Реферат: Преимущества и недостатки различных стилей руководства. Психологические типы руководителей

Полезные советы 29.09.2019
Полезные советы

10 типов руководителей.

1. «Задира»

«Задира» громок, стоек (тверд), грозен, любит, когда его боятся. сильно желает контролировать все и всех. Для него жизнь -- это непрекращающаяся борьба за власть. Но «задира» -- человек, и тоже боится боится он двух вещей: собственного несовершенства и близости. Когда ты имеешь дело с таким руководителем, встань прямо, смотри ему в глаза и говори без предисловия, чего тебе надо

2. «Черепаха»

Медлительный босс обычно дружелюбен. Однако он имеет два главных недостатка: откладывает свое решение любой ценой и обходится утверждениями общего характера, избегая быть конкретным. Не осуждай босса-«черепаху» за эти недостатки. Он -- жертва взыскательного, педантичного воспитания. Он откладывает твою проблему, чтобы избежать беды, явной или неявной.

Горя бездымно сдерживаемой яростью, «боец» -- ходячая бомба, в которой неслышно работает часовой механизм. Его (или ее) гнев не булькает на поверхности. И вдруг неожиданно для тебя «боец» взрывается: он кричит, атакует тебя и выплескивает сарказмы в твой адрес и без адреса. Ему нравится стрелять без разбора, быстро и часто. Энергия его взрыва иссякла, и наступила угрюмая тишина. «Боец» боится собственного гнева и своих эмоций. Для него восстановление справедливости (реальной или воображаемой) -- цель, отмщение -- хорошее оружие. Противостоять ему можно конструктивно

4. «Льстец»

Он, естественно, постоянно улыбается, дружелюбен, полезен, юмористичен. Он говорит тебе то, что ты хочешь слышать от него. Если попытаешься его «припереть к стенке», лучше разлей ртуть и собери ее вилкой. «Льстец» больше верит в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Поскольку он всегда, все и всех одобряет, он обычно -- большой специалист по уловкам. «Льстец» боится прямого разговора и прямого действия. Такое поведение в некоторых случаях создает врагов. Он нуждается в одобрении.

5. «Пессимист»

«Пессимист» несчастен от всей жизни, от самого себя, и ты лично -- тоже несчастье для него. Ему, похоже, следовало бы работать где-то в другом месте, но любая другая организация тоже не даст ему счастья и удачи. «Пессимист» обвиняет, хнычет, жалеет себя и стремится избавиться от трудного положения, в которое ты непременно завлечешь его своими проблемами. Он глубоко убежден, что все, что не в его собственных руках, завершится неудачей.

6. «Всезнайка»

Он действительно знает мною, но его беда в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, не способен слушать. Если он попадает в «матовую» (шахматную) ситуацию, он винит других. Он мало нуждается в людях и не любит работать в группе руководителей или единомышленников, где все равны. «Всезнайка» думает, что его разум и знания -- единственный способ оценивать, как работают люди. Он боится разочарования своих подчиненных в его знаниях.

7. «Интроверт» (человек, сосредоточенный на своих переживаниях)

Он (или она) скрытен и из него трудно что-то вытащить, когда тебе нужна информация. Он чувствителен и боится раскрываться. Он может многое предложить, но он не может четко выразить свои мысли. «Интроверт» боится задеть чувства других людей и выглядеть «человеком, оказывающим нажим». Если твой босс -- «интроверт», попробуй вдохновить его так, чтобы он говорил как можно больше и дольше.

8. «Некопенгаген»

Это -- некомпетентный руководитель. Он многого не понимает и не знает, но претендует на то, что знает намного больше, чем на самом деле. Будь осторожен с таким боссом: он может украсть твои идеи и выдать их за свои. Он больше всего боится, что его недостатки станут известны. Если ты работаешь с боссом-«некопенгаген», детально и точно учитывай как его некомпетентность, так и собственные идеи. Когда разговариваешь с ним, используй скорее факты, чем эмоции, чтобы доказать свою точку зрения.

9. «Лентяй-разгильдяй»

Его или ее личные привычки (склонности) могут вы звать отвращение. Беспорядок и хаос царят как в его работе, так и в личной жизни. «Лентяй-разгильдяй» не может найти свои вещи, определить приоритеты задач. Его одежда постоянно мятая, испачкана или порвана. Он может слишком много есть, курить, неумеренно потреблять спиртное. Он не признает, что он -- взрослый, который должен нести ответственность за свои действия.

10. «Ненормальный»

Его поведение аномально (отклоняется от нормы). Ненормальность проявляет себя в сексуальных заигрываниях, частых прогулах, постоянной лжи. «Ненормальный» руководитель часто пытается не сделать что-то, а отделаться. Он надеется, что подчиненные будут его «покрывать».

Стили руководства

Стиль руководства -- это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

*Демократический стиль (коллегиальный);

*Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры -- и мужчины, и женщины -- не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Наиболее предпочитаемый подчиненными и соответствующий ситуации, стиль руководства зависит от их личных качеств и требований среды. Стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей: их желания достигать поставленные цели, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. Соответственно различаются два основных фактора («Задачи» и «Отношения») и четыре стиля:

1) «Указания» (директивный) -- при незрелых исполнителях с высокой ориентацией руководителя на задачу и низкой -- на взаимоотношения с группой; Директивный стиль эффективен и субъективно приемлем для подчиненных, выполняющих неопределенные задачи. Когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность уже воспринимается как чрезмерный контроль, стиль отрицательно влияет на удовлетворенность и ожидания подчиненных.

2) «Продажи» (поддерживающий стиль) -- средняя зрелость исполнителей, ориентация руководителя, как на задачи, так и на взаимоотношения.

3) «Участия» (ориентации на участие в принятии решений) -- умеренно высокий уровень зрелости подчиненных, сильная ориентация руководителя на взаимоотношения и слабая -- на задачи. Этот стиль более приемлем при нестандартных задачах, требующих вовлеченности работников, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решений.

4) «Делегирования» -- при высокой зрелости подчиненных стиль руководителя отличается низкой направленностью управленческих воздействий, как на задачи, так и на отношения.

Основные параметры трех стилей управления

Параметры стилей управления

Виды стилей управления

Демократический

Либеральный

1. Принятие решения и определение задач

Лично руководителем

С учетом предложений подчиненных

Одобрение и согласие с мнением подчиненных

2. Способ доведения решения

Просьба, упрашивание

3. Степень регламентации действия подчиненных

Оптимальная

(максимальная свобода подчиненных)

4. Характер общения руководителя с подчиненными

Короткое, деловое, сухое

продолжительное, не только деловое, но и личностное

Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему

5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных

Делает упор на взыскания

Делает упор на поощрения

Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных

6. Мнение руководителя о подчиненных

Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок

Оценок подчиненным практически не дает

7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных

Недоверчивое, негативное

Поощрение проявления инициативы

Переоценка возможностей инициативы подчиненных

8. Морально-психологический климат в организации

Напряженный

Оптимальный

Крайне изменчив

9. Показатели деятельности организации

Высокие количественные, средние качественные

Средние количественные, высокие качественные

Нестабильные показатели

10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных

Повышенный

Типы руководителей существенно отличаются друг от друга — прежде всего через лояльность собственного персонала. Один из них постоянно снисходителен к мелким слабостям, но строже относится к соблюдению порядка. Другой, являясь сторонником перемен, много требовательнее к самому факту лояльности персонала и при этом видят личность любого подчиненного в динамике. Если представитель первого типа постоянства может ошибаться в психологии подчиненного, то руководитель второго типа отличается более мощной проницательностью. Вероятно, вся нелюбовь первого типа ко второму объясняется тем, что у последнего выше быстродействие серых клеточек мозга.

