A célfa módszer lényege

stratégiai tervezés beruházás menedzsment

A célfa egy grafikus diagram, amely az általános célok részcélokra bontását mutatja. A séma tetejét célként, élként vagy ívként értelmezzük – mint kapcsolatokat a célok között. A célfa módszer a rendszerelemzés fő univerzális módszere. A célfa összekapcsolja a magasabb szintű célokat konkrét eszközökkel, hogy elérje azokat az alacsonyabb termelési szinten, köztes kapcsolatok sorozatán keresztül. Ez a módszer lehetővé teszi az ember számára, hogy saját (személyes vagy szakmai) terveit rendbe tegye, céljait egy csoportban lássa.

A „célfa” koncepcióját először Ch. Churchman és R. Ackoff javasolta 1957-ben, és ez egy rendezési eszköz (hasonlóan a vállalat szervezeti diagramjához), amelyet egy általános célprogram elemeinek kialakítására használnak egy vállalati fejlesztési célú fejlesztésre. vállalat (fő vagy általános célok), és a különböző tevékenységi szintek és területek meghatározott célokkal korrelálnak. A C. Churchman és R. Ackoff által javasolt módszer újdonsága az volt, hogy megkíséreltek kvantitatív súlyokat és együtthatókat adni a különböző funkcionális alrendszereknek, hogy azonosítsák, a lehetséges kombinációk közül melyik nyújtja a legjobb megtérülést. A „fa” kifejezés egy hierarchikus struktúra használatát sugallja, amelyet úgy kapunk, hogy az átfogó célt részcélokra osztjuk. A célfa felépítésénél figyelembe kell venni a célképzés mintáit, és alkalmazni kell a hierarchikus struktúrák kialakításának elveit. A célfa lépcsőzetesen épül fel, felülről lefelé, a magasabb szintről egy alacsonyabb, szomszédos szintre történő egymást követő átmenettel. A célok fájának középpontjában a célok egymás közötti összehangolása áll. A célok fentről lefelé történő specifikációjának növekednie kell: minél magasabb a szint, annál jobban megfogalmazódik a cél.

Azokban az esetekben, amikor a faszerű rendet nem tartják be szigorúan az egész szerkezetben, V.I. Glushkov bevezette a "prediktív gráf" fogalmát.

A célfa módszer a célok, problémák, irányok viszonylag stabil szerkezetének megszerzésére összpontosít. Ennek eléréséhez a struktúra kezdeti változatának megalkotásakor figyelembe kell venni a célképzés mintáit, és alkalmazni kell a hierarchikus struktúrák kialakításának elveit. Széles körben használják a tudomány, a mérnöki és technológiai fejlődés lehetséges irányainak előrejelzésére. Az úgynevezett célfa szorosan összekapcsolja a hosszú távú célokat és a konkrét feladatokat a hierarchia minden szintjén. Ugyanakkor a legmagasabb rendű cél a fa tetejének felel meg, alatta pedig több szinten helyi célok (feladatok) találhatók, amelyek segítségével a felső szint céljainak elérése biztosított. . A közös cél részcélokra és feladatokra való felosztásának elvét az 1. ábrán látható diagram szemlélteti.

1. ábra - Az átfogó cél lebontása részcélokra és feladatokra

A magasabb rendű cél (általános, fő cél) a fa tetejének felel meg, a fa ágaiban olyan helyi célok (feladatok) találhatók, amelyek biztosítják a felső szint céljainak elérését. A célfával szemben támasztott fő követelmény a ciklusok hiánya. A célok bemutatása a legfelső szinten kezdődik, majd pontosításra kerülnek. A célok lebontásának fő szabálya a teljesség - minden felső szintű célt a következő szint részcéljaként kell megjeleníteni oly módon, hogy a részcélok fogalmainak egyesülése teljesen meghatározza az eredeti cél fogalmát.

A célok relatív fontosságának és a közöttük fennálló kapcsolatok jelentőségének felmérése szakértők bevonásával történik, és általában az értékelési mátrixok segítségével következetesen meghatározzák a célok és célkitűzések jelentőségét különböző szinteken. A korrelációs együtthatók értékelése ezen mátrixok segítségével például a következőképpen történik: 10 pont az egyik tényező olyan befolyása a másikra, amely nélkül a probléma megoldása lehetetlen. 9,8 és 7 ponton értékelik azt a hatást, amely nélkül erősen, közepesen és gyengén nehéz lesz a probléma megoldása. 6,5 és 4 pontos osztályzatot adunk abban az esetben, ha egy tényező hatása bizonyos mértékig (erős, közepes, gyenge) felgyorsíthatja egy másik tényező kialakulását vagy egy probléma megoldását. Egy tényező minimális befolyását a másikra 1 pontra becsülik.

Így a „célfa” felépítésének folyamata a következő szakaszokra oszlik:

• 1) forgatókönyv-fejlesztés;
• 2) célkimutatás;
• 3) részcélok generálása;
• 4) a részcélok megfogalmazásának pontosítása (a részcél függetlenségének ellenőrzése);
• 5) részcélok jelentőségének értékelése;
• 6) a megvalósíthatósági célok ellenőrzése;
• 7) a részcélok elemiségének ellenőrzése;
• 8) a célok fájának építése.

A célfa felépítésénél a következő szabályokat kell követni:

• - minden megfogalmazott célnak rendelkeznie kell a megvalósításához szükséges eszközökkel és erőforrásokkal;
• - a célok bontásánál be kell tartani a redukció teljességének feltételét, i. az egyes célok részcéljainak számának elegendőnek kell lennie annak eléréséhez;
• - az egyes célok részcélokra bontása egy kiválasztott osztályozási jellemző szerint történik;
• - a fa egyes ágainak fejlődése a rendszer különböző szintjein végződhet;
• - a rendszer felső szintjének csúcsai az alsóbb szintek csúcsai számára a célok;
• - a „célfa” fejlesztése addig tart, amíg a problémamegoldónak minden eszköz rendelkezésére áll a magasabb cél eléréséhez.

A célok kritériumai

· Világosság;

· mérhetőség;

· Hozzáférhetőség;

· Időhöz kötöttség;

Mondjuk a célod

· Növekvő bevétel;

A stratégiai célok fája az LLC "Master Realty" szervezet példáján

A későbbi módszerek meghatározása egy adott vállalat üzleti tevékenységének jellemzőinek figyelembevételével történik.

A célok a következők:

· Termelés;

· Értékesítési politika;

· Jövedelem és pénzügy;

Termelés:

· Költségcsökkentés;

Marketing:

Pénzügy:

Személyzet:

A szervezet minőségi munkája szempontjából nagyon jelentős a célkitőzés megközelítése.

Ezek jelentik a kiindulópontot a szervezet tevékenységeinek teljes spektrumának megtervezéséhez. A szervezet céljainak fája a vállalati kapcsolatépítés alapjaként, valamint motivációs rendszerként szolgál. A személyzet, a szervezet részlegeinek és általában a teljes struktúra munkájának értékelése csak a kitűzött feladatok teljesítése esetén lehetséges.

Kapcsolódó cikkek:

A megjelenés dátuma – 2015.10.13

Célfa egy szervezet példáján

Szervezeti cél fa

A célfa az egyes szervezetek céljainak speciális hierarchikus listája. Ebben az alsóbb szint céljai alárendelve vannak, és hozzájárulnak a magasabb rendű célok eléréséhez. A legfontosabb és legfontosabb célokat a fa legtetején helyezzük el.

A célok kritériumai

A szervezet kitűzött céljainak a következő kritériumoknak kell megfelelniük:

· Világosság;

· mérhetőség;

· Hozzáférhetőség;

Szükségszerűség és elégségesség;

· Időhöz kötöttség;

· Konzisztencia, a menedzsment hierarchiája szerint.

Mindezen tényezők összhangja hozzájárul az egyértelmű részcélok kitűzéséhez, amelyek elérése végül a szervezet általános céljának megvalósulásához vezet.

„Célok fája” szervezet felépítése – példa

Ha a fő küldetést kisebbekre osztjuk, könnyebben megvalósítható. Ily módon a feladatok szintjei jönnek létre egészen addig, amíg egy könnyen elérhető célt nem tűznek ki. A "célok fája" felépítése az "általánostól a konkrétig" módszer figyelembevételével történik. Egy ilyen terv minősége az elkészítésével megbízott szakember képzettségi szintjétől függ.

Mondjuk a célod "Növekvő vállalati profit". Ha logikusan gondolkodik, akkor ezt kétféleképpen érheti el:

· Növekvő bevétel;

Minden szervezet (kereskedelmi, állami, jótékonysági vagy állami) a saját célját követi. A célok jelenléte miatt a vállalkozások léteznek és működnek.

A szervezet irányától függően a céljait meghatározzák:

· Egy kereskedelmi cégnél a profit maximalizálása a cél;

A társadalmiban - társadalmilag fontos feladat ellátása;

· A jótékonysági szervezetnél – segíts a rászorulóknak.

A célok a következők:

· Rövid időszak. Egy év alatt sikerült;

· Középtávú. 1-5 év alatt elkészült;

· Hosszútávú. Legalább 5 év alatt sikerült elérni.

Példa egy szervezet céljai fájára

A fa csúcsa mindig a vállalat átfogó céljához (küldetéséhez) tartozik. Ezután következik a részfeladatok felosztása, amelyek végrehajtása hozzájárul a fő küldetés teljesítéséhez. Az egyik szintet olyan célok foglalják el, amelyek nem függenek egymástól, valamint nem egymásból erednek.

A vállalati célok köre egyéni, de vannak olyan tevékenységi területek, amelyek iránt a szervezetek valódi érdeklődést mutatnak:

· Termelés;

· Értékesítési politika;

· Jövedelem és pénzügy;

· Személyzeti politika.

A szervezet fő célját alkotó szintek száma a vállalat méretétől, céljának összetettségétől, a vezetési hierarchiától és a szervezeti felépítéstől függ.

A szervezet tevékenységének különböző területein kitűzött céljai

Termelés:

· Költségcsökkentés;

· Az áruk versenyképességének javítása;

· A termelés hatékonyságának növelése;

· A legújabb technológiák fejlesztése és alkalmazása.

Marketing:

· Áruk promóciója a piacon;

· Termékválaszték bővítése.

Pénzügy:

· A szervezet hatékony pénzügyi irányításának elérése;

· A fizetőképesség és a jövedelmezőség javítása;

· A befektetések vonzerejének növelése.

Személyzet:

· Személyzet fejlesztése;

· A vállalkozás személyi állományának fejlesztése;

· Ösztönző rendszer kialakítása;

· A munka produktív aspektusának növelése.

