発展の法則。基本概念の用語集 (G) 材料システムは最大の総合的な可能性を達成するよう努めます

チャーチャー 09.08.2019

テクノロジーとインターネット

「依存」「法則」「規則性」という概念。

どのような組織にも、管理されたプロセス、部分的に管理されたプロセス、および管理されていないプロセスが存在します。各プロセスには次の 4 つのコンポーネントが含まれます。

入力影響（インプット）（入ってくる情報、管理者の命令）

入ってくる衝撃の変換 (既知または新しいアルゴリズムを使用した入力衝撃の処理)

影響力の水域の変化の結果（経営者の決定または経営者自身の執行行為）

入力エフェクトに対する結果の影響 (最初の入力エフェクトを処理するアルゴリズムの調整またはその値の変更)

入力の影響と出力の結果の間には関係があり、表形式、グラフィック形式、定型形式、口頭形式など、さまざまな形式をとることができます。

依存関係が考えられるのは、 客観的（人々の意志や意識とは無関係に形成される）そして 主観的な(組織または国の世界的な目標を実現するために人々によって結成されます)。に短期(たとえば、運用計画ソリューションのオプションの選択は利用可能な時間に依存します) 長期的な(たとえば、従業員の給与が生産性に依存するなど)。道徳（社会における人間の命令規範、善悪の理想の遵守に関連する）および 不道徳な（何らかの形で人権を侵害する慣習や伝統に関連しています。これらの依存関係は違法な形で現れます）公的編成または不自然な存在条件にある組織内）。

したがって、人のすべての決定と行動は、何らかの形で意識的または無意識的な依存関係にさらされます。

法律は、立法文書に記録される依存関係です。大規模な人々または組織のグループに対して一般的に受け入れられている規範です（そのような規範は聖書やコーランにあります）。権威ある科学者からの認識とサポートを受けています（組織の法則）。

規則性は法律の一部です。経営の観点から見た法則やパターンは、経営目標とそれを達成するための手段や方法とのつながりとして表すことができます。このように、法律には作用のメカニズムと使用のメカニズムがあります。動作のメカニズムは、入力パラメータに対する出力パラメータの依存関係を形成することであり、使用のメカニズムは、動作のメカニズムを実装する従業員のための一連の規則と規範であり、従業員の権利と責任のリストを示します。

組織の法則。

組織の法則には、一般法と個別法があります。法律の一般的な部分には、法律に関係なく作用するメカニズムがあります。地理的位置、国、組織の活動分野、そして特別なのは、法律の本質を変えず、社会システムとしての組織の特性を反映する部分であることです。（例えば、文化や専門的訓練の一般的なレベルなど） ).

法律は組織理論において決定的な役割を果たしており、理論的基盤の形成、経験的アプローチから専門的アプローチへの移行の促進、新たな状況を正しく評価し、外国の経験を分析することを可能にします。

組織の法則は、重要性に応じて 2 つのレベルに分かれています。

基本的（相乗効果の法則、自己保存、発展）

それほど重要ではない（情報内容の秩序性、合成と分析の統一性、構成と比例性、社会組織の特定の法則）。

組織の基本法。

相乗効果の法則。

どの組織も次の要素によって特徴付けられます：生産性、関心、科学的可能性、外部環境に対する態度、チーム内の微気候、人材の可能性、技術的可能性、発展の見通し、イメージ。彼らは定義します 組織の可能性、彼女の行動能力。物質システムの可能性を大幅に強化または弱めるプロセスは、相乗効果と呼ばれます .

法則: どのような組織にも、その潜在力が常に構成要素 (人、コンピューター) の潜在力の単純合計より大幅に大きくなるか、大幅に小さくなる一連の要素が存在します。

マネージャーの仕事は、相乗効果が創造的に発揮される一連の要素を見つけることです。（例: 常に創造的なエネルギーの分野に可能性を秘めた若い家族を作ることは可能ですか?外部環境のこと。）

シナジーが得られる条件を事前に設計することは非常に困難です。組織全体の能力の増加の可能性を見積もることも困難です。相乗効果はまだ測定されていません。しかし、シナジーの影響に関する統計データは蓄積されつつあり、シナジーを達成するための最も単純な条件モデルが形成されつつある。

相乗効果の法則をうまく実行するには、いくつかの方法があります。方法 「質問と回答」組織的な実装では最も単純ですが、考えられる質問、回答、実装の結果の情報ベースを作成することで、コンピュータを使用してその実装を部分的に形式化することができます。非常に有望な方法 「アイデア会議」これは、意識レベルでの思考プロセスの刺激に基づいています。これは通常のカンファレンスとほとんど共通点がありません。この方法の基本原則: 参加者数は 4 ～ 12 人。嘲笑、批判、さらには肯定的な批判も禁止されています。互いに依存する 1 ～ 2 つのタスクが議論のために定式化されます。会議時間は 30 ～ 50 分。不条理な提案も含め、すべての提案が記録されます。アメリカでは一般的な方法 「ブレインストーミング」それは、人間の精神と素晴らしいアイデアの出現の無尽蔵の源である潜在意識を刺激することに基づいています。

