Concluzie: planificarea pe termen lung a activităților inovatoare la întreprindere. Planificarea activitatilor de inovare

Implementarea planului strategic și actual de activitate necesită elaborarea unui set de măsuri care să asigure dezvoltarea inovatoare. Pentru aceasta, se lasă un plan de inovare. Ideile inovatoare în etapa de planificare strategică reprezintă principala justificare a realității direcțiilor de dezvoltare planificate.

Planificarea inovației și investițiilor are ca scop selectarea și justificarea obiectivelor dezvoltării efective a unei întreprinderi și pregătirea deciziilor necesare pentru a le atinge necondiționat. Planul trebuie să țină cont de probabilitatea rezultatelor așteptate, de amploarea implementării și de natura pe termen lung a consecințelor.

Procesul de reînnoire inovatoare și investițională a producției include o serie de etape - de la identificarea posibilității de inovare până la intrarea pe piața largă cu aceasta. Fezabilitatea inovației și investițiilor este evaluată pe baza unui document special - un plan de afaceri pentru un nou proiect.

ÎN plan de afaceri pentru un nou proiect capacitățile întreprinderilor de a crește volumul producției și de a-și îmbunătăți calitatea, sunt determinate îmbunătățirea tehnică și organizatorică a producției, sunt reflectate realizările progresului științific și tehnologic, experiența avansată internă și străină, sunt analizate rezervele interne de producție. Dacă vorbim despre un potențial investitor, atunci cel puțin planul de afaceri trebuie să îi arate:

• - eficacitatea comercială a proiectului;
• - eventualele riscuri și garanții oferite;
• - perspective de marketing;
• - proprietatea si forma juridica de organizare a afacerii;
• - probleme de management al personalului;
• - organizarea productiei, aprovizionarii cu materii prime si provizii;
• - calendarul de finanțare a proiectelor și returnarea fondurilor.

Într-o întreprindere modernă, structura costurilor pentru inovare ar trebui să includă cercetarea și cercetarea de marketing, munca de dezvoltare, achiziția de mașini și echipamente, tehnologie, software, pregătirea producției și pregătirea personalului.

Activitățile inovatoare integrate pot fi grupate în următoarele secțiuni principale:

• 1) dezvoltarea de produse noi, competitive și tehnologie avansată pentru producerea acestora;
• 2) reînnoirea și modernizarea mijloacelor fixe, introducerea mecanizării și automatizării proceselor de producție;
• 3) îmbunătățirea managementului, organizării producției, muncii.

Despre eficacitatea inovaţiilor când dezvoltarea de produse noi, competitive și tehnologie avansată de producție influențat de o combinație de factori economici, juridici, tehnici, de piață: relevanța produsului, nevoile pieței, gradul de actualizare a sortimentului de bază, competitivitatea unui produs nou, conformitatea cu linia de produse și profilul întreprinderii, nivelul de risc al acceptarea unui produs nou de către consumatori.

Invențiile (idei, planuri) care stau la baza inovației pieței oferă o soluție la o problemă practică: socială, de mediu, tehnologică. Principiile pieței stimulează inovația în anumite condiții. Un nou produs și tehnologie poate conta pe o acceptare pozitivă de către piață dacă se așteaptă o soluție mai eficientă la orice problemă în comparație cu metodele utilizate, această inovație este necesară pentru consumator și există o oportunitate potențială pentru ca aceștia să primească beneficii reale și pentru inițiatorul implementării - profituri mari. În caz contrar, ideile puse în aplicare nu vor fi solicitate.

Este dificil să interesezi un consumator în achiziționarea unui produs nou dacă proprietățile sale reale de consum sunt inferioare sau cel puțin nu echivalente cu cele existente deja pe piață. Un exemplu îl reprezintă încercările de a comercializa dezvoltarea a numeroase produse din zer. Între timp, în anumite condiții, produsele din subproduse (înrudite) materii prime pot deveni așa-numitele produse stil de viata, mai valoroase pentru consumator decât cele obișnuite datorită proprietăților lor dietetice, ecologice etc.

Dacă există mai multe opțiuni interschimbabile, se acordă preferință celor care vor crește cererea și se vor integra mai ușor în procesul tehnologic actual. Inovațiile tehnologice sunt menite să asigure dezvoltarea pieței, produse de calitate îmbunătățită și eliminarea defectelor, indicatori tehnici și economici mai ridicati, în special marje de profit crescute.

Sursele noilor idei inovatoare sunt cercetarea de marketing și inițiativa personalului întreprinderii. Deja în această etapă de reînnoire, este importantă o formulare clară a scopului inovării. Este nevoie de o evaluare obiectivă a cererii și posibilităților de inovare, luând în considerare resursele financiare, umane și tehnice, precum și formarea unui sistem de obiective pentru activitățile de inovare. Obiectivele de inovare trebuie să fie măsurabile, direcționate și realizabile în timp.

Atunci când planificați crearea unui nou produs sau îmbunătățirea producției în cadrul unei structuri holistice de management al inovației, este necesară o previziune rezonabilă a costurilor de producție și vânzări, mărimea investițiilor necesare, momentul primului profit și recuperarea costurilor. Se analizează competitivitatea unui produs nou pe piață, punctele forte și punctele slabe ale concurenților și comportamentul probabil al acestora la introducerea unui produs nou.

Este recomandabil să înțelegeți dinainte care este conținutul produsului din punctul de vedere al consumatorului, care reflectă acele caracteristici care sunt esențiale pentru acest produs. Este un obiect sau un fenomen care reprezintă un alt obiect? Prin urmare, iaurtul „Danissimo” pare să fie un simbol al statutului și al dorinței în același timp, iar cafeaua din „Cafenea pe acțiuni” este „nu doar cafea”.

Succesul unui produs nou este determinat în mare măsură de caracteristicile sale fizice, care reprezintă transformarea preferințelor fiziologice și emoționale ale consumatorilor în parametrii texturali ai produsului. Textura unui produs este tot ceea ce poate fi perceput de simțuri: aspect, design și culoare, caracteristici de design, ambalaj, dimensiune, cantitate, greutate, gust, miros.

Pentru întruchiparea materială a unui produs nou, sunt determinate cantitatea și tipul de materiale, timpul de stăpânire a producției, dimensiunea, forma și alte caracteristici caracteristice ale mărfurilor. În procesul de creare a unui produs, trebuie să se țină cont de faptul că, de exemplu, produsele alimentare necesită inspecție și concluzie din partea autorităților competente relevante (organizații de sănătate, sanitar-epidemiologice și alte organizații).

În primul rând, sunt examinate funcțiile și scopul produsului. În continuare, se ia în considerare calitatea funcțională, adică capacitatea unui produs de a-și îndeplini scopul propus. În continuare, este necesar să se formuleze și să se furnizeze consumatorului dovezi și dovezi ale calității, beneficiilor și beneficiilor utilizării produsului. Pentru succesul comercial pe piață, precizia în detaliu este importantă chiar și pentru parametrii auxiliari. Este necesar să se compare beneficiile propuse cu produse similare și să se evalueze așteptările cumpărătorului cu privire la scopul, calitatea și consumul produsului.

Pe baza caracteristicilor câștigătoare încorporate într-un produs în timpul procesului de îmbunătățire a acestuia, se poate programa destul de precis gradul de satisfacție din utilizarea produsului.

Dezvoltarea unui design eficient este la fel de importantă ca și produsul în sine. Ambalajul ar trebui să țipe despre produs și să fie strâns asociat cu cerințele clienților și cu ideile lor despre produs. Dacă acest lucru nu se întâmplă, atunci produsul va eșua. Companie Philips lansat la mijlocul anilor 1980. un cuptor cu microunde cu un design neobișnuit care trebuia să atragă atenția consumatorului. Cu toate acestea, neașteptat s-a întâmplat: consumatorul a asociat aspectul produsului cu o centrală nucleară, a cărei asemănare, amintindu-și consecințele triste de la Cernobîl, puțini oameni și-au dorit să o aibă în bucătărie.

Pentru a programa calitatea produsului, se utilizează un sistem de indicatori generali, care include:

• - ponderea produselor fundamental noi (obținute ca urmare a activităților inovatoare) în volumul produselor fabricate;
• - coeficientul de reînnoire a gamei de produse (legat de eficiența activităților de inovare la întreprindere);
• - cota de reclamatii sau defecte de fabricatie.

La crearea unui produs nou, îmbunătățirea calității acestuia stă la baza creării de avantaje competitive. Atunci când evaluează fiecare produs, specialiștii trebuie să stabilească cât de important este produsul pentru clienții care l-au cumpărat și de ce l-au făcut și cum este perceput produsul de către cei care nu l-au cumpărat încă. Este necesar să înțelegem ce a cauzat preferința acordată altor produse, dacă toate capabilitățile întreprinderii au fost utilizate din punctul de vedere al tehnologiei și echipamentelor utilizate.

Pentru îmbunătățirea tehnologică inovatoare, metodele de fracționare și modificare a materiilor prime alimentare, produse alimentare combinate care utilizează materiale vegetale animale și proteice și utilizarea altor metode moderne de procesare joacă un rol important.