A szervezet minőségi munkája szempontjából nagyon jelentős a célkitőzés megközelítése. Ezek jelentik a kiindulópontot a szervezet tevékenységeinek teljes spektrumának megtervezéséhez. A szervezet céljainak fája a vállalati kapcsolatépítés alapjaként, valamint motivációs rendszerként szolgál. A személyzet, a szervezet részlegeinek és általában a teljes struktúra munkájának értékelése csak a kitűzött feladatok teljesítése esetén lehetséges.

Kapcsolódó cikkek:

A megjelenés dátuma – 2015.10.13

Van álmod? Mindenkinek megvan, még ha nem is feltételezi. Az álom olyan dolog, ami jelenleg nem megvalósítható és nem megvalósítható. Egyik számára ez egy tengeri utazás, a másik számára pedig egy repülés az űrbe. A kis álmok feladatokká válnak, a nagyok célokká, a globálisak pedig álom maradnak. Hogyan juthatunk el erre a csúcsra - álom? Tervezni! Az egyik tervezési módszer az célfa építése, derítsük ki, mi ez, és hogyan kell megépíteni?

Gólfa- a célok és célkitűzések szerkezetének felépítésének hierarchikus elve, van felső és alárendelt szintje. Mondhatjuk, hogy ez egy fordított fa, de jobb, ha ezt a szerkezetet piramisnak nevezzük. A piramis a siker - minél több energiát elköltött, annál közelebb a csúcshoz. Ezért kis műveletek végrehajtásával sokkal könnyebb eljutni az álomhoz.

Célfa építése

Tehát a piramis csúcsa az álom. Egy álmot nehéz megvalósítani, és néha teljesen elérhetetlen, de ugyanakkor nagyon szeretném. Az álom és a fő életcélok eldöntéséhez gondoljon filozófiai kérdésekre: „Miért élek? Mit szeretnék elérni ebben az életben? Mi marad belőlem, ha elhagyom ezt a világot? Nagyon nehéz válaszolni ezekre a kérdésekre, de fontos. Persze lehet élni a mának, de minél idősebb leszel, annál többet gondolkodsz az élet értelmén.

Fő életcélok(10 éves teljesítési időszak) reálisnak kell lennie, szemben az álmokkal. Kapcsolódjanak az élet fő területeihez: család, anyagi és anyagi helyzet, oktatás, önkifejezés stb.

Ezután a kisebbekre való felosztás elve szerint járunk el célokat(5-10 év) és részcélok(1-3 év). A célok azok az eredmények, amelyeket ezen a területen el szeretnénk érni, a részcélok pedig meghatározott feltételek mellett meghatározott célok. Célkitűzést segítő kérdések: „Mi a fontos számodra az életben? Mit szeretnél, ha boldognak éreznéd magad? Mit szeretsz csinálni és mit szeretnél elérni benne? Milyen célból keres pénzt, a fizikai szükségletek kielégítésén kívül? A részcélok összege vezet a célhoz, ennek eléréséhez a részcélok 80%-át kell képviselnie. Hogyan kell helyesen kitűzni a célokat.

A részcélok azokból a feladatokból alakulnak ki, amelyeket minden hónapban, héten, napon teljesítenek. Egy részcél meghatározásához válaszoljon a következő kérdésre: „Mit szeretne továbbjutni a feladattól?” Vagyis ebben az esetben alulról felfelé haladunk. Elemezd, mit csinálsz minden nap, hová vezet végül? Miután meghatározta a részcélokat, azonosítsa azokat a feladatokat, amelyeket elvégzett vagy hiányzik a részcél elérése érdekében. A feladatok egyszerű napi műveletekre oszlanak.

Elemezzük Például. Mondjuk a célunk: külföldi nyaralás 2011. Az induláshoz pénzre van szükségünk, ezért a részcélunk a következő lesz: 2011 májusáig 50 ezer rubelt keresni egy 2011 augusztusi nyaralásra. Ezután el kell döntenünk, hogy hová megyünk nyaralni 2011-ben - ez lesz a második alprogram. -cél. Most bontsuk fel feladatokra. Pénzért: januártól májusig havonta (1. nap) tegyen félre 10 ezret takarékpénztári számlára.

A célok és célkitűzések személyes fája vagy a siker piramisa

Annak eldöntése, hogy hová menjen: válasszon utazási társaságot; gondolja át, hová szeretne menni, mit nézzen meg; elemezze ennek az örömnek az árát. Továbbá minden feladat műveletekre (alfeladatokra) van osztva, ez nem olyan nehéz. Továbbá, ha betartjuk a tervet, 2011 augusztusában nyaralni megyünk.

Mi történik, ha nem tervezed?Állandóan azt fogod gondolni: „Ó, hogy szeretnék menni, de nincs pénz! És hová menjen, úgy tűnik, hogy oda-oda szeretne meglátogatni ... "Tehát minden álmokban marad! Ezért ezeket célokká kell lefordítani, a célokat pedig feladatokká és cselekedni! A tervezésben pedig segítségedre lesz a sikerpiramis célfájának felépítésének módszere.

Legyen Ön az első, aki hozzászól!

RSS feed ehhez a bejegyzéshez.

További cikkek az Önfejlesztés kategóriában

stratégiai célok. Gólfa

A stratégiai célok azok az eredmények, amelyeket a vállalat a jövőben elérni kíván. Célokat lehet kitűzni a vállalat egészére, strukturális részlegeire, konkrét előadókra. A célok a célokkal ellentétben világosak, mérhetők, elérhetőek, korrelálnak a stratégiával, és időreferenciával is rendelkeznek.

A céloknak meg kell felelniük a feltételeknek:

• Mérhető: minden célt számszerűsítenek (relatív vagy abszolút)
• Világosság: a célok annyira pontosak és világosak, hogy lehetetlen félreértelmezni őket
• Szükséges és elégséges: minden tevékenységi területre megfogalmazódnak a célok
• Elérhető: a főnök és a beosztott is biztos abban, hogy a cél elérhető
• Időreferencia: a cél elérésére határidőket szabjon
• Időbeli konzisztencia: A célok egyértelmű sorrendjét hozzuk létre
• Konzisztencia a vezetési hierarchiában: a strukturális divíziók céljai nem mondanak ellent a vállalat egészének céljainak

A stratégiai célok kitűzése egy küldetéssel kezdődik. Végül is a küldetésnyilatkozat egy tömör, jól meghatározott dokumentum, amely elmagyarázza cél a szervezet létrehozása, feladatai és alapértékei, amelyekkel összhangban meghatározzák a társaság tevékenységének irányát. A legmagasabb szintű irányok – küldetések, víziók és stratégiák – rövid ismertetésével a vállalat minden dolgozó számára érthető stratégiai célokat és célkitűzéseket dolgoz ki.

A Balanced Scorecard módszertanának megfelelően a stratégiai célok négy blokkra oszlanak:

• Pénzügy
• Ügyfelek
• Üzleti folyamatok
• Növekedés és tanulás

Példa egy stratégiai célra a „Pénzügyek” blokkban:

Egy vállalat bevételnövekedést érhet el az ügyfélkapcsolatok fejlesztésével, a költségek csökkentésével és a termelékenység növelésével.

Miután egy vállalat meghatározta, hogy ki a célvevője, célokat és mérőszámokat fogalmazhat meg a tervezett értékajánlathoz.

Példa stratégiai célokra az „Ügyfelek” blokkban:

• Időben kínál termékeket és szolgáltatásokat kiváló minőségben és alacsony áron
• Ügyfélbázis növekedése

Az „Ügyfelek” blokkban megjelölt stratégiai cél eléréséhez az „Üzleti folyamatok” blokkban számos stratégiai cél kitűzése szükséges.

Célfa építése

Mutassunk néhányat:

• Az áruk, anyagok időben történő szállítása a beszállítók által
• Gyártási költségek csökkentése
• A technológiai folyamatok hatékonyságának növelése
• A termelés minőségének javítása
• Időben történő szállítás az ügyfelek számára

Mindezen stratégiai célok megvalósításához a „Pénzügy”, „Ügyfelek”, „Üzleti folyamatok” blokkban folyamatosan képezni kell a vállalkozás alkalmazottait. A stratégiai célok eléréséhez magas szintű kompetencia szükséges. A minőségi és szállítási folyamat irányításának képessége elengedhetetlen az ügyfélbázis megtartásához. Az ügyfélszerzés a kommunikációs és tárgyalási képességre épül, az ügyfélkörnyezet, a vevői igények megismerésének és megértésének képessége, az értékajánlat megfogalmazása és a sikeres üzletkötés olyan készségeket igényel, amelyeket meg kell tanítani.

Az összes stratégiai cél kialakítása után csoportokba vonják azokat a vállalat egésze és a részlegek számára. Az egységvezető építi fel egysége munkáját, egysége stratégiai célját osztja szét beosztottjai taktikai céljai (feladatai) között. A célfa hierarchikus elrendezését úgy kell felépíteni, hogy a vállalkozás stratégiai céljai minden egyes munkavállaló számára meghatározott taktikai célokká (feladatokká) alakuljanak át.

A stratégiai célok kitűzésének technológiáját szemináriumokon veszik figyelembe:

Költségvetés és pénzügyi tervezés

Stratégia menedzsment. Az üzleti hatékonyság javítása

Kapcsolódó cikkek:

Balanced Scorecard

Alapvető üzleti folyamatok

oldal nyomtatása

A célfa építésének szabályai

Ha a rendszer célmeghatározását az egyes elemei létezésének céljainak kombinációjaként határozzuk meg (célrendszer létrehozása), akkor a rendszer céljainak struktúrájának kialakítása lehetővé teszi, hogy leírjuk a az elemek szerkezeti és funkcionális függése a teljes formációban (rendszerben). Az ilyen függőség meghatározása az alapja egy adott rendszer strukturális kialakulásának mintázatainak azonosításának és annak formális rendszerelemzési módszerekkel történő leírásának.

A rendszer leírása a célok, azok összefüggései és kapcsolatai struktúrája formájában minden összetett objektum szisztematikus tanulmányozása, állapotának, viselkedésének és az ideális állapot képe felé való mozgásának folyamatának irányítása alatt áll.

A szervezet mint vegyes rendszer egy többcélú rendszerre utal. A rendszer céljainak egyik lehetséges modelljét a táblázat tartalmazza. 1.3. Ennek a táblázatnak az a célja, hogy bemutassa azt az álláspontot, amely szerint a rendszer céljainak tartalma attól függően változik, hogy mi lesz a célképzés tárgya és alanya. Másik feladat, hogy megmutassa, hová lehet a célokat irányítani.