すべての方法は、相乗効果の法則の作用を強化することを目的としている必要があります。

自己保存の法則。

組織の一般的な状態を分析するための理論的基礎は自己保存の法則です。

法律: すべてマテリアルシステム(組織、チーム、家族) は、自分自身を維持する (生き残る) ことに努め、そのためにすべての可能性 (リソース) を使います。

分析形式では、この法則は次の形式になります。

Σ Ri > Σ (V1i + V2i);

ここで Ri は、組織の発展に貢献する、領域 i (経済、政治、金融など) における組織の可能性 (リソース) です。

V1i は、外部から破壊的な影響を与えるリソースです。

V2i は、組織を清算するか組織に重大な損害を与えようとする内部影響力のあるリソースです。

したがって、組織の創造的リソースの合計は、外部および内部の破壊的リソースの合計よりも大きくなければなりません。

式の左辺は「保持エネルギー」と呼ばれ、

そう – 「エネルギー。清算。" 保持エネルギーは消去エネルギーより大きくなければなりません。

指標は組織の立場を分析する上で非常に重要です 「自己保存のレベル」(UR)。これは、保持リソースと清算リソースの差を保持リソースの総量で割った式によって計算されます。 UR= (U-L / U) * 100%。

自己保存の 7 つのレベルは実際的に興味深いものです。（これらには、「組織は直ちに清算されるべきである」または「市場経済における通常の有利な状況」などの特徴が含まれます。）

十分なレベルを維持するか、組織のプラスのリソース (つまり、リテンションリソース) を増やすにはどうすればよいでしょうか? これは、外部環境と適切に連携することで実現できます。ここでは 4 つの戦略が存在し、使用されています。

受動的な個人。パートナーの期待と、サードパーティ組織の活動の隙間を埋める提案に基づいています。この戦略には、適度な広告キャンペーンが含まれます。

この戦略の主な特徴は起業家リスクです。結局のところ、本質的に、マネージャーはただ座って、誰かが彼の組織のサービスや商品を必要としているかどうかを確認するのを待っているだけです。この戦略は、起業家がすでに別の安定した収入源を持っている場合に使用する必要があります。請求されずに破産するリスクがかなり高いためです。

パッシブコレクティブ。開発における国家または社会の利益に基づく特定の地域あらゆる分野における商品、サービス、情報、知識の生産、つまり国家が何らかの形で組織を支援しますが、指導者たちはやはり非常に受動的です。

積極的に個性的に。企業が科学、技術、情報の分野でニッチな分野を常に模索するための戦略。

アクティブコレクティブ。これには、リーダーが自分の組織 (リーダー組織) のための独自のインフラストラクチャを作成することが含まれます。

リソースとリスクを保証することは、企業が自己保存レベルを維持するのに役立ちます。経営者は、組織の可能性を保険料の分だけ削減することで、この可能性の安定性（恒常性）を大幅に高めます。

企業活動の管理および生産チェーン全体に沿ったリスクを保険することで、保険適用範囲を大幅に拡大し、最終的なリスクの数を減らすことができます。総合保険について法人 9つの保険分野（財産保険、輸送保険、人材専門保険、知的財産保険など）を導入する必要がある。

発展の法則。

発展とは、物質と意識における不可逆的で方向性のある自然な変化です。発展の 2 つの形態 - 進化的 (段階的な量的および質的変化、物質の変化と組み合わされた意識の変化) と革命的 (物質のある状態から別の状態への発作的な無意識の移行、またはそれに対応する変化を伴わない意識の発作的な変化)基礎）。進歩的な発展と退行的な発展もあります。

組織の発展は次の要因によって決まります。

外部環境の変化（経済、政治、倫理、文化等）

内部環境の変化（従業員の配置換え、新技術への移行など）

人間と社会のニーズと利益（人間の自己表現の欲求、社会の余剰生産物の欲求など）

物質的要素（設備、人材、テクノロジー）の経年劣化と磨耗

環境の変化

技術の進歩

世界文明の世界的状況

発展の法則: それぞれの材料システムは、すべての段階を通過する際に、総合的な最大の可能性を達成しようと努めます。ライフサイクル.

発展の法則は次の原則に基づいています。

慣性 - システムの可能性 (リソースの量) の変化は、外部環境または内部環境の変化の影響が始まってからしばらくして始まり、その変化が終わった後もしばらく続きます。

弾性 - 電位の変化率は電位自体に依存します。実際には、システムの弾力性は、統計データまたは分類に基づいて他のシステムと比較して評価されます。弾力性とはどういう意味ですか？たとえば、弾力性の高い組織の場合、製品の需要が長期的に急激に減少したため、従業員は短期間で需要の高い新製品を習得し、生産し始めました。

連続性 - システムの可能性を変化させるプロセスは連続的であり、変化の速度と符号のみが変化します。

安定化 - システムは、システムの可能性の変化範囲を安定化しようと努めます。この原則は、人類と社会の安定に対するよく知られたニーズに基づいています。

組織の発展と成長が成功すると、次の症状を特徴とする大企業症候群が発生する可能性があります。

極端に集中化され肥大化した管理装置。

日常の意思決定を行うための特別なフォームと手順の包括的なシステム。

そのような決定を下すためのあらゆる種類の会議の数が増加します。

ある部門から別の部門への決定と責任の移管。

回帰的開発手法を使用すると、より単純な構造に戻ることで大企業症候群を取り除くことができます。

事業計画は、発展の法則を効果的に実行するための基礎です。彼は世代を超えて著名な経済学者の後継者である旧ソ連 Industrial-Fintechplan（産業金融技術計画）。事業計画は、背景（説明）情報と産業計画および技術計画の厳密な計算システムを組み合わせたものです。幅広い専門家向けに設計されており、各専門家が興味のある情報を見つけることができます。

第二レベルの組織の法則.