Руководители могут быть классифициррваны по нескольким типам:

  • гипертимный тип — образно выражаясь, такой руководитель похож на сверхзвуковой лайнер, носится по городу и стране с бешеной скоростью. Он заводит деловые контакты, часто бывает на презентациях, знаком с известными и публичными людьми. У него всегда есть ответы на все вопросы, в том числе и вечные. К неудачам относится философски, его подчиненных любят и хвалят, а сами работники стараются не подвести начальника, соответствовать высокой планке. Если случаются провалы, такой руководитель с энтузиазмом бросается на помощь. Этот типаж напоминает спринтера на короткие дистанции. Он все делает как бы «на бегу»;
  • аустический тип — образно говоря, руководитель такого типа похож одновременно и на Кощея из сказки, и на Мюллера из «Семнадцати мгновений весны». Его взгляд наводит на мысль о рентгеновском аппарате. Добавьте к этому подозрительность и неприступность. Но при всём этом он обожает внешние признаки лояльности подчинённых. Руководитель аустического типа влюблен в торжественные заседания. Он поглощен сценариями подобных мероприятий и любит участвовать в них, даже если его здоровье оставляет желать лучшего. Но его настойчивость сделать все и вся не хуже, чем у других, обычно вызывает приступы бешенства подчиненных. Своим повседневным поведением руководитель аустического типа провоцирует коллектив на отсутствие лояльности. Руководитель такого типа считает себя отличным управленцем. Руководитель такого типа не понимает, что кроме работы в жизни есть иные ценности: любовь, дружба и семья. Кстати, подобная позиция не приносит такому руководителю личного счастья;
  • демонстративный тип — руководитель такого типа способен замучить работника, поскольку воспринимает подчиненных как очень бледный фон для своей ярчайшей персоны. Все инициативы работников, если они ему не по нраву, что называется, «гасятся на корню». Руководитель такого типа требует разделять его взгляды, поскольку убеждён в их правильности. Он даже мысли не допускает о возможности рассуждений не на предмет состоятельности собственных взглядов. Отсутствие внешних признаков лояльности провоцирует его на дальнейшую конфронтацию. Такой руководитель не требователен к квалификации своих сотрудников, самое главное для него, чтобы говорили пышные комплименты и улыбались. Такая позиция расхолаживает сотрудников, не стимулирует творческую работу и провоцирует беспредел;
  • конформный тип — образно выражаясь, это «пешка» в руках фактического — истинного, реального, неформального — хозяина фирмы. Руководитель такого типа настолько пытается понравиться сотрудникам, что слишком перегибает палку. Он не чурается некоторой степени заискивания перед работниками. Конформный руководитель склонен заниматься попустительством. Подчиненные очень скоро сочтут его овцой в шкуре волка, соответственно к нему и отнесутся. В данном случае можно ставить вопрос не о лояльности персонала руководителю, а о лояльности руководителя персоналу. Как начальник он очень слаб, без конца практикует чаепития в коллективе, а заставить народ работать явно не умеет. Он хороший, добрый, но настолько мягкий, что при его виде и последующем общении с ним возникает вопрос: а что он делает в кресле руководителя, как он вообще там оказался. В жизни такие руководители долго не задерживаются в своем кресле. Исключение из правила возможно только когда фактическим руководителем является кто‑то другой, а функции формального лидера выполняет наш добряк со счастливым выражением лица;
  • лабильный тип — руководитель такого типа обычно производит впечатление доброго родителя, он любит оперировать понятиями добра и зла и всех оценивает по принципу: плохой человек — хороший человек. Такой руководитель старается найти общий язык с работниками, и чаще всего ему это удается. Подчиненные любят такого руководителя — именно любят, поскольку от него исходят теплота, обаяние, участие. Руководитель лабильного типа всегда готов помочь работнику. Он не может проявить строгость, но не потому, что он слабый, а потому, что не хочет обидеть работника. Руководитель такого типа постоянно ищет баланс между необходимостью жестко управлять, и желанием найти родственную душу среди коллектива. Для него характерно желание и стремление сделать своих деловых партнеров своими друзьями, а при соответствующих обусловливающих обстоятельствах — ещё и родственниками. Он отлично выстраивает личные отношения, но ему не хватает терпения, он слишком потакает и своим слабостям, и чужим забавам;
  • застревающий тип — это наглый, самолюбивый и жестокий человек. Он не скрывает своего презрения к людям, работающим на него. В его фирме часты увольнения, поскольку мало кто из квалифицированных специалистов станет терпеть такое отношение к себе. Лояльность персонала держится на чувстве страха из‑за постоянного подавления личности. Руководитель такого типа считает своим святым долгом учить персонал жизни, ему абсолютно не интересно, что думает подчиненный по поводу его деловых предложений;
  • психастенический тип — он умён, проницателен, внимателен к людям. Руководитель такого типа стремится просчитать наперед контакт с работниками, предоставляет возможность работнику реализовать себя, попробовать работать в разных отделах и на разных постах. Подчиненный чувствует искреннюю заботу о себе, лезет из кожи вон, чтобы оправдать доверие. Единственная слабость руководителя такого типа — вечные сомнения и некоторая нерешительность. Аналитика — это очень хорошо, но сплошной анализ не оставляет место для жизни, деятельности и счастья дышать воздухом. Он терзается сомнениями по формуле «с одной стороны, с другой стороны». Нерешительность в принятии решений приводит к тому, что он та и «взвешивает» всю жизнь «за» и «против», упуская отличные реальные шансы;
  • циклоидный тип — руководитель циклоидного типа живет по принципу «Когда меня озарит». Если ему плохо, то он работает на автопилоте, если хорошо, готов обнять весь мир. Подчинённые ему работники знают: этот начальник их в обиду не даст. Хорошо, если за период спячки руководителя ничего не случиться с самой фирмой, а если ловкие конкуренты решат вывести противника из игры? Понятно, что более удачного времени им не найти. Руководитель циклоидного типа никогда не сможет оказать нормальное сопротивление в состоянии полулетаргического сна. Он может барахтаться, но его поведение только усугубит вину, подведет фирму, что называется, «под монастырь». Именно руководителям подобного типа нужны умные и лояльные помощники, которые помогли бы справиться с бедой и выйти из кризиса. Лояльные сотрудники для начальника циклоидного тапа дороже золота. Кстати, персонал при случае готов выступить в роли опоры для такого босса. Стиль управления жесткого администратора — это повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Всё происходит по формуле «кот — за дверь, мыши — в пляс». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в решении предстоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате руководящее давление все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.
Главная > Реферат

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник. Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность. Какой бы тип руководителя мы не рассматривали, в первую очередь мы говорим о личности, которой присущ тот или иной стиль руководства. И зачастую, личностные характеристики диктуют стиль поведения. В следующей части реферата, мы рассмотрим психологические типы руководителей.

    Психологические типы руководителей.

