上司と部下ではレベルが違うので、お互いを理解するのは非常に難しいです。 このような誤解は、多くの場合、あからさまな敵意や衝突を引き起こし、チーム内の雰囲気を悪化させ、リーダーに見苦しい光を当てることになります。 部下と上司の間には、乗り越えられない壁が立ちはだかります。 部下を理解するために、マネージャーは自分の代わりに自分自身を想像しようとする必要がありますが、将来の上司も、上司になる前に部下の役割を果たしていたため、これはそれほど難しいことではありません。 各リーダーには独自のリーダーがいます。

部下との正しいコミュニケーションの取り方

人を正しく評価できず、あれこれの決定を下す瞬間に何が彼を導いたのかを理解できなければ、リーダー自身が状況の人質になります。 誰にでも固定的なレッテルを貼ると、部下からの信頼を失う可能性があります。 しかし、標準的なケースでは固定観念 (「悪い」、「良い」) があると、人々を理解しやすくなります。

マネージャーはよく会う 典型的な間違い部下とのやりとりの中で。 したがって、いつものマンネリから外れている上司は、性急な決定を下す可能性があります。 「冷静になる」と、問題に対する見方を変えることができます。 上司は一度不快な状況に陥ると、詳細を理解することなく直感的にそれを回避します。 あるいは、マネージャーは問題の重要性を過小評価し、解決策を与えずに放置します。 従業員の視点を適切に評価しないと、成果に悪影響を及ぼす可能性があります。

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多くの部下は、上司やチームとの関係において、このような現象を心理ゲームとして利用します。 彼らは行動モデルを選択し、それを通じて利益を得ようとします。

• 「カザン孤児」「部下は意図的にマネージャーを避け、割り当てられた仕事を完了せず、上司の関心の欠如によってそのような行動を正当化し、上級管理者に苦情を言う可能性があります。
• 「引き裂かれてるよ」– 重労働と仕事量のために自分自身を被害者のように見せ、自分の能力の不合理な配分により、選択した作業ブロックを完了できなくなる。
• 「聖なる単純さ」– 偽りの寛容さとだまされやすさを通して、部下は自分自身への同情を呼び起こし、それによって自分の責任を他人に転嫁します。
• "ピエロ"–気楽さ、陽気さ、風変わりさにより、仲間を楽しませるために仕事を延期することが可能になり、そのようなジョークの正しさへの自信を植え付け、責任を他人に「押し付ける」ことができます。
• 「ああ、私はなんて良いんだろう」-成功についてランダムに投げられたフレーズ、小さな好意は、この部下の人物を同僚の間で権威と模範のレベルに置き、これがこのキャラクターの主な目標です。

このようなゲームは仕事の進行を妨げるため、上司は労働規律を確立しようとして、部下に対して罰を与える可能性があります。 叱責や叱責などは、部下の尊敬の水準を損なわない範囲で行われるべきです。 罰を通じて彼は自分の罪を認識しなければなりませんが、同時にリーダーとの接触を断ち切る必要はありません。 罰と同じように、励ましも適度に行われるべきです。 この方法に過度に依存すると、コミュニケーションが慣れなくなり、不満が生じます。

部下とのコミュニケーション

部下に影響を与える際に間違いを避けるにはどうすればよいでしょうか? 最初のステップは、他のマネージャーの経験、またはむしろ部下に影響を与えるときに最もよくある間違いを研究することです。

よくある間違い

常同反応

マネージャーは状況を理解する代わりに、「これはあなたと同じです」「ここでは他の人に頼ることはできません」などの紋切り型の発言をよく使用します。

情熱に影響されて性急な決断をしてしまう

上司は従業員の一人の間違いに激怒し、特定の行動方法を合理的に比較検討できなくなりました。 危機的な状況では、頭をすっきりさせるようにしてください。

状況を理解せずに決断する

特定の状況は、不快な連想（記憶）を呼び起こすことがよくあります。 このような場合、人は何が何だか分からずに反応してしまいます。 しかし、状況をより正確に理解すればするほど、より適切に対応できるようになります。

問題の重要性を見誤る

いくら 大切な人あれやこれやの問題は、彼の気分、精神状態、この問題がすでに引き起こしている不快な連想に依存する可能性があると考えています。 マネージャーが同じ問題に対処すると、従業員は特に不満を感じます。 異なる時間評価が異なります。

エラー解析が不十分

従業員の 1 人が新しいタスクを実行しています。 上司は彼に「最後に、行動をまとめてください！」と言います。 しかし同時に、なぜこの従業員が仕事をゆっくりとこなしているのかもよくわかりませんでした。 何が起こっているのか、その背景を常に探るように努めてください。

多様なターゲットへの配慮が不十分

マネージャーが行動を起こすときに決定的に重要となるのはどの目標ですか。企業の目標、マネージャーの個人的な目標、チーム全体の目標のうちどれでしょうか? 具体的な手段を使用してどのような目標を達成するかを決定します。 必要に応じて優先順位を設定します。

とられた行動の結果についての考慮が不十分である

意思決定を行う際、マネージャーは常に「この行動が従業員にどのような望ましくない付随的な影響を与える可能性があるか?」という質問をする必要があります。

経営者と従業員の異なる視点への配慮が不十分

人は自分でやろうと決めたことを喜んで実行することが知られています。 したがって、可能な限り、意思決定プロセスに部下を参加させてください。

非現実的な自尊心

の上 主観的な評価私たち自身の成功は、認識の選択性に影響されます。つまり、私たち自身の成功を評価するとき、私たちは特にポジティブな側面を強調し、ネガティブな側面に修正を加えます。 私たちは後から自分の目で自分の決定を正当化する傾向があります。 これに基づいて、リーダーは通常、自分の行動が確認されていると感じ、したがって、行動はさらに強力に現れます。 リーダーとしての対策について同僚と時々話し合ってください。

上司の部下に対する理解の障壁

マネージャーが直面する問題の 1 つは、他人を知る方法が無能で無知であることです。 最も重要なものの 1 つ 簡単な方法他者を理解すること - 同一化、自分を他者に喩えること、つまり、自分をその人の立場に置きたいという欲求。 同情と共感によって同一化が支えられると、人物の研究はより完全になります。 そして、比較的一般的な同情心だけでなく、はるかに一般的ではない喜びも同様です。 仕事に関係のない状況に積極的に介入しようとするマネージャーの意欲、困難な瞬間に部下を助け、彼の成功を心から喜びたいという願望に遭遇することはあまりありません。 部下の事柄への関心は、無駄な好奇心ではなく、心理的なつながり、通常の人間関係への参加です。

心理的なつながり

リーダーには部下の顔を「読む」能力が求められます。

経験豊富なマネージャーは、直感と想像力の助けを借りて、わずかなニュアンスに基づいて、部下の気分、仕事に対する態度、健康状態、この活動に従事する傾向があるかどうかなどを記録します。 、これは頻繁には起こりません。

人を正しく評価できず、その行動の動機を特定できないため、マネージャーはしばしば帰属、つまり行動の動機を特定することに頼ってしまいます。 このプロセスは非常に主観的なものです。 「悪い」従業員にはネガティブな行動動機や性格特性のみが考えられ、「良い」従業員にはポジティブな動機だけが考えられるケースが非常によくあります。 心理学では部下へのこのアプローチを「