組織の発展と成長が成功すると、次のような特徴を持つ「大企業症候群」が起こる可能性があります。

極端に集中化され肥大化した管理機構。
通常の日常的な意思決定を行うための特別な形式と手順の包括的なシステム。
そのような決定を下すためのあらゆる種類の会議の数が増加する。
ある部門から別の部門への決定と責任の移管。

組織の漸進的発展の結果として「大企業症候群」が現れ始めた場合、より単純な構造に向けた退行的発展の方法を使用して、それを新しいレベルで取り除くことが可能になります。

自己保存の法則

統一の原則は、次のようなアプローチを提供します。有効活用与えられた一連の法律。このアプローチは次のとおりです。

法律は本質的に客観的なものであり、一連の要素がすでに与えられているため、私たちの願望に関係なく実行されます。マネージャーの仕事は次のとおりです。

組織目標のリストから、主な目標を特定します (月、四半期、年)。
最も重要な注意を払うべき最優先法則をセットから選択します。他の法律の施行を支配的な法律に従属させる。
法律の施行の割合、優先順位、期限を設定することで、相互に法律の遵守を達成します。

団結の原則に従わない場合、組織の生産と経済的パフォーマンスの低下につながります。

個人を中心とする社会組織では、多数の一般法則および特別法則および原則が客観的に満たされており、それらは組織の世界における単一の全体を表します。

発展とは、物質と意識における不可逆的で方向性のある自然な変化です。

開発には 2 つの形式があります。

進化的、段階的な量的および質的変化を伴います（意識の変化は物質の変化と組み合わされます）。

革命的とは、物質のある状態から別の状態への発作的な無意識の移行、またはそれに対応する基盤の変化を伴わない意識の発作的な変化を特徴とする。

発達には進歩的なものと退行的なものがあります。 進歩的な開発 -これは低いものからより高いものへ、低いものからより完璧なものへの移行です。 退行的 -これは劣化であり、知識と関係のレベルの低下であり、以前に時代遅れになった、またはすでに渡された形式や構造への移行です。

進歩と後退は密接に関係しており、弁証法的統一を構成しています。退行がなければ進歩はなく、進歩がなければ退行もありません。

組織の発展は次の要因によって決まります。

外部環境の変化（経済、政治、倫理、文化など）、

内部環境の変化（従業員の移動、新技術への移行など）。

個人と社会のニーズと利益（個人の自己表現と自己顕示の必要性、社会の余剰生産物の必要性など）。

物質的要素（設備、人材、テクノロジー）の経年劣化と損耗。

環境の変化（環境の汚染または浄化、動植物の減少または増加）。

技術的な進歩。

世界文明の世界的な状態。

開発はあらゆる材料システムのライフサイクル（図 3.12）に基づいており、これには相互に関連した 8 つの段階が含まれます：不感受性の閾値（E 1）、実装（E 2）、成長（E 3）、成熟度（E 4）、飽和(E 5)、不況 (E 6)、崩壊 (E 7)、清算または処分 (E 8) (図 3.12)。

図3.12。材料システムの発展のダイナミクス

8 つの段階には、進歩的な発達と退行的な発達の両方が含まれます。導入、成長、成熟、衰退、崩壊の各段階における曲線の傾きの接線によって、発展が進化型か革命型か、景気後退か上昇かが決まります。 50〜60°の範囲の角度値は革命的な発展形態を示し、10〜30°の範囲は進化的な発展形態を示し、30〜50°の中間範囲はリストされたものへの段階的な移行期間です。 0 ～ 10° の範囲は安定化または埋蔵量の変化です。正の正接値は増加を示し、負の正接値は減少を示します。

発展の法則と原則

発展の法則: それぞれの材料システムは、そのライフサイクルのすべての段階を通過する際に、最大の総合的な可能性を達成しようと努めます。

この法則は分析形式で次のように書かれています。

どこ R j - 段階でのシステムの可能性 jライフサイクル;

R ij - 地域におけるシステムのポテンシャル（リソース）私（経済、政治、金融）そしてステージy。

K j - 前の各ステージのポテンシャルが後続のステージに及ぼす影響の重み付け係数。

F j - この影響力の働き。

R 最大 - 特定の種類の活動に対する計画された結果 (事業計画またはその他の文書内)。

関係式 (3.7) の最初の式は、ライフサイクルの各段階でのシステムの可能性を計算します。 §3.1 および 3.3 で述べたように、組織の可能性の基盤は有形および無形のリソースで構成されます。関係式 (3.7) の 2 番目と 3 番目の式は、最も許容可能な影響係数を決定します。に j 関数 F を選択することにより、前の各ステージの可能性を後続のステージに変換します。 j . これらの式を用いた具体的なデータは、単体法と最小二乗法を用いて計算されます（一般に、式（3.7）を用いた計算機構はまだ開発されていません）。