Inovațiile în tehnologia de producție sunt: ​​inovații care înlocuiesc procesele batch cu procese continue, procesele cu mai multe etape cu cele cu o singură etapă; intensificarea modurilor de procesare; organizarea producției fără deșeuri; asigurarea respectării regulilor și standardelor moderne. Astfel, acoperirile de protecție ecologice de o nouă generație pe bază de polimeri sunt eficiente; utilizarea realizărilor biotehnologice, a preparatelor enzimatice cu activitate ridicată și proprietăți specificate, ceea ce deschide noi oportunități pentru intensificarea proceselor tehnologice.

Rezerve semnificative pentru dezvoltarea eficientă a întreprinderilor sunt introducerea de tehnologii pentru prelucrarea complexă și fără deșeuri a materiilor prime, utilizarea industrială a materiilor prime alimentare secundare care conțin proteine, carbohidrați, grăsimi, minerale și vitamine. De exemplu, procesarea completă a resurselor secundare ale industriei lactate a țării face posibilă utilizarea a 120 de mii de tone de proteine ​​din lapte în scopuri alimentare, ceea ce este echivalent în valoare nutritivă cu 1 milion de tone de carne.

Din resursele de materii prime secundare generate în complexul agroindustrial, 92-93% sunt implicate în circulația economică. Cu toate acestea, se prelucrează mult mai puțin: în producția de carne - 60-61%, în producția de lactate - 7 2-7 3, în producția de alcool - 10 -11, în producția de zahăr - 16-17%, ceea ce este inacceptabil pentru o întreprindere modernă. .

Este necesar să stăpâniți producția de produse din carne combinate cu diverse componente proteice de origine animală și vegetală, care îndeplinesc cerințele nutriționale moderne. Este economic să folosiți aditivi alimentari domestici pentru a crește capacitatea de legare a apei a cărnii tocate. Implementarea eficientă a tehnologiilor inovatoare pentru producția de cârnați gătiți cu o durată de valabilitate extinsă (până la 45 de zile).

Metodele promițătoare de prelucrare a materiilor prime secundare sunt utilizarea metodelor biotehnologice (hidroliza enzimatică, electrodializă, osmoză inversă), care fac posibilă creșterea extracției componentelor valoroase din materia primă. Produsele care conțin microorganisme probiotice (bifidobacterii, Lactobacillus acidophilus etc.) sunt eficiente, iar producția de fitoproduse poate deveni o alternativă la tratamentul medicamentos.

Este necesar să se reducă pierderile, care, de exemplu, la depozitarea cărnii se ridică la mai mult de 100 de mii de tone, iar la răcire și congelare - până la 15 mii de tone pe an. Dacă avem în vedere că experții în nutriție recomandă ca un adult să consume 70 kg de carne pe an, nu este greu de calculat câte persoane ar putea fi asigurate cu pierderi reduse.

La reînnoirea și modernizarea mijloacelor fixe, implementarea, mecanizarea și automatizarea proceselor de producție este necesar să se țină cont de scopul strategic al fiecărei producții moderne – de a deveni o întreprindere a industriei moderne.

Mecanizarea muncii în multe întreprinderi nu depășește adesea 40-60% mai mult de 50% din operațiunile cu forță de muncă intensivă sunt efectuate manual. Situația este agravată de faptul că mai mult de o treime din flota de mașini și utilaje a depășit două sau mai multe perioade de amortizare. Reînnoirea flotei de echipamente nu depășește adesea 3~4% în loc de 8-10% necesar pe an.

Lipsa echipamentului tehnic este principalul motiv pentru decalajul productivității muncii (de 4-5 ori) și nivelul nesatisfăcător al producției la 1 tonă de materii prime în comparație cu întreprinderile similare din țările dezvoltate.

Ținând cont de acest lucru, măsurile inovatoare ar trebui să includă înlocuirea echipamentelor uzate fizic și învechite, modernizarea acestuia, eliminarea blocajelor, creșterea flexibilității producției, creșterea capacității de producție, creșterea mecanizării și automatizării proceselor de producție, reducerea intensității forței de muncă, a costurilor materiale și energetice. , reducerea poluării mediului .

Pentru a asigura o funcționare fără probleme, aceștia planifică frecvența reparațiilor echipamentelor și estimările de cost corespunzătoare, calculate conform surselor și standardelor actuale de finanțare.

Îmbunătățirea managementului, producției și organizării muncii include măsuri de utilizare a formelor și metodelor economice de management pentru reducerea numărului de personal și a costurilor de întreținere a acestora. În aceste scopuri, este planificată îmbunătățirea structurii întreprinderilor, introducerea contabilității comerciale interne, eliminarea legăturilor inutile și redistribuirea funcțiilor aparatului de management, simplificarea contabilității și raportării și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Sunt în curs de elaborare măsuri pentru îmbunătățirea cooperării și concentrării producției în organizarea serviciilor de energie, transport și reparații, precum și sprijin material. Sunt planificate activități care vizează îmbunătățirea utilizării resurselor de muncă și crearea unor condiții de muncă sanitare, igienice și psihofiziologice mai favorabile.

La elaborarea planurilor de întreprindere, planificarea măsurilor care asigură o calitate îmbunătățită a produselor și a muncii efectuate este de o importanță deosebită.

Este important să se includă în planurile întreprinderii măsuri pentru implementarea unui sistem de management al calității în conformitate cu cerințele standardelor internaționale ISO, inclusiv:

• - utilizarea de către parteneri a unui sistem de calitate certificat conform standardelor ISO;
• - deschidere maximă a tuturor activităților de afaceri pentru părțile interesate;
• - utilizarea certificatului de calitate în scop publicitar;
• - asigurarea calitatii produsului.

Scopul principal al creării standardelor ISO este dezvoltarea cerințelor sub formă de standarde, a căror implementare permite fabricarea produselor în strictă conformitate cu cerințele clienților. Standardele conțin cerințele cele mai acceptabile pentru fiecare întreprindere. Sistemul de management al calitatii este construit de el in concordanta cu scopurile si obiectivele, specificul mediului extern si caracteristicile activitatii.

Un set de documente care reglementează principalele aspecte ale activităților întreprinderii ar trebui să descrie, în primul rând, acele procese care afectează semnificativ calitatea produselor produse. O descriere documentată a proceselor cheie de afaceri asigură controlul, înțelegerea clară, managementul și îmbunătățirea continuă a acestora.

Baza sistemului de management al calității este elaborarea la întreprindere a unui document special „Politica calității”, care să conțină scopurile și obligațiile pe care întreprinderea și le-a stabilit. Politica de calitate presupune ca firma să fie pregătită să-și îndeplinească obligațiile și să le respecte în totalitate, în ciuda oricăror circumstanțe.

Pentru bunuri și servicii, cerințele standardelor ISO ar trebui să includă:

• - posibilitatea oricărui control și testare;
• - procedura de verificare a fiabilitatii calitatii furnizorului;
• - puncte de control și testare în timpul procesului de producție;
• - lista caracteristicilor controlate, echipamentelor testate și calificarea personalului;
• - procedura de testare a calității produselor (serviciilor) întreprinderii de către consumator;
• - procedura de testare pentru a confirma calitatea muncii;
• - procedura de audit extern;
• - procedura de certificare a resurselor, productiei si managementului;
• - procedura de monitorizare a confirmării operabilității sistemului;
• - date de ieșire.

Conceptul de standarde interne pentru activitățile unei întreprinderi este descris sub forma unei serii de procese interconectate, prin gestionarea cărora își îmbunătățește activitățile. Fiecare proces trebuie să aibă un executant care este responsabil, monitorizează eficiența și este responsabil pentru ajustarea acestuia.

Construirea unui sistem vă permite să reduceți costurile întreprinderii pentru detectarea și corectarea defectelor, precum și a pierderilor externe și interne și să reduceți costurile de management: documentarea proceselor cheie asigură o mai bună controlabilitate a acestora; monitorizarea, analiza și revizuirea asigură îmbunătățirea continuă a proceselor; repartizarea puterilor și responsabilităților prevede mecanisme de monitorizare a execuției și măsuri de prevenire a rezultatelor negative.

Sistemul de management al calității presupune implicarea personalului în activități de îmbunătățire a calității, ceea ce face posibilă utilizarea mai completă și eficientă a abilităților, cunoștințelor și aptitudinilor angajaților. Sistemul de stimulente ar trebui să crească satisfacția angajaților și să aibă un impact pozitiv asupra rezultatelor performanței.

După cum arată practica, componenta cheie a succesului unui proiect de implementare a unui sistem de management al calității este dorința personală a fiecăruia și dorința administrației, controlul managementului, alocarea resurselor necesare, monitorizarea sistemului în vederea analizării eficacității. a funcționării acestuia și să dezvolte măsuri de îmbunătățire.

Pentru a reduce rezistența personalului la schimbare, care însoțește adesea procesul de dezvoltare a sistemului, este necesar să se antreneze și să încurajeze angajații să acționeze în conformitate cu reglementările sistemului de management al calității și să asigure motivarea angajaților, economisind totodată resursele și consolidând relațiile intracorporate ( de exemplu, în grupuri de lucru care unesc lideri formali și informali).