ハロー効果

彼はリーダーをひどく失望させることができる。 新規性と優位性の効果は「後光」に近いものです。 有名な人物を認識するとき、彼に関する最新の情報が重要な役割を果たします。 そして、多くの場合、より重要な以前の情報は無視されます。 知覚するとき 見知らぬ人彼について以前に受け取った情報は、より大きな印象を残します。 このような固定観念は、限られた情報や過去の経験に基づいてその人について誤った印象が作られ、人々を理解し、彼らと正常な関係を築く際の障害となる場合に偏見につながります。

場合によっては、固定観念がマネージャーにとって役立つこともあります

行動の形態を分類し、既知の現象や事実の観点からその原因を解釈することで、部下の研究を促進します。 無限の情報の海に溺れないようにするために必要です。 しかし、ステレオタイプに含まれるステレオタイプ的な特徴は、個人の性格特性を無視していることを忘れてはなりません。

しかし、上司の偏見に苦しむのは部下だけではありません。 一方、マネージャーは、従業員からの偏見的な態度に直面することがよくあります。 部下はほとんどの場合、新しい上司に対して、仕事の組織の変更や職場の変更に対して、自分の仕事や規律に対する低い評価に対して、偏った態度をとります。

懲罰は効果があるのか​​？

罰は人を活性化させる最も困難な方法ですが、一部の管理者は、これが労働力を動員する最良かつ最も簡単な手段であると信じています。 処罰は将来の不正行為を防止するために適用されます。

懲罰適用の根拠は紛争状況である

ただし、規律違反のすべてが部​​下を罰する必要があるわけではありません。 多くの場合、要求をしたり、規律に違反する人に向けた冗談を言ったり、厳しい視線を向けたりするだけで十分です。 人々の精神的特徴や犯罪の理由が個人的なのと同じように、刑罰の尺度も常に厳密に個人的なものです。 多くの場合、管理者は罰を与えるときに無礼さと無礼さを示します。終わりのない非難、脅迫、昔の悪行の思い出、すべての欠点を一度に修正するという厳しい要求、自分の意見をあえて持つ部下に対する下手に隠された反感などです。 これらすべての欠点により、マネージャーと部下とのコミュニケーションが妨げられます。

尊敬

懲罰を適用するときは、部下に対して可能な限りの敬意を示すと同時に、可能な限り厳しい要求をすることが非常に重要です。 これは、過失のある出演者に対して怒ることはできるし、怒るべきであること、彼らの何らかの行為に対して憤慨したり憤慨したりすることはできるが、悪を非難したり、人々を侮辱したりしてはいけないことを意味します。 マネージャーが怒って叫び始めたら、部下からの返答に備えなければなりません。

罰の重さ

罰の重さは部下とリーダーの関係によって決まります。 権威ある尊敬される上司からの軽い叱責であっても、苦痛を伴う扱いを受けます。 逆に、権限の低いリーダーからの当然の懲罰は、うるさいと不正義として認識されます。

1 つの形式の罰を一貫して使用する

それは力を鈍らせます。予期せぬ異常な罰は、最も厳しいが慣れ親しんだ罰よりも効果的です。 同じことに対して労働者が異なれば、異なる処罰を受けなければならないことを考慮する必要があります。 この場合、相手のレベルを考慮する必要があります。 一般文化、 知識、 個々の特性.

ご褒美とは異なり、罰は犯罪が行われた直後ではなく、犯罪者が落ち着いて自分の行動について考えることができるようしばらくしてから発表されることがよくあります。 懲罰を科す場合には、特定の問題について具体的なコメントをする必要がある。

しかし、私たちは罰よりも励ましの方が影響力を測る重要な尺度であることを決して忘れてはなりません。 報酬を定期的に使用すると、罰を与える必要がなくなります。

部下がやるゲーム

ほとんどの場合、心理ゲームは人々の間の良好な関係の確立を妨げ、ビジネスを遅らせ、集団的な努力の効果を低下させます。 しかし、人々がそれらをプレイするのは、それらが一定レベルの自尊心を維持するのに役立ち、場合によっては無責任になる権利を獲得するためです。

で 最近この現象は文献で非常に広く議論されています。 チームの個々のメンバーは、チーム内の特権を確保し、特定の利益を得ることを期待して、一種の自己防衛としてこの方法を使用します。 チーム内で最も一般的な心理ゲームの例を次に示します。

「カザン孤児」：

あなたの人生を楽にするためのこの方法のいくつかのテクニックの中で、次のことが強調されるべきです。部下は上司を避けます。これにより、必要に応じて、彼は自分が見捨てられ、監督されていないと宣言することができます。 年長者を無礼で違法な行為に駆り立て、気分を害した者の立場に立つ。 直属の上司によく文句を言います。 割り当てられたタスクを完了できないと軽薄に宣言します。 同時に、その人は弱く、真剣な仕事ができないように見せようとします。

「引き裂かれてるよ」

このゲームのファンは、増加する管理業務やソーシャル ワークにどう対処するかなど考えずに、できるだけ多くのソーシャル ワークロードを取得しようと努めています。 仕事が多すぎるため、一方では自分の義務を真剣に果たせなくなり、他方では、忙しいことを理由にほとんどの仲間が行う困難な仕事を拒否することができます。

「聖なる単純さ」

このゲームのファンは、自分が始めたことを完了することができない、世間知らずであることを他の人に示します。 このようなゲームの目的は、他人に助けたいという自然な欲求を生み出し、最終的には自分の責任を他人に転嫁しようとすることです。 残念ながら、ゲームの意味を理解していないリーダーは、部下を心からサポートし始め、彼のために仕事の大部分をこなします。

「追放された上司」

従業員は、一時的に自分に従属している人々を罰する権利がなく、これがなければ不可能であると考えられ、緊急の一時的なタスクを解決するために一定期間にわたって作成された人々のグループを率いることを拒否します。導くこと。

"ピエロ"

ほぼすべての教育グループや職場グループにこのゲームのファンがいます。 ピエロは、自分がこの世のものではなく、科学や仕事が難しい、そして単にそれを必要としない変わり者であることを証明しようとしています。 彼は笑い、みんなを楽しませ、誰にも害を与えません。 これが彼に自信を与え、彼は全力で働くことをやめ、彼が現れたときの仲間の復活に満足と喜びを引き出します。

「ああ、私はなんて良いんだろう」

自分の権威を高め、他人の尊敬を呼び起こすために、このゲームのさまざまなバージョンが使用されます。 これはあなたの成功について何気なく投げかけられたフレーズかもしれません、名前は呼ばれます 有名人、おそらくナレーターに近い。 高い権威を持つ応募者から、彼は幅広い知識を持っていると聞くことは珍しいことではありません。