発展の法則はいくつかのことに基づいています。原則:慣性、弾力性、継続性、安定性。

慣性の原理（または遅延）とは、システムの電位の変化です。 R、外部環境または内部環境の変化の影響が始まってからしばらく (7 時間) して始まり、影響が終わった後もしばらく (Hz) 継続します (図 3.13)。

図313。影響を受けるシステム電位 T s - 遅延時間、T p - 継続時間

組織では、慣性は、時代遅れの設備の機能、時代遅れの知識やスキルの使用、時代遅れの組織構造の活動に現れます。年齢に関係なく、惰性はその人の非常に特徴的なものです。それは伝統、儀式、固定観念、行動規範などに現れます。

弾性の原理システムの電位の変化率 (C p) です。 R j ポテンシャルそのものに依存する R j , つまり:

資源のポテンシャルまたは量の変化率は、弾性領域における資源変化曲線の上昇または下降の角度によって決まります（図3.13）。角度が小さい場合、システムの弾性が低いことを意味します。つまり、システムは衝撃の影響をあまり受けず、小さな衝撃は気づかれずにシステムを通過する可能性があります。角度が大きい場合、システムの優れた弾力性、つまりアクティブな感受性について話します。実際には、システムの弾力性は、統計データまたは分類に基づいて他のシステムと比較して評価されます。

テーブル内表 3.8 は、組織の弾力性の増加または減少に寄与する要因を示しています。

表3.8。組織の弾力性に影響を与える要因

組織の弾力性
増加	減少
主要人材の大学研修	主要人材の専門研修
生産のユニバーサル化	生産の専門化
予約（保険）	すべての生産施設で働く
外部環境からの隔離（独自インフラの構築）	外部環境への依存度が高い
製品の統一と他の製品との接続	製品の寸法と特性は完全に自由です
GOST と OST の導入	強制的な基準の欠如
人事ローテーション	離職率の削減

組織が異なれば、担当者のプロフェッショナリズム、組織自体の技術的、組織的、文化的レベルに応じて、同じイベントに対する反応も異なります。

弾力性の高い組織の行動例:

製品の需要が急激に増加したため、組織は予備能力をすぐに使い果たし、関連組織を誘致します。

製品に対する需要が長期的に急激に減少したため、組織の従業員は需要の高い新製品を迅速に開発、習得し、生産し始めました。

継続性の原則システム R のポテンシャルを変化させるプロセスです。 jそれは継続的に続き、変化の速度と符号が変わるだけです。システムの可能性の変化の明らかな離散性 (不連続性) は、新しい質や量につながる (変換する) 現在の作業に気づかない場合、外部の視点によって説明されることがよくあります。

たとえば、3 月 28 日に、ある組織は 200 万ルーブルの融資を受け、銀行口座に入金されました。ポテンシャルは上がったのでしょうか？もちろん、貸借対照表の「買掛金」行に 200 万ルーブルという数字が表示されるので、そうではありません。

ただし、組織がこの融資をうまく利用できれば、その可能性は徐々に（継続的に）成長するでしょう。

安定化の原理システムは、SystemR の可能性の変化範囲を安定化しようと努めているということです。 j . この原則は、人間と社会の安定に対するよく知られたニーズに基づいています。

図では、 3.12以降、システムのリソースは大幅に変化し、最終的には崩壊と清算の段階でリソースはゼロになります。組織のパフォーマンスの向上と安定化段階の拡大は、製品開発の各段階で新しいリソースを接続することなど、多くの要因により専門的に実行する必要があります (図 3.14、簡略化のため、ライフサイクルの 3 段階のみを示しています)使用されるのは、実装 (E 2)、飽和 (E 5)、および衰退 (E 6)) です。

米。 3.14。安定した材料系の発展のダイナミクス

をオンにすることで安定化が行われます。新製品組織の活動に取り入れます。したがって、製品 A の衰退を待たずに、新しい製品 B を組織の活動に組み込み、次に同様に製品 C と製品 D を組み込む必要があります。この場合、図に示すように資源安定ゾーンが形成されます。太い線で。

この考えに基づいて、組織の人材の専門レベルを安定させるためには、継続的な従業員研修のシステムを構築する必要があります。そのようなトレーニングがない場合でも、このプロセスは継続しますが、自然発生的かつ非効果的です。

組織の能力を安定させるために、特別な種類の保険を使用することもできます (§3.3 を参照)。

組織の発展と成長の成功は、 大企業症候群これは次の特徴によって特徴付けられます。

極端に集中化され肥大化した管理装置。

日常的な意思決定を行うための特別な形式と手順の包括的なシステム。

そのような決定を下すためのあらゆる種類の会議の数が増加します。

ある部門から別の部門への決定と責任の移管。

したがって、進歩的な開発の結果、大企業症候群が発生する可能性があります。退行的開発の方法 (この段落の冒頭を参照) を使用すると、より単純な構造に戻ることで、この症候群を取り除くことができます。ここで、「最善は善の敵である」という有名な格言を引用できます。

自制心を養うための質問

1. 組織開発の本質とは何ですか?

2. 組織の発展を決定する要因は何ですか?