Planificarea unui sistem eficient de management al calității este imposibilă fără schimbarea ideologiei întreprinderii. Este important să se construiască încrederea angajaților în eficacitatea sistemului pe baza unor fapte pozitive reale, chiar minore, prezentate în lumina managementului calității.

O abordare informală a implementării sistemelor de management al calității, conducerea de top management, implicarea personalului și implicarea specialiștilor calificați în calitate permit întreprinderilor să profite la maximum de oportunitățile oferite de cerințele standardelor internaționale ISO.

Pentru un management eficient al calității, se aplică și principiile HACCP (abreviere rusă pentru Analiza pericolelor și Puncte critice de control). Sistemul HACCP este un set de structuri organizatorice, documente, procese de productie si resurse necesare implementarii principiilor HACCP. Acesta oferă:

• - identificarea condițiilor de apariție a potențialelor riscuri (factori periculoși) în timpul producției și vânzării produselor;
• - identificarea acestora în toate etapele - de la primirea materiilor prime până la consumul final de mărfuri în vederea stabilirii măsurilor necesare controlului acestora;
• - identificarea riscurilor sub forma punctelor critice de control în procesul de producție pentru a elimina sau minimiza posibilitatea defecțiunilor în producție;
• - stabilirea valorilor limită ale parametrilor pentru punctele critice de control;
• - dezvoltarea unui sistem de monitorizare a punctelor critice de control și a unui sistem de acțiuni corective preventive;
• - evaluarea eficacitatii sistemului;
• - documentarea procedurilor si metodelor de inregistrare a datelor.

Pentru a dezvolta un sistem HACCP, sunt necesare informații inițiale despre produs în sine, metodele sale de producție și vânzare.

Informații despre produse trebuie sa contina:

• - o listă a documentației normative și tehnice (DNT) conform căreia este realizată;
• - compoziția principalelor materii prime, aditivi, ambalaje, proveniența acestora și lista documentației tehnice în funcție de care sunt fabricate produsele;
• - cerințele de siguranță ale produsului specificate în documentația tehnică;
• - caracteristici de identificare a produsului;
• - conditiile de depozitare si termenul de valabilitate al produselor;
• - posibile opțiuni de utilizare a produsului în alte scopuri, recomandări și indicații pentru utilizarea lui de către diverse grupuri de consumatori și pericolele asociate.

Informații despre producție și vânzări trebuie să conțină diagrame ale proceselor de producție relevante și planuri ale spațiilor în care au loc. În acest caz, este necesară identificarea și evaluarea tuturor tipurilor de pericole (biologice, microbiologice, chimice, fizice) care se pot manifesta în timpul procesului de producție și vânzare.

Sub Pericol Sistemul HACCP înțelege o sursă potențială de vătămare a sănătății umane sau fenomene negative. Factorul periculos- tip de pericol cu ​​caracteristici specifice. Pentru fiecare factor potențial periculos, se efectuează o analiză de risc, ținând cont de probabilitatea manifestării acestuia și de gravitatea consecințelor și se întocmește o listă (operațiuni, produse) pentru care riscul depășește nivelul admisibil.

Pentru fiecare factor periculos se determină puncte critice de control, un sistem de observații, măsurători și analize.

După implementarea sistemului HACCP, auditurile interne trebuie efectuate cel puțin o dată pe an și în mod neprogramat. Programul de verificare include:

• - analiza reclamațiilor, reclamațiilor, reclamațiilor în cazul în care siguranța produsului este încălcată;
• - evaluarea conformitatii procedurilor efectiv efectuate cu reglementarile aprobate;
• - analiza rezultatelor monitorizării punctelor critice;
• - procedura de efectuare și verificare a rezultatelor acțiunilor preventive și corective întreprinse;
• - evaluarea eficacității sistemului HACCP și formularea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

Certificarea confirmă că întreprinderea a implementat sistemul HACCP și a creat condițiile necesare pentru producerea și vânzarea de produse sigure. Certificarea sistemului HACCP asigură că toate activitățile întreprinderii care pot afecta calitatea și siguranța produselor sunt identificate, documentate și eficiente.

Pentru fiecare dintre activitățile planificate, se determină calendarul, volumul de implementare, eliberarea personalului și creșterea profitului așteptat din momentul implementării până la sfârșitul anului (Tabelul 7.1).

Tabelul 7.1

Plan de acțiune pentru dezvoltarea producției inovatoare

UNIVERSITATEA DE STAT MORDOVIA DENUMITĂ DUPĂ N.P. OGAREVA

Facultatea Ruzaevsky Institutul de Inginerie Mecanica (filiala)

Departamentul de Management al Producției

LUCRARE DE CURS

privind planificarea întreprinderii

PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR DE INOVAȚIE LA ÎNTREPRINDERE

Specialitate 080502

Economia și managementul întreprinderilor

(în inginerie mecanică)

Șef de lucru E.I. Dudanov

Introducere

Dezvoltarea organizațiilor are loc prin dezvoltarea diverselor inovații. Aceste inovații pot afecta toate domeniile organizației. Trebuie remarcat faptul că orice inovație suficient de serioasă într-un domeniu al activității organizației, de regulă, necesită schimbări imediate în domenii conexe și, uneori, o restructurare generală a structurilor de management organizațional.

Inovațiile sunt orice schimbări tehnice, organizaționale, economice și manageriale care diferă de practicile existente într-o anumită organizație. Ele pot fi cunoscute și utilizate în alte organizații, dar pentru acele organizații care nu le-au stăpânit încă, implementarea lor este nouă și poate duce la dificultăți considerabile. Organizațiile au o receptivitate diferită la inovare. Potențialul lor inovator depinde în mod semnificativ de parametrii structurilor de management organizațional, calificările profesionale, personalul de producție industrială, condițiile externe ale activității economice și alți factori.

Inovațiile sunt, pe de o parte, în contradicție cu tot ceea ce este conservator, vizând păstrarea situației existente, pe de altă parte, ele vizează, în cadrul strategiei de schimbare, creșterea semnificativă a eficienței tehnico-economice a activităților organizației;

Inovația este o componentă elementară a antreprenoriatului, întotdeauna inerentă unei economii de piață. Dar este în egală măsură o combinație de raționalitate și iraționalitate. Creativitatea servește drept motor al inovației, este „resursa primară” a antreprenoriatului într-o economie de piață.

Obiectele inovației includ:

1) produse (tipuri, calitate);

2) materiale;

3) mijloace de producție;

4) procese tehnologice;

5) factorul uman (dezvoltarea personală);

6) sfera socială (schimbări în comportamentul angajaţilor organizaţiei);

7) dezvoltarea organizaţională a organizaţiei.

Activitatea inovatoare este de natură creativă, nu se potrivește bine cu reglementarea strictă a muncii și centralizarea procesului decizional și este dificil să se încadreze în structurile organizatorice formalizate ale managementului. Acestea din urmă se caracterizează prin tendințe de a menține relații stabile și proceduri de management, de a rezista inovației și de a rezista în mod activ oricăror noi forme și metode de management.

Potențialul inovator al organizațiilor este determinat în mare măsură de diversitatea și gradul de producție și unitatea tehnologică a unităților de producție constitutive. Cu cât organizațiile joacă un rol mai activ în procesul de reproducere și cu cât gradul de integrare al principalelor lor industrii este mai mare, cu atât potențialul inovator este mai mare.

Scopul cursului este de a identifica esența planificării activităților inovatoare într-o întreprindere. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1) determina rolul inovației în activitățile organizației;

2) crearea unui sistem de planificare a inovațiilor la întreprindere;

3) justificarea eficacității programului de inovare.

Metodele de cercetare includ colectarea de informații legate de activitățile inovatoare ale întreprinderii; prelucrarea datelor și formularea de recomandări cu privire la problema luată în considerare.

Acest curs conține o descriere a procesului de planificare a activităților inovatoare ale unei întreprinderi și examinează rolul inovației în condițiile moderne de piață și în condiții de concurență.

1. Planificarea activităților inovatoare la întreprindere

1.1 Prognoza inovației și rolul acesteia în activitățile organizației

În condițiile moderne, când mediul extern al unei organizații se schimbă dinamic și imprevizibil, prognozarea inovației devine vitală. Acesta este ceea ce permite unei organizații nu numai să-și vadă viitorul și să-și stabilească obiective, ci și să dezvolte un program de acțiune pentru a le atinge. Prezența unui astfel de program facilitează utilizarea resurselor organizației și alegerea celor mai bune mijloace pentru atingerea scopului, reducând semnificativ pericolul emanat din mediul extern. Acest lucru are un efect pozitiv asupra performanței organizației și contribuie la crearea unui climat moral și psihologic sănătos în organizație, care are și un impact pozitiv asupra eficienței. Și dimpotrivă, absența unui astfel de program este însoțită de fluctuații și abateri în dezvoltarea organizației în direcția corectă. Lipsa de gândire și inconsecvența acțiunilor sunt pline de consecințe negative grave. În primul rând, resursele organizației sunt utilizate ineficient. Resursele unei organizații (și sunt întotdeauna limitate) sunt adesea direcționate către locurile greșite și către lucrurile greșite. Ca urmare, măsurile de rezolvare a problemelor stringente nu sunt implementate și nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute. Toate acestea afectează negativ starea de fapt, reduc eficiența și creează tensiune socială în organizație. Crește posibilitatea apariției tot felului de conflicte, crește fluctuația personalului etc. Aceste procese afectează negativ și activitățile întregii organizații.