Руководитель - это не должность, а психология, образ жизни и образ мысли. Как психологический тип, руководитель на линейке деловой ответственности стоит выше, чем исполнитель, специалист и ответственный сотрудник. Руководитель:
    Всегда думает о нужном впереди результате (устремлен в будущее, а не разбирается в прошлом). Всегда отдает распоряжения, хоть сотрудникам, хоть коллегам, хоть боссу. Не объясняет, а руководит! Дает инструкции.
Как известно, в бизнесе можно реализовать всего две стратегии: или стать хозяином и взять на себя руководство своим делом, или пойти в наемные работники. Подчиняться и искать общий язык с вышестоящими начальниками придется и в том, и в другом случае. По статистике, наемных работников гораздо больше, чем хозяев, поэтому тема эффективного сотрудничества с руководителем (или руководителями) в настоящее время чрезвычайно актуальна. Психологи разных школ составили множество классификаций руководителей, но самой первой и соответственно классической является классификация Курта Левина, американского психолога. Он описал три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный . Руководителя, придерживающегося авторитарного стиля руководства, назовем «Диктатор», демократического соответственно «Демократ», либерального, естественно, «Либерал». Теперь рассмотрим, как каждый из них относится к подчиненным, к выполнению своих обязанностей, к ведению бизнеса. « Диктатор ». Вы почувствуете его, как только перешагнете порог офиса. Как правило, в офисах Диктаторов тихо, двери закрыты, у большинства сотрудников плечи слегка приподняты, голова вытянута вперед и взгляд испуганный, слегка исподлобья. Не все сотрудники осознают это, так как мысли их, так же как и действия, находятся под жестким контролем. У каждого сотрудника есть своя должностная инструкция. И лежит она не где-нибудь в дальней папке в отделе кадров, а в ящике собственного стола. Диктатор пресекает любую инициативу как недопустимое своеволие и дерзкое свободомыслие. Структура компании напоминает армейскую с девизом: «Приказы не обсуждаются – приказы выполняются!». Лучшие сотрудники борются с желанием взять под козырек и гаркнуть: «Так точно!» Решения Диктатор принимает единолично и обсуждать ничего ни с кем и никогда не собирается. Подчиненные – это инструмент для реализации воли начальника. И как любой другой испорченный инструмент, он легко заменяет одних сотрудников другими. Но поскольку совсем одному человеку плохо, даже такому, как Диктатор, со временем он заводит узкий круг единомышленников. Но не для того, чтобы советоваться, а для того, чтобы получать информацию, оттачивать свои идеи. Оппозицию он не принимает, всех оппозиционеров увольняет моментально, «дабы другим неповадно было». Контролирует всех подчиненных перманентно и очень жестко. Совещания собираются для того, чтобы раздать задания и проконтролировать реакцию на эти задания. Эмоции игнорируются, креатив изгоняется. Пословица «Я начальник – ты дурак» сложена про него. В мире бизнеса жесткая позиция Диктатора работает чаще всего на него, на повышение его авторитета и уважения среди партнеров. « Демократ ». В его компании значительно теплее. Можно услышать и громкую речь, и смех. Народ толпится в курилках, обсуждает последние новости. Над столами сотрудников развешаны плакаты креативного содержания. Девиз: «Мы – команда!» витает в воздухе. Демократ созывает совещания для выработки и принятия общих решений. Ему по душе мозговые штурмы, споры, яростные дискуссии. Он всячески поощряет коллегиальность и любую инициативу. Безынициативные сотрудники выпадают из его поля зрения. Демократ не помнит их в лицо и по имени. Тот, кто не звучит, для него отсутствует как личность. Он умело делегирует полномочия и разделяет ответственность. Понимает приколы и снисходительно относится к розыгрышам. Всегда готов принять участие в общем веселье и, как правило, является желанным гостем на любой вечеринке. При этом он любит, когда про него говорят хорошие слова и демонстрируют ему свою симпатию и лояльность. Демократ отличается искренним вниманием к сотрудникам. Знает, у кого сколько детей, бывает в курсе семейных проблем. Для него каждый сотрудник – интересная личность. При такой кажущейся мягкости дисциплина в коллективе не страдает, народ работает не за страх, а за совесть. После окончания рабочего дня работают из интереса и азарта, зная, что их достижения будут замечены и оценены по достоинству. Для осуществления контроля Демократ обычно находит себе соответствующего заместителя и иногда играет со своими подчиненными в игру «хороший и плохой парень». Как правило, Демократ отличный политик и тонкий дипломат и это позволяет ему быть успешным в бизнесе. « Либерал ». Термин «руководство» не очень ему подходит. Он, скорее, числится руководителем, является формально назначенным начальником. Старается избежать ответственности и принятия решений. Ссылается на авторитет «партии и правительства», акционеров, президента и прочих вышестоящих. Требовательность, контроль, дисциплина в его компании отсутствуют. Он предпочитает без боя отдать власть трудовому коллективу. При этом в коллективе всегда находится неформальный лидер, осуществляющий фактическое руководство компанией. От Либерала в такой ситуации требуется только рука: подписать договор, платежку, счет. И его эта ситуация очень даже устраивает. Как правило, у Либерала есть давнее хобби, которому он страстно отдается в свободное, а иногда и в рабочее время. Часто Либерал не имеет сильной воли и четкой цели, не обладает глубокими знаниями и стремлением овладеть ими. Но может достаточно долго занимать руководящий пост, если устраивает акционеров и «серого кардинала», если ему нравится размер зарплаты и при этом начисто отсутствует «охота к перемене мест». При особо благоприятных обстоятельствах он может даже гордиться своей миссией. Нужно ли говорить, что уважением в коллективе Либерал не пользуется, чаще всего это снисходительное отношение со стороны сотрудников и бизнес-партнеров. Как правило, большинство руководителей сочетает различные стили руководства с превалированием одного из них. По статистике, Диктаторы чаще встречаются среди женщин, мужчины предпочитают демократический стиль руководства. Либералы встречаются в одинаковом количестве, как среди мужчин, так и среди женщин. В психологической структуре личности руководителя выделяют 3 основных блока профессионально важных качеств: I. Профессиональная компетентность, включающая в себя: знания, умения, навыки (специальные); административно-правовая, экономическая компетентность, социально-психологическая компетентность, т.е. знания в сфере психологии. II. Педагогические способности – способности влиять на других людей с целью направленного изменения свойств и состояний этих людей. III. Блок качеств: - Организационные способности (ведущий блок) т.е. способен к согласованию и координации совместной деятельности людей, способность ставить задачи, стимулировать, контролировать совместную деятельность исполнителя и добиваться решений поставленных задач. - Нравственно-этические качества (способность человека соблюдать нормы деловой этики). - Коммуникативные способности (к деловому общению). В зависимости от доминирования выраженности у конкретного руководителя одного из 3-х ведущих компонентов выделяют типы руководителей [ 10] : 1. Руководитель-специалист Доминирование профессиональной компетенции перед организационными, психологическими и педагогическими способностями. - не любит работать с людьми, - дифференцирует специальные профессиональные и организаторские вопросы, - основной его вклад в совместную деятельность коллектива – решение профессиональных вопросов, - имеет большой индивидуальный вклад, личные достижения, но как организатор и наставник более низкий вклад. 2. Руководитель-организатор - доминирование организационных особенностей при относительно слабых педагогических способностях и профессиональной компетенции, - типичный менеджер; коллективная работа, привлекает к работе специалистов, в том числе превышающих его по компетентности, - профессионально организует совместную деятельность группы, добивается высоких групповых результатов. 3. Руководитель-наставник. - доминирование педагогических способностей, - интерес и потребность к работе с людьми, особенно молодыми работниками, к передаче знаний; гордиться успехами учеников. Наиболее распространен специалист-организатор. Чаще встречаются промежуточные типы. Многие психологи рассматривали вопрос о наиболее эффективном психологическом типе руководства. В следующей части реферата, мы раскроем психологический портрет эффективного руководителя.