3. 組織の開発ライフサイクルの主な段階を簡単に説明します。

4. 「鈍感閾値」段階にはどのような特徴がありますか?

5.「清算（処分）」段階にはどのような特徴があるのですか？

6. 発展の法則の本質と内容は何ですか?

7. 組織システムにおける慣性の原理について説明します。

8. 弾性の原理とは何ですか?

9. 教育機関はどのような弾力性を持つべきですか?

10. 安定化の原理は何ですか?

11. 大企業症候群を避けるには?

12. 開発の法則を実践するには、実際にはどのような選択肢がありますか?

13. 会社の発展に対するマネージャーの専門的なアプローチの例を挙げてください。

14. 開発プロセスを反映している会社の文書は何ですか?

15. 事業計画を立てる方法は何ですか?

16. 標準的な事業計画構造を作成します。

法– 自然、社会、人間の思考に現れる客観的で安定したつながりを反映しています。。法律には、客観的なものと主観的なもの、短期的なものと長期的なもの、道徳的なものと非道徳的なものがあります。

客観的な法則は組織の法則と呼ばれ、組織の場合は主観的な法則と呼ばれます。それらは、表、グラフ、公式、口頭による説明、一連の段落と記事、指示と規制の形式で提示できます。実際の環境にあるシステムは、外部環境との相互作用により、平衡状態からランダムに逸脱する可能性があります。

組織の法則は、重要性に応じて 2 つのレベルに分かれています。

基本的（相乗効果の法則、自己保存、発展）

それほど重要ではありません（休憩）。

相乗効果の法則

相乗効果の法則では、各物質システム (企業、組織、家族) にはそのような要素のセットがあり、その潜在力の合計は、潜在力の単純な算術和よりも常に大幅に大きいか、または大幅に小さくなります。

経営者の仕事は、経営上の意思決定を行う際に、相乗効果を生み出すことです。

自己保存の法則

法則: あらゆる物質的なシステム (組織、チーム、家族) は、それ自体を保存 (生存) しようと努め、そのためにその可能性 (リソース) をすべて使用します。

各組織システムは、内部および外部リソースの全体および組み合わせを使用して、それ自体を保存 (存続) しようと努めます。あなたの総合的な可能性を最大限に引き出します。組織が設立されるとき、その組織には、組織がその内部で適切に機能することを可能にする内部目標と、最も重要であり、組織が外部のニーズをどの程度満たすことができるかを決定する外部目標の両方があります。環境。

つまり、組織が存続するには、誰かに必要とされ、外部環境からの需要がなければなりません。これは必須条件です。十分条件は、組織が孤立しておらず、同じ組織と相互作用しているため、組織が外部市場で適切に自己を発揮できるような方法で内部リソースをグループ化できることです。

発展の法則

組織の発展は、外部および内部環境の変化、生態系、技術の進歩など、さまざまな要因によって決まります。

発展の法則: システムは、ライフサイクルのすべての段階を通過する際に、最大の総合的な可能性を達成しようと努めます。

発展の法則は次の原則に基づいています。

Ø 慣性– システムの可能性 (リソースの量) の変化は、外部環境または内部環境の変化の影響が始まってからしばらくして始まり、その影響が終わった後もしばらく続きます。

Ø 弾性– ポテンシャルの変化率はポテンシャル自体に依存します。

Ø 安定- システムは、システムの電位の変化範囲を安定化しようと努めます。

最小の法則（相対抵抗の法則）

システム全体の全体的な安定性は、与えられた外部の影響に対するその構成要素の相対的安定性が最も低いことによって決まる、というものです。

平衡の法則

平衡の法則は次のように定式化されます。移動平衡システムは、定性的な確実性を維持しながら、外部の影響の影響を最小限に抑えるように変化する傾向があります。

セミナーレッスンプラン

1. 発展の法則。

2. 自己保存の法則と安定のメカニズム。

3. 相乗効果の法則。

4. 自然と社会における組織法則の相互作用とその実践。

秘密の質問

1. 「マネージャーと部下は法則について何も知らない」という変形例で相乗効果の法則を実行すると想像してください。

2. 組織の法律の特徴と組織のための法律の名前を挙げてください。それらの違いを例を挙げて説明します。

3. をポイントします具体例自己保存の法則がどのように機能するか。組織の自己保存の哲学を説明してください。

4. 組織法の運用の一般的な特徴は何ですか?

5. 組織の発展を決定する要因を説明します。あなたの意見で最も重要なものを挙げてください。

独立した解決策のタスク

課題1.「一般的な組織法則の分析」

研究の目的: 表 6 を使用してシステム開発の法則を学習すること。

表 6 - 一般的な組織法の特徴

1. 自己保存の法則と組織適応の概念との関係を判断します。

2. 組織のライフサイクルの概念と自己保存の法則の運用との関係を判断します。

課題2.「企業活動を例にした組織の基本法則の現れ方の診断」

作業の目的：LLC「X」の活動の結果に基づいて、組織の基本法則（相乗効果の法則、自己保存の法則、発展の法則）の現れを特定すること（表7）。

表 7 - LLC「X」の活動結果に関する報告書、千ルーブル。

指標	2007 年第 4 四半期	2008 年第 1 四半期	2008 年第 2 四半期	2008 年第 3 四半期	2008 年第 4 四半期	2009 年第 1 四半期
販売数量
銀行金利
新着
合計：
材料費
輸送費
家賃
スタッフのトレーニング				-	-	-
賃金スタッフ
臨時クリエイティブチーム (VTK) の給与
合計：
所得
税金
利益

1. 各法律の計算およびグラフィック資料を提供します。

3. 保持エネルギーと除去エネルギーを分析します。

4. 分析の結果に基づいて結論を導き出します。

セルフテスト

2 つ以上のシステムを接続した結果として得られる、これらのシステムの電位を単純に足し合わせるよりも大きいまたは小さい効果を何というでしょう?