O prognoză este înțeleasă ca o judecată bazată științific asupra stărilor posibile ale unei organizații și ale mediului acesteia în viitor, despre modalitățile alternative și momentul implementării acesteia. Procesul de elaborare a prognozelor se numește prognoză.

Prognoza este o legătură importantă între teorie și practică în viața fiecărei organizații. Are două planuri diferite de concretizare: predictivul propriu-zis ( descriptiv, descriptiv) și altul, asociat acestuia, aparținând categoriei managementului - predictiv (prospectiv, prescriptiv). Predicția implică descrierea perspectivelor posibile sau dezirabile, a stărilor și rezolvarea problemelor viitorului. Pe lângă prognoza formală bazată pe metode științifice, predicția include premoniția și predicția. Premoniţie - aceasta este o descriere a viitorului bazată pe erudiție, munca subconștientului și intuiție. Predicția folosește experiența de zi cu zi și cunoașterea circumstanțelor.

Predicția este de fapt soluția la aceste probleme, utilizarea acestor probleme, utilizarea informațiilor despre viitor în activitățile vizate. Astfel, în problema previziunii se disting două aspecte: teoretico-cognitive și manageriale, asociate cu posibilitatea de a lua decizii de management pe baza cunoștințelor dobândite.

Criterii de eficacitate a organizării proceselor de inovare La o întreprindere în condiții moderne, există parametri economici care fac posibilă compararea costurilor activităților de inovare și a veniturilor din vânzarea produselor inovatoare.

O întreprindere care se poziționează printre firmele lider pe piața tehnologiilor inovatoare presupune formarea de obiective pe termen lung și pe termen mediu pentru activități de inovare și investiții.

Strategia de inovare și investiții a întreprinderii– parte integrantă a strategiei financiare de ansamblu a obiectului activității investiționale, care determină alegerea și metoda de implementare a celor mai raționale modalități de extindere și actualizare a potențialului său de producție, tehnologic și economic.

Strategia în sens larg include atât obiective, cât și mijloace și stimulente pentru implementarea lor.

Strategie reprezintă determinarea principalelor scopuri și obiective pe termen lung ale întreprinderii, precum și aprobarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective.

Alternativa strategica determinată prin compararea capacităților și resurselor întreprinderii, ținând cont de nivelul acceptabil de risc.

Procesul strategic este de a stabili direcții generale, progres de-a lungul cărora asigură creșterea și consolidarea poziției întreprinderii.

Strategia întreprinderii poate fi formulat ca un set de ținte pentru dezvoltarea detaliată a secțiunilor specifice ale planului de afaceri.

Procesul de planificare strategică este o succesiune de 3 etape:

analiza strategica,

stabilirea obiectivelor;

alegere strategică.

Luarea în considerare și înțelegerea în profunzime a obiectivelor principale ale întreprinderii, reflectate în strategia sa de dezvoltare, servesc drept bază pentru elaborarea unui plan de afaceri.

La elaborarea unei strategii pentru un plan de afaceri și un plan de investiții, sunt inițial luate în considerare interesele economice ale proprietarilor, investitorilor, angajaților întreprinderii, consumatorilor de produse și furnizorilor.

Apoi, după analiza situaţiei , scopul principal și strategia companiei sunt determinate.

În etapa următoare, sarcinile sunt determinate privind utilizarea potențialului de producție, inclusiv a resurselor materiale, de muncă, financiare și de investiții.

În etapa finală Sunt elaborate planuri de afaceri pe termen lung și operaționale ale întreprinderii, parte integrantă din care este planul de investiții.

Strategiile întreprinderii sunt construite pe un principiu ierarhic . Aceasta înseamnă că toate diviziile structurale au propriile strategii de dezvoltare, „absorbite” de strategia de dezvoltare a întreprinderii în ansamblu și coordonate între ele.

Planificare strategică Există un proces continuu care nu se termină cu formarea unui plan strategic.

Analiza proiectelor de investiții oferă feedback-ul necesar pentru validarea planului strategic.

Strategia de dezvoltare a întreprinderii și procesul de implementare a acesteia sunt continuu interconectate.

Strategia întreprinderii este primară Cu toate acestea, la compilare este necesar să se țină cont de faptul că acesta este întotdeauna un proces iterativ, care implică modificări bazate pe informațiile nou primite.

În cazul dezvoltării strategiei, planificarea ciclică nu este aplicabilă.

Într-un mediu extrem de turbulent, deciziile strategice trebuie luate rapid, indiferent de ciclul de planificare.

Prin urmare, în orice etapă a implementării politicii strategice a unei întreprinderi, sunt posibile atât ajustarea obiectivelor, cât și reformularea completă a acestora.

Flexibilitatea strategică implică decizii strategice care oferă un răspuns rapid și adecvat la schimbările externe bruște.

Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte de inovare și investiții folosind metoda de căutare.

Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a concentra atenția asupra anumitor domenii sau oportunități și, în al doilea rând, de a renunța la toate celelalte domenii de dezvoltare ca fiind incompatibile cu strategia.

Ca parte a strategiei generale, întreprinderea trebuie să dezvolte o strategie de inovare și investiții.

Sarcina cu care se confruntă managementul în procesul de management strategic este, în primul rând, de a asigura convergența procesului, adică de a determina echilibrul între obiective și programul specific de inovare și investiții al întreprinderii care asigură realizarea acestora. Proiectele de inovare și investiții dezvoltate la întreprindere trebuie să corespundă strategiei acesteia.

Pentru a asigura un management eficient al proceselor de inovare la o întreprindere, este necesar să se creeze sistem de management al inovației intra-companie, care rezolvă următoarele sarcini:

dezvoltarea unui concept strategic de inovare;

determinarea domeniilor promițătoare ale activităților organizației și formarea de programe și proiecte de inovare și investiții;

construirea unei structuri organizatorice și a unei structuri de management al inovației;

planificarea producției și vânzării de produse inovatoare;

selectarea și furnizarea calificărilor de personal;

crearea condițiilor pentru gândirea creativă a specialiștilor implicați în procesul de inovare la întreprindere;

controlul asupra realizării și execuției scopurilor și obiectivelor preconizate.

ÎNTREBĂRI DE TEST

Definiți inovația.

Numiți principalii utilizatori ai inovațiilor.

Ce este cercetarea de bază?

Ce acționează ca obiecte ale activității de inovare?

Ce probleme sunt soluționate în sistemul de management al inovației intra-firma?

Dezvoltarea organizațiilor are loc prin dezvoltarea diverselor inovații. Aceste inovații pot afecta toate domeniile organizației. Trebuie remarcat faptul că orice inovație suficient de serioasă într-un domeniu al activității organizației, de regulă, necesită schimbări imediate în domenii conexe și, uneori, o restructurare generală a structurilor de management organizațional.

Inovațiile sunt orice schimbări tehnice, organizaționale, economice și manageriale care diferă de practicile existente într-o anumită organizație. Ele pot fi cunoscute și utilizate în alte organizații, dar pentru acele organizații care nu le-au stăpânit încă, implementarea lor este nouă și poate duce la dificultăți considerabile. Organizațiile au o receptivitate diferită la inovare. Potențialul lor inovator depinde în mod semnificativ de parametrii structurilor de management organizațional, calificările profesionale, personalul de producție industrială, condițiile externe ale activității economice și alți factori.

Inovațiile sunt, pe de o parte, în contradicție cu tot ceea ce este conservator, vizând păstrarea situației existente, pe de altă parte, ele vizează, în cadrul strategiei de schimbare, creșterea semnificativă a eficienței tehnico-economice a activităților organizației;

Inovația este o componentă elementară a antreprenoriatului, întotdeauna inerentă unei economii de piață. Dar este în egală măsură o combinație de raționalitate și iraționalitate. Creativitatea servește drept motor al inovației, este „resursa primară” a antreprenoriatului într-o economie de piață.

Obiectele inovației includ:

1) produse (tipuri, calitate);

2) materiale;

3) mijloace de producție;

4) procese tehnologice;

5) factorul uman (dezvoltarea personală);

6) sfera socială (schimbări în comportamentul angajaţilor organizaţiei);

7) dezvoltarea organizaţională a organizaţiei.

Activitatea inovatoare este de natură creativă, nu se potrivește bine cu reglementarea strictă a muncii și centralizarea procesului decizional și este dificil să se încadreze în structurile organizatorice formalizate ale managementului. Acestea din urmă se caracterizează prin tendințe de a menține relații stabile și proceduri de management, de a rezista inovației și de a rezista în mod activ oricăror noi forme și metode de management.