1.3. táblázat: Célösszetételi modell

A táblázat tartalma azt mutatja, hogy a szervezet mint rendszer passzív stabilitásra és működőképességre törekszik, függetlenül a külső környezet meglététől. A szervezet külső környezete a versenytársakkal és a termék (szolgáltatás) fogyasztóival szemben arra kényszeríti, hogy az operatív irányítás módszereivel válaszoljon kéréseikre. Ha a menedzsment alanyai olyan célokat tűznek ki maguk elé, amelyek jövőorientáltak és képesek megváltoztatni a külső környezetet, akkor a szervezet képes kezdeményezni az áttöréshez szükséges eseményeket és megtámadni a versenytársakat.

A célok tartalmát tehát nemcsak a menedzsment tárgya határozza meg, hanem maga a tárgy és a célképzés tárgya is. Például a „Munkatermelékenység növelése” célt nemcsak a vezetők ambíciói határozzák meg, hanem a szervezet alkalmazottainak képzettsége, a vezetők és alkalmazottak technikai felszereltsége is.

2.3. A "célok fájának" építése

Nincsenek univerzális szabályok a célok kitűzésére. A célok megfogalmazásának fő követelménye, hogy azok legyenek konkrétak, pontosak, teljesek és következetesek.

A célok specifikusságát a tantárgyi orientáció, a célzás és az időbeli bizonyosság (a célok elérésének kezdete, vége és sorrendje meghatározott) biztosítja, például az árucsomagolás technológiájában a munkatermelékenység 6%-os növekedése kettő felett. évek.

A célok összetétele és teljessége a tárgy sajátosságaitól és a külső környezet feltételeitől függ, ami forrásul szolgál a célok kialakításához, például a munkatermelékenység 6%-os növekedése két év alatt a használat révén. az idén a piacon megjelent új anyagokból.

A célokat a kapcsolódó feladatokkal összefüggésben kell mérlegelni annak érdekében, hogy biztosítsák azok következetességét és következetességét a rendelkezésre álló erőforrások ésszerű elosztása érdekében. Példa erre: a munkatermelékenység 6%-os növekedése két év alatt az új anyagok felhasználása miatt, ami biztosítja az egyre nagyobb mennyiségű gyártott termék időben történő kiszállítását.

A célok elérhetőségét a fennálló gazdasági, jogi, társadalmi, pszichológiai és egyéb akadályok felmérésével ellenőrzik. Folytassuk a példát: a munkatermelékenység két éven belüli 6 százalékos növekedéséhez bankhitel és új berendezések lízingelésére vonatkozó biztosítás, valamint a csomagolóanyag-gyártástechnológusok képzettségének fejlesztése is társuljon.

A cél elérésének mértékének felméréséhez biztosítani kell a cél mérhetőségét, amely lehet mennyiségi és minőségi is, például két év alatt 6%-os munkatermelékenység-növekedést kell biztosítani, amelyre az szükséges a csomagolóanyag-gyártás korszerűsítésére vonatkozó üzleti terv és a megvalósítás sikerességét jelző mutatók kidolgozása.

A célok rugalmassága a rendszer belső és külső környezetében bekövetkezett változások miatti kiigazításuk lehetőségében nyilvánul meg, például a munkatermelékenység 6%-os növekedésének biztosításában a modernizációs üzleti terv megvalósítását követő két éven belül. csomagolóanyag-gyártás, biztosítva az univerzálisan használható berendezések beszerzését.

A célt, mint integrált objektumot tekintve fontos felépíteni a struktúráját, melynek grafikus modellje egy fagráf („célok fája”). Ebben az esetben a cél részcélokra bomlik, és a hierarchikus szintek számát a célfeladat tárgya határozza meg, az előtte álló feladat alapján.

A cél strukturálására szolgáló eljárás abból áll, hogy a megoldandó probléma alapvető elemeit elkülönítjük, és kapcsolatokat hozunk létre közöttük, ami lehetővé teszi a problémahelyzet formalizálását.

A „célfa” kidolgozásának eljárása hosszadalmas folyamat, különféle pontosításokkal és jóváhagyásokkal, és magának az eljárásnak a megválasztása a problémát megoldó szakembertől függ.

A "célok fája" felépítése a fő cél megfogalmazásával kezdődik, amely a problémahelyzet egészét tükrözi.

Az „általánostól a konkrétig” elvet betartva a célt részekre (alcélokra) redukálják (szétválasztják).

A célok hierarchiáját az biztosítja, hogy az alacsonyabb szint céljai a magasabb célokból következnek, és azoknak alárendelve, azaz. A cél elérésének eszközei a részcélok, és a hierarchia következő alsó szintjének céljaivá válnak.

A dekompozíció teljességét az biztosítja, hogy a hierarchia minden szintjén a részcélok teljes listája megfogalmazásra kerül. Nyilvánvaló, hogy minden cél legalább két részcélra bomlik.

Arra kell törekedni, hogy a hierarchia minden szintjén legyen közös mérési skála.

A hierarchia szintjein bemutatott célok legyenek rugalmasak, biztosítsák a kiigazítások, változtatások lehetőségét (mind a "célfa építése", mind a külső és belső környezet változási folyamatában, ill. a megvalósítás folyamata).

A "célfa" felépítésének eljárása a lebontás azon a szintjén fejeződik be, amelyen lehetőség nyílik a cél elérésének alternatív módjainak kidolgozására.

2.4. Stratégiai célrendszer

Igor Ansoff a stratégia jellegzetességeit figyelembe véve a következő definíciót adja annak és mérföldkőjének (víziójának) meghatározásához: "A benchmark az a cél, amelyet a vállalat elérni kíván, a stratégia pedig a cél elérésének eszköze."

De a rendszerelméletből tudjuk, hogy a definíciót átfogalmazva a cél elérésének eszköze a rendszer. Ebből következik, hogy a stratégia a célok elérését szolgáló rendszer. Próbáljuk meg alátámasztani a megfogalmazott tézist a szervezeti célok szerkezetének elemzésével.

Az 1980-as évek elején A.I. Prigogine a fő szervezeti célokat figyelembe véve három típust javasolt, amelyeket nem köt össze hierarchia: feladatcélokat, orientációs célokat és rendszercélokat. A céloknak-feladatoknak tükrözniük kellett a szervezet külső célját (a stratégiai menedzsment terminológiája ebben az esetben jobban megfelel a „külső küldetésnek”). Az orientációs célok megfelelnek a munkavállalók általános érdekeinek, és a szervezeten keresztül megvalósíthatók (befelé irányuló küldetés). A rendszer céljai úgy vannak kialakítva, hogy kielégítsék a struktúra egyensúlyra, stabilitásra, integritásra vonatkozó igényét (pontosabban a szervezet rendszerszerűségét biztosító célokat, amelyeket mindenekelőtt a struktúra jellemez – a szervezeti egységek halmaza). kapcsolatok a rendszer részei között) stb.

Ebből következik, hogy a szervezet célrendszere egy "rendszerkonfigurátor" - olyan rendszer, amely különböző leírási nyelvekkel képviselt alrendszerekből áll, például két év alatt 6%-os munkatermelékenység-növekedést, valamint a csomagolási szolgáltatások piacán a hírnév erősítését, kombinálva a működőtőke-ciklus csökkenése.

Próbáljunk meg elképzelni egy modellt a stratégiai vezetési célok rendszerének összetételéről, amelyet ezután strukturális modellté alakítunk. Előbb azonban meg kell tenni néhány megjegyzést, a rendszerelemzés alapelveitől vezérelve.

Minden tevékenység céltudatos. Egy szervezetnek általában többféle tevékenysége van, ezért több cél is lehet. Ráadásul a célok különbsége ugyanazon jelenségek eltérő meghatározásához vezet (a definíciók itt egy rendszer nyelvi modelljét jelentik). A fentiek azt jelzik, hogy a szervezet céljai több egymást metsző síkban is elhelyezkedhetnek, és véleményünk szerint ezeknek a síkoknak a metszéspontja (vagy vonala) általában leginkább a szervezet összesített (integrált) céljának helyét fogja tükrözni. szervezet.

A cél itt „egy nem létező, de kívánt környezeti állapot szubjektív képe (absztrakt modellje), amely megoldaná a felmerült problémát”.

Ha most ezt a kívánt jövőképet vetítjük a vizsgált tárgyat körülvevő környezetre, akkor a vetítés a környezet olyan elemeinek összessége lesz, amelyek tulajdonságainak felhasználása lehetővé teszi a cél elérését. A cél ilyen „árnyéka” a környezetre a cél elérésének eszköze - egy rendszer (egymáshoz kapcsolódó elemek halmaza, elszigetelve a környezettől és kölcsönhatásban áll vele egészében).

Hasonló módon érvelve és a korábban megadott definíciók alapján több alrendszert lehet felépíteni, különböző leírási nyelveken, amelyek jellemzik a vizsgált célt. Egy ilyen leírásra (célkonfigurátorra) látható egy példa az 1. ábrán.

Célfa - mi ez és hogyan kell felépíteni?

Rizs. 1.8. A célrendszer felépítése

A bemutatott célrendszerből kitűnik, hogy a jövőkép, küldetés, objektív cél, stratégia ugyanazt a célt jellemzi, úgy tekintve, mintha különböző síkokban lenne, és a cél ezen jellemzői a hierarchia azonos (felső) szintjét foglalják el.

Általánosságban az ábra szemlélteti a szervezet fő céljellemzői közötti kapcsolatot, és lehetővé teszi a következő következtetések megfogalmazását.

A stratégia a szervezet céljainak elérését szolgáló rendszer.

A stratégia irányát a küldetés határozza meg, amely a szervezeten kívüli és a szervezeten belüli környezet felé irányul: a társadalmi struktúrára, illetve a szervezet rendszertulajdonságának fenntartását biztosító struktúrára.

A stratégia egy síkon fekszik a szervezet működési irányításával, amely a külső környezet elemeiből áll, és rosszul strukturált.

A szervezet célja egy olyan rendszer, amelynek alrendszerei különböző síkon helyezkednek el, de általa egyesülnek, és ezen keresztül valósul meg a kapcsolat a különböző alrendszerek elemei között.

A szervezet (és minden rendszer) céljai számos tényező hatására alakulnak ki, amint azt a 2. ábra mutatja. 1.9.