1. チェーン接続。

2. 相乗効果。

3. 持続可能性。

次の定義に対応する法則は何ですか?

1. 自己保存の法則。

2. 発展の法則。

3. 相乗効果の法則。

4. バランスの法則。

相乗効果の法則の本質とは何でしょうか？

1. 組織のさまざまな部分間の関係を反映します。

2. 組織全体の能力は、個々の部分の可能性の合計を超えています。

3. 安定と発展という相反する 2 つの原則を持っています。

オープンシステムはどの程度安定していますか?

1.全身性。

2. ダイナミック。

3. 静的。

次の定義に対応する法則は何ですか?

1. 相対抵抗の法則。

2. 自己保存の法則。

3. バランスの法則。

相乗効果のある関係やつながりとは何ですか?

1. 専門化。

2. 最適性。

3. コントロール性。

4. 持続可能性。

5. 互換性。

クロスワード

質問

水平

3. 社会問題や労働問題を解決する際には、与えられた任務を遂行する個人の責任。

4.公称値との差異有価証券そしてその販売価格。商品の割引。

7. 長期の現金融資を受ける目的での不動産の質入れ。

9. 間接税の種類。一体部分販売価格そして予算に全額割り当てられます。

10. 特定の日付の時点での企業の現金在庫または残高の要素ごとの評価。

14.商品の市場への販売促進を保証する会社の活動分野の管理システム。

17. 市場の状況。これは、特定の製品の購入者の独占的なグループの存在によって特徴付けられます。大きな影響力市場価格を設定するため。

19. 保険完成品、動産および不動産。

20. 在庫または乗客の輸送の支払い水によって、輸送後に収集されます。

21. 生産プロセスや資金の循環に直接影響を与える内外の状況。

垂直

1. 未払いの債務を返済するために会社の資産を現金に変換する能力。

2. 協定、契約等の有効期間の延長

5. 信用機関における株式、債券、手形およびその他の貴重品の保管。

6. 製品の製造、販売、サービスの提供にかかる費用を金額で表したもの。

8. 市場経済主体に対する企業の組織、経済運営等に関するコンサルティングサービスの提供

11. 一定期間に売買した商品の評価。

12. 株式会社の財産を所有する特定の権利の取得を可能にする、法人または個人からの現金拠出。

13. 当事者の一方による契約条件の違反または不履行に対する罰金の額。

15. 数社の生産・販売協力に関する仮契約業界団体大規模な産業プロジェクトの共同実施のため。

16. 顧客、サプライヤー、消費者によって形成される会社の活動に対する評判、公的評価。

18. 一定期間における会社の現金収入と支出の差額。

- なる。組織はまだ初期段階にあり、目標はまだ十分に明確ではありませんが、創造的なプロセスは自由に流れています。主な取り組みは、製品を開発し、市場環境で生き残ることを目的としています。通常、組織は小規模であり、従業員間の関係は非公式です。この段階で最も多く形成されるのは、組織構造経営陣の分業化と専門化は希薄である。

- 身長。この段階では、革新的なプロセスが集中的に発展し、最終的に組織のミッション（目的）が形成されます。コミュニケーションと管理は非公式のままです。組織が成長するにつれて、管理職の分業化・専門化が進み、新たな構造部門が形成されます。

- 成熟。組織の構造は階層的により複雑かつ形式的になり、新しいルールや手順が導入されます。従業員の分業化・専門化が進み、経営トップの役割が強化されています。意思決定プロセスはますます保守的になっています。役割が非常に明確になっているため、特定の従業員が退職しても深刻な脅威にはなりません。

- 衰退。組織は、製品またはサービスに対する需要の減少を経験しています。リーダーたちは市場を維持し、新たなチャンスを掴む方法を模索しています。最も価値のある専門分野を備えた労働者の必要性が高まっています。衰退段階では組織に息を吹き込む必要がある新しい生活、戦略を劇的に調整し、必要な組織変更を行わなければ、組織は存在しなくなる可能性があります。

ビジネス変革− これは、企業の遺伝的アーキテクチャの組織的な再設計であり、再構成、再構築、再活性化（再活性化）、更新という 4 つの方向（要素）での同時作業の結果として達成されます。

リフレーミング− これは、企業の現状と達成できるものについてのビジョンの変化です。この変革の要素は企業の意識（脳）に向けられます。

リストラ―これは、企業が競争力を確保するレベルの効率を達成するための重要な準備段階です。リストラは会社の本体に関わるものなので、競争力、つまり環境に適合し、調和する必要性が最も重要です。リストラは、利益が最も早く得られ、文化的課題が最も大きく、避けられない変革の分野です。副作用、解雇や労働争議など。しかし、その報酬を活性化と再生に投資すれば、「傷を癒し」、その深さを減らすために使用できます。

Revitalization（活性化）−それは、企業本体と企業との間のつながりを確立することによって成長を促進することです。環境.