    Эффективный руководитель: психологический портрет.

Согласно Л. Р. Кричевскому , руководство - это феномен, имеющий место в системе формальных отношений; роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций реализующего её лица. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций. Анализируя психологический портрет эффективного руководителя, Л. Р. Кричевский приводит критерии оценки эффективности руководителя. Критерии эффективности разделяются на два класса: психологические и непсихологические. Остановимся на психологических критериях, к которым относятся: 1. Удовлетворённость членством в трудовом коллективе различными его аспектами (отношениями с коллегами и руководителем, условиями труда, заработной платой и др.); 2. Мотивация членов коллектива (желание трудиться и стремление сохранить членство в коллективе); 3. Авторитет руководителя в коллективе; 4. Самооценка коллектива (касается ряда важных характеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования). Учитывая выше приведённые критерии эффективности руководства, Л. Р. Кричевский приходит к выводу, что руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности. Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные: личность, стиль руководства и авторитет. М. Шоу предлагает рассматривать личность руководителя с точки зрения трёх составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Рассмотрим подробнее каждый компонент. К биографическим характеристикам личности руководителя можно отнести его возраст, пол, социально-экономический статус и образование. Возраст - это не только природная, но и в значительной степени социально-психологически детерминированная характеристика человека, это во многом его опыт. Анализируя данные об исследованиях взаимосвязи возраста и эффективности руководства, Р. Л. Кричевский приходит к выводу, что такой взаимосвязи не выявлено, приводя примеры как эффективных руководителей молодого возраста (21-25 лет), так и чрезвычайно зрелого возраста . Общепризнанным является тот факт, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения, принятых в обществе, культивируемых в ближайшем окружении личности, например в семье. Традиционно руководитель - это мужчина, однако всё больше женщин реализуют себя в этой роли. Интерес к моделям женского руководства, в связи с этим, всё возрастает в современных социально-психологических исследованиях. Безусловно, выявлены некоторые различия в особенностях мужского и женского руководства, однако научно обоснованных данных о преимущественной эффективности того или иного пола в качестве руководителей нет. Что же касается статуса и образования руководителя, то эти характеристики имеют высокие показатели позитивной корреляции с эффективностью руководства. Следуя выбранному нами пути, рассмотрим следующий компонент личности руководителя - способности. М. Шоу разделяет способности на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и т.д.). По данным Е. Гизелли, Т. Коно отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер, как правило, наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными по степени выраженности оценками. К специфическим способностям личности руководителя относят специальные умения, знания, компетентность, информированность. Третья составляющая - черты личности руководителя представлена следующими личностными характеристиками (наиболее часто встречающиеся в исследованиях как обуславливающие эффективность руководства):
    доминантность, как стремление влиять на подчинённых, при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как социального, формально-организационного, так и психологического характера, должно находить внутренний отклик у подчинённых; уверенность в себе, дающая подчинённым основу для чувства стабильности, а другим руководителям - основу для делового сотрудничества; эмоциональная уравновешенность, контроль своих эмоциональных проявлений, адекватность проявляемых эмоций; стрессоустойчивость; креативность, способность к творческому решению задач, что особенно важно для инновационной деятельности; стремление к достижению, предполагает принятие на себя ответственности в решении проблемы, стремление к умеренному, предсказуемому риску, потребность в конкретной обратной связи; предприимчивость; ответственность, включающая в себя с одной стороны верность договорённостям, с другой - высокое качество производимой продукции; надёжность в выполнении задания; независимость, своя точка зрения, своё профессиональное и человеческое лицо; общительность, одна из наиболее важных характеристик успешности, так как руководитель около трёх четвертей своего рабочего времени посвящает именно общению.
Названные выше черты личности эффективного руководителя Р. Л. Кричевский дополняет следующими менеджерскими характеристиками: 1. Широта взглядов, глобальный подход, 2. Долгосрочное предвидение и гибкость, 3. Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска, 4. Упорная работа и непрерывная учёба, 5. Умение чётко формулировать цели и установки, готовность выслушивать мнение других, 6. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность, 7. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций, 8. Личное обаяние, 9. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нём, 10. Здоровье. Л.И. Уманский исследовал организаторские способности в 70-80-е годы. В ходе исследования организационных способностей были выделены 3 группы качеств, отличающие эффективных руководителей : 1. Организаторское чутье (организаторская проницательность ) – умение разбираться в людях; проявляется в: - Психологической избирательности (т.е. наблюдательность, чувствительность к психологическим характерам людей, способность учитывать их в профессиональной деятельности). - Эмпатии (способность к сопереживанию, пониманию эмоционального состояния человека). - Рефлексии (отражение; умение поставить себя на место другого человека, понять ход его мыслей и мотивы поступков). - Практический психологический склад ума (интерес к психологическим качествам других людей и готовность использовать психологические знания на практике). - Психологический такт (чувство меры, границ поведения во взаимодействии с другими). 2. Эмоционально-волевая воздейственность (способность влиять на других людей через эмоционально-чувствительную сферу): - Социальная энергичность – способность заряжать своей энергией окружающих людей. - Высокая требовательность – способность предъявлять окружающим высокие требования для достижения определенных результатов. - Критичность – способность фиксировать отклонения от нормы и высказывать мнения об отклонениях. 3. Склонность к организаторской деятельности - потребность человека в осуществлении организаторской деятельности, спонтанное проявление организаторской активности, речевая активность, высокая степень участия в деятельности, принятие ответственности за результаты. По мнению Т. Коно, наиболее эффективным является новаторско-аналитический стиль руководства, способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции . Данный стиль руководства подразумевает: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, чёткость в формулировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам. А. В. Кузнецов рассматривает другой стилевой вариант современного эффективного руководителя - соучаствующее (или партисипативное) управление. Данному стилю руководства присущи следующие характеристики:
    Регулярные совещания руководителя с подчинёнными; Открытость в отношениях между руководителем и подчинёнными; Вовлечённость подчинённых в разработку и принятие организационных решений; Делегирование руководителем подчинённым ряда полномочий Участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений Создание особых групповых структур, наделённых правом самостоятельного принятия решений
Предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов. Ф. Фидлер разработал «вероятностную модель эффективности руководства», в которой эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация в данной модели имеет три параметра :
    Степень благоприятности отношений руководителя с подчинёнными. Величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (включая его возможности в контроле за действиями подчинённых и использовании различных средств стимулирования их активности). Структура групповой задачи (включая чёткость поставленной цели, пути и способы её достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).
Согласно этой модели руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуации с высоким или низким ситуационным контролем (СК), руководитель, склонный к коллегиальным методам управления наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК. Р. Л. Кричевский отмечает, что приверженцы этого подхода измеряют стиль руководства посредством специальной шкалы, получаемые при этом показатели могут иметь несколько интерпретаций. По одной из них - это характеристика именно стиля руководства, согласно другим - личности руководителя. Таким образом, влияние не только стиля, но и личностных особенностей руководителя на эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной связи. Завершая рассмотрение психологического портрета эффективного руководителя, перейдём к третьей переменной - авторитету руководителя. По исследованиям Ю. П. Степкина , следует говорить о трёх формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном. Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые даёт руководителю занимаемый им пост. Такой авторитет в чистом виде способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчинённых. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность руководителя, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности. Психологический авторитет руководителя, к которому относятся моральный и функциональный аспекты авторитета, является не только условием эффективности руководителя, но и результатом его личностных, стилевых и других жизненных проявлений в руководимом им коллективе . Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее - при либеральном стиле руководства. Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы - переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль. Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций. Функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) релевантны специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится, в конечном счете, рост эффективности групповой деятельности. Таким образом, обобщая всё вышеизложенное, можно сделать вывод, что три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Каждая из этих переменных, имея свои особенности, в значительной степени влияет на эффективность руководителя.