Rizs. 1.9. A célok kialakítását befolyásoló tényezők megoszlása

Az ábrából különösen az következik, hogy a célok eltérhetnek:

Az elérési idő és a tájékozódás szerint;

A célkitûzés és a térben való tájékozódás tantárgyai szerint;

Objektivitás szempontjából egyaránt lehetnek objektívek, hasonlóak bármely rendszer tulajdonságaihoz, és szubjektívek, hasonlóak ahhoz az imázshoz, amelyre a szervezet törekszik.

A cél elérésének mértékét az adott megoldáshoz kiválasztott kritériumok alapján értékelik.

Meg kell jegyezni, hogy a célokat a célokkal ellentétben egyértelműség, mérhetőség, elérhetőség jellemzi, korrelál a küldetéssel, és időkeretet is kell biztosítani a megvalósításukhoz.

A célok ezeket a megkülönböztető jellemzőit SMART jellemzőknek nevezzük. A SMART a következő öt szó és fogalom rövidítése.

1. Konkrét – legyen olyan világos és pontos, hogy ne legyen helye félreértelmezésnek vagy többszörös értelmezésnek.

2. Mérhető - számszerűsítsen mindent, ami lehetséges, elsősorban szubjektív elvárásokat, rögzítve, hogy a cél elérése esetén mi lehet az eredmény.

3. Elérhető – a főnöknek és a beosztottnak is biztosnak kell lennie abban, hogy a cél elérhető.

4. Kapcsolódó - korrelál a szervezet stratégiájával, gazdasági céljaival, a vállalkozó érdekeivel.

5. Időhöz kötött – lehetővé teszi az időskálán történő meghatározást a cél időzítésével.

4.2 Problémák megoldása a cégben

Kiderült, hogy a Toyota vezetői a sikeres projektek befejezése után is azon töprengtek: mit lehetett volna jobban csinálni?

A Toyota úgy gondolja, hogy addig nem lehet megoldani a problémákat, amíg nem ismeri el azok létezését. Itt van a tökéletlenség vélelme. Az ideál nagyszerű, de a jobb irányba tett apró változtatások sokkal valóságosabbak, az ember könnyebben tűzhet ki magának helyi célt. A negyedév végére nem 15%, hanem a hónap végére 1%. A kihívás az, hogy a beszélgetéseket tettekre fordítsuk, a tökéletlenség vélelmét beépítsük a gondolkodásba és a cselekvésbe.

Az új alkalmazottak aktívan részt vesznek a végtelen fejlesztési folyamatban. Az üzemben munkacsoportok, írásos kezdeményezések programja, elhúzódó problémákkal foglalkozó csapatok működnek. De minden két rideg valóságon alapul.

„Először is természetesen napi kétezer autót kell gyártanunk. Ezért nem szavazunk az egyes autók összeszereléséről – mondja Gritton. „Nem lehet megállni és néhány percenként megváltoztatni a folyamatot. Másodszor, van egy alapszabály: az állandó kiválóságra való törekvés nem jellem, nemzeti kultúra vagy akarat kérdése. Ez inkább futószalag.

Az új alkalmazottaknak először meg kell érteniük a vállalat standardjait, meg kell tanulniuk a működést, és csak azután kell valami újat ajánlaniuk. Ha nem érti teljesen a munka jellegét, honnan tudhatja, hogy javaslata hasznos?

4.2 A Toyota céljai és perspektívái

Mindenekelőtt a Toyota megmutatta a világnak, hogyan kell autókat készíteni: előtte kevesen hallottak a Toyota Production System (TPS) technológiai rendszerről, és különösen annak legfontosabb eleméről - a "just in time" rendszerről - egy közleményben írták le. 1991-ben jelent meg The Machine That Changed the World című könyv.

A TPS alapelve az erőforrások pazarlásának kiküszöbölése és az állandóan magas minőség fenntartása a folyamatos fejlesztés révén. A Just-in-time csak egy eleme egy átfogó programnak, amely kiküszöböli a felesleges munkát és az erőforrások pazarlását. A TPS rendszert ezután a világ iparának számos más ágazatában is bevezették.

Míg az amerikai és európai autógyártók továbbfejlesztették modelljeiket, a vásárlók hamar felismerték a megbízható japán autók előnyeit, és inkább azokat részesítették előnyben. Amikor Amerika és Európa kereskedelmi akadályokat vezetett be a japán járművek elterjedésére válaszul, a japán vállalatok európai és amerikai területen kezdtek gyárakat építeni. Bár a Toyota lassabban terjeszkedett a globális piacon, mint a Nissan vagy a Honda, a kiváló gyártásirányítási módszerrel jelentős előnyt jelentett a globális piacra lépéskor.

Sok szervezet próbálta elsajátítani és alkalmazni azokat a módszereket, amelyeket a Toyota rutinná, tudománnyá, gondolkodásmódtá és létformává alakított. Ezek a cégek a GM, a Ford és a Chrysler.

Ezt követően az összes nagy hármas megkezdte a gyártás modernizálását: az elmúlt tíz évben a GM és a Crysler 30%-kal csökkentette az autó összeszerelésének idejét. De még mindig messze lemaradnak a Toyota mögött. Ezt sehol sem értik jobban, mint a GM-nél. "Óriási lépést tettünk előre" - mondja Dan Florez, a General Motors szóvivője. — Egy ekkora cég átalakítása nem egyszerű feladat, nem oldható meg egyik napról a másikra. De kulturális felfordulás ment végbe, és javában zajlik a változás.”

Ami minden nap a Toyotánál történik, azt meg lehet tanítani és megtanulni. De ez nem cél, mert a cél célpontot feltételez, itt pedig nem. Ez nem alkalmazható, mert nem az innovációk listája. Ez egy másik világnézet. Nem veszítheted el iránta az érdeklődésedet, vállat vonhatsz és visszavonulhatsz, ahogy a jövőd iránti érdeklődést sem lehet elveszíteni.

A Toyotánál a munka elvégzése és a munka minőségének javítása eggyé válik.

Az új évszázadot tekintve a legtöbb szakértő azt állítja, hogy a globális autóiparban az erőviszonyok a japán vállalatok javára megváltoztak, ezért azt javasolják, hogy amikor csak lehetséges, használja fel a japán tapasztalatokat a termelés és az irányítás megszervezésében. A japán autóipar az alacsony gyártási költségek tekintetében világelső.

A cég küldetése a fogyasztói igények kielégítése a termelési hatékonyság javításának három fő akadályának megszüntetésével: a pazarlás, a szabványtól való eltérés és a rugalmasság hiánya.

Taichi Ohno, a Lean Manufacturing alapítója és 1975 óta a Toyota Motor ügyvezető alelnöke megfogalmazta a Toyota Production System alapelveit, amelyeken a mai napig kitart.

1. Csak azt állítsd elő, amire szükséged van, és csak akkor, amikor szükséged van rá. A szabály vonatkozik az alkatrészekre, a szervezetre, a termékjellemzőkre. Minden más hulladék.

2. Hiba előfordulásakor haladéktalanul meg kell találni az okát, meg kell szüntetni és a jövőben meg kell előzni. Cél: nincs hiba.

3. Minden alkalmazottnak és beszállítónak folyamatosan javítania kell a termék minőségét és javítania kell a gyártási folyamatot. 16

A japán vállalatok vezetése a globális termelési rendszerek létrehozására összpontosít, amelyekről úgy gondolják, hogy stabilabbak, mint az egyes országokban, és kevésbé hajlamosak az egyetlen országban előforduló politikai és gazdasági megrázkódtatásokra. A beszállítók számának csökkentését tervezik, azokra összpontosítva, akik a legújabb technológiákon alapuló világszabványokat biztosítják. Az alkatrészek gyártásával kapcsolatos régiók közötti együttműködés a japán közgazdászok szerint csökkenti a gyártási költségeket, és jobban kihasználja a versenyképes befolyást. A cél egy olyan világméretű just-in-time szállítási rendszer létrehozása, amely Japánban bevált, de ez egy új, magasabb és összetettebb szint lesz.

Következtetés

A vezetés fontos feladata a szervezet működésében érdekelt különböző társadalmi intézmények és embercsoportok érdekegyensúlyának megteremtése, működésének jellegének, tartalmának és irányának befolyásolása. Az érdekek egyensúlya határozza meg, hogy a szervezet merre halad, a célorientációt küldetés és célok formájában.

A stratégiai menedzsment egyik folyamataként számon tartott szervezet küldetésének és céljainak meghatározása három folyamatból áll, amelyek mindegyike sok és rendkívül felelősségteljes munkát igényel. Az első folyamat a vállalat küldetésének kialakításában áll, amely koncentrált formában fejezi ki a vállalat létezésének értelmét, célját. A küldetés eredetiséget ad a szervezetnek, különleges jelentéssel tölti meg az emberek munkáját. Ezután következik a hosszú távú célok kitűzésének részfolyamata. A stratégiai menedzsmentnek ez a része pedig a rövid távú célok kitűzésének részfolyamatával zárul. A küldetés kialakítása, a vállalati célok kialakítása oda vezet, hogy világossá válik, miért működik a cég, mire törekszik.

A Toyota sikerének alapja a gyártás tökéletes irányítása és az új modellek létrehozásának minőségi munkája, amely lehetővé teszi számunkra, hogy kétévente új termékcsaládokat kínáljunk a fogyasztóknak. A vállalat 60 alapmodellt gyárt Japán számára, és számos változatot a külföldi piacokra, miközben az egységesítés mértéke nagyon magas - a Toyota nagyon sikeresen használja a régi alkatrészekből és összeállításokból az új modellekben.

A Toyota Motor Company-nál Taichi Ohno vezetésével létrehozott „just-in-time” gyártás magában foglalja a nem bevételt generáló tevékenységek felszámolását, és a „lean gyártásra” való átállást, amely elég rugalmas ahhoz, hogy megfeleljen a különféle vásárlói igényeknek.

A japán menedzsment egyik alapelve a teljes minőségellenőrzés (TQC), amely kezdetben a minőségbiztosítási folyamat irányítását helyezte előtérbe. Ezt követően a menedzsment minden aspektusát lefedő rendszerré fejlődött.

A felső vezetés feladata a vállalat jelenlegi piaci helyzetének elemzése, valamint a minőség-, költség- és szállításfejlesztési politikák prioritásainak meghatározása.

Az alkalmazottaknak meg kell érteniük a Toyota gondolkodásmódját és működését, majd részt kell venniük a folyamatos önfejlesztés és a vállalatirányítás folyamatában.

Bibliográfia

1. Akmaeva R.I. Statisztikai tervezés és statisztikai menedzsment: tankönyv / R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Pénzügy és statisztika, 2007. - 208s.

