sistem računovodstva zalog se oblikujejo na podlagi računov in plačilnih pogojev, ki se odražajo v pogodbah. Vsi pogoji so, tako kot pri periodičnih plačilih, dogovorjeni vnaprej in se odražajo v računovodskem sistemu kot dodatni podatki ob vnosu vsake od nasprotnih strank. Po novem vnosu se v nekaj urah avtomatsko ustvari zahtevek za plačilo.

Osebna izkušnja
Viktor Ostapenko, vodja oddelka za načrtovanje in gospodarstvo skupine podjetij Euroservice (Sankt Peterburg)

Predpisi našega podjetja določajo, da morajo vlogo podpisati vse odgovorne osebe: vodja »pooblaščenega« CFD, glavni računovodja pravne osebe, ki izvaja plačilo (podjetje, ki je plačnik, pogodbena stranka oz. entiteta, s katerega poravnalnega računa se sredstva nakazujejo na račun podjetja plačnika). V nekaterih primerih vlogo podpiše finančni direktor produktnega podjetja, včasih pa tudi predstavnik varnosti.

Vsaka prijava mora biti dokumentirana z računom, računom in pogodbo. Podpis računovodje dokazuje, da so mu predloženi dokumenti, ki so podlaga za plačilo. Podpis vodje osrednjega zveznega okrožja pomeni, da so namen, prejemnik in znesek plačila preverjeni in da je treba plačilo pod navedeno postavko izvesti.

Slika 3 Vloga za enkratno plačilo

Slika 4 Urnik plačila

tabela 2 Poročilo o izvedbi vloge št. 05-02502 z dne 26.07.07

Načrtovanje plačil

Ob upoštevanju odobrenih zahtevkov, registrov periodičnih plačil in zahtevkov, prejetih iz skladiščnega sistema, zakladništvo pripravi plan plačil za mesec.

Konsolidacija vseh vlog, vključno s tistimi, ki jih predložijo podružnice, se izvaja z vgrajeno funkcijo 1C "Upravljanje porazdeljenih baz podatkov" (popolnoma prenaša podatke iz ene baze podatkov v drugo). Na podlagi aplikacij je sestavljeno poročilo »Urnik plačil« (slika 4) - to je eno glavnih poročil državne blagajne. Za delo z njim lahko zakladnica uporabi nastavitve: večkratni filter, ki vam omogoča, da omejite izpis podatkov na posamezne kazalnike, kot so plačilne postavke, CFR, CFU, nasprotne stranke, kot tudi funkcijo združevanja, ki vam omogoča razvrščanje aplikacij po statusu, plačnikih, datumih, členih. Na podlagi plačilnega plana in ažurnih podatkov o enkratnih plačilih se za podjetje oblikuje enotni tedenski plačilni koledar. Podroben je po dnevih, postavkah denarnega toka ter po CFR in CFU.

Plačilni koledar potrdi finančni direktor, nato pa se vloge pošljejo v poslovalnice, kjer se na njihovi podlagi oblikujejo plačilni nalogi.

Osebna izkušnja

Viktor Ostapenko, vodja oddelka za načrtovanje in gospodarstvo skupine podjetij Euroservice (Sankt Peterburg)

V našem podjetju se vloga, dogovorjena z odgovornimi osebami, prenese na finančnega vodjo - pobudnika izplačila. Preveri skladnost vloge z odobrenimi proračuni za mesec (glede zneska, pogojev plačila in odhodkovne postavke), da svojo odločitev na vlogo (z datumom), datum plačila. Finančnik v sklepu navede, ali je vloga v skladu z odobrenim proračunom. Vloga, ki ne ustreza proračunu, je predmet uvrstitve v naslednjem proračunskem obdobju ali, če je izplačilo nujne narave, predmet dodatne odobritve. V tem primeru lahko finančnik na vlogo navede kasnejši datum plačila. Odobreno vlogo finančnik vključi v evidenco plačil na dan, ki ga proračunska komisija določi za izvedbo plačil, in je podlaga za izdajo plačilnih nalogov.

Vsak center finančne odgovornosti (produktna podjetja holdinga) posreduje centralni blagajni register plačil za naslednji mesec. Na podlagi registrov se oblikuje enotni plačilni načrt. Ko je plačilo vključeno v ta načrt, pobudnik plačila (zaposleni v živilskem podjetju, ki pripada določenemu oddelku osrednjega zveznega okrožja, na primer vodja proizvodnega oddelka sladkornega podjetja) pripravi zahtevo za plačilo. Na podlagi odobrenih vlog se oblikujejo dnevni registri plačil za dan.

Izvajanje plačil

Ker vplačila izvajajo podružnice družbe na terenu, se po oblikovanju in potrditvi plačilnega koledarja odobrene vloge pošljejo na E-naslov. V tem primeru se uporablja vgrajena funkcionalnost 1C "Upravljanje porazdeljenih baz podatkov". Z njegovo pomočjo se centralno narejene aplikacije »naložijo« v poslovalnice. Posodobljeno je stanje prijav, vnesenih v bazo po izpostavah. Posledično poslovalnice prejmejo nabor vlog s statusom »za plačilo«, na podlagi katerih se pripravijo plačilni nalogi.