Заключение

Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов. Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства. Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях» . В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов . Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат, может быть достигнут, не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей. На эффективность управления влияют как внутренние, так и внешние факторы (таблица 3).

Таблица 3

Факторы, влияющие на эффективность управления

Продолжение таблицы 3

Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия

Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени

Общественно значимые события

Болезни руководителей и сотрудников

Структурные изменения в обществе

Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)

Неблагоприятные погодные условия

Производственные конфликты

Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников

Увольнение или прием на работу новых сотрудников

Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей

Расширение или сокращение деятельности организации

Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство

Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи

Миграционные процессы, ухудшающие качество населения

Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм

Резкие колебания на финансовых рынках

Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)

Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья

Факторы охраны имущества и безопасности труда

Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства

Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство

Новые технологии производства товаров и услуг

Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития

Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда

Административный контроль, система поощрения и взыскания

Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства

Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников
Эффективные руководители – это люди, прекрасно осознающие свои личностные достоинства и недостатки. Осознавая их, они стараются максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание - это выработка в себе соответствующих личностных качеств, и начинается она с осознания своих недостатков, стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров, преград и их преодолений. Эффективный руководитель действует по плану, в котором предусмотрены все его главные действия, его отношение с подчинёнными, а также выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации. Он трезво оценивает результаты своей деятельности и признаёт свои ошибки. Внимательно выслушивает любую критику и предложения подчинённых. Руководитель, пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и, в конечном счёте, теряет возможность эффективно управлять. Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность, смелость и решительность, так как ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь ответственности и постоянное ожидание указаний свыше, что и как делать. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Говоря о психологическом портрете эффективного руководителя, нельзя ограничиться списком качеств, так как есть факторы, которые влияют на становление личности руководителя как эффективного управленца. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными зависит от личных качеств подчинённых и требований со стороны внешней среды. Если у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, то стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим. Если же у подчинённого существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочитает инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поэтому невозможно описать универсальный психологический портрет эффективного руководителя без рассмотрения специфики сферы деятельности, особенностей управляемого коллектива и тех задач, которые предстоит решить руководителю.

Список литературы

    Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Изд. «Юнити», 2001. Блейк P.P., Моутон Дж.С. Научные методы управления. Киев, 1990. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования. М., 1995 - С. 258-262. Джон О"Шонесси Принципы организации управления фирмой. Теория Ф. Фидлера. Иосефович Н. Ты босс! Как стать толковым руководителем. М.: Персей: Вече: АСТ, 1995. - 384 с. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 4-е изд. Мн.: Новое знание, 2001. - 241 с. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 67 с. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. - 384 с. Мотивирующее управление / Под ред. Р. Х. Шакурова. Рос. акад образования, Ин-т сред. спец. образования, 1996. - 56 с. Организационная психология / Сост. и общая ред. Л. В. Винокурова,
И. И. Скрипюка. СПб.: Питер, 2000. - 512 с.
    Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред.
А.А. Радугина - М: Центр, 1998 г. - 36 с.
    Психология и этика делового общения / Под ред. В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.; Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. - 279 с. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс. - 2000. - С. 135. Степкин Ю. П. Авторитет руководителя. Л.: Промышленная социальная психология, 1982. Собчик Л. Н. Психология индивидуальности. Теория и практика психодиагностики. СПб.: Речь, 2005. - 624 с. Тренев Н.Н. Стратегическое управление М.: «Изд. ПРИОР», 2000 г. Удальцова М. В. Социология управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1998. - 144 с. Уманский Л.И. Личность. Организаторская деятельность. Коллектив: Избранные труды. Кострома: Изд-во Костром. гос. ун-та, 2001. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес школа», 1999.

Взаимодействие с начальником только частично упорядочивается общепринятыми правилами этикета. По большей части его приходится основывать на неписаных правилах. В любом коллективе они индивидуальные, немало зависят от разновидности начальника. Для правильного построения взаимодействия с руководителем требуется определить его тип. В бизнес этикете выделяется 3 вида руководителей, но на деле их гораздо больше.

Авторитарный руководитель

Авторитарные руководители считаются наиболее жесткими лидерами. Им свойственно подавление проявлений инициативы со стороны работников. Для подобного начальника важно, чтобы ему во всем подчинялись, а его приказы исполнялись. Все решения выносятся только им, он считается себя «светилом» компании, которой руководит. Подобные начальники сами полностью отдаются работе, они требуют такой же отдачи от работников. Для целей фирмы они готовы на любые расходы.

При взаимодействии с подобными руководителями нельзя показывать инициативность. Она оказывается наказуемой. Воздерживайтесь от дискуссий своих идей, а также их предложений начальству. Еще одним правилом выступает точное соблюдение служебной дисциплины.

Либеральный руководитель

Либеральные руководители – это противоположность авторитарных. Но не думайте, что либерализм и отсутствие контроля синонимы. считается подходящим начальником для научных и креативных коллективов. Работа в искусстве не требует постоянного вмешательства в процесс, а также контроля исполнения заданий. Но не считайте, что вам вовсе не придется отчитаться перед руководством. Хотя контроль производится в вольной форме. Обычно, взаимоотношения сотрудников и этого начальника базируются на доверии и взаимном уважении. При разговоре с подобным лидером можно вести обсуждение деловых тем.

Демократичный руководитель

Наиболее приемлемым типом начальства выступает демократичный руководитель. Он дает шанс подчиненным самим решить рабочие вопросы, поскольку доверяет их опытности и профессионализму. Он способен ставить объективную оценку способностям любого работника. Компания для него – не его персона, а весь коллектив.

Руководители бывают разные. Иногда сложно подстроиться под определенный тип начальника. Но знание особенностей во многом поможет.

Подобные начальники поощряют проявление инициативы сотрудников, они рассматривают и берут во внимание их идеи. Часто они знают многое о собственных работниках и их интересах.

Характерной чертой стиля общения с демократичным лидером выступает то, что при нет дистанции. К подобному лидеру можно обратиться и с личной проблемой.

Командный лидер

Командные лидеры – это руководители смешанного типа. Подобное начальство четко строит систему взаимоотношений коллектива. Он определяет строгие рамки внутри фирмы, придерживается их сам. Например, если вводится правило, по которому необходимо писать объяснение причин опозданий, то сам начальник никогда не задерживается. Если работники возглавляются таким лидером, то в компании снижается роль неформальных отношений, но они не сводятся на «нет».