2. Barinov V.A. Statisztikai menedzsment: tankönyv a szervezet „menedzsmentje”, „válságkezelés” és egyéb gazdasági szakterületekről / V.A. Barinov, V.L. Harcsenko. — M.: INFRA-M, 2006. — 285p.

3. Vachugov D.D. Menedzsment alapjai: tankönyv közgazdasági szakokon tanuló egyetemisták számára "Gazdaság" irányába / szerk. D.D. Vachugova. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M .: Felsőiskola, 2005. - 376 p.

4. Vikhansky O.S. Menedzsment: tankönyv oktatási intézmények hallgatói számára / O.S. Vikhansky. - M .: Közgazdász, 2005. - 426 p.

5. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: tankönyv. - 2. kiadás, átdolgozva. és további — M.: Gardarika, 1998. — 296s.

6. Drogomireckij I.N. Stratégiai tervezés: tankönyv / I.I. Drogomireckij, G.A. Makhovikova, E.L. Kántor. - Szentpétervár: Vektor, 2006. - 146 p.

7. Lafta J.K. Menedzsment: tankönyv gazdasági szakegyetemek számára / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262p.

8. Lipsits I.V. Egy ügyes vezető titkai. / I.V. Lipsits - M .: Haladás, 2003. - 125 p.

9. Lyubanova T.P. Stratégiai tervezés a vállalkozásnál: tankönyv egyetemek számára / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Előzetes, 2001. — 267p.

10. Meskon M. A gazdálkodás alapjai: Per. angolból/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M .: Delo, 2000. - 701s.

11. Raichenko A. V. Általános menedzsment: tankönyv oktatási intézmények MBA programba beiratkozott hallgatói számára / A.V. Raichenko - Közgazdasági és Pénzügyi Intézet "Synergy", - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Menedzsment eredmény szerint: per. finnből / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; szerk. Ya.A.

A projektcélok fájának létrehozása

Leiman. — M.: Haladás, 2001. — 320-as évek.

13. Fatkhutdinov R. A. Vezetési döntés kidolgozása: oktatási gyakorlati útmutató. - M .: CJSC "Business School", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Ken Menedzsment alapelvei. Menedzsment a civilizált vállalkozás rendszerében: tankönyv / K. Howard, E. Korotkov. - M .: INFRA - M, 1996. - 224 p.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

1. melléklet

Szervezeti stratégiai tervezési folyamat

melléklet 1.2

A szervezet értékorientációinak típusai

Értékorientációk	Általános leírások	A célpreferenciák típusai
Elméleti	Igaz; tudás; racionális gondolkodás.	Hosszú távú kutatás és fejlesztés.
Gazdasági	Praktikusság; hasznosság; vagyon felhalmozása.	Növekedés, jövedelmezőség és eredmények.
Politikai	Erő; hivatás.	Összes tőke, értékesítés; a munkások mennyisége
Társadalmi	jó emberi kapcsolatok; kötődés; konfliktus hiánya.	Társadalmi felelősségvállalás a profittal kapcsolatban; közvetett verseny; kedvező légkör a szervezetben.
esztétika	Művészi harmónia; kompozíció, forma és szimmetria.	Terméktervezés, minőség és vonzerő (még nyereség árán is)
vallási	Beleegyezés az univerzumban.	Etika; erkölcsi kérdések.

Oldalak:← előző1234

1. Bemutatkozás

2. A szervezet célrendszere.

3. Gyakorlati rész. Az "Angara" szervezet céljainak kialakítása

4. Hivatkozások

Bevezetés

A szervezet céljai kifejezik azt az eredményt, amelyre a szervezetben összefogott munkavállalók közös munkára szólítják fel, vagy azt az állapotot, amelyre közös tevékenység eredményeként el kívánnak jutni.

A szervezetek bizonyos célok elérése érdekében léteznek, az irányítási rendszer felelős az erőforrások hatékony felhasználásáért ezen célok elérése érdekében.

Ebben az ellenőrző munkában szükséges ismertetni a szervezet célrendszerét, típusait, jelentőségét és a célokkal szembeni követelményeket. És azt is, az Angara vállalkozás példáján, mutassa meg:

Az üzleti folyamat projekt elfogadott témáját megvalósító szervezet (cég, vállalkozás) fő és fő általános céljainak meghatározásához szükséges kezdeti készségek kialakítása;

Kezdeti vezetői készségek megszerzése a telepítendő projekt / üzleti folyamat főbb jellemzőinek kialakításához.

A szervezeti célok rendszere .

A célkitűzéseket úgy kell tekinteni, mint a szervezet működésének iránymutatásait. A helyesen megválasztott irányelvek előre meghatározzák a szervezet sikerét, és ellenkezőleg, az út során elkövetett hibák veszélyeztethetik a létét.

A szervezet céljai rendszerszerűek, ami bizonyos besorolásukat sugallja.

1. A szervezet szempontjából fontosság mértéke szerint a célokat stratégiai és taktikai célokra osztják.

A stratégiai célok között szerepel a szervezet főbb terveinek ismertetése 1-5 éves időszakra. Ezen túlmenően ez a terv leírja a vállalat fejlesztésébe történő beruházások összegét és ütemezését hozzávetőlegesen ugyanennyi időre. Az elemzés eredményeként a menedzser meghatározza a piaci potenciált, annak megvalósítási módjait, az erőforrások elosztásának lehetőségeit és a részvényesekkel szembeni kötelezettségeket.

2. A célok megvalósításukhoz szükséges időtartam alapján hosszú távú (öt éven túli), középtávú (egy évtől öt évig terjedő) és rövid távú (maximum egy év) bontásban szerepelnek.

A hosszú távú célok világos, egyszerű, arányos rendelkezések, amelyek leírják azokat az eredményeket, amelyeket a vállalat 3-5 év alatt kíván elérni. A hosszú távú célok elemzése és a stratégiai terv elkészítésekor a vállalatnál dolgozó személyzet általános elképzelést alkot magának arról, hogy a termelés milyen irányba fog fejlődni. De a tervezési folyamat ezzel nem ér véget. Ezt követően el kell döntenie, hogy pontosan mit csinál a cég idén.

Rövid távú célok - további szerepet játszanak a célok kitűzésében és általában a terv kidolgozásában. Ezek a célok meghatározzák, hogy mit kell azonnal tenni a rövid távú eredmények és a hosszú távú kilátások összhangja érdekében, valamint alapot adnak a tervezési folyamatban korábban meghozott stratégiai döntések vállalatvezetői általi végrehajtásának nyomon követésére és ellenőrzésére.

4. Attól függően, hogy milyen szintre vonatkoznak, a célokat általánosra és konkrétra osztják.

A szervezet egésze erőfeszítéseinek és tevékenységeinek irányítása érdekében minden vezetőnek meg kell értenie a vállalat alapításának alapvető okaihoz kapcsolódó átfogó célokat.

Három fő elemet kell tartalmaznia a célnak, hogy az eredményes legyen, ez a vállalat átfogó feladata, értéke és küldetése. Egy szervezet céljait létének fő okaként határozhatjuk meg. Ez a meghatározás általában abból a konkrét helyzetből következik, amelyben a cég működik. A cégalapítás fő okát tükröző átfogó cél kitűzése során a vezető általában az általa kiválasztott érintettek körére koncentrál, akiknek tulajdonképpen a vállalkozás létrejött. Általában ide tartoznak a fogyasztók, az alkalmazottak, a cégen belüli állami szervezetek és a cég tulajdonosai. A célokban szereplő fő gazdasági kategóriák a fennálló feltételek melletti túlélés és a jövedelmezőség növekedése.

Bár a szervezeti célok igen nagy szemantikai terhelést hordoznak, mégsem képezik központi elemét az általános célok rendszerében. Ezért érdemes áttérni a következő típusú célokra, amelyek azokra a területekre összpontosítanak, amelyeken a cég különös erőfeszítéseket tesz. Az ilyen típusú célokat a szervezet küldetésének nevezték.

A szervezet küldetése az átfogó cél olyan eleme, amely megkülönbözteti ezt a szervezetet a többiektől, és jelzi tevékenységi körét, terméktípusát és piactípusát. Egy jól kidolgozott cég küldetésnyilatkozatának egyértelműen és következetesen összhangban kell lennie a szervezet felépítésével és konkrét céljaival. Mivel a tervezett tevékenységi irányok a szervezeti céloknak megfelelően alakulnak ki, a vezető választja meg a célok elérésének módját. Ez az út a küldetés.

A tapasztalt vezetők általában három fő elemre figyelnek a küldetésfejlesztés során:

1. A cég által előállított fő termék (szolgáltatás).

2. Az áruk (szolgáltatások) értékesítésének fő piaca.

3.Technológiai gyártási rendszer.

E három elem mindegyike nélkülözhetetlen, hiszen csak ezek kombinációja alkot teljes képet a vállalat tevékenységéről.

A szervezet értéke. A közelmúltban a különböző cégek vezetőinek gyakran különleges munkát kell végezniük alkalmazottaikkal, hogy elmagyarázzák ennek a termelésnek a jelentőségét és előnyeit a társadalom egésze számára. A szervezet értéke, mint már említettük, filozófiai és etikai kategória, amely külsőleg és belsőleg megfelel a vállalat céljainak és küldetésének. A cég felső vezetői gyártásuk fontosságának megerősítése során igyekeznek a fogyasztók minél szélesebb körét megismertetni termékeikkel. Ugyanakkor a szervezeten belül is hasonló munka folyik, csak ebben az esetben a vállalat jelentőségét az előtte álló célokon keresztül magyarázzák.

A szervezet külső és belső környezetének állandó változása oda vezet, hogy a célokat ennek megfelelően módosítani, felülvizsgálni kell.

Ennek eredményeként a szervezet kidolgoz egy bizonyos célrendszert, valamint annak folyamatos frissítésének mechanizmusát. Ezen a rendszeren belül a célok általában bizonyos kapcsolatban állnak egymással.

A célok alapján fogalmazza meg a szervezet azokat a feladatokat, amelyeket ezek megvalósítása során meg kell oldani. A feladatok specifikusabbak, és nemcsak minőségi, hanem mennyiségi, térbeli és időbeli jellemzőkkel is rendelkeznek.