部下のゲームに反応する

従業員が占める立場を無視して、彼が同僚よりも強い活動領域を見つけ、本当の成功に対して心からの敬意を示すことをお勧めします。

心理学的なアドバイスがあります。他の人に影響を与えるためには、彼らが何を望んでいるかについて話す必要があります。 自己表現が最も重要な欲求である 人間性。 したがって、「カザン孤児」と同情的に話し、彼女に与えられた責任ある任務が彼女にとって実行可能であることを説得してください。 「プレイヤー」に可能な限り最高の推奨を与えれば、彼はそれに応えます。 彼はその任務に対処し、成功を収めることができるという自信を表明します。 ほとんどの人は、自分が受けている評判を維持するために努力します。

優秀な従業員の10の特徴

良いマネージャーになる方法をよく尋ねられますが、良いマネージャーになる方法を尋ねられることはめったにありません。 重要な質問従業員を優れた従業員たらしめるものは何でしょうか? 私が考える従業員の「最も優れた資質」は、開発し維持する必要がある 10 個です。 これらの特性をすべて備えている場合、あなたはおそらく素晴らしい従業員です。

1. あなたの会社やグループの製品やプログラムについて深い好奇心を持ちます。 製品またはプログラムを独立して使用できる必要があります。 これはコンピューターの世界だけに当てはまるわけではありません。 これは、テクノロジーと実践が急速に進歩するため、知識とスキルを最新の状態に保つことが不可欠である他の知識ベースの分野でも重要です。 これがないと、絶望的に遅れをとり、すぐに無力になってしまう可能性があります。

2. 顧客が製品 (ソフトウェア) をどのように使用するか、つまり何が気に入っていて、何があまり魅力的でないかについての議論に顧客を引き込むことに、真の関心を持つ必要があります。 顧客に対しては少し宣教者であると同時に、自社の製品 (プログラム) が効果的ではないが、もっと良くなる可能性がある点について現実的である必要があります。

3. 顧客のニーズを理解したら、その製品 (ソフトウェア) がどのように役立つかを考える必要があります。 たとえば、この業界で働いている場合、 ソフトウェア「この製品 (プログラム) を使えば仕事がもっと面白くなるだろうか? この製品 (プログラム) を学ぶのはどうすればもっと面白くなるだろうか? 家庭でもっと興味深く使えるようにするにはどうすればよいだろうか?」と自問するかもしれません。 面白い形?"

これら最初の 3 つの点は相互に接続されています。 成功は、製品、テクノロジー、顧客のニーズを深く理解し、配慮することから生まれます。

4. 従業員は、自分自身のスキルを開発し、一緒に働く人々に同じように動機づけるなど、個人の長期目標に焦点を当てる必要があります。 このタイプの自己動機付けには規律が必要ですが、非常にやりがいのあるものになります。 もちろん金銭的インセンティブ制度も良いインセンティブです。 営業職の場合、昇給やボーナスはパフォーマンスを調整するための重要なツールですが、従業員がこれらのインセンティブを上回れば、さらに良いことになります。 次のボーナスや昇給があなたのモチベーションのすべてである場合、あなたはおそらく、長期的に真の成功を生み出すグループワークやグループの発展の範囲外にいるでしょう。

5. 長期的な視点に立った専門的な知識とスキルが必要です。 大企業, たとえば、専門知識をすぐに吸収できる社員を選抜します。 ニーズを満たすために、今日持っている専門知識に頼るべきではありません。 明日, したがって、学習意欲は非常に重要な特性です。

6. あなたにとって有望なさまざまな機会を活用するのに十分な柔軟性が必要です。 マイクロソフトでは、従業員がキャリアを通じて行うことができるさまざまなアクティビティを提供しています。 経営への参加に興味がある人は誰でも、組織内の別の場所や世界の別の場所に移動することを意味する場合でも、さまざまな顧客と協力することをお勧めします。

当社の米国部門には他国の出身者が多数在籍しており、他国の関連会社で働く米国人従業員も多数います。 これは、当社が世界市場をより深く理解するのに役立ちます。 よくやった人事異動に関しては、まだ期待するほど良くありません。

7. 優秀な従業員はビジネス経済学を知りたがります。 なぜその会社はそのようなことをするのでしょうか？ そのビジネスモデルは何ですか? どうやってお金が儲かるのでしょうか？

私はいつも、業界の基本的な金融知識について従業員を教育していない会社に驚きます。

8. 競合他社に焦点を当てなければなりません。 私は市場で何が起こっているかを考える従業員が好きです。 競合他社は何をしているのか、どれほど興味深いのか? 彼らから何を学べるでしょうか？ どうすれば彼らの間違いを避けることができるでしょうか?

9. 頭を使わなければなりません。 問題を分析しますが、麻痺した分析者になってはいけません。 情報が不十分な取引を含め、あらゆるタイプの潜在的な取引の影響を理解します。

実践的な目的にも頭を使いましょう。 時間を有効に使いましょう。 他のグループにどのような良いものをお勧めできるかを考えてください。

10. 仕事における誠実さ、倫理、勤勉さなどの明白な資質を見落とさないでください。 これらの重要な特質については説明するまでもありません。

なぜ部下は命令に従わないのでしょうか？

多くのマネージャーは、仕事が時間通りに完了しない、または適切に実行されない場合、部下のパフォーマンス規律が満足のいくレベルに達していないことを懸念しています。 管理者は通常、規律のない部下に影響を与えるための主な手段を、管理と厳格さを強化すること、罪を犯した部下を罰することにあると考えています。 しかし、実際には、部下に対するこうした影響力の尺度は永続的な良い結果をもたらさないことがわかっています。

マネージャーが見つけられるように 最良の治療法彼が直面している管理上の問題を解決するには、部下の経営規律のレベルが最終的に何に依存するのか、そしてそのレベルを高めるためにどのような影響力の手段が役立つのかをより深く理解する必要がある。

パフォーマンス規律のレベルが満足できない理由としては、

は次のように呼ばれます。

出演者の資格レベルが低く、

管理者の資質のレベルが低い、

タスクが実行者に割り当てられることに基づいて、マネージャーによる決定自体の準備の品質が満足のいくものではない、

実行が必要な実行者へのタスクの割り当てが不明確である、

従業員がタスクを解決することに関心を持たない、

組織内で確立された伝統やルールは、従業員の割り当てられた仕事の遂行に対する態度に悪影響を及ぼします。

マネージャーが出演者の仕事に対して行使する管理レベルが不十分であること、

質の高い仕事を遂行するために必要な、実行者が自由に使えるリソース（時間、情報、設備、必要な資格や人数を備えた人的資源、財政など）の不足。

高いパフォーマンスの要因

1. 出演者の選定 可能な限り最善の方法で仕事に適している（経験、知識、意欲）。

2. 解決すべき問題についての徹底的な調査が必要です（作業を完了する責任者、実行者、タスクの明確な定義、期限、必要なリソース、実行者にどのような支援を提供する必要があるか）。

3. マネージャーは、任務をどのように理解しているか、それを実行する準備ができているか、割り当てられた仕事を完了する際にどのような困難があると感じているかについて、実行者から確認を受ける必要があります。