アップデート変革プロセスの人間的な側面と組織の精神を扱います。それは人々に新しいスキルと新しい目標を与え、組織が自ら再生することを可能にします。

組織の法体系

法則を考えるとき、依存性、法則、規則性の概念が区別されます。 依存症システムとしての組織の入力パラメータと出力パラメータの間の関係です。法– これは安定した依存関係であり、次のいずれかです。立法文書に記録されている、大規模な人々や組織のグループにとって一般的に受け入れられている規範であり、権威ある科学者から認められている。 パターン- これは、その行動の狭い領域に関連する法律の一部、または理論的理解と研究の開始時の法律の初期策定（まだ確立されていない）です。

組織の法則は、新たな状況を正しく評価することを可能にし、蓄積された経験を客観的に分析するのに役立ち、企業の管理文化の向上に貢献します。彼らは持っている重要な機能、つまり、組織の法則です。

· 普遍的なつながりと関係性を特徴づける社会環境;

· 社会的プロセスの触媒として機能します。

· 広報活動を展開することで、会社の活動に対する影響力を高めます。

組織法の類型:

一般的な：- 相乗効果の法則- 管理組織の基本法則。組織全体の構造としての特性と能力は、その特性と能力の合計を超えると規定されています。個々の要素、それは相互補完性、相互支援、相互影響によるものです。

- 自己保存の法則

- 発展の法則。それぞれの材料システムは、そのライフサイクルのすべての段階を通過する際に、最大の総合的な可能性を達成しようと努めています。

- 制御サブシステムの多様性と被制御サブシステムの多様性の間の対応の法則:制御対象の挙動の不確実性は、それに対応して制御形式の多様性が増加することによって減少させることができる。

- 部分に対する全体の優先の法則:システムとサブシステムの相互作用では、主導者は全体であり、それが部分に積極的に影響を与えますが、全体と部分は結合しており、お互いなしでは存在しません。部分は全体に従属し、全体の境界内で移動し、発展します。

- ニーズの体系を説明する法則:労働者の行動は常にニーズと利益によって動かされており、その主導権は社会経済的なものです。個人、グループ、全社、社会全体のニーズの多様性を考慮した経営が有効となります。

- 個体発生の法則。それによると、あらゆる組織の存続は、形成、繁栄、衰退という段階を含むライフサイクルで構成されています。リニューアルモデルを採用することで消滅段階は回避できる。新しい経営陣が引き継がなければなりません。

プライベート：- 生産資産の移動における連続性とリズムの法則:生産プロセスのリズム、材料と技術の供給と製品の販売の継続、組織の固定生産資産のタイムリーな更新。これらの条件を遵守することで、生産資産の最適な回転率を達成でき、生産効率が向上します。

- 最小の法則全体の構造安定性は、その最小の部分安定性によって決まると述べています。
経営人材の競争の法則あらゆる社会経済システムには、管理人材を実際の能力に応じて評価し、選択するための明確なメカニズムが必要であると述べています。このようなメカニズムの運用は、経済システム自体による、管理職に就くための最も専門的な訓練を受けた従業員の競争的な選択と指名と密接に関係しています。
特定の： - 情報コンテンツの法則 - 秩序性組織がその内部および外部環境についてより多くの情報を持っているほど、持続可能な機能（自己保存）の可能性が高まると述べています。

- 分析と総合の統一の法則。この法律は、すべての組織が絶え間ない適応（構造の変更、機能の追加、方向転換）を通じて最も経済的な運営モードに適応しようと努めることを定めています。したがって、変化の速度（および結果）は、外部および内部環境の変化の範囲と速度によって異なります。

組成と比例の法則は、あらゆる物質系が、その構造内に、所定の相関関係または所定の従属関係 (比率) にある必要な要素 (組成) をすべて保存しようと努めていることを示しています。

本質 微分の法則そして 機能の普遍化それは、組織システム内で反対方向のプロセスが機能しているという事実にあります。つまり、一方ではその要素によって実装される機能の分離と専門化、他方ではそれらの統合と普遍化です。その結果、システムを構成する要素の潜在的な能力が高まり、それらの相互作用の結果が組織全体の潜在能力の向上という形で向上します。

- 独創性の法則（個性）。各組織は、その最適かつ独自の組織および管理構造に従ってのみ機能します。完全に同一の組織を 2 つ見つけることは不可能です。どの組織も独自であり、他に類を見ないものです。

- 最適負荷の法則。各従業員は独自の最適な作業負荷基準を持っており、それに従って最大限の効率で働くことになります。

- 社会調和の法則。組織内の社会的領域の発展は、従業員の精神的満足度の向上につながり、従業員の活性化につながります。仕事の活動そして労働生産性も向上します。私はこの法律を管理していますが、開発の影響が労働時間中の労働環境を超えないようにすることも重要です。