Így a tervezés utolsó szakasza, amelyben a célok ismét jelentős szerepet játszanak, megköveteli a vezetőtől, hogy konkrét, rövid távú feladatokat határozzon meg, amelyek a stratégiai terv köztes szakaszát jelentik, valamint terveket készítsen az egyes kapcsolatokra vonatkozóan. az ő szervezete. Amikor a fókusz a célon van, a tervben leírtak világos jelentést kapnak arról, hogy mit, mikor és ki fog megtenni. Ebben az esetben a célok központi, szervező funkciót töltenek be, valóssá és értelmessé téve a tervezési folyamatot. Ahhoz, hogy a célok maradéktalanul betölthessék ezt a funkciót, világosaknak kell lenniük, és rendelkezniük kell azzal a potenciállal, hogy hatékonyak legyenek. Ezért kiemelt figyelmet fordítunk a célrendszer egyes kategóriáinak részletesebb vizsgálatára.

A termelés fő fejlesztési irányát meghatározó általános célok a megfelelő vezetési és döntéshozatali stílust sugallják a vállalat egész életében. De ez messze nem elég a cég irányításához. Konkrétabb, valamint konkrét feladatokat kell meghatároznia minden részleg és osztály számára. Először is célokat kell kidolgozni 3-5 éves időszakra. Ezeket a célokat hosszú távú céloknak nevezzük. Mind a vállalat egészére, mind annak szerkezeti egységeire tervezték. Ezen túlmenően ezek képezik a vállalati koordináció alapját, és viszonyítási alapként szolgálnak a vállalati tevékenység sikerének meghatározásához.

Emellett a menedzser konkrét rövid távú célokat is kidolgoz, amelyek azonnali cselekvést tesznek lehetővé (1 évre vagy rövidebbre). Ezeket azonban szigorúan alá kell rendelni a hosszú távú célok gondolatának. A következő fő konkrét rövid távú célok vannak.

túlélés és növekedés. A menedzser olyan mutatókat visz bele, mint az értékesítési volumen, az értékesítés növekedési üteme, a keresleti adatok stb. Ezen túlmenően kiemelt figyelmet fordítanak a növekedési mutatókra.

Jövedelmezőség. Bármely cég azon képessége, hogy megfelelő szintű jövedelmezőségre fejlődjön.

Erőforrások és kockázatok elosztása. Egy másik példa a gazdálkodó szervezet céljaira az erőforrások allokálásával és a szervezet indulásának időszakában felmerülő lehetséges kockázatok előrejelzésével kapcsolatos célok.

Termelési termelékenység. Minden cég vezetőjének egyik feladata, hogy gondoskodjon a termelékenység szintjének növeléséről.

versenyhelyzet. Egy cég sikerének vagy kudarcának legérzékenyebb mutatója az iparági piaci részesedése vagy versenyhelyzete.

Az alkalmazottak szakmai fejlesztése és a csapattal való kapcsolattartás.

Technológiai tevékenység. A menedzsernek szinte folyamatosan döntenie kell arról a kérdésről; megéri-e egy adott hónapban (évben) műszaki átszerelést végezni, vagy a meglévő technológiai bázison hatékony lesz a termelés.

Felelősség a társadalom felé. Egy ilyen vállalatnál a vezető a célok kitűzésekor figyelembe veszi a környezet minden helyi, országos és nemzetközi jellemzőjét.

A menedzsmentben a célkitûzés folyamatával szemben a következõ általános követelmények vonatkoznak.

A céloknak tartalmazniuk kell az elérésére vonatkozó határidőket. Az időkeret meghatározása mind a hosszú, mind a rövid távú célok szempontjából fontos, de az időkeretek gyakran nem kerülnek meghatározásra a szervezet küldetésének céljával kapcsolatos átfogó célok kitűzésekor.

A célok legyenek rövidek. A hosszú és rövid távú célok akkor a leghatékonyabbak, ha rövidek.

A céloknak a szabványok túllépését kell követelniük.

A céloknak reálisnak kell lenniük. Soha nem sikerül elérni azokat a célokat, amelyek túl magasra teszik a lécet.

A céloknak rugalmasnak kell lenniük. A céloknak kellően rugalmasnak kell lenniük ahhoz, hogy a cég helyzetében bekövetkező előre nem látható vagy rendkívüli változások esetén javíthatók legyenek.

A céloknak elfogadhatónak kell lenniük. Egy cél akkor hatékonyabb, ha azok az emberek, akik felelősek annak eléréséért, elfogadhatónak találják.

A szervezet minden szintjén bizonyos meghatározott célok merülnek fel, és csak ezek összességét kell egy bizonyos vezetési szint meghatározott céljának tekinteni. Ezért kell építeni célfa.

"Célok fája"- a gazdasági rendszer, program, terv strukturált, hierarchikus elven felépített (szintek szerint elosztott, rangsorolt) célrendszere, melyben a következőket emelik ki: általános cél ("fa teteje"); az első, a második és az azt követő szintek alárendelt részcéljai ("fa ágak"). A "célfa" elnevezés annak a ténynek köszönhető, hogy a szinteken elosztott célok sematikusan ábrázolt halmaza kinézetében egy fordított fára hasonlít. Példa a "célfára" ": Általános rendeltetésű - emberi táplálékszükséglet kielégítése, első szintű részcélok - fehérje, zsír, szénhidrát, vitamin szükséglet kielégítése, a második szint részcéljai- szükségletek kielégítése kenyér, tej, vaj, zöldség, gyümölcs stb.

1. ábra – Célfa

Ezért a modern menedzsmentben a cél fogalma az egyik fő. E fogalom meghatározása nélkül, a célok összefüggéseinek, a célok elérésének eszközeinek azonosítása, a hatékonyság és a célok elérésének módjainak értékelése nélkül lehetetlen megoldani a hatékony gazdálkodás problémáját. Ez azt jelenti, hogy a működési célok egyértelmű megfogalmazása nélkül nem lehet átfogóan megoldani a cégépítéssel, tevékenységének tervezésével, a hatékonyság értékelésével, stratégiájának kialakításával kapcsolatos problémákat.

Ha a működés célja nincs egyértelműen megfogalmazva, akkor gyakorlatilag hiába követeljük a munka világos megszervezését, hiszen nem lehet megfelelő eszközt választani a cél eléréséhez.

A szervezet céljainak kialakítása.

Tekintsük a célok kialakítását az Angara édesipari vállalkozás példáján.

Az Angara vállalkozás küldetése, hogy a vevők egyéni kívánságait figyelembe vevő termékek gyártásával a környezetvédelmi előírásoknak megfelelő fejlett technológia alkalmazásával vezető pozíciót szerezzen az édesipari piacon.

A szervezet stratégiai céljainak és célkitűzéseinek meghatározása

Az Angara vállalkozás stratégiai céljait és célkitűzéseit az 1.1. táblázat mutatja be. – Stratégiai célok és célkitűzések

Angara vállalati értékrend

Az Angara vállalkozás értékrendje a következő szempontokat tartalmazza:

innováció, exkluzivitás, kreativitás;

· magas szintű technológia és minőség - a termékek tanúsítvánnyal rendelkeznek az ISO 9001:2000 minőségirányítási rendszer világszabványának megfelelőségére;

· Orientáció a kliens felé – szükségleteinek kielégítése áll az élen: „Az ügyfélnek mindig igaza van!”;

· az alkalmazottakra összpontosítani, ami nemcsak magas igényekkel, hanem odafigyeléssel, törődéssel és a személyzet fejlesztéséhez nyújtott segítséggel is jár;

demokratikus vezetési és irányítási stílus;

A döntéshozatali folyamatok kollektív jellegűek;

Előnyben részesíti a felső vezetéssel való személyes kapcsolatokat, közgyűléseket.

Stratégiai tervezési terület	A szervezet stratégiai céljai	Feladatok
Piaci kapcsolatok a fogyasztóval	Vegyen vezető pozíciót az irkutszki édességek piacán	az édesipari piac egy bizonyos szegmensének rögzítése 5 éven belül; kiszorítani a fő versenytársakat; erőfeszítéseit a kiválasztott piaci szegmensre kell összpontosítani a pozíciók megtartása érdekében.
Innováció	Növelje az eladásokat és vonzzon új ügyfeleket új receptek és technológiák bevezetésével	negyedéves vásárlási levonásokat végezzen új berendezések a nyereség 8%-a; évente részt vesz a nemzetközi cukrászfórumokon és cukrászati ​​termékkiállításokon, az együttműködés és a külföldi kollégák ismeretszerzése érdekében. modern, automatizált berendezésekkel és speciális cukrászati ​​eszközökkel felszerelni; a meglévő berendezések éves korszerűsítését a vállalkozásnál létrehozott speciális tartalék terhére; a meglévő gyártási technológiák fejlesztése számítási kártyák fejlesztésével.
Teljesítmény	Magas termelékenység elérése a termelési költségek megfelelő minimalizálásával	technikai felszerelések és újrafelszerelés finanszírozása havonta a nyereség 10%-ának mértékében; A finanszírozás terhére olyan korszerű műszaki és technológiai bázis bevezetése az édességgyártásban, amely garantálja az összetevők egyenletes eloszlását, valamint az egyes termékekben a mikroadalékok és azok arányának elérését, amely biztosítja a termékeikben összehasonlítható termékek előállítását. jellemzők a legjobb hazai és külföldi analógokhoz, valamint az egységnyi termelési költségek csökkentése. Folyamatosan figyelemmel kíséri a gyártási folyamatot, hogy gyorsan azonosítsa a normáktól való eltéréseket és a szabálysértéseket, majd azokat korai szakaszban kiküszöbölje
Pénzügyi források	Biztosítani kell a vállalkozás pénzügyi szektorának stabil szintjét	Pénzügyi tartalékalapot hozzon létre a vállalkozás szükségleteire, amelyet havonta fel kell tölteni a nyereség 3% -ának erejéig; A vállalkozás anyagi és technikai támogatásának, pénzügyi és gazdasági teljesítményének egyértelmű ellenőrzése. Évente végezzen ellenőrzéseket a tartalékalap terhére, amelyből havonta levonásra kerül sor, és a nyereség 3% -át teszik ki.
Jövedelmezőség	Biztosítani a termékek előállításából és forgalomba hozatalából származó nyereség felhalmozódását, amely elegendő a hitelezőkkel szembeni kötelezettségek teljesítéséhez. Biztosítsa a cukrászda termékeinek értékesítését a helyi piacon, valamint lépjen be az ukrán piacra	Végezzen negyedéves marketingkutatást egy speciális tartalék terhére, amelyet havonta a nyereség 8% -ának összegével finanszíroznak, végezzen benchmarkingot; A marketingkutatás eredményei szerint végezzen koncentrikus diverzifikációt, azaz. új termékekkel bővíteni a választékot. Üzleti kapcsolatok kialakítása a régiókkal üzleti terv, stratégiai irányítási terv áttekintésére, valamint tesztmarketing és kóstolók lebonyolításával.
Menedzsment tevékenység és fejlesztése	Határozza meg a vezetői befolyásolás főbb területeit, a kiemelt feladatokat és azok megoldásának módjait, biztosítva a tervezett eredmények elérését.	Aktuális és stratégiai tervezés végrehajtása; Negyedéves monitorozás készítése; Fenntartani a vertikális szervezeti struktúrát; Előnyben részesítse az alkalmazottakkal folytatott személyes kommunikációt; Fókuszban a kollektív részvétel a döntéshozatali folyamatban; Félévente vegyen részt üzleti tréningeken a készségek fejlesztése és a racionális vállalatirányítás új módszereinek bevezetése érdekében.
A munkavállalók munkatevékenységei és attitűdjei	Motiválja a csapatot a munkaerő-tevékenység hatékonyságának javítására.	A munka első hónapjaiban motivációs rendszer kialakítása és fejlesztése, beleértve a munkavállalói igények érvényesülését a munka tisztességes értékelésében, az ösztönző rendszert és a szociális garanciákat. A munkaügyi fegyelem kialakítása a vállalati szellem fenntartása és a vállalkozás helyes arculatának kialakítása érdekében. Tartson havi általános értekezleteket az aktuális és stratégiai feladatok megoldására, a cég mutatóinak ismertetésére, azok megfelelő szinten tartásának vagy növelésének módjaira, a csapat helyzetének azonosítására.
Elkötelezettség a társadalom iránt	Kiváló minőségű termékekkel elégítse ki a lakosság igényeit a környezet károsítása nélkül.	Az első évben a termelés környezetbiztonságának megszervezése, a hő- és energiatakarékosság hatékony rendszerének kialakítása modern technológiák és berendezések alkalmazásával, melynek beszerzését a tartalékalap terhére tervezzük.