Skoraj vsi plačilni nalogi, ustvarjeni v 1C, se samodejno naložijo v sistem Banka-Client, pri čemer ostane možnost ročnega prilagajanja zneska, datuma, naslovnika. Izjema so primeri, ko ni primerno vzpostaviti razkladanja. Na primer za poravnalne račune, za katere so plačila redka ali pa je njihovo število nepomembno. Za vlogo za velik znesek se včasih izvede več naročil, nato pa se znesek prilagodi ročno.

Lastniki proračuna imajo dostop do aplikacij znotraj svojega CFD-ja, lahko spremljajo spremembe v statusu aplikacije, dejstvo njenega plačila v trenutnem načinu. Primer poročila o izvedbi aplikacije je predstavljen v tabeli. 2.

Pravilnost izvajanja plačil se kontrolira pri knjiženju podatkov bančnega izpiska s primerjavo parametrov aplikacije in dejanskega plačila. Dovolj je, da izberete aplikacijo, vse ostale podrobnosti - znesek, nasprotna stranka, pogodba - pa se samodejno izpolnijo iz aplikacije. S tem prihranimo čas pri knjiženju podatkov iz izpiska. Če prijava ni izbrana, to pomeni, da se plačilo ne ujema ali se znesek plačila razlikuje od zneska prijave, potem ni mogoče narediti izpisa v računovodskem sistemu.

Osebna izkušnja
Maksim Ščibrik, podpredsednik za finance in ekonomijo, CJSC Russian Copper Company (Jekaterinburg)

Na nivoju holdinga je instrument spremljanja plačil poročilo o izvrševanju proračuna denarnih tokov, ki ga pripravljamo v treh glavnih oblikah: plačilni koledar denarnih prejemkov, plačilni koledar načrtovanih plačil, zbir prejemkov in izplačila gotovine.

Knjižene izpiske poslovalnice prenašajo v centralno bazo podatkov. Tam se združijo v »Poročilo o izvedbi plačil«. Zakladnica lahko na podlagi teh informacij analizira vsa plačila podjetja.

Izbira možnosti avtomatizacije

Dodati je treba nekaj besed o pristopu k avtomatizaciji poslovanja za načrtovanje in izvedbo plačil, ki ga je izbralo naše podjetje.

Po potrditvi enotnega plačilnega koledarja se vloge samodejno pošljejo oddelkom, ki izvajajo plačila

Že v fazi priprave predpisov je postalo očitno, da je operativno načrtovanje povezano z obdelavo velike količine informacij. Zato se je ob oblikovanju predpisov za operativno načrtovanje plačil začela avtomatizacija načrtovanja in vodenja plačil. Upoštevani sta bili dve glavni možnosti: oblikovanje ločene baze podatkov v 1C, v kateri se bodo kopičile in odobravale vloge, ter uporaba obstoječe enotne računovodske baze podatkov, dopolnjene z možnostmi načrtovanja plačil (izdelava vlog za plačila, konsolidacija, odobritev vlog, sestava plačilnega koledarja, razpošiljanje odobrenih rezultatov poslovalnicam). Prva možnost je omogočila fleksibilno in hitro izvajanje sprememb brez ustvarjanja dodatne obremenitve obstoječe računovodske baze. Drugi ni zahteval izmenjave informacij in sinhronizacije podatkov med bazama, kar je vedno povezano z dodatno obremenitvijo skrbnika baze in tveganjem izgube informacij.

Podjetje je šlo na "hibridno" pot. Najprej je bila ustvarjena dodatna baza. Hkrati je bila zagotovljena avtomatska izmenjava podatkov z računovodsko bazo. Plačila so potekala v skladu s plačilnim planom, ki je bil oblikovan iz dodatne baze v poslovalnicah v obliki poročila. Ko je bila tehnologija zbiranja, konsolidacije in odobritve vlog zaključena, so bile te funkcije prenesene v računovodsko bazo, dodatna baza pa je bila onemogočena.

Največ težav je nastalo pri združevanju imenika »Pogodbeniki«, katerega podatki se uporabljajo ob prijavi. Imenik se je izpolnjeval sproti, zato so se evidence različnih podružnic pogosto podvajale. V procesu dodelave funkcionalnosti, potrebne za delo z aplikacijami, so bile v bazo dodane nasprotne stranke, ki so skupne celotnemu podjetju, odstranjeni podvojeni podatki, podružnice pa so dobile pravico, da samostojno ustvarjajo analitiko pogodb in v bazo vnašajo samo svoje nasprotne stranke. Ob vnosu se opravi preverjanje po TIN, da se prepreči podvajanje podatkov.

Posodobitev sistema finančnega načrtovanja je omogočila poenostavitev postopka usklajevanja plačil, skrajšanje časa za preverjanje skladnosti podatkov v dokumentih ter vzpostavitev jasnega nadzora nad izvajanjem plačil. Kakovost kratkoročnega načrtovanja se je bistveno izboljšala. Poleg tega je bil, ker so bili računovodski sistemi spremenjeni v podjetju, časovni okvir za razvoj novega sistema krajši, stroški pa nižji, kot bi jih imeli zunanji svetovalci.

Viktor Šapkin, vodja oddelka za poslovodsko poročanje in PEO družbe Alkor and Co LLC (L'Etoile, Sephora), dr. gospodarstvo znanosti.