- 情報の効果的な認識と記憶の法則。従業員による情報認識のプロセスは、従業員の自然な思考プロセスに可能な限り近づける必要があります。

25. 組織構造: 文脈上の特徴

組織 - これ初めに社会集団相互に関連する特定の目標を達成することを目指します。

組織の状況的特徴:

1.サイズ– 組織の規模、つまり組織内で働く人の数。組織は規模を決定するため、（売上高や資産価値ではなく）人の数が決まります。社会システム。組織、その支部、部門の規模。

組織の規模: 大小。

2. 組織が使用するテクノロジー– 組織がインプットをアウトプットに変換するためのツール、生産方法、および活動。組織が製品、サービス (インターネット、視聴者、自動車組立ライン、配送サービス) をどのように生産するか。

3. 環境– 組織に関係し、組織の外部にあるすべてのもの (他の組織、政府、顧客、サプライヤー、金融環境)。

4. 組織の目標と戦略- 組織の目的、その実施の適切な方法、この組織を他の組織と区別する。目標と戦略は、組織の活動分野と、従業員、消費者、競合他社との関係を決定します。目標とは、グループが協力する過程で達成しようとする特定の最終状態または結果です。目標の種類:

1. 組織の主な全体目的、つまり組織の存在理由を明確に表現し、その使命として指定します。 ミッション- それが作成された組織の主な主な目標。ミッションは、組織の目的を計画および選択する際の最も重要な決定の 1 つです。組織のすべての目標は、その使命を達成するために策定されます。その使命の重要性は、どれだけ誇張してもしすぎることはありません。

2. 一般的な目標(通常は 4 ～ 6 つあります) は、組織全体の活動の最も重要な分野を反映しています。

3. 具体的な目標(ローカル) - 各部門で開発され、一般的な目標の実施に関連してその活動の主な方向性を決定します。

4.戦略的目標組織の様相を質的に変える有望な大規模な問題の解決に焦点を当てています。たとえば、活動分野での優位性の達成、国際市場への参入、材料と生産基盤の抜本的な更新などです。

5.戦術的な目標– 戦略目標を達成するための個々の段階を反映します（たとえば、生産設備の大規模なオーバーホールの実施など）。

6.現在の目標(短期) - 戦略的なものから生じ、その実行手段として機能し、一定期間 (通常は 1 年) の活動の定量的指標で表現されます。

7. 運用目標現在のものから決定され、その実装を目的としており、原則として1か月、10日、数日間の期間で決定されます。

戦略- 環境との関係を確立し、目標を達成するために必要な資源と活動の割り当てを説明する行動計画。

5. 組織文化– すべての従業員に共通する一連の価値観、信念、態度、規範。価値観は倫理的行動、外見の要件、従業員の行動、組織内の相互作用に関連しており、価値観は組織の構造をまとめます。倫理規定はあっても、組織の文化はどこにも明文化されていません。しかし、それはあらゆるものに現れます。組織文化は 2 つの主要な要素を満たす機能:- 内部統合: 組織のメンバーが相互にどのように対話すべきかを知る方法で、組織のメンバーの内部統合を実行します。
- 外部適応: 組織が外部環境に適応するのを助けます。

26.組織内での個人開発と研修

人格 - 安定したセット人間の行動の共通点と相違点を決定する特徴。これらの特徴は、遺伝的、社会的、文化的、自然的要因によって形成されます。

ビジネスにおける人々の類型。性格タイプを評価するにはさまざまなアプローチがあります。

個々の人間の気質の種類（胆汁性、痰性、楽観的、憂鬱性）、

制御源に関連した性格タイプ（外部および内部の制御源を持つ性格）、

組織の規範との関係の性質に応じた性格タイプ (権威主義的性格、官僚的性格、マキャベリ的、リーダーシップへの努力)、

組織生活に適応するための性格タイプ (組織主義者、プロフェッショナル、無関心)。

これらのアプローチは、マネージャーに、組織の各メンバーに方向性と個別のアプローチを提供し、個人にとって実行可能で興味深いタスクを設定し、モチベーションを高め、対立を解決または防止するのに役立つツールを提供します。一部の企業が今日存続し、さらには繁栄できるかどうかは、経営陣とチーム間の関係が互いにどれだけ効果的であるかにかかっています。人は組織の資本であり、それをより効果的に活用するには、マネージャーは人間関係の分野の専門家である必要があります。
学習は組織行動の重要なカテゴリーであり、組織行動の有効性と人材育成に影響を与えます。

学習行動は、人の行動とその行動に対する環境の反応を反映する経験に基づいて、時間の経過とともに非常に安定した人の行動を変えるプロセスです。

行動学習には 3 つのタイプがあります。

1)人の反射的な行動。

2)意識的な矯正と行動の変化その結果に応じて。

3) 行動学習（社会学習理論）。

行動を教えるには 2 つの方法があります。

連想法 - この方法は、互いに関連付けられ、特定の形式の行動の選択につながるイベントの繰り返しに基づいています。

機器法は、試行錯誤と逐次近似の方法です。

行動を学習するプロセスは人の中で起こります。これはいくつかのステップで構成されます。
ステップ 1 – 組織行動の既存レベルの評価

ステップ 2 – 行動訓練を実施する決定を下す

ステップ 3 – 行動トレーニング方法の選択

ステップ 4 – 行動を教えるための活動を実施する