Ennél a cégnél a védjegyek és a cég csapata jelentik a siker alapját. Az Angara vállalat alkalmazottai megtestesítik a vállalat erkölcsi és etikai értékeit, elérve a fő célt - a fogyasztók életének javítását. A cég célja a legmagasabb minőségű és vásárlói értékű áruk és szolgáltatások előállítása. A cég tevékenysége a - "A fogyasztók segítik az értékesítésben vezető pozíciót, biztosítják a vállalkozás prosperitását, ami hozzájárul a dolgozók jólétéhez" elven. A cég alapelvei az egyén tiszteletén alapulnak. A vállalat és a munkavállaló érdekei elválaszthatatlanok, a célok egyértelműen meghatározottak, az innováció a siker alapja. A szervezet aktívan interakcióba lép a külső környezettel, amely versenytársakból, partnerekből, fogyasztókból áll; A vállalat alkalmazottainak professzionalizmusa és azon törekvésük, hogy a legjobbak legyenek ebben az üzletágban, külön elismerésben részesülnek. A társaság életstílusa alapjául az interakciót és a kölcsönös segítségnyújtást választotta. És természetesen a vállalkozás fő célja a profitszerzés, a cég stabilitásának biztosítása és a munkahelyteremtés.

Az LLC "Angara" szervezet céljainak fája

Bibliográfia.

1. Zaiceva O.A., Radugin A.A., A menedzsment alapjai.: Tankönyv egyetemeknek.- M.; Center, 1998. - 432 p.

2. Nelson B., Takarékpénztár P., Gazdálkodási képesség.: Per. angolból - K .: Dialektika, 1997. - 336 p.

3. Menedzsment: Tankönyv / Szerk. Ignatieva A.V. - M.: Infra-M, 2010.- 283 p.

4. Menedzsment: Tankönyv / Szerk. Maksimcova M.M., Komarova M.A.-M.: UNITY-DANA, 2008.-320 p.

5. Bukhalkov M.I. Vállalaton belüli tervezés: Tankönyv. – M.: INFRA-M, 1999. – 392 p.

Ma már létezik egy tervezési eszköz, az úgynevezett célfa. Ebben a cikkben a szervezet számára történő felépítésének példáit és módjait tárgyaljuk.

Minden tevékenység tervezéssel kezdődik. Ahhoz, hogy valamit megtegyen, először rendelkeznie kell egy meghatározott cselekvési modellel.

A szervezet tevékenységének hozzáértő tervezése az egész üzlet sikerének több mint fele.

A kifejezés általános fogalma

Szinte mindenki meg tudja magyarázni ezt a fogalmat. A cél az a kívánt eredmény, amelyet a szervezet tevékenysége során el kíván érni. Minden vállalkozásnak, amely sikeres akar lenni az üzleti életben, törekednie kell ennek elérésére. A kitűzött cél nemcsak iránymutatóul szolgál a szervezet tevékenységéhez, hanem a mércék meghatározására és a teljesítmény értékelésére is szolgál.

A kitűzött célok kitűzése gyakran a lehetséges jövőbeli fejlődésre vonatkozó feltételezéseken alapul, így azok megvalósításának valósága és megfelelősége a hipotézisek pontosságán alapul.

A céloknak megvan a saját esedékességi dátuma. Minél nagyobb, annál nagyobb a lehetséges jövő bizonytalansága. Ennek megfelelően a hosszabb előre meghatározott időtartamú célok általánosabb formában kerülnek meghatározásra.

A legáltalánosabb megfogalmazást, amely egy szervezet létrejöttét és működését indokolja, küldetésnek nevezzük.

Mi az a stratégia

A sikeres cégeknél nagy figyelmet fordítanak a stratégiára. Ez egy mesterterv bizonyos feladatok végrehajtására, amelyek meghatározzák azok fontosságát a szervezet számára.

Más szóval, a stratégia célok láncolata, amely az események bizonyos tervezett kimeneteléhez vezet.

Mi a küldetés

Ezt a kifejezést különféle területeken használják - orvosi, vallási és mások. A szervezet küldetése a cég tevékenységének filozófiai igazolása, ideológiai komponense, az az eszmény, amelyre a vállalatnak fennállása során törekednie kell.

A szervezet küldetésének fő összetevői:

• Vevő orientáció.
• Igazmondás. A küldetést őszintén kell megfogalmazni, nem lehet félreérthető értelmezése, és meg kell felelnie a dolgok valós állapotának.
• Egyediség. A küldetésnek olyannak kell lennie, ami egyedivé teszi cégét, megkülönbözteti a versenytársaktól.

Ha a küldetés általános irányvonalat határoz meg a szervezet minden tevékenységéhez, akkor a cél univerzálisabb és specifikusabb.

A megfogalmazás alapelvei

A cél megfogalmazásakor fontos betartani a következő elveket:

• Konkrétság. A célokat a lehető legvilágosabban és legpontosabban kell megfogalmazni, hogy mindenki megértse, mi a tét.
• Mérhetőség. Ez egy lehetőség annak számszerűsítésére, hogy sikerült-e elérni az eredményt. ez úgy történik, hogy összevetjük a korábban megfogalmazott céllal. Mérheti olyan kritériumok alapján, mint a pozitív vélemények száma, aránya, a történések gyakorisága, idő, átlagok stb.
• Elérhetőség. A célnak összhangban kell lennie a vállalat jelenlegi képességeivel.
• Jelentőség. A cél nem mond ellent a küldetésnek, valamint a szervezet egyéb törekvéseinek.

Szervezetirányítási alapelvek

A menedzsment a következő elveken alapul:

• Célok kidolgozása az egyes alkalmazottak szintjéig. Ugyanakkor a munkavállalók és a szervezetek tervei nem lehetnek ellentmondóak egymásnak.
• A munkatársak céljainak szinkronizálása és igazítása az értékelés közbülső szakaszaiban.
• A vezető és a munkavállaló interakciója a célok megfogalmazásában, azok összehangolása.
• Az eredmények rendszeres értékelése és a munkavállaló visszajelzése.

A célképzés módjai a szervezetben

A tervezés bármely vállalatnál centralizálható és decentralizálható.

• A decentralizált tervezés a célkitûzés a vállalat egyes strukturális egységei által külön-külön.
• A tevékenységek központosított tervezése egy szervezetben magában foglalja egy központi szerv vagy egy anyavállalat meglétét, amely irányelvesen tűz ki célokat az alárendelt vállalatok számára. A kitűzött feladatok megoldását célzó összes erőforrás szintén központilag elosztásra kerül.

A célok típusai

Feltételesen feloszthatók stratégiaira és taktikaira.

• Stratégiai - ezek azok, amelyek elérése a szervezetet új pénzügyi vagy strukturális szintre emeli. A stratégiai célok klasszikus példái: innováció és akciótervezés, egy bizonyos piaci részesedés megszerzése. Azonban minden szervezetnek megvan a saját stratégiája.
• Taktikai - ezek azok, amelyek a stratégiai célok elérésének bizonyos szakaszait tükrözik. Működőképesek (célok egy bizonyos időtartamra, negyedévre, évre stb.).

Ezenkívül minden cél egyszerű és összetett csoportokra osztható. Az egyszerű műveleteket egy lépésben hajtják végre. Az összetettek végrehajtásukhoz tevékenységek egész sorát foglalják magukban. A feladatok összetettségétől és fókuszától függően a célok hierarchiája épül fel.

Rövid, közép- és hosszú távúak is. A megadott határidőtől függ.

• Rövid távú - ezek azok a célok, amelyeket legfeljebb egy éven belül érnek el. Maximális pontosságot és egyértelmű megfogalmazást igényelnek.
• Középtávú - ezek a célok, amelyek megvalósítását egy évtől öt évig tervezik.
• Hosszú távú - végrehajtásuk több mint öt évet vesz igénybe.

Ezek is lehetnek:

• Működő - rendszeresen végezzük hosszú ideig.
• Tervezés - egyszeri végrehajtás.

A célok szerkezetének és hierarchiájának helyes felépítése érdekében, azok sürgősségétől és a vállalat számára való jelentőségüktől függően, gyakran használják a célfa módszert. Ez a megközelítés a feladattervezés egyik leghatékonyabb eszköze.

Mi az a célfa

Ez a kifejezés nem olyan régen jelent meg, így nem mindenki ismeri a lényegét. A szervezet célfája a szervezet összes céljának hierarchikus struktúrája, amely diagram vagy táblázat formájában jelenik meg.

A vállalat stratégiai terveinek megvalósításához különböző szintű működési és projektcélok egyaránt felhasználhatók.

A célfa módszere magában foglalja a stratégiai célok egyszerűbbekre való felosztását, hogy a végrehajtandó alacsonyabb feladat a magasabb megvalósításának eszközévé váljon. Ugyanakkor minden fontos feladat több egyszerűbbre oszlik a szerkezet maximális egyszerűsítése érdekében.