Компанейский лидер

Компанейские лидеры пытаются построить благоприятную модель взаимодействия сотрудников. Но идут они к этой цели путем применения метода проб и ошибок. Брать за основу расчеты и планы – не их стиль. Компанейский начальник пытается обеспечить поддержку баланса неформальных и рабочих отношений сотрудников. В подобной компании нередко проводят собрания, совещания и прочее.

Лидер-манипулятор

Подобные лидеры сами определяют нормы поведения в компании. При этом часто меняются и алогичны. Невзирая на то, что руководство нигде не фиксирует подобные правила, все работники обязаны их понимать и неукоснительно соблюдать. Те, кому природная интуиция не помогает понять не озвученные законы компании, в ней долго не проработают.

С подобными лидерами способны нормально взаимодействовать люди, умеющие подстраиваться под частую смену обстоятельств. Но руководитель лично нередко нарушает придуманные им правила. Манипулятор – это не авторитарный начальник. Такие лидеры поощряют неформальные взаимоотношения, проявляют внимательность к работникам.

Руководитель «карьерист»

Для карьериста коллектив выступает в виде ступеньки или этапа для будущего продвижения по лестнице вверх. К работникам проявляет безразличие, формальную вежливость, но при неудачах сбрасывает вину на них.

Помните, что каким бы ни был начальник, важно беречь его авторитет. Он – «лицо» фирмы и ее репутация.

Чужие идеи выслушивает, но выдает за собственные. Любит мгновенные результаты, эффектные, которые заметны более высокому начальству. Часто импульсивен, жаждет деятельности. Понять смысл его приказов иногда сложно. Собирает компромат и любит его применять. Дружбу водит только с полезными ему лично людьми.

Лидер-аскет

Для лидеров-аскетов главную роль играют потребности фирмы. Подобный подход к труду они требуют от работников. При этом руководитель может даже не думать, как кормить семью на маленькую зарплату. Сам он, обычно, не женат, потому семейные проблемы других для него непонятны. Невзирая на это, его подчиненные уважают за преданность делу. Но между работниками и таким начальником всегда остается видимая дистанция.

Подобные руководители с работниками устанавливают только деловые взаимоотношения. При этом они не запрещают межличностные отношения сотрудников, но не принимают в них участия.

Руководитель «трудоголик»

Еще один представитель руководителей – начальник-трудоголик. Для таких лидеров работа является не средством, а основной страстью. Они приходят на работу до зари, а уходят после заката. При этом искренне не понимают, почему остальные так себя не ведут. Требовательны к работникам, но не ругаются из-за мелочей. Все рабочие моменты замыкают на себе.

Руководитель трудоголик считает, что лучше него работу сделать никто не способен. Отношение к сотрудникам выстраивается в соответствии с их уровнем значимости и применимостью в работе. Слишком переживает за результаты труда, потому при неудачах становится грубым.

Нерешительный лидер

Начальников называют нерешительными лидерами по причине того, что они избегают взятия на себя обязательств, каждый раз ждут распоряжения вышестоящего начальства. Они боятся не только личностных, но и рабочих отношений с подчиненными. Взаимодействие работников и такого начальника производится через секретаря или зама. Отличаются любовью к бюрократии. Проблемы решаются слишком долго.

Для комфортной работы под их началом придется стать истинным знатоком дела. Проблемы при возникновении придется решать самому, не полагаясь на начальство. Единственное неписаное правило заключается во взаимном невмешательстве подчиненных и начальника в работу.

Лидер-патриарх

Для лидеров-патриархов главную роль играют неформальные взаимоотношения, а не деловые. Подобному человеку лучше управлять маленьким коллективом, где участники относятся к лидеру с уважением. «Патриархи» имеют запросы, которые выходят за границы субординации. Им требуются особенные почести: подарки, помощь во внеслужебных делах, лесть и комплименты.

Отрицательная черта этого начальника в способности уволить человека без серьезных причин, основываясь на личных мотивах. Подчиненные часто над ним смеются по-доброму, но личные просьбы исполняют.

Руководитель «педант»

Во всем ценят абсолютный порядок. В каждой работе отыщут изъяны, терпеть не могут опоздания, лоботрясов, неопрятность в одежде, неточности в работе. В общении нудны, сухи, чересчур пространны, требуют точности в мелочах.

Успешное завершение дел работниками не производят на руководителя педанта особого впечатления. При негативном итоге он изведет всех нравоучениями, но на финансовые наказания почти не способен.

Харизматический лидер

Серьезным отличием выступает личностное обаяние и деловая хватка. Эти лидеры даже могут не требовать соблюдать субординацию, работники и так соблюдают ее по собственному желанию.

Харизматические начальники слишком далеки от работников. Они почти не общаются с ними на нерабочие темы. Но такой начальник постоянно вовремя появляется и ликвидирует проблемы, связанные с работой. Коллектив сплачивается на базе почитания или обожания лидера.

Руководитель «друг»

Начальник типа «друг» сомневается в каждой мелочи. В работу компании и сотрудников старается не вмешиваться, а заставить его это делать способна только поистине срочная необходимость. Но даже в таком случае он выжидает до крайнего момента, думая, что все решится без его участия. Любит перекладывать обязательства на сотрудников, для него сложно настаивать на своем, заставлять других выполнять требования и приказы.

Понимание отличительных черт типов руководителей поможет в урегулировании конфликтов, налаживании «ровных» взаимоотношений с начальством.

При этом он истинный дипломат, способен решить конфликт, выступает «уравновешивателем» отношений в компании, потому нравится работникам. Умеет выслушивать других, собирает мнения, но при желании учитывать их одновременно сталкивается с невыполнимостью данной задачи. В результате предпочитает вообще не решать проблемы, чем сталкиваться с обидами сотрудников.

В завершении отметим, что правила взаимодействия в коллективах немало зависят от типа руководства. Но каким бы не оказался начальник, все сотрудники, в соответствии с деловой этикой, обязаны беречь его авторитет. Руководитель выступает «лицом» компании. И если работнику не плевать на репутацию фирмы, то он не станет обсуждать щепетильные вопросы компании публично. Служебная этика строго запрещает обсуждение и критику руководства за спиной.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вопрос №1. Ролевые функции руководителя в организации

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда представительских функций, среди которых можно выделить стратегическую, экспертно-инновационную и административную, коммуникационную, социальную.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные качества руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания и перестройки предприятия прежде всего нужны руководители -- лидеры с организационной и предпринимательской жилкой, в период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители -- плановики с хорошей административной хваткой.

На различных уровнях в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.

Основные задачи высших руководителей организации состоят в определении ее миссии, ценностей, политики, стандартов деятельности, формирования структуры и системы управления, представительства. Высшее руководство реализуется в составе команды, которую подбирает первое лицо, занимающее свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и несущее полную ответственность за состояние и результаты работы. С юридической точки зрения в обязанности первого лица входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение (в обусловленных рамках) имуществом и средствами; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей и др.

Руководители среднего звена (подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут ответственность перед ними за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью своих подразделений. В рамках компетенции им представлено право решать кадровые вопросы, поощрять и наказывать своих подчиненных. Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которых стремительно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур.

Отношение к представителям среднего звена в современной теории управления негативное, и при любой возможности предприятия на Западе идут на их сокращение. За счет таких мероприятий удается сократить до 30--40% управленческого персонала.