4. 演奏者の適切なレベルのモチベーションを確保する必要がある。 プラスのインセンティブがマイナスのインセンティブを量的に上回ることが重要です。

5. 管理をどのように行うのか、直属の上司からどのような形でフィードバックを受けるのかを明確にする必要がある。

文学

Magura M. I. 部下のパフォーマンス規律のレベルを高めるにはどうすればよいですか? / 人事管理。 – 1997 年第 6 号

スタンキン M.I. 罰による刺激のためのアルゴリズム/人事管理。 - N 8、1996

効果的なコミュニケーションは、さまざまな口頭および非言語コミュニケーション技術を含むリーダーシップの言語で彼らに話しかけることができるかどうかにかかっています。 特にリーダーは、コミュニケーションにおいては言葉以上の意味を持つため、表情や身振りを監視する義務があります。 非言語的なネガティブなシグナルを送ることで、リーダーは部下を鼓舞し、やる気を起こさなくなります。 穏やかな強さの感覚を伝えるには、コミュニケーション時の行動をコントロールしてください。 大騒ぎしたり、あくびをしたりしないでください。 会話に興味があることを示すには、うなずいたり、相手に体を傾けたりします。 挨拶の握手は強すぎてもいけませんが、弱すぎてもいけません。 話すときは、鼻、耳、目に触れないように注意してください。これらのジェスチャーはあなたの不安を示しています。 頭をかくことは混乱を表します。 笑顔を忘れないでください。

部下を管理する方法。

自分の本来の事業を支持しないリーダーは、いずれにせよ、自分に従う人々に彼の無関心を感染させるでしょう 管理、テクニック、トリックのカテゴリー 多用途性にもかかわらず、人々を管理する実際の心理学は2つのカテゴリーに分類されます。

1. 部下の首にまたがる成功への道、あるいは無神経なリーダーの技術。
2. 部下の手に握られた勝者としての成功への道、あるいはインスピレーションの力。

リーダーは、個人の資質、彼自身の経験、そして人々一般に対する態度に応じて、適切な戦術を選択します。 最初のカテゴリーは、人を隠蔽して支配すること、つまり操作、恐怖、侮辱、罪悪感、憤りを含みます。 これらの方法をさらに詳しく見てみましょう。 操作 隠されたコントロールとしての操作は、自分の目標を達成することを目的として、人に巧みで狡猾な影響を与えることを意味します。

部下とのコミュニケーションの7つのルール

マネージャーの拒否権、またはしてはいけないこと 望ましい答えと部下を屈服させるための効果的な方法を見つける前に、禁止されている行為のリストをよく理解しておく必要があります。これに違反すると、あなたは非常に不快で不快な人物として特徴づけられます。礼儀の悪い暴君上司:

• 個人的なものになります。 従業員の無関係な個人的な性質を分析することは、チームを敵に回す確実な方法です。
• 悲鳴に変わる高音。 暴言を吐いても従業員を怖がらせることはありませんし、服従を強制することもありません。さらに、そのような行動は、自分の弱さや感情を抑制する能力のなさ、ひいては感情をコントロールする能力のなさを露呈することになります。
• 定期的に自画自賛し、自分の重要性を実証する。

スタッフへの接し方

『初めてマネージャーのための言い方: チームの信頼を獲得するための勝利の言葉と戦略』という本を読んだことに基づくジャック・グリフィンプレンティス・ホール・プレス © 2010 意欲的なマネージャーにとって、才能と勤勉さだけでなく、コミュニケーション能力も重要です。部下。 自分のメッセージを従業員にどう伝えればよいのかわからないマネージャーは、泳げない魚のようなものです。 では、新しい役職に就いたばかりのマネージャーは何をすべきでしょうか? 最善の解決策は、部下とのコミュニケーションを確立するための最も重要なテクニックについて説明しているジャック グリフィンの素晴らしい本を読むことです。
著者は、職場でリーダーが何をどのように言うべきか、どのような言葉やジェスチャーを使用すべきか、そしてどのような言葉を避けるべきかを専門的に説明します。 コミュニケーションの方法を知らない人は、リーダーとなることができません。まず、部下とコミュニケーションをとることができなければなりません。

コーチまたはメンターとして、従業員に、真剣な努力を必要とする重要な目標を設定するよう奨励します。 コーチは、「もう一度始めましょう」、「乗り越えましょう」、「率先して行動しましょう」など、励ましの言葉やフレーズを語彙に含める必要があります。 「言われたことだけをやればいい」「私はあなたの上司だ」など、彼が避けるべき言葉もあります。

注意

前向きな姿勢の重要性 リーダーは常に楽観的な姿勢を放ち、部下に明るい姿勢と成功への信念を植え付けなければなりません。 全部探してみてください 肯定的な側面。 「問題」の代わりに「挑戦」、「批判」の代わりに「意見」、「コスト」の代わりに「投資」と言う習慣をつけましょう。 従業員と仕事の結果について話し合うときは、従業員の努力に感謝していることを示し、批判は後回しにしておきます。

部下をどうやって征服するか？ 人材管理の心理学

なぜなら、リーダーが閉じた立場から部下に影響を与えるとき、潜在意識はそれをどのように評価するのでしょうか？ 実際、スタニスラフスキーのように「信じられない！」 私は威嚇も、権威も、資源を粉砕することも、動機も信じません。 ここ 主な問題経験豊富なリーダーではなく、言語と非言語の間の矛盾に直面しています。
オープンポジションでコミュニケーションするときに毎回不快感を感じないようにするためには、このポジションを練習する必要があります。 そして、ピーク以外の状況でそれを実践するには、オープンポジションになるように自分を訓練するだけです。 定期的に自分の手がどこにあるのかを確認して練習してください。

ペンを前で持つ、手をロックするなど、不変条件をすべて避けてください。 トップ - マネージャーにとって最も重要な記事 5 つ: 2. 正しい行動部下を持つマネージャー - どのように解決するか? 例 場合によっては、正しいコマンド、パターン、パターンを記憶することが非常に重要です。 私たちはそれに簡単に適応してしまいます。

女性リーダーが部下に対してどのように行動すべきかに関する9つの原則

それを注意深く観察することは、あなたに何かを義務付けるものではありません。 注意は完全にユニークな感情であり、完全に中立であり、いわゆる過渡的な感情です。 相手を注意深く見てキスすることもできますし、見つめて殴ることもできます。

重要

つまり、あなたに何かを義務付けるものではありません。 しかし、部下は注目をプラスの要素として認識します。 なぜなら、人は自分自身を創造の冠であり、地球のへそであると考えることに慣れているからです。 そして、あなたの注意が彼のエゴを強めています。 一般に私たちにとって良いことは、人にそう思わせましょう。

情報

なぜこれを行うのかが私たちの疑問です。 しかし、私たちがエゴを高めていると考えたい人は、そう思わせてあげてください。 一方、マネージャーは情報を得るために、このような中立的な情報に関する質問をする必要がある場合があります。 そしてこれは注意を通して行われます。 実際、リーダーシップに関するあらゆるコミュニケーションは、今、この瞬間、あらゆる瞬間に行われます。