Hogyan építsünk célfát

Tekintsük részletesebben a szervezet céljainak fájának kialakítására szolgáló algoritmust.

• Először is meghatározzák a szervezet fő stratégiai feladatát. Egy vagy két mondatban van megfogalmazva, és meg kell magyaráznia, mi történjen a végén.
• Ezután a cél lebontásra kerül - egyszerűbb feladatokra oszlik, amelyek megvalósítása együttesen elvezeti annak elérését. Ennek a folyamatnak meg kell felelnie a következő követelményeknek:

A felosztásnak teljesnek kell lennie, egyetlen összetevőt sem szabad kihagyni;

A felosztásnak kizárólagosnak kell lennie. Egyetlen egyszerű feladat sem tartalmazhat másikat;

A felosztásnak minden egyszerű probléma közös alapja kell, hogy legyen.

A felosztásnak egyenletesnek kell lennie. Minden szinten azonos léptékű és jelentőségű feladatokból kell állnia.

• Az egyes szervezetekre vonatkozó korlátozások kialakításra kerülnek.
• Az egyes feladatok lehetőségeinek elemzése. Bármelyik különböző módon elvégezhető. Az összes lehetséges megvalósítási lehetőséget elemzik, és kiválasztják a legoptimálisabbakat.
• Ezt követően az alkalmazottak és az osztályok feladatai és funkciói kerülnek kialakításra.

Célfa diagram

Mint tudják, az információ vizuálisan mindig jobban érzékelhető. Ezért a szervezeti célok fáját táblázat vagy többszintű diagram formájában ábrázoljuk, ahol a legfelső szint a szervezet fő célja.

A következő alszint azok a célok lesznek, amelyek megvalósítása a fő eléréséhez vezet.

Ezután következnek azok a célok, amelyek a magasabb szintű megvalósításhoz vezetnek. Mindegyikük lebontásnak van kitéve, amíg annak logikusan van értelme. A célfában lévő szintek száma a szervezet összetettségétől és méretétől függ.

Minél nagyobb a vállalkozás, minél bonyolultabb a felépítése, annál több bontási szint lesz a fában. Így a szervezet céljainak hierarchiája közvetlenül összefügg a szervezet felépítésével és jellemzőivel.

Az egyértelműség kedvéért a teljes diagramot egy lapon kell ábrázolni.

A diagram olvasása során világosnak kell lennie, hogyan lehet elérni a bemutatott célokat, mind a főbb, mind az egyszerűbb célokat.

A kitűzött célok elérésének módjainak érthetősége a fa értékelésének kritériuma a további munkára való alkalmasság szempontjából.

A célfa függvényei

Az összes cél részletes, vizuálisan megjelenített sémája nem csak a nagyvállalatok számára szükséges, amelyekben sok részleg, alkalmazott és feladat van.

A fa minden tevékenységet racionalizál, útmutatásul szolgál minden lehetséges választásban, szem előtt tartja az üzleti tevékenység minden szükséges elemét.

Célfa egy szálloda példáján

Az intézmény küldetése, hogy minőségi szállást biztosítson a város vendégei számára a meghitt, kényelem és könnyed légkörben.

Minden szálloda a maximális profit elérésére törekszik.

Egy kis szálloda célfája a következőképpen építhető fel:

Célszint	Leírás
a fő cél	A lehető legnagyobb profit elérése
Alapvető célok	A szolgáltatások minőségének javítása				A lehetséges szolgáltatások körének bővítése			Reklám és marketing megvalósítása
Az első szint részcéljai	A gyártási folyamat minőségének javítása		A személyzettel való interakció javítása		Konferencia és bankett szolgáltatások		Vendéglátó-ipari szolgáltatások nyújtása	Reklámozás és új ügyfelek vonzása		A vásárlói hűség növelése
A második szint részcéljai	Új berendezések beszerzése a hatékonyabb helyiségtakarítás érdekében	CRM létrehozása - egy rendszer a gyorsított foglaláshoz és szolgáltatáshoz	Kiképzés	Új munkatársi motivációs rendszer	Tárgyalóterem kiosztása, javítása	Konferenciaterem kialakítása	Kávézó vagy étterem a helyszínen	Internetes reklámozás	Kereskedelmi ajánlatok terjesztése alkalmazottak üzleti útjaihoz szervezetekhez	Klubkártyák törzsvásárlóknak bónuszokkal és kedvezményekkel

Ezzel egyidejűleg a második szint minden egyes céljához listát készítenek a feladatokról és a megvalósításukhoz szükséges erőforrásokról.

Például egy helyiség kiosztásához tárgyalásokhoz és javításokhoz a következő feladatlista jön létre benne:

A feltétel az, hogy a szálloda területén legyen szabad szoba, vagy lehetőség legyen az egyik szoba kiürítésére és újrafelszerelésére. Ugyanakkor egy ilyen innovációnak pénzügyileg megvalósíthatónak kell lennie. Ezért a feladatok a következők lesznek:

1. Számítsa ki a tárgyalóterem jelenlétéből származó lehetséges nyereséget.
2. Számolja ki a javítás költségét.
3. Tárgyaljon a javítócsapattal, és állítsa be a szükséges időkeretet.
4. Tárgyalások szervezése az ügyfelek számára.

A szálloda területén található étterem, kávézó rendeltetése kevésbé specifikus, további mérlegeléskor érdemes több szintre bontani. Miért nem tettük meg?

Az a tény, hogy egy vendéglátó egység megnyitása nagyon nehéz feladat. Gyakorlatilag egy másik vállalkozás nyitásához kapcsolódik. Ezért e cél megvalósításának minden lehetséges módja először meg van írva. Általában két alternatíva van:

• Meghívás egy partner-étteremmel való együttműködésre.
• Az étterem megnyitása a szálloda alapítói által.

Az előnyök és kockázatok aránya alapján egy utat választanak. Ennek alapján új célfát állítanak össze egy étterem megnyitásához a szálloda területén.

Az életcélok elérése határozza meg az emberi élet értelmét, ugyanez mondható el az egyes cégek létezéséről, legyen az állami, karitatív, állami vagy kereskedelmi, szervezeti célfa – egyszerű példa. Minden vállalkozás, egyéni vállalkozó vagy egyesület olyan céljait követi, amely működésének és létezésének oka. Tekintsünk különböző típusú feladatokat, és egy vállalat példáján építsünk fel egy célfát.

Cél és küldetés

Minden vállalkozás a munka során fejleszti küldetését - a fő feladatot, amely igazolja a szervezet létét. Például egy jótékonysági társaság számára ez a rákos betegek megsegítését jelenti. Kereskedelmi cégnél - maximális haszonszerzés érdekében, társadalmi szervezetnek - jelentős társadalmi feladat megvalósítása, például alkalmazkodás a fogyatékos gyerekek modern világában.

A küldetés elérésének folyamata célokra, „lépésekre” oszlik, amelyek leküzdésével a lehető legközelebb kerülhet a fő feladat megoldásához.

A célok típusai

Bármely cég a közeljövőben számos törekvést és vágyat tűz ki maga elé, amelyek lehetnek hosszú távúak, középtávúak és rövid távúak. Egy rövid távú cél megoldásához általában legfeljebb 12 hónap, a középtávú célokhoz - egy évtől öt-hat évig, egy hosszú távú probléma megoldásához pedig legalább 5 év szükséges.

A célok kitűzésének módja

Általánosságban elmondható, hogy a célokat az egész szervezetre vagy annak egyes részlegeire vonatkozóan a központ határozza meg, vagy decentralizálja és központosítja az osztályvezetőkre. Minden attól függ, hogy milyen irányítási rendszert alkalmaznak a vállalatnál.

A célmeghatározás decentralizált módszere két irányban fejlődhet. Az első módszernél - alulról felfelé - kezdetben a célokat osztályokon határozzák meg, és ezek alapján a vezetés határozza meg a szervezet fő feladatait és azok megoldásának módjait. A második módszernél - fentről lefelé a nagy feladatokat a központ tűzi ki, a vezetők pedig ezek megoldása érdekében a helyszínen dolgozzák ki kisebb céljaikat, és tűzik ki azokat a személyzet és a dolgozók elé.

A feladatfát egy vállalat példáján a külső és belső környezet vállalkozásra gyakorolt ​​hatásának elemzése alapján állítjuk össze, a szervezet fő céljához igazodva. És csak ezután kerülnek meghatározásra az egyéni és konkrét célok.

Célfa egy szervezet példáján

Egy példa célfa grafikus megjelenítése segít a szervezet feladatmodelljének megjelenítésében. Segítségével könnyen rendezhető a feladatok fontossági foka. Egy ilyen diagram elkészítéséhez feltételes pozíciók vannak.

A cég átfogó küldetése (célja) a fa tetejére kerül. Ezután külön részfeladatokra oszlik, amelyek nélkül a fő feladat nem teljesíthető. A feladat megfogalmazásakor le kell írni a kívánt eredményt, de nem szükséges megjelölni az elérési utat. A céloknak azonos szinten kell lenniük, nem egymásból eredőnek és egymástól függetleneknek.

Minden szervezetnél a célrendszer tisztán egyéni. Azonban több tevékenységi területet is meg lehet különböztetni, ezekben bármelyik cég megtalálja érdeklődését:

Termelés
Személyzeti politika
Pénzügy és politika
Értékesítési politika

A szintek száma, amelyekre a szervezet fő feladata fel van osztva, a cél összetettségétől, a vállalat méretétől, a vezetési hierarchiától és a szervezeti felépítéstől függ.

Példa egy szervezet célfájára:

Példák konkrét szervezési feladatokra

A különböző tevékenységi területeken a szervezetnek megvannak a maga céljai, tekintsünk ezek közül néhányat.

Marketing

Termékpaletta bővítése
Piaci promóció

Termelés

Modern technológiák fejlesztése és bevezetése
A termékek versenyképességének javítása
A termelés hatékonyságának javítása
Költségcsökkentés

Személyzet

A munka termelékenységének növelése
Ösztönző rendszer
Személyzet optimalizálás
Kiképzés

Példa a 2. számú szervezeti célfára:

Pénzügy

A befektetési vonzerő megsokszorozása
A jövedelmezőség és a fizetőképesség javítása
A szervezet hatékony pénzügyi irányítása

A szervezet céljainak kitűzése nagy jelentőséggel bír - ez az alapja a szervezeten belüli kapcsolatépítésnek, és csak a kitűzött feladatok megoldásával lehet értékelni és ellenőrizni az osztályok, a személyzet és a teljes struktúra munkájának előrehaladását, eredményeit. egész.