Руководители низового звена -- бригад, участков, групп и пр., работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их работу.

В общем, руководители всех звеньев несут, помимо официальных обязанностей, неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Это очень важно с той точки зрения, что не только подчиненные зависят от руководителя, но и руководитель зависит от своих подчиненных в готовности исполнять их распоряжения и неофициальные просьбы.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, приносит человеку достоинство и уважение окружающих, увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем. Руководителю особенно крупной организации приходится выполнять в течение рабочего дня огромное (до 200) количество видов деятельности. И в этой деятельности главная задача состоит не в том, чтобы ту или иную работу выполнять самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, отметить отличившихся. Роль руководителя в современной эпохе трансформируется из диктаторской в роль «отца семейства», не только отдающего распоряжения, но и создающего благоприятный морально-психологический климат.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится выполнять различные ролевые функции, например:

Администратор (наблюдает за исполнением);

Плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели);

Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе);

Эксперт (источник достоверной информации или квалифицированный специалист);

Представитель группы во внешней среде;

Регулятор отношений внутри группы;

Судья, миротворец;

Символ (пример, лицо группы);

Диктатор (отменяет индивидуальную ответственность в группе: все претензии ко мне, действуйте от моего имени; де лайте, как я сказал);

Отец (к которому обращаются за помощью);

Козел отпущения (человек, отвечающий за все в случае провала).

Выделенные роли - это, по существу, набор тех умений и навыков, которыми должен обладать руководитель.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства и труда. Технологические и социальные процессы стали настолько сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, где на первое место выходит деловое сотрудничество и консультирование. По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет следующие управленческие функции:

* межличностные (символ власти, лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев);

* информационные (центр, концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных и во внешний мир);

* решающие (планирующий и начинающий изменения в организации; координатор деятельности в нестандартных ситуациях; распределитель ресурсов и посредник).

Вопрос №2. Стиль руководства и эффективность управления

имидж руководство лидерство

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Самое общее определение стиля ставит акцент на способе взаимодействия личности с миром -- как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Руководство и управление - это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детермнированных способов управления и руководства.

Начало развития теории стилей руководства выло положено К. Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей.

1. Авторитарный (диктаторский), для которого характерны деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый топ с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя -- вне группы пли выше ее. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос -- решающий, при этом подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние -- неизвестны.

2. Демократический. Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений, поэтому для него типичны товарищеский тон, уважительное и внимательное отношение к коллегам, при этом позиция руководителя -- внутри группы и коллектива. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание -- с советами. Мероприятия планируются не заранее, а в группе, решения принимаются на основе коллегиального обсуждения, за реализацию которых отвечают руководитель и подчиненные.

3. Попустительский. Руководитель с доминированием этого стиля не проявляет склонности к похвале и порицаниям, для него типичны полная устраненность отдел коллектива и отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, при этом сам руководитель в се составе. Дела в группе идут сами по себе, так как руководитель не дает никаких указаний, фронты работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Эффективность руководства зависит от ряда факторов: организационной культуры, используемой технологии, ожидания от использования определенного стиля руководства, моральной удовлетворенности подчиненных от работы с руководителем того или иного стиля. Кроме того, усиленное внимание к отношениям в коллективе и нуждам и желаниям работников эффективно тогда, когда производственные задания являются рутинными и непривлекательными для сотрудников.

Наряду с понятием «стиль руководства» существует представление о стиле управления, соотношения между которыми достаточно неопределенны и сложны, так как не удается полностью и непротиворечивым образом развести эти два вида профессиональной деятельности. Понятие стиля руководства является более широким, так как охватывает сферу межличностных отношений, носящих и официальный, и неофициальный характер, в то время как стиль управления связан непосредственно с решением конкретных управленческих задач. В литературе по теории и практике управления коллективом представлен широкий спектр стилей управления, которые совпадают по существу со стилями руководства.

4. Авторитарный стиль, для которого характерно единоначалие менеджера в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что решит их менеджер. Такой стиль предполагает, что инициатива и последнее слово, как правило, остаются за главой коллектива, как и все наиболее значимые указания и распоряжения. Однако в авторитарном стиле имеются, как и в любом другом, не только минусы, но и плюсы. Способность менеджера взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, -- это, несомненно, его достоинство, но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу, в чем заключается его главный недостаток.

5. Коллегиальный стиль. Для менеджеров с этим стилем главная установка: надо посоветоваться с коллективом. Последним словом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки, суть которых особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение.

6. Плановый стиль. Для менеджеров, демонстрирующих этот стиль, главное -- план, программа. Управление на основе четкого и глубоко проработанного плана, безусловно, положительное качество субъектов этого стиля. Однако слишком точное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.

7. Авральный стиль спешки и компанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность управленца мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле управления с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.

8. Либеральный стиль часто и не без основания называют еще и попустительским. Коллектив как бы «плывет по воле волн»: подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего менеджера. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Либеральный стиль опасен для субъекта тем, что он характеризует его как беспринципного и неделового человека, что рано или поздно приводит к падению авторитета менеджера.

9. Регламентирующий или контролирующий стиль, для которого в противоположность либеральному характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль превращаются в большую проблему, так как это создает в коллективе нервозную обстановку и формирует сложный психологический климат.

10. Перестроечный стиль. У субъекта этого стиля всегда масса идей и проектов, в связи с которыми он постоянно видоизменяет цели и задачи работы. При этом коллектив постоянно находится как бы в состоянии налаживания дела, что порождает ситуацию незавершенности, и фактически деятельность коллектива сводится к перестройкам ради них самих.

11. Консервативный стиль управления, который во главу угла ставит незыблемость традиций, раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. Этот стиль несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.

12. Дипломатический стиль. Менеджер с этим стилем слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и на личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения часто превращается в демагогию. Управленец с дипломатическим стилем часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно, исходя из складывающейся ситуации.

13. Документальный стиль. Управленец с документальным стилем придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и, как следствие, скатывается к «бумаготворчеству» и бюрократизму. Тратя много сил и времени на подготовку различных документов и справок, такой менеджер стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, непосредственное руководство коллективом. Позитивным моментом этого стиля являются хорошая организация делопроизводства и порядок в текущих и архивных документах.

14. Лидерский стиль характеризуется тем, что его субъект увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения выдвигаемых планов и программ. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении проблем, стоящих перед коллективом. Если лидер имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам этого стиля следует отнести следующее: лидер часто пренебрегает административными средствами руководства коллективом.

15. Административный стиль. Этот стиль характерен для управленцев, которые строго следуют всем указаниям и распоряжениям. идущим сверху, и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Позитивные моменты стиля -- владение знаниями механизма административного управления организацией, должностных инструкций и других атрибутов власти. Если сопоставить между собой классификацию базовых моделей стилей руководства, берущих свое начало от исследований Левина, с только что перечисленными стилями управления, то становятся очевидными большая конкретность и подробность последней системы. Можно обратить внимание на переслаивание функций руководства и управления в представленной классификации, что позволяет рассматривать ее и в качестве системы стилей руководства.

Главная черта эффективного руководства - гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства и управления, а также уметь нейтрализовать его слабые стороны. Эффективность руководства зависит от комбинации стилей, что определяется конкретными целями, задачами и условиями профессиональной ситуации, не в последнюю очередь связана с успешной адаптацией руководителя к новым управленческим задачам и обусловлена его общими умственными способностями.