Potențialul inovator al organizațiilor este determinat în mare măsură de diversitatea și gradul de producție și unitatea tehnologică a unităților de producție constitutive. Cu cât organizațiile joacă un rol mai activ în procesul de reproducere și cu cât gradul de integrare al principalelor lor industrii este mai mare, cu atât potențialul inovator este mai mare.

Scopul cursului este de a identifica esența planificării activităților inovatoare într-o întreprindere. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1) determina rolul inovației în activitățile organizației;

2) crearea unui sistem de planificare a inovațiilor la întreprindere;

3) justificarea eficacității programului de inovare.

Metodele de cercetare includ colectarea de informații legate de activitățile inovatoare ale întreprinderii; prelucrarea datelor și formularea de recomandări cu privire la problema luată în considerare.

Acest curs conține o descriere a procesului de planificare a activităților inovatoare ale unei întreprinderi și examinează rolul inovației în condițiile moderne de piață și în condiții de concurență.

1. Planificarea activităților inovatoare la întreprindere

1.1 Prognoza inovației și rolul acesteia în activitățile organizației

În condițiile moderne, când mediul extern al unei organizații se schimbă dinamic și imprevizibil, prognozarea inovației devine vitală. Acesta este ceea ce permite unei organizații nu numai să-și vadă viitorul și să-și stabilească obiective, ci și să dezvolte un program de acțiune pentru a le atinge. Prezența unui astfel de program facilitează utilizarea resurselor organizației și alegerea celor mai bune mijloace pentru atingerea scopului, reducând semnificativ pericolul emanat din mediul extern. Acest lucru are un efect pozitiv asupra performanței organizației și contribuie la crearea unui climat moral și psihologic sănătos în organizație, care are și un impact pozitiv asupra eficienței. Și dimpotrivă, absența unui astfel de program este însoțită de fluctuații și abateri în dezvoltarea organizației în direcția corectă. Lipsa de gândire și inconsecvența acțiunilor sunt pline de consecințe negative grave. În primul rând, resursele organizației sunt utilizate ineficient. Resursele unei organizații (și sunt întotdeauna limitate) sunt adesea direcționate către locurile greșite și către lucrurile greșite. Ca urmare, măsurile de rezolvare a problemelor stringente nu sunt implementate și nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute. Toate acestea afectează negativ starea de fapt, reduc eficiența și creează tensiune socială în organizație. Crește posibilitatea apariției tot felului de conflicte, crește fluctuația personalului etc. Aceste procese afectează negativ și activitățile întregii organizații.

O prognoză este înțeleasă ca o judecată bazată științific asupra stărilor posibile ale unei organizații și ale mediului acesteia în viitor, despre modalitățile alternative și momentul implementării acesteia. Procesul de elaborare a prognozelor se numește prognoză.

Prognoza este o legătură importantă între teorie și practică în viața fiecărei organizații. Are două planuri diferite de concretizare: predictivul propriu-zis ( descriptiv, descriptiv) și altul, asociat acestuia, aparținând categoriei managementului - predictiv (prospectiv, prescriptiv). Predicția implică descrierea perspectivelor posibile sau dezirabile, a stărilor și rezolvarea problemelor viitorului. Pe lângă prognoza formală bazată pe metode științifice, predicția include premoniția și predicția. Premoniţie - aceasta este o descriere a viitorului bazată pe erudiție, munca subconștientului și intuiție. Predicția folosește experiența de zi cu zi și cunoașterea circumstanțelor.

Predicția este de fapt soluția la aceste probleme, utilizarea acestor probleme, utilizarea informațiilor despre viitor în activitățile vizate. Astfel, în problema previziunii se disting două aspecte: teoretico-cognitive și manageriale, asociate cu posibilitatea de a lua decizii de management pe baza cunoștințelor dobândite.

În funcție de gradul de specificitate și de natura impactului asupra mersului proceselor studiate, se disting trei forme de previziune: ipoteză (prognoză științifică generală), prognoză, plan.

O ipoteză caracterizează previziunea științifică la nivelul teoriei generale. O prognoză, în comparație cu o ipoteză, are o certitudine mai mare, deoarece se bazează nu numai pe parametri calitativi, ci și cantitativi și, prin urmare, permite să se caracterizeze starea viitoare a organizației și a mediului ei și cantitativ.

Un plan este stabilirea unui scop precis definit și anticiparea unor evenimente specifice, detaliate din organizația studiată și mediul ei extern. Fixează căile și mijloacele de dezvoltare în conformitate cu sarcinile atribuite și justifică deciziile de management luate. Principala sa caracteristică distinctivă este certitudinea și directivitatea sarcinilor. Astfel, în plan, previziunea primește cea mai mare specificitate și certitudine.

Susceptibilitatea organizațiilor la inovare scade pe măsură ce producția crește și structurile organizaționale se dezvoltă, iar tipurile de producție pe scară largă și în masă predomină. Cu cât volumul producției este mai mare, cu atât nivelul producției este mai mare, cu atât este mai dificilă restructurarea producției.

Progresul științific și tehnic, de regulă, este restrâns în cadrul producției de masă, foarte specializate și primește perspective mari în producția de produse la scară mică, foarte specializate, cu schimbare rapidă.

Organizațiile mici, foarte specializate, sunt cele mai receptive la inovare. Sunt specializati in satisfacerea nevoilor specifice ale consumatorilor si au capacitatea de a se adapta flexibil in functie de natura si ritmul de dezvoltare a productiei industriale. Structurile lor de management organizațional se dovedesc a fi cele mai mobile și mai sensibile la tendințele științifice și tehnice moderne și la inovațiile organizaționale și economice.

Introducerea inovaţiilor tehnice, organizatorice şi economice necesită schimbări adecvate în formele şi metodele actuale de organizare a managementului. Implementarea necesită continuitatea inovației în management. Aceasta din urmă devine o condiție din ce în ce mai importantă pentru creșterea eficienței organizațiilor.

1.2 Esența planificării inovației

Planificarea este unul dintre elementele principale ale sistemului de management al inovației intra-companie al unei organizații. Ca element al sistemului de management, planificarea este un subsistem relativ independent, incluzând un set de instrumente specifice, reguli, organisme structurale, informații și procese care vizează pregătirea și asigurarea implementării planurilor. Planificarea inovației este un sistem de calcule care vizează selectarea și justificarea obiectivelor de dezvoltare inovatoare a unei organizații și pregătirea deciziilor necesare pentru realizarea necondiționată a acestora. În cadrul sistemului de management integrat, subsistemul de planificare îndeplinește următoarele șapte funcții particulare:

Orientarea țintă a tuturor participanților. Datorită planurilor convenite, obiectivele private ale participanților și interpreților individuali sunt concentrate pe atingerea obiectivelor generale ale programului de inovare sau ale organizației în ansamblu.

Orientarea în perspectivă și recunoașterea timpurie a problemelor de dezvoltare. Planurile sunt întotdeauna orientate spre viitor și trebuie să se bazeze pe previziuni rezonabile ale evoluției situației.

Planul conturează starea viitoare dorită a proprietății și prevede măsuri specifice menite să susțină tendințele favorabile sau să le reducă pe cele negative.

Coordonarea activităților tuturor participanților la inovare.

Coordonarea se realizează ca coordonare preliminară a acțiunilor în pregătirea planurilor și ca răspuns coordonat la obstacolele și problemele emergente în implementarea planurilor. În procesul de planificare a inovațiilor se folosesc patru forme principale de coordonare: managerială, inițiativă,

software și buget. Forma administrativă de coordonare se exprimă în aprobarea directivei a documentelor de planificare care sunt obligatorii pentru executare de către toți participanții la procesele de inovare.

Forma proactivă de coordonare se exprimă în coordonarea voluntară și conștientă a acțiunilor managerilor și a tuturor participanților în limita competențelor care le sunt delegate și a restricțiilor generale de planificare. Coordonarea programului se realizează sub forma unor ținte planificate private stabilite pentru fiecare participant în conformitate cu planul general de lucru pentru programul de inovare. Forma bugetară de coordonare se realizează la elaborarea unui buget planificat sub formă de restricții asupra resurselor materiale, de muncă și financiare alocate fiecărui participant.

Pregătirea deciziilor de management. Planurile sunt cele mai comune decizii de management în managementul inovației. Pe parcursul pregătirii acestora se efectuează o analiză aprofundată a problemelor, se fac previziuni, se explorează toate alternativele și se face o justificare economică a soluției cât mai raționale. Planificarea introduce un nivel ridicat de validitate economică și raționalitate în sistemul de management al unei organizații.

Crearea unei baze obiective pentru un control eficient.

Planurile stabilesc starea dorită sau necesară a unui sistem pentru o anumită perioadă de timp. Prezența acestora permite o evaluare obiectivă a activităților organizației prin compararea valorilor reale ale parametrilor cu cele planificate conform principiului „fapt - plan”. În acest caz, controlul devine obiectiv, vizând asigurarea stării țintă a sistemului.

6. Suport informațional pentru participanții la procesul de inovare. Planurile conțin informații importante pentru fiecare participant despre obiective, previziuni, alternative, calendar, resurse și condiții administrative pentru realizarea inovației.