部下への話し方

マネージャーというのはそんな簡単なポジションではありません。 あなたが自分のビジネスを立ち上げ、従業員を雇ったとしましょう。 あるいは管理職に昇進したこともあります。 多くは、部下との関係を正しく構築する方法にかかっています。 したがって、管理者としての準備を整え、スタッフとどのように行動するかを知る必要があります。
リーダーシップの種類 部下を管理するための主なシステムは 2 つあります。 それらの最初のものは民主主義と呼ばれ、2番目のものは命令または権威主義と呼ばれます。 民主主義システムでは、リーダーと部下の間の距離が短いことが前提となります。

リーダーは主に説得手法を使用します。 権威主義的なシステムでは、従業員に明確な指示を出し、それに従うことが義務付けられています。 前者の場合は従業員が主導権を持っていますが、後者の場合は従業員が主導権を持っていません。

何を使用するのが最善ですか - 誰もが自分で選択します。 しかし、それでも妥協点を探すことをお勧めします。

注文術：部下との正しいコミュニケーションの取り方

状況に正しく対応するには、まず状況を理解し、それから反応する必要があります。 先入観のある意見は、まず対話者に警告を与えます。つまり、必要のないところではすぐに対立します。 そして第二に、それは私たちから正しい決断を下す機会を奪います。

したがって、最初の感情は注意であり、これを学習する必要があります。 そしてまず、部下に対する行動におけるリーダーは単に目を訓練する必要があります。 アイコンタクトを恐れないことに慣れてください。 アイコンタクトを感じてください。

これについては何も恐ろしいことではなく、ただ一定の情報交換状態が存在しているだけなのです。 2番目のトレーニングは、人に注意を向けるかのように、注意を払うことを学びます。 私はこの人を注意深く見ています、彼は今ここにいます、この瞬間が私にとって最も重要です。 人生や永遠ではなく、今ここで。

人事記事

これは、あなたの知識と才能があれば、本当にビジネスを運営できる能力があることを意味します。 そして間違いを恐れるべきではありません。 いずれにせよ、それらは起こります - 人生はとても予測不可能です！ 恐れにエネルギーを費やすのではなく、問題や間違いを解決する方法を見つけることにエネルギーを費やしたほうがよいでしょう。 あなたのイメージに注意してください 驚かれるかもしれませんが、私たちは依然として服装に基づいて人々に出会います。 あなたがどのように見え、どのように自分自身を扱うかは、同僚や部下があなたをどのように扱うかに影響します。

あなたの 外観あなたは元気で自信に満ちていると他の人に伝えるべきです。 本当に差別化できるものは何か、従業員に成長の機会を与える。 有能なリーダー平凡なマネージャーから？ もちろん、学びたいという欲求と、そのために定期的に時間を確保する意欲は必要です。 ビジネスで成長することで、部下に前進するよう促すことができます。
まれに最終目標が良い場合もありますが、操作はその性質上、人々に影響を与え、静かに不利な決定を強制する行為にすぎません。 自発的な服従との主な違いは、人には課された道以外の道を選ぶ選択肢が与えられていないということです。 私たちの場合、検討中のコンセプトは、リーダーの性質に応じて、個人の利己的な目標を達成するため、または会社の利益のために使用される可能性があります。 操作の原則に基づいて部下を管理することには、巧妙に引き起こされる恨み、怒り、恐怖、罪悪感が含まれます。 憤り、怒り 他の部下からの大々的な賞賛を背景に、従業員のビジネス上の資質に関して上司が何気なくまたは直接投げかけた媚びない言葉は、10 件中 9 件の場合に目標を達成します。すべては人間に内在する競争意識のおかげです。 。

部下とのコミュニケーション

部下に影響を与える際にミスを避ける方法

部下に影響を与える際によくある間違いは次のとおりです。

定型的な反応。 マネージャーは状況を理解する代わりに、「これはあなたと同じです」「ここでは他の人に頼ることはできません」などの紋切り型の発言をよく使用します。

情熱の影響による性急な決断。 上司は従業員の一人の間違いに激怒し、特定の行動方法を合理的に比較検討できなくなりました。 危機的な状況では、頭をすっきりさせるようにしてください。

状況を理解せずに決断を下すこと。 特定の状況は、不快な連想（記憶）を呼び起こすことがよくあります。 このような場合、人は何が何だか分からずに反応してしまいます。 しかし、状況をより正確に理解すればするほど、より適切に対応できるようになります。

問題の重要性の誤った評価。 人が特定の問題をどの程度重要だと考えるかは、その人の気分、心の状態、そしてその問題がすでに引き起こしている不快な連想によって異なります。 マネージャーが同じ問題に対して時期によって異なる評価をすると、従業員は特に不満を感じます。

エラー分析が不十分です。 従業員の 1 人が新しいタスクを実行しています。 上司は彼に「最後に、行動をまとめてください！」と言います。 しかし同時に、なぜこの従業員が仕事をゆっくりとこなしているのかもよくわかりませんでした。 何が起こっているのか、その背景を常に探るように努めてください。

さまざまな対象への配慮が不十分。 マネージャーが行動を起こすときに決定的に重要となるのはどの目標ですか。企業の目標、マネージャーの個人的な目標、チーム全体の目標のうちどれでしょうか? 具体的な手段を使用してどのような目標を達成するかを決定します。 必要に応じて優先順位を設定します。

とられた行動の結果についての考慮が不十分である。 意思決定を行う際、マネージャーは常に「この行動が従業員にどのような望ましくない付随的な影響を与える可能性があるか?」という質問をする必要があります。

経営者と従業員の異なる視点への配慮が不十分。 人は自分でやろうと決めたことを喜んで実行することが知られています。 したがって、可能な限り、意思決定プロセスに部下を参加させてください。

非現実的な自尊心。 私たち自身の成功に対する主観的な評価は、認識の選択性によって影響されます。つまり、私たちは自分自身の成功を評価するとき、特にポジティブな側面を強調し、ネガティブな側面に手を加えます。 私たちは後から自分の目で自分の決定を正当化する傾向があります。 これに基づいて、リーダーは通常、自分の行動が確認されていると感じ、したがって、行動はさらに強力に現れます。 リーダーとしての対策について同僚と時々話し合ってください。

Schroeder G.A 状況に応じて管理します。
あたり。 彼と一緒に。 - M.: JSC "Interexpert", 1994. - (ビジネスパーソンのためのワークショップ)

上司の部下に対する理解の障壁

マネージャーが直面する問題の 1 つは、他人を知る方法が無能で無知であることです。 他者を理解するための最も簡単な方法の 1 つは、自分を他者に喩える同一化、つまり、自分をその人の立場に置きたいという願望です。 同情と共感によって同一化が支えられると、人物の研究はより完全になります。 そして、比較的一般的な同情心だけでなく、はるかに一般的ではない喜びも同様です。 仕事に関係のない状況に積極的に介入しようとするマネージャーの意欲、困難な瞬間に部下を助け、彼の成功を心から喜びたいという願望に遭遇することはあまりありません。 部下の事柄への関心は、無駄な好奇心ではなく、心理的なつながり、通常の人間関係への参加です。

心理的なつながりを実現するには、マネージャーが部下の顔を「読み取る」ことができる必要があります。

経験豊富なマネージャーは、直感と想像力の助けを借りて、わずかなニュアンスに基づいて、部下の気分、仕事に対する態度、健康状態、この活動に従事する傾向があるかどうかなどを記録します。 、これは頻繁には起こりません。