Stabilitatea sistemului de planificare permite actualizarea eficientă a informațiilor datorită monitorizării și ajustărilor în timp util ale obiectivelor planificate.

7. Motivarea participanților. Implementarea cu succes a sarcinilor planificate este, de regulă, obiectul unor stimulente speciale și baza pentru reglementări reciproce, care creează motive eficiente pentru activități productive și coordonate ale tuturor participanților. Semnificația funcțiilor private remarcate ale subsistemului de planificare îl face cea mai importantă componentă a sistemului de management din organizație.

Pe parcursul procesului de planificare, se face o alegere rezonabilă a principalelor direcții de activitate de inovare pentru organizații în ansamblu și pentru fiecare unitate structurală; formarea de programe de cercetare, dezvoltare și producție pentru produse inovatoare; distribuirea programelor pentru sarcini individuale pe perioade separate de timp și repartizarea către executanți; stabilirea unor date calendaristice pentru efectuarea lucrărilor pe programe; calcularea necesarului de resurse și repartizarea acestora între executanți pe baza calculelor bugetare.

1.3 Sistemul de planificare a inovației intra-companie

Sistemul de planificare a inovației în organizații include un set de diverse planuri care vizează implementarea principalelor funcții și sarcini de planificare care interacționează între ele. Cei mai importanți factori care determină compoziția și conținutul

din acest complex sunt structura organizatorică și profilul activităților inovatoare ale organizației, componența proceselor inovatoare în desfășurare, nivelul de cooperare în timpul implementării acestora, amploarea și consistența activităților inovatoare.

Tipurile de planuri diferă în funcție de scop, subiect, niveluri, conținut și perioade de planificare. O diagramă schematică a clasificării tipurilor de planificare a inovației este prezentată în Figura 1.

Figura 1 - Tipuri de planificare a inovației în cadrul companiei

În funcție de orientarea țintei, se disting planificarea strategică și operațională a inovațiilor.

Planificarea strategică ca element al managementului strategic al inovării constă în definirea misiunii organizației în fiecare etapă a ciclului său de viață, formând un sistem de obiective de activitate și

strategii de comportament pe piețele inovației. În același timp, sunt efectuate cercetări de marketing aprofundate, evoluții de prognoză la scară largă, evaluări ale punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, riscurile și factorii de succes. Planificarea strategică, de regulă, se concentrează pe o perioadă de cinci ani sau mai mult . Acesta își propune să creeze un nou potențial de succes în organizație.

Planificarea operațională a inovațiilor are ca sarcină căutarea și coordonarea celor mai eficiente modalități și mijloace de implementare a strategiei de dezvoltare adoptată a organizației. Ea presupune formarea portofoliului de produse și tematic al organizației, elaborarea planurilor calendaristice, întocmirea planurilor de afaceri pentru programe individuale, calcularea nevoilor de resurse, fonduri și surse de acoperire a acestora etc. Planificarea operațională a inovațiilor are ca sarcina sa realizarea potentialului organizatiei sub forma profitului realizat, veniturilor, volumelor de vanzari etc. Planificarea strategica si operationala sunt in interactiune dialectica si se completeaza in mod semnificativ intr-un singur proces de management al inovatiei.

Planificarea tematică de produs a inovațiilor constă în formarea de direcții și teme promițătoare de cercetare și dezvoltare științifică, pregătirea de programe și activități pentru actualizarea produselor, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției în organizații. În etapa de producție a proceselor de inovare, acest tip de planificare presupune dezvoltarea și optimizarea programelor de producție ale organizațiilor și departamentelor.

Planificarea tehnică și economică include calculele resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru îndeplinirea sarcinilor tematice de nomenclatură, precum și evaluarea rezultatelor economice și a eficacității activităților inovatoare ale organizației. Acest tip de calcul include planificarea financiară, planurile de afaceri, planificarea bugetului etc.

Planificarea domeniului de aplicare și a calendarului inovațiilor constă în planificarea volumului de muncă, a volumului de muncă al departamentelor și al interpreților, construirea programelor de lucru pentru programe individuale și pentru întregul set de lucrări planificate, programele de încărcare pentru echipamente și executanți și distribuirea muncii pe perioade calendaristice individuale. .

1.4 Justificarea investițiilor în programe de inovare

Unele dintre cele mai importante întrebări pentru un investitor atunci când stabilește direcția investiției sunt următoarele:

1) în ce program merită să investești?;

2) ce volum al acestor investiții va fi necesar?;

3) când vor începe investițiile să genereze venituri?;

4) la cât profit vă puteți aștepta de la investiția dvs.?;

5) care sunt (cel puțin în termeni generali) caracteristicile programului?;

6) din ce surse se vor obține banii pentru program?

Aceste întrebări sunt cele care formează esența lucrării de a crea conceptul

programe. Dezvoltarea conceptului de program constă în următoarele etape: formarea unui concept inovator pentru program și studiul oportunităților inovatoare.

Fiecare dintre aceste etape include un număr de etape, al căror conținut este descris mai jos.

Așadar, de îndată ce apar idei care îndeplinesc obiectivele programului, managerul de inovare trebuie să efectueze o examinare preliminară și să le excludă din analiza ulterioară pe cele care sunt în mod evident inacceptabile. Este clar că în această etapă motivele pentru care o idee va fi respinsă sunt foarte generale.

Scopul analizei organizaționale - evaluează mediul organizatoric, juridic și administrativ în care programul ar trebui implementat și operat și, de asemenea, elaborează recomandările necesare în ceea ce privește: managementul; structura organizatorica; planificare; recrutarea si instruirea personalului; activități financiare; coordonarea activitatilor; politica generala.

În prezent, s-au răspândit mai multe sisteme de simulare pe calculator utilizate pentru evaluarea eficienței programelor de investiții. Acestea includ: COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting), pachetul Alt-Invest (creat folosind foi de calcul MS Works sau Excel și poate funcționa în alte procesoare comune de foi de calcul (Super Calc 4, fcotus 1-2-3, Quattro Pro) ), Pachetul „. Expert în proiect”. La fel ca COMFAR, sistemul este un pachet „închis”.

Justificarea investiției este principalul document care justifică fezabilitatea și eficacitatea investițiilor în programul luat în considerare. Justificarea detaliază și clarifică deciziile luate la etapa justificării anteproiectului pentru investiții - tehnologice, constructive, de mediu; siguranța de mediu și operațională a programului, precum și eficacitatea economică și impactul social al acestuia sunt evaluate în mod fiabil.

2. Calculul indicatorilor tehnici și economici ai întreprinderii

2.1 Justificarea planului de producție

2.1.1 Pe baza datelor inițiale privind cererea de produse pe piață, întocmim tabelul 2.1 al părții de calcul conform opțiunii

Tabelul 2.1 - Cererea de produse pe piață

Numele produsului	Marca produsului	Nevoia pieței, piese

Nevoia finală a pieței este determinată prin însumarea valorilor nevoii pieței pentru toate tipurile de produse.

2.1.2 Completăm tabelul 2.2 pe baza datelor inițiale privind indicatorii tehnici și economici ai produselor

Tabel 2.2 - Indicatori tehnico-economici ai produselor

produs nou	Marca produsului	Prețul cu ridicata al produselor, frecare.	Intensitatea muncii produselor, n-h	capacitatea produsului,	Costul total al produsului, frecare.
						Inclusiv materiale costurile liniei

Completam coloanele 3-5 pe baza datelor inițiale (Anexele 1, 2, 3). Costul total (coloana 6) se determină pe baza costurilor pe rublă ale prețului cu ridicata (Anexa 4) prin înmulțirea prețului cu ridicata cu costurile pe rublă ale prețului cu ridicata. Valorile coloanei 7 sunt obținute pe baza datelor privind ponderea costurilor directe în costul de producție (Anexa 5).

2.1.3 Calculăm indicatori specifici, ale căror valori sunt rezumate în tabelul 2.3

Tabelul 2.3 - Indicatori specifici

producerea produselor	Marca produsului	Forța de muncă specifică	Material specific		Profitabil-	Costul unitar de procesare

Intensitatea specifică a muncii (t bataie) este determinată de formulă

t bataie = T / C, (1)

unde T este intensitatea muncii în producție, n-h;

Consumul specific de material (Msp) este determinat de formulă

M beat = M pr. / C, (2)

unde M pr izd - costuri materiale directe pentru un produs, p;

C - preț cu ridicata pe unitate de produs, frec.

Rentabilitatea produsului (P izd) se calculează folosind formula

P ed = C / C, (3)

unde C este costul total al produsului, frecați.

Costul specific de prelucrare (C arr. ud) este determinat de formula

Cu arr. bataie = (S - M pr. ed.) / C, (4)

2.1.4 Determinați cantitatea de echipament instalat

Tabel 2.4 - Numărul de echipamente instalate

Acest tabel este completat pe baza datelor inițiale (Anexa 6).

2.1.5 Calculați cantitatea de echipamente (N) corespunzătoare nevoilor pieței

unde C m este capacitatea mașinii-unelte de fabricare a unui produs, oră-mașină;

Q p - cererea pieței pentru produse, buc.;

F eff este timpul efectiv de funcționare al echipamentului.