人を正しく評価できず、その行動の動機を特定できないため、マネージャーはしばしば帰属、つまり行動の動機を特定することに頼ってしまいます。 このプロセスは非常に主観的なものです。 「悪い」従業員にはネガティブな行動動機や性格特性のみが考えられ、「良い」従業員にはポジティブな動機だけが考えられるケースが非常によくあります。 このような部下へのアプローチを心理学では「ハロー効果」といいます。 彼はリーダーをひどく失望させることができる。 新規性と優位性の効果は「後光」に近いものです。 有名な人物を認識するとき、彼に関する最新の情報が重要な役割を果たします。 そして、多くの場合、より重要な以前の情報は無視されます。 見知らぬ人を認識するとき、彼について以前に受け取った情報はより大きな印象を残します。 このような固定観念は、限られた情報や過去の経験に基づいてその人について誤った印象が作られ、人々を理解し、彼らと正常な関係を築く際の障害となる場合に偏見につながります。

場合によっては、固定観念がリーダーにとって役立つこともあります。

行動の形態を分類し、既知の現象や事実の観点からその原因を解釈することで、部下の研究を促進します。 無限の情報の海に溺れないようにするために必要です。 しかし、ステレオタイプに含まれるステレオタイプ的な特徴は、個人の性格特性を無視していることを忘れてはなりません。

しかし、上司の偏見に苦しむのは部下だけではありません。 一方、マネージャーは、従業員からの偏見的な態度に直面することがよくあります。 部下はほとんどの場合、新しい上司に対して、仕事の組織の変更や職場の変更に対して、自分の仕事や規律に対する低い評価に対して、偏った態度をとります。

スタンキン M.I. 固定観念、または上司の部下/人事管理への理解を妨げる主な障壁。 - N 3、1997

懲罰は効果があるのか​​？

罰は人を活性化させる最も困難な方法ですが、一部の管理者は、これが労働力を動員する最良かつ最も簡単な手段であると信じています。 処罰は将来の不正行為を防止するために適用されます。

処罰適用の根拠 - 紛争状況。 ただし、規律違反のすべてが部​​下を罰する必要があるわけではありません。 多くの場合、要求をしたり、規律に違反する人に向けた冗談を言ったり、厳しい視線を向けたりするだけで十分です。 人々の精神的特徴や犯罪の理由が個人的なのと同じように、刑罰の尺度も常に厳密に個人的なものです。 多くの場合、管理者は罰を与えるときに無礼さと無礼さを示します。終わりのない非難、脅迫、昔の悪行の思い出、すべての欠点を一度に修正するという厳しい要求、自分の意見をあえて持つ部下に対する下手に隠された反感などです。 これらすべての欠点により、マネージャーと部下とのコミュニケーションが妨げられます。

懲罰を適用するときは、部下に対して可能な限りの敬意を示すと同時に、可能な限り厳しい要求をすることが非常に重要です。 これは、過失のある出演者に対して怒ることはできるし、怒るべきであること、彼らの何らかの行為に対して憤慨したり憤慨したりすることはできるが、悪を非難したり、人々を侮辱したりしてはいけないことを意味します。 マネージャーが怒って叫び始めたら、部下からの返答に備えなければなりません。

罰の重さは部下とリーダーの関係によって決まります。 権威ある尊敬される上司からの軽い叱責であっても、苦痛を伴う扱いを受けます。 逆に、権限の低いリーダーからの当然の懲罰は、うるさいと不正義として認識されます。

ある形式の罰を継続的に使用すると、その力が鈍くなり、予期せぬ、異常な罰は、最も厳しいが慣れ親しんだものよりも効果的であることが多い。 同じことに対して労働者が異なれば、異なる処罰を受けなければならないことを考慮する必要があります。 この場合、彼らの一般的な文化、知識、個人の特性のレベルを考慮する必要があります。

ご褒美とは異なり、罰は犯罪が行われた直後ではなく、犯罪者が落ち着いて自分の行動について考えることができるようしばらくしてから発表されることがよくあります。 懲罰を科す場合には、特定の問題について具体的なコメントをする必要がある。

しかし、私たちは罰よりも励ましの方が影響力を測る重要な尺度であることを決して忘れてはなりません。 報酬を定期的に使用すると、罰を与える必要がなくなります。

スタンキン M. 罰による刺激のためのアルゴリズム/人事管理。 - N 8、1996

あなたの部下はどんなゲームをしますか?

最近、心理ゲームの現象が文献で広く議論されています。 チームの個々のメンバーは、チーム内の特権を確保し、特定の利益を得ることを期待して、一種の自己防衛としてこの方法を使用します。 チーム内で最も一般的な心理ゲームの例を次に示します。

「カザン孤児」：

あなたの人生を楽にするためのこの方法のいくつかのテクニックの中で、次のことが強調されるべきです。部下は上司を避けます。これにより、必要に応じて、彼は自分が見捨てられ、監督されていないと宣言することができます。 年長者を無礼で違法な行為に駆り立て、気分を害した者の立場に立つ。 直属の上司によく文句を言います。 割り当てられたタスクを完了できないと軽薄に宣言します。 同時に、その人は弱く、真剣な仕事ができないように見せようとします。

「引き裂かれてるよ」

このゲームのファンは、増加する管理業務やソーシャル ワークにどう対処するかなど考えずに、できるだけ多くのソーシャル ワークロードを取得しようと努めています。 仕事が多すぎるため、一方では自分の義務を真剣に果たせなくなり、他方では、忙しいことを理由にほとんどの仲間が行う困難な仕事を拒否することができます。

「聖なる単純さ」

このゲームのファンは、自分が始めたことを完了することができない、世間知らずであることを他の人に示します。 このようなゲームの目的は、他人に助けたいという自然な欲求を生み出し、最終的には自分の責任を他人に転嫁しようとすることです。 残念ながら、ゲームの意味を理解していないリーダーは、部下を心からサポートし始め、彼のために仕事の大部分をこなします。

「追放された上司」

従業員は、一時的に自分に従属している人々を罰する権利がなく、これがなければ不可能であると考えられ、緊急の一時的なタスクを解決するために一定期間にわたって作成された人々のグループを率いることを拒否します。導くこと。

ほぼすべての教育グループや職場グループにこのゲームのファンがいます。 ピエロは、自分がこの世のものではなく、科学や仕事が難しい、そして単にそれを必要としない変わり者であることを証明しようとしています。 彼は笑い、みんなを楽しませ、誰にも害を与えません。 これが彼に自信を与え、彼は全力で働くことをやめ、彼が現れたときの仲間の復活に満足と喜びを引き出します。

「ああ、私はなんて良いんだろう」

自分の権威を高め、他人の尊敬を呼び起こすために、このゲームのさまざまなバージョンが使用されます。 これは、人の成功について何気なく投げかけられたフレーズである可能性があり、ナレーターに近いと思われる有名人の名前が言及されています。 高い権威を持つ応募者から、彼は幅広い知識を持っていると聞くことは珍しいことではありません。

ほとんどの場合、心理ゲームは人々の間の良好な関係の確立を妨げ、ビジネスを遅らせ、集団的な努力の効果を低下させます。 しかし、人々がそれらをプレイするのは、それらが一定レベルの自尊心を維持するのに役立ち、場合によっては無責任になる権利を獲得するためです。

マネージャーは部下のパフォーマンスに対してどのように反応すべきでしょうか? 従業員が占める立場を無視して、彼が同僚よりも強い活動領域を見つけ、本当の成功に対して心からの敬意を示すことをお勧めします。
心理学的なアドバイスがあります。他の人に影響を与えるためには、彼らが何を望んでいるかについて話す必要があります。 自己表現は人間本来の主要な欲求です。 したがって、「カザン孤児」と同情的に話し、彼女に与えられた責任ある任務が彼女にとって実行可能であることを説得してください。 「プレイヤー」に可能な限り最高の推奨を与えれば、彼はそれに応えます。 彼はその任務に対処し、成功を収めることができるという自信を表明します。 ほとんどの人は、自分が受けている評判を維持するために努力します。

スタンキン M.I. 心理ゲーム/人事管理。 - N4、1997

優秀な従業員の10の特徴

優れたマネージャーになるにはどうすればよいかよく尋ねられますが、従業員を優れた従業員にするにはどうすればよいかという別の重要な質問はあまり聞かれません。 私が考える従業員の「最も優れた資質」は、開発し維持する必要がある 10 個です。 これらの特性をすべて備えている場合、あなたはおそらく素晴らしい従業員です。

まず、自分の会社やグループの製品やプログラムについて深い好奇心を抱く必要があります。 製品またはプログラムを独立して使用できる必要があります。 これはコンピューターの世界だけに当てはまるわけではありません。 これは、テクノロジーと実践が急速に進歩するため、知識とスキルを最新の状態に保つことが不可欠である他の知識ベースの分野でも重要です。 これがないと、絶望的に遅れをとり、すぐに無力になってしまう可能性があります。

第二に、顧客が製品 (ソフトウェア) をどのように使用するか、つまり何が気に入っていて、何がそれほど魅力的でないのかについての議論に顧客を引き込むことに真の関心を持つ必要があります。 顧客に対しては少し宣教者であると同時に、自社の製品 (プログラム) が効果的ではないが、もっと良くなる可能性がある点について現実的である必要があります。

第三に、顧客のニーズを理解したら、その製品 (ソフトウェア) がどのように役立つかを考える必要があります。 たとえば、ソフトウェア業界で働いている場合は、次のように自問するかもしれません。「この製品を使用すると、どのように仕事をもっと面白くできるでしょうか? どうすれば、その製品についての学習をもっと面白くできるでしょうか? どうすれば、より興味深い方法で家庭でそれを使用できるでしょうか?」 「」

これら最初の 3 つの点は相互に接続されています。 成功は、製品、テクノロジー、顧客のニーズを深く理解し、配慮することから生まれます。

第 4 に、従業員は、自分自身のスキルを開発したり、一緒に働く人々に同じようにやる気を起こさせるなど、個人の長期的な目標に焦点を当てる必要があります。 このタイプの自己動機付けには規律が必要ですが、非常にやりがいのあるものになります。 もちろん金銭的インセンティブ制度も良いインセンティブです。 営業職の場合、昇給やボーナスはパフォーマンスを調整するための重要なツールですが、従業員がこれらのインセンティブを上回れば、さらに良いことになります。 次のボーナスや昇給があなたのモチベーションのすべてである場合、あなたはおそらく、長期的に真の成功を生み出すグループワークやグループの発展の範囲外にいるでしょう。

5つ目は、将来を見据えた専門的な知識とスキルが必要です。 たとえば大企業では、専門知識をすぐに吸収できる人材を選抜します。 明日のニーズを満たすために、今日持っている専門知識に頼るべき人はいないため、学習意欲は非常に重要な特性です。

第 6 に、あなたにとって有望なさまざまな機会を活用できる柔軟性が必要です。 マイクロソフトでは、従業員がキャリアを通じて行うことができるさまざまなアクティビティを提供しています。 経営への参加に興味がある人は誰でも、組織内の別の場所や世界の別の場所に移動することを意味する場合でも、さまざまな顧客と協力することをお勧めします。

当社の米国部門には他国の出身者が多数在籍しており、他国の関連会社で働く米国人従業員も多数います。 それは私たちが世界市場をより深く理解するのに役立ちます、そして私たちは人々を動かすという点でかなりうまくいっていましたが、まだ私が望むほど良くはありません。

7 番目に、優秀な従業員はビジネス経済学を知りたがります。 なぜその会社はそのようなことをするのでしょうか？ そのビジネスモデルは何ですか? どうやってお金が儲かるのでしょうか？

私はいつも、業界の基本的な金融知識について従業員を教育していない会社に驚きます。

第 8 に、競合他社に焦点を当てなければなりません。 私は市場で何が起こっているかを考える従業員が好きです。 競合他社は何をしているのか、どれほど興味深いのか? 彼らから何を学べるでしょうか？ どうすれば彼らの間違いを避けることができるでしょうか?

9つ目は、頭を使わなければなりません。 問題を分析しますが、麻痺した分析者になってはいけません。 情報が不十分な取引を含め、あらゆるタイプの潜在的な取引の影響を理解します。

実践的な目的にも頭を使いましょう。 時間を有効に使いましょう。 他のグループにどのような良いものをお勧めできるかを考えてください。

最後に、仕事における誠実さ、倫理、勤勉さなどの明白な資質を見落とさないでください。 これらの重要な特質については説明するまでもありません。

ビル・ゲイツの創設者兼取締役会長 マイクロソフト株式会社

なぜ部下はあなたの命令に従わないのでしょうか？

多くのマネージャーは、仕事が時間通りに完了しない、または適切に実行されない場合、部下のパフォーマンス規律が満足のいくレベルに達していないことを懸念しています。 管理者は通常、規律のない部下に影響を与えるための主な手段を、管理と厳格さを強化すること、罪を犯した部下を罰することにあると考えています。 しかし、実際には、部下に対するこうした影響力の尺度は永続的な良い結果をもたらさないことがわかっています。

マネージャーが直面している経営上の問題を解決する最善の手段を見つけるためには、何が部下の執行規律のレベルを最終的に決定するのか、そしてどのような影響力の手段がそのレベルを高めるのに役立つのかをよりよく理解する必要があります。
パフォーマンス規律のレベルが満足できない理由には次のようなものがあります。

・出演者の資格レベルが低い

・管理者の資質の低さ

· タスクが実行者に割り当てられることに基づいて、マネージャーによる決定自体の準備の品質が満足のいくものではない

· 実行が必要なタスクの実行者への割り当てが不明確

タスクの解決に対する従業員の関心の欠如

・組織内で確立された伝統や規則が、割り当てられた仕事の遂行に対する従業員の態度に悪影響を与える

· マネージャーが出演者の仕事に対して行使する管理レベルが不十分である

・質の高い仕事の遂行に必要な実行者が自由に使えるリソースの不足（時間、情報、設備、必要な資格や人数を備えた人的資源、財政など）

達成するために ハイレベル割り当てられた作業を実行するには、次のようないくつかの条件を満たす必要があります。

1. 業務遂行に最適なパフォーマーの選定（経験、知識、意欲）。

2. 解決すべき問題についての徹底的な調査が必要です（作業を完了する責任者、実行者、タスクの明確な定義、期限、必要なリソース、実行者にどのような支援を提供する必要があるか）。