Calculăm timpul efectiv de funcționare al echipamentului folosind formula

F eff = F rez * (1 - P/100), (6)

unde F rez este fondul de timp de funcționare al echipamentului;

P este procentul planificat al timpului de nefuncţionare a echipamentului.

Fondul de timp de funcționare al echipamentului este determinat de formulă

F dir = (D cal. - D nefuncțional) * t cm * K cm - r înainte de vacanță, (7)

unde D cal este numărul de zile calendaristice dintr-un an;

D nelucrătoare - numărul de zile nelucrătoare dintr-un an;

t cm - durata schimbului (8 ore);

K cm - numărul de schimburi (2 schimburi);

r pre-vacanţă - numărul de ore nelucrătoare în zilele pre-vacanţă.

F dir = (365-116) *8*2-8*2=3968 h.

F eff = F rez * (1 - P/100) = 3968 * (1-6/100) = 3729,92 ore.

Rezumam datele obținute în tabelul 2.5

Tabel 2.5 - Calculul timpului efectiv de funcționare al echipamentelor

Determinăm cantitatea de echipamente pentru fiecare grup care corespunde nevoilor pieței

N с1 ==

N с2 == ,

N с3 == ,

N k1 ==

N k2 == ,

N k3 == ,

N l1 == ,

N l2 == ,

N l3 == ,

N d3 ==

Introducem rezultatele obtinute in Tabelul 2.6

Tabel 2.6 - Cantitatea de echipamente corespunzatoare nevoilor pietei

	Marca produsului	Cererea pieței număr, buc.	Stankoem- produse osoase, s-h.	Capacitate totală a mașinii - produse osoase, s-h.	orele de lucru dovaniya, h	calitatea mașinilor, buc.

Coloana 3 este completată pe baza datelor din Tabelul 2.1, Coloana 4 - pe baza apendicelui 3. Capacitatea totală a mașinii a produselor (coloana 5) este determinată prin înmulțirea valorilor coloanei 3 cu valorile coloanei 4 . Fondul efectiv al timpului de funcționare a echipamentelor (Coloana 6) - Tabel 2.5, p .4.

Astfel, pentru a satisface cererea pieței, compania trebuie să aibă la dispoziție 3844 de utilaje.

2.1.6 Pentru a lua cea mai informată decizie cu privire la volumul și gama de produse, vom calcula factorul mediu de încărcare a echipamentului în atelierul de mașini al întreprinderii

2.1.6.1 Calculați programul atelierului de mașini în unitățile date

Tabel 2.7 - Programul atelierului în unități date

piese pentru eliberare	Cantitate conform programului, buc.	Total forță de muncă - os, n-h.	Produs prezentat	Coeficientul de antrenare	Numărul de produse în unități date	Program de calcul, buc.
Total pentru anul 1
Total pentru orașul 2
Total pentru orașul 3
Total pentru orașul 4
Total pentru program

Coloana 2 și coloana 3 sunt completate pe baza datelor din apendicele 7, coloana 4 din apendicele 8.

Coeficientul de reducere a fost determinat prin formula

K pr = ΣT i / ΣT pr, (8)

unde ΣТ i este intensitatea totală de muncă a produsului i-lea;

ΣT pr - intensitatea totală de muncă a produsului reprezentativ.

Numărul de produse în unități reduse (coloana 6) se determină prin înmulțirea coeficientului de reducere (coloana 5) cu cantitatea conform programului (coloana 2).

2.1.6.2 Să determinăm factorul mediu de încărcare a echipamentului în atelierul de mașini

Tabel 2.8 - Calculul factorului mediu de încărcare a echipamentului

Numele echipamentului	Cantitatea echipamentului, buc.	Fondul efectiv al timpului de lucru al echipamentelor, ore.	Total fond de timp anual, ore.

Cantitatea echipamentului (coloana 2) - datele inițiale din Anexa 9. Fondul timpului de lucru efectiv al echipamentelor (coloana 3) - tabelul 2.5, pct. 4 conform calculelor. Durata totală anuală de funcționare a echipamentelor (coloana 4) a fost determinată prin înmulțirea cantității de echipamente cu timpul efectiv de funcționare.

Factorul mediu de încărcare a echipamentului este raportul dintre intensitatea totală a muncii a programului și timpul total de lucru anual al echipamentului

Sarcina K = ΣT prog / EF rv, (9)

Sarcina K = ΣT prog / EF rv = 432969/548298,2 = 0,79 sau 79%.

2.1.7 Justificarea volumului de producție planificat în termeni fizici

Pentru a satisface cererea pieței, compania are nevoie de 3833 de mașini. De fapt, compania are instalate 3.100 de utilaje. Cu toate acestea, ar fi eronat să luăm 3.100 de mașini în volumul de producție, deoarece este necesar să se țină seama de posibilul factor de încărcare a echipamentului în atelierul mecanic principal al întreprinderii. Conform calculului, factorul mediu de încărcare a echipamentului este de 0,79. Luând în considerare valoarea acestui indicator, în programul de producție sunt acceptate 3100 * 0,79 = 2449 de mașini.

Raportul dintre cantitatea de echipamente acceptată conform planului și conform cererii pieței

K arr = (3100 * 0,79) / 3844 = 0,64,

Rentabilitatea medie pe piață a unui produs

R = ΣR ren / 12, (10)

R = ΣR ren / 12 =15,653/12=1,304

Tabelul 2.9 - Justificarea volumului de producție planificat în termeni fizici

Naimenov- produs	Marca produsului	Ryn. cerere număr, buc	Numărul de revoluții conform pietei consum	Coef. Funingine. Numărul de revoluții conform planului si conform pietei. consum, în acțiuni	Coef. resp. real si medie inchiriere editie, in actiuni	Numărul de echipamente acceptat în ceea ce privește	Planul de volum	Volumul producției în% din piață. consum

Cererea pieței (coloana 3) - datele inițiale din tabelul 2.1 Cantitatea de echipamente în funcție de cererea pieței (coloana 4) - tabelul 2.6 coloana 7 conform calculului. Cantitatea de echipamente acceptată în termeni de

determinată luând în considerare raportul dintre cantitatea de echipamente

conform planului și conform nevoilor pieței și ținând cont de raportul dintre rentabilitatea reală și medie de piață a produselor

Q р1 = 1367*0,64*1=869,Q р2 = 236*0,64*0,92=138,Q р3 =128*0,64*1,02=83,Q р4 = 620*0, 64*0,95=375,Q p5 = 163 *0,64*0,92=95,Q p6 = 25*0,64*1,08=17,Q p7 = 692*0,64*0,94 = 414.Q p8 = 288*0,64*1,14= 209.Q p9 = 251*0,64*10,64*1,14= 209. .Q p10 = 7*0,64*1,13= 5.Q p11 = 10*0,64*0,94= 6.Q p12 = 57*0,64*1,02= 37.

Vom efectua acțiuni corective, adăugând cantitatea de echipamente pentru a accepta numărul de mașini din programul de producție

luând în considerare factorul de încărcare. Introducem numărul ajustat de mașini în tabelul 2.9

Planul pentru volumul producției de produse (coloana 8) este determinat de formulă

Coloana 3 este completată pe baza datelor din coloana 3 din tabelul 2.10. Coloanele 4 și 6 sunt anexele 1 și, respectiv.

2.3.2 Calculați costurile directe ale materialelor și costurile de procesare

Tabelul 2.15 - Calculul costurilor directe cu materialele și costurile de prelucrare

producerea produselor	Marca produsului	Volumul productiei conform planului, buc. gr.3 fila.2.14	Covoraș direct. costuri unitare, r fila.2.2 gr.7	Standard general de direct mat. costuri, p	Costul procesării pr-ii, r.

Costul prelucrării produselor (coloana 6) este diferența dintre costul produselor comerciale și costurile materiale directe în costul produselor comerciale.

2.3.3 Determinarea structurii costului produselor comerciale

Tabel 2.16 - Structura costului produselor comerciale

Valorile elementelor de cost, costurile directe materiale și costurile de prelucrare sunt prezentate în Tabelul 2.15.

2.4 Calculul indicatorilor tehnici și economici ai întreprinderii

2.4.1 Vom calcula indicatorii tehnici și economici ai activităților întreprinderii conform proiectului de plan pentru anul

Tabel 2.17 - Indicatori tehnico-economici

Profitul din vânzările de produse este calculat ca diferență între volumul produselor comerciale (în ruble) și costul produselor comerciale.

Productivitatea capitalului este egală cu coeficientul de împărțire a volumului producției comerciale (în ruble) la costul activelor fixe de producție.

Raportul capital-muncă este coeficientul de împărțire a costului activelor fixe de producție la costul produselor comercializabile.

Rentabilitatea capitalului este coeficientul profitului din vânzări împărțit la costul activelor fixe.

Producția per lucrător este coeficientul de împărțire a volumului producției comerciale (în ruble) la numărul de personal de producție industrială.

Costurile pe rublă ale produselor comerciale reprezintă coeficientul de împărțire a costului produselor comerciale la volumul produselor comerciale (în ruble).