3. マネージャーは、任務をどのように理解しているか、それを実行する準備ができているか、割り当てられた仕事を完了する際にどのような困難があると感じているかについて、実行者から確認を受ける必要があります。

4. 演奏者の適切なレベルのモチベーションを確保する必要がある。 プラスのインセンティブがマイナスのインセンティブを量的に上回ることが重要です。

5. 管理をどのように行うのか、直属の上司からどのような形でフィードバックを受けるのかを明確にする必要がある。

Magura M. I. 部下のパフォーマンス規律のレベルを高めるにはどうすればよいですか? / 人事管理。 – 1997 年第 6 号

現在、ビジネス文化の役割と、経営陣と部下の間の相互作用が大きな役割を果たしています。 職務を適切に遂行できることだけでなく、従業員と適切な関係を構築することも重要です。

ビジネス関係の基準

今日、ビジネス関係の文化は非常に高いレベルに達しています。 これは、仕事の過程で、人々がますます正式な関係に切り替え、人々の個人的な同情や印象に集中しないという事実によるものです。 特別な要件上司と部下のコミュニケーションに応用されます。
マネージャーは常に作業チームの最も重要な人物です。 多くは、彼の行動、賞罰方針、従業員に対する態度に依存します。
専門家は、立派なリーダーであるということは主に部下と良好な関係を築くことを意味すると考えています。 上司が従業員を正しく管理すれば、従業員はより熱心に働き、より大きな成果を上げるでしょう。 リーダーシップが不十分だと、仕事は地獄と化し、部下は毎日それを経験し、その結果、部下の興味は薄れ、部下の効率性には十分な期待が持てません。

リーダーの行動規範

人間関係は個人的、文化的、社会的な影響を受けるということを常に覚えておく必要があります。 ソーシャル機能個人。 オフィス内の微気候と組織の従業員間の関係は、これらおよび他の多くの要因に依存します。
どのようなビジネスでも成功するには忍耐力と忍耐力が必要であり、これらの要素が正確さと相まって、チーム内に好ましいビジネス雰囲気を生み出します。
だからこそ、いくつか覚えておく必要があります 簡単なルール上司と部下の間に適切な関係を築くために。

• マネージャーは、好き嫌いに関係なく、すべての従業員を平等かつ公平に扱わなければなりません。
• 質問や取り組みの場合、経営陣からの問題や批判について話し合うために、ゼネラルマネージャーに自由にアクセスできるようにする必要があります。
• 組織の長は、独立して責任ある決定を下し、その実行を要求し、部下に責任を委任する権利を有します。
• マネージャーが従業員の仕事を改善したい場合は、現在のタスクを完了するよう常に要求する必要があります。
• もう 1 つのルールは、部下の前での冒涜的な言葉の使用です。 残念ながら、誰もが良い育ちをしているわけではありません。 強い表現を使用することは、権威を獲得するものとみなされる人もいます。 私たちは急いであなたを思いとどまらせますが、そうではありません。 オフィスで悪口を言うことを許す人は尊敬に値しません。 これは経営陣と代理従業員にも同様に当てはまります。
• リーダーの次のエチケット規則は、お世辞や褒め言葉を決して譲らないことです。 いいえ 最良の方法お世辞を言うよりも、人をコントロールして警戒心を和らげることです。 敬意を示すことと人間の尊厳を称賛することと、あからさまで失礼なお世辞とを区別するのが難しい場合があります。 経験豊富なリーダーは、この種の話や発言を必ず止めます。

経営陣の無責任な対応はオフィスの仕事を混乱させ、部下の生産性の低下につながります。

上司と部下の関係におけるオフィスマナー

マネージャーは公式のエチケットにより、すべての部下の責任が明確に線引きされるような方法で仕事の流れを組織することが義務付けられています。 従業員の個人的な好みや上司の個人的な態度に関係なく、公的権限は均等に配分されるべきです。
従業員がどれほど信頼していても、パフォーマンスの監視は常に必要です。 従業員の行動も会社のゼネラルマネージャーによって決まります。 タスクを何度も繰り返して説明し、部下の「魂の上に立つ」べきではありません。 誰もが成人で責任ある労働者であるため、適切な責任の割り当てと継続的な監督を組み合わせる必要があります。
仕事に対する真剣な姿勢は、ジョークやジョークを使うことでスパイスを加えることができます。 良い気分。 ただし、ユーモアを使用する場合は細心の注意が必要です。 結局のところ、あまりにも陽気な雰囲気は規律を損ない、鋭くて攻撃的な発言は複数の人を敵に回す可能性があります。 古い世代の代表者との冗談は不適切であることを覚えておく必要があります。これは、彼らに対する正当な敬意と敬意の違反として認識される可能性があります。 企業倫理は常に遵守されなければなりません。

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上司と従業員の間の典型的なやり取りの状況

以下に、人間関係を築く際に起こり得るいくつかの状況を示します。 おそらくほとんどのマネージャーは、自分の行動や性格上の欠陥を適切に評価することができます。 したがって、過度に短気な性格が人間関係に影響を与えている場合は、その短気を取り除くように努めるか、次のルールに従ってください。

• • • 誰とコミュニケーションをとるとき、どのような状況でネガティブな性格特性が現れるかを観察してください。
    • そのような状況を避け、そのような人々とのコミュニケーション時間を最小限に抑えてください。
    • 既存の欠点について事前に人々に警告します。
    • 気分を害したり、誰かを怒らせたりしなければならなかった場合は、すぐに謝ってください。

部下の中には複雑な性格やネガティブな行動をする人がいることがあります。 彼らはコミュニケーションが難しく、見つけることはほとんど不可能です 共通言語。 このような場合、効果的で有能なリーダーは次のことができます。

• • • 部下に電話して会話をし、その行動の理由を探ってください。 人が自分の行動を再考するにはこれで十分かもしれません。
    • 従業員の性格が職務遂行に重大な影響を与える場合は、成績不振に対する制裁について警告する価値があります。
    • 状況全体を考慮するには、一人で問題を解決するのではなく、経験豊富な従業員や「問題のある」従業員に影響を与える権威ある同僚の関与を得て問題を解決する必要があります。

マネージャーは、個人的な方針を確立したという事実に直面しました。 友好関係。 この場合、緊密なコミュニケーションには長所と短所があります。

• • • ポジティブな側面は、部下と上司の間に信頼関係があり、双方の透明性とオープンな対話があるという事実によって形成されます。
    • マイナス要因としては、上司が従業員を客観的に評価できないこと、部下への依存、上司からの尊敬の低下などが挙げられます。

今日、リーダーと部下のエチケットが大きな役割を果たしています。 良いマナーは、「自分がされてほしいように他人に接する」という道徳の黄金律の原則に基づいています。 同僚間の関係は、相互尊重、従属、そして共通の目的に対する責任ある態度に基づいている必要があります。