Rentabilitatea vânzărilor este coeficientul de împărțire a profitului din vânzări la volumul produselor comerciale (în ruble).

3. Îmbunătățirea metodelor de dezvoltare inovatoare a întreprinderii

Semnificația practică a oricăror dezvoltări metodologice este că acestea pot fi utilizate pe scară largă de către întreprinderi în gestionarea activităților economice și trebuie să aibă un efect economic specific. Aderând la acest principiu bine stabilit, vom da recomandări și vom dezvălui posibilitățile de aplicare practică și, de asemenea, vom arăta eficiența economică a dezvoltărilor descrise.

Este recomandabil să se dezvăluie posibilitățile de utilizare a metodologiei de aplicare a noilor tehnologii folosind exemplul formării unei strategii de dezvoltare inovatoare pentru o întreprindere condiționată, a cărei alegere ca obiect de aplicare practică a rezultatelor cercetării se datorează dorinței, indiferent de a factorilor specifici de afaceri, pentru a arăta universalitatea metodologiei de dezvoltare inovatoare. Eficiența economică a dezvoltărilor poate fi evaluată pe baza unei analize a rezultatelor economice așteptate după aplicarea acestora.

Punctul de plecare pentru elaborarea unei strategii de implicare a noilor tehnologii în circulația economică poate fi o evaluare a comportamentului inovator al întreprinderii. Pentru a face acest lucru, în stadiul formării comportamentului strategic, în special, atunci când se analizează mediul extern pe baza calculului unui grup de indicatori, este posibil să se determine cum se va schimba poziția întreprinderii în mediul extern dacă alege o cale inovatoare pentru dezvoltarea activitatii economice.

Evaluarea activității inovatoare se realizează împreună cu o analiză a mediului intern al întreprinderii în formarea comportamentului său strategic pe piață. Această metodă vă permite să analizați starea întreprinderii în domeniul cercetării și dezvoltării folosind indicatori economici și să îi comparați cu valorile de referință. Efectuarea unei astfel de analize

vă permite să evaluați experiența și capacitățile acumulate ale întreprinderii în domeniul inovației și să faceți o alegere preliminară a dezvoltării sale tehnologice ulterioare. În acest caz, atenția principală ar trebui acordată evaluării capacităților unei întreprinderi date de a stăpâni anumite tipuri de inovații - noi sau în curs de îmbunătățire. Pentru a face acest lucru, din datele de contabilitate financiară și de raportare ale întreprinderii, este necesar să se izoleze și să grupeze costurile care sunt alocate implementării dezvoltării inovatoare a producției.

Evaluarea și selecția proiectelor inovatoare nu sunt doar cele mai importante etape în procesul de formare a strategiilor de dezvoltare inovatoare a unei întreprinderi, ci sunt și cele mai intense în muncă dintre ele. Prezentarea proiectelor inovatoare sub formă de planuri de afaceri necesită, de asemenea, cea mai atentă pregătire și execuție profesională. Pentru a rezolva problemele legate de evaluarea economică și selecția pentru introducerea de tehnologii noi sau de îmbunătățire, sunt identificate acele divizii din întreprindere care ar trebui să participe la proiectarea inovatoare. Acest lucru va face posibilă distribuirea rațională a activităților de colectare și analiză a informațiilor analitice între participanții la proiect, iar implicarea unor experți înalt specializați va crește nivelul de calitate al deciziilor luate.

Înainte de a începe să luăm în considerare aspectele de design inovator, este important să studiem cerințele pentru organizarea controlului investițiilor. Vorbim despre abordări metodologice în planificarea afacerii, conform cărora toate informațiile legate de proiectele propuse trebuie să fie supuse controlului atât de către dezvoltatori înșiși, cât și de către utilizatori.

Companiile mari diversificate pot implementa simultan nu una, ci mai multe strategii paralele de creștere și dezvoltare care vizează rezolvarea diferitelor probleme de creștere.

eficienta activitatilor economice proprii. În practică, situația se dezvoltă uneori în așa fel încât unele strategii sunt preferate în detrimentul altora. Pentru dezvoltarea continuă și deplină a noilor tehnologii, este necesar să se formuleze un set de recomandări metodologice care vizează integrarea eficientă a strategiilor de dezvoltare inovatoare și a altor planuri corporative ale întreprinderii. Aici este necesară dezvoltarea modalităților de stabilire a interacțiunii între diverse unități structurale pentru managementul operațional al dezvoltării inovatoare. Controlul tehnologic, monitorizarea strategică și politica de inovare pot deveni mecanisme care pot rezolva sarcinile. Gestionarea dezvoltării inovatoare a unei întreprinderi este un subiect care doar capătă relevanță pentru știința economică. Relevanța problemei implicării efective a noilor tehnologii în circulația economică este determinată de categoria dezvoltării economice și de ireversibilitatea progresului științific și tehnologic. Apariția continuă a tot mai multe tehnologii noi determină o transformare constantă a sistemului economic. La un moment dat, nu se mai poate gestiona noua realitate economică folosind metode vechi. În etapa actuală de transformare a mediului economic, una dintre modalitățile posibile de creștere a activității întreprinderilor în implicarea noilor tehnologii în circulația economică poate fi un mecanism de integrare a managementului strategic și al inovației, bazat pe luarea în considerare a tipului și amplorii tehnologii noi.

Analiza teoriei și practicii introducerii inovațiilor în contextul transformării mediului economic sugerează că astăzi managementul acestor procese necesită crearea unei noi baze metodologice.

Concluzie

În concluzie, trebuie remarcat faptul că planificarea inovației este un proces de selectare a obiectivelor axate pe rezultatele finale (creșterea profitului, extinderea gamei de produse, intrarea pe noi piețe), alocarea resurselor și determinarea momentului de rezolvare a problemelor inovatoare până la dezvoltarea și diseminarea inovaţiilor. La planificarea inovațiilor, se disting domeniile științifice și tehnice, problemele științifice și tehnice, subiectele și subtemele.

Direcția științifică și tehnică acoperă toate etapele și fazele de la cercetarea fundamentală până la dezvoltarea și diseminarea inovațiilor. Este dezvoltat prin eforturile ramurilor conexe ale științei și producției. Problemă științifică și tehnică - parte a direcției științifice și tehnice, care include problemele rezolvate de organizațiile științifice și tehnice și întreprinderile de producție (firme, companii) din aceeași industrie. Tema face parte dintr-o problemă științifică și tehnică și este dezvoltată la scara unei organizații (peste un an sau mai mulți ani). Subiect - face parte dintr-un subiect științific și tehnic dezvoltat în cadrul uneia sau mai multor divizii ale unei organizații (în majoritatea cazurilor în cadrul unui plan anual).

Planificarea inovării se realizează pe baza unui număr de principii. Un principiu important este asigurarea naturii pe termen lung a planificării inovației. Acest principiu este respectat cu condiția ca sistemul de planificare să se bazeze pe prognoze și să includă planuri pe termen lung, mediu și anual. Cele mai importante principii includ principiul planificării program-țintă. Respectarea acestui principiu este deosebit de importantă atunci când se dezvoltă probleme științifice și tehnice mari și proiecte inovatoare, când rezultatele finale depind în mare măsură de complexitatea și interdependența conexiunilor intra-industrie.

1. Anshin V.M., Dagaev A.A. Management inovator: manual. - M.: Delo, 2003. - 528 p.

2. Buhalkov M.I. Planificarea întreprinderii: manual. - M.: INFRA-M, 2005. - 416 p.

3. Vladimirova L.P. Prognoza si planificarea in conditii de piata: Manual. - M.: Societatea de editură și comerț „Dashkov și K”, 2005. - 400 p.

4. Dudanov E.I. Planificarea la o întreprindere: orientări pentru finalizarea lucrărilor de curs. - Ruzaevka: Institutul de Inginerie Mecanică Ruzaevsky, 2007. - 29 p.

5. Ilyin A.I. Planificarea întreprinderii: manual. - Cunoștințe noi, 2003. - 635 p.

6. Medynsky V.G. Management inovator: manual. - M.: INFRA-M, 2007. - 295 p.

7. Morozov Yu.P. Management inovator: manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2001. - 446 p.

Anexa 1

Prețul cu ridicata al produselor, r

Numele produsului	Marca produsului

Anexa 2

Intensitatea muncii produselor, ore standard

Numele produsului	Marca produsului

Anexa 3

Capacitatea mașini-unelte a produselor, ore standard

Numele produsului	Marca produsului

Anexa 4

Costuri pe 1 rublă preț cu ridicata, copeici

Numele produsului	Marca produsului

Anexa 5

Ponderea costurilor directe materiale în costurile produselor, %

Numele produsului	Marca produsului

Anexa 6

Cantitatea de echipamente și utilizarea acestuia

Anexa 7

Numărul de produse per program de atelier de mașini

Model de produs	Cantitate conform programului, buc.	Intensitatea totală a muncii, ore standard.
Total pentru grupa 1
Total pentru grupa 2
Total pentru grupa 3
Total pentru grupa 4
Total pentru program

Anexa 8

Produse reprezentative pe grupe

Grupuri de echipamente