Вопрос №3. Соотношение лидерства и руководства коллективом

В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления: руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство -- процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений.

Опытное изучение социально-психологических основ руководства и лидерства началось с 20-х гг. XX в., однако в силу своей психологической сложности эта проблема не имеет общепринятого решения и по настоящий день.

Руководство, по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство порождается системой неформальных отношений и по своей сути -- психологический феномен, так как лидер может выдвигаться стихийно: он признается окружением за счет своих личностных качеств и может использовать право на санкции в отношении партнеров, однако эти санкции также неформальные. Таким образом, лидер использует личностную форму власти как одну из ее разновидностей. Он, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему отношений, охотно откликается на нововведения, может и пренебречь правилами управленческой иерархии, непосредственно обращаясь к источнику информации. Существует точка зрения на то, что в основе взаимодействия лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства, так как лидер способен признать свои ошибки и не боится, открыто принять необходимые меры для их исправления. Многие лидеры проявляют свойства авторитарного стиля, однако это не традиционная автократия, так как она основана на честном и уважительном отношении к личности партнеров. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели и поиск единомышленников, он -- постоянный ученик и должен «высовываться» и выделяться.

1. Разновидности власти: у лидера -- личностная власть, у руководителя -- совокупность личностной и статусной при приоритете статусной.

2.Лидерство связано с регулированием внутригрупповых меж личностных отношений, носящих неофициальный характер, а руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.

3.Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, характеризуется относительной стабильностью функций и проявлений, тогда как руководство представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов и отличается большей стабильностью

и постоянством в своих проявлениях.

4.Процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства.

Обобщая перечень различий, можно утверждать, что для поведения руководителя более характерны планирование действий подчиненных, распределение заданий и выявление путей их выполнения, разъяснение обязанностей, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Руководство можно определить как процесс уп­равления группой, осуществляемый начальником как посредником социальной власти на основе правовых норм и полномочий более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.

Создается впечатление, что руководство и лидерство решают близкие социальные задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является определенным проявлением со­циальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления -- подчинения.

Не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства, в управлении малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта власти: формально-правовой, который может быть назван «администрированием», и психологический, во многом сближающий руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря на то что по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Против такого слияния можно привести несколько важных доводов. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: последний всецело направлен на достижение цели деятельности коллектива и решение стоящих перед ним задач, первый же больше ориентирован на внутригрупповые интересы и отношения. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективно слияние в одном лице руководителя и интеллектуального лидера. Речь идет прежде всего о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к студенческой группе. Преподаватель, сколь бы близок он ни был своим студентам, должен опираться в управлении группой в основном на властные функции и свой авторитет руководителя, а неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов студентов. Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его воздействие как на нее в целом, так и на ее лидера (например, старосту у студентов), что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором -- заранее непредусмотрены.

Формирование социально-психологической структуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. Лидерство, повторимся, связано с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой право на влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем и активным проводником в жизнь. В связи с этим лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует, планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности.

В силу большого значения, которое имеет в социальной психологии и психологии управления феномен лидерства, он изучался многими исследователями: в настоящее время имеется несколько классификаций форм лидерства и типов лидеров. Лидерство тесно связано с решением тех или иных групповых задач, поэтому оно классифицируется в соответствии с видами групповой деятельности. Различают групповые формы деятельности инструментального и экспрессивного вида.

Инструментальные виды деятельности направлены на выполнение группой ее целевых функций, ради которых она и была создана, тогда как экспрессивные виды деятельности нацелены на поддержание единства группы, ее дальнейшее развитие и сплочение. В соответствии с этим различают два основных типа лидеров.

Первый -- это функциональный (инструментальный) тип, служащий орудием производства. Следовательно, инструментальный лидер как бы выполняет роль инструмента для достижения группой своих целей. Такой лидер (компетентный, интеллектуальный лидер) сосредоточен на поставленных задачах, и именно он неустанно борется за их достижение. Таким образом, целью инструментального лидерства является управление группой в процессе решения ее целевых задач. Для этого лидер использует двигательные, эмоциональные, интеллектуальные, волевые, моральные усилия, как правило, направленные на решение конкретных оперативных и перспективных задач групповой деятельности.

Второй тип лидера -- аффективный (экспрессивный), это лидер, возникающий в системе неформальных межличностных отношений в группе людей, занятых какой-либо совместной деятельностью, объединенных общими интересами и целями. Интересы, мотивы и установки экспрессивного лидера напрямую не связаны с содержанием деятельности, так как он сконцентрирован на взаимоотношениях между участниками группы, его роль заключается в обеспечении позитивного психологического климата группы и ее стабильности. Наиболее важные отличия экспрессивного типа лидера от инструментального состоят в том, что для первого интеллект и интеллектуальные способности не имеют столь определяющего значения, как для второго.

Необходимо обратить особое внимание на различия в мотивации этих двух типов лидерства. Исследования показывают, что функциональный тип легче добивается лидирующего положения в очень благоприятных или очень неблагоприятных ситуациях, в то время как экспрессивный легче достигает этого в промежуточных случаях. Кроме того, установлено, что, если в группе примерно равное соотношение участников по полу, функциональным лидером чаще становится мужчина, а экспрессивным -- женщина. Психология в своих предметных областях имеет достаточное число различных классификаций не по задачам, которые делегируются лидеру группой, а по иным психоло­гическим свойствам.

Соотношение руководства и лидерства в системе управления

В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления: руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство -- процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений. Опытное изучение социально-психологических основ руководства и лидерства началось с 20-х годов XX в., однако в силу своей психологической сложности эта проблема не имеет общепринятого решения и по настоящий день.

Руководство, по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в т.ч. право на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство порождается системой неформальных отношений и по своей сути -- психологический феномен, т.к. лидер может выдвигаться стихийно: он признается окружением за счет своих личностных качеств и может использовать право на санкции в отношении партнеров, однако эти санкции также неформальные. Таким образом, лидер использует личностную форму власти как одну из ее разновидностей. Он, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему отношений, охотно откликается на нововведения, может и пренебречь правилами управленческой иерархии, непосредственно обращаясь к источнику информации. Существует точка зрения на то, что в основе взаимодействия лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства, т.к. лидер способен признать свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для их исправления. Многие лидеры проявляют свойства авторитарного стиля, однако это не традиционная автократия, т.к. она основана на честном и уважительном отношении к личности партнеров. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели и поиск единомышленников, он -- постоянный ученик и должен «высовываться» и выделяться.

Можно определить основные различия между руководством и лидерством, которые сводятся к следующему:

Разновидности власти: у лидера -- личностная власть, у руководителя -- совокупность личностной и статусной при приоритете статусной.

Лидерство связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, а руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.

Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, характеризуется относительной стабильностью функций и проявлений, тогда как руководство представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов и отличается большей стабильностью и постоянством в своих проявлениях.

Процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства.

Обобщая перечень различий, можно утверждать, что для поведения руководителя более характерны планирование действий подчиненных, распределение заданий и выявление путей их выполнения, разъяснение обязанностей, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый начальником как посредником социальной власти на основе правовых норм и полномочий более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.

Создается впечатление, что руководство и лидерство решают близкие социальные задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является определенным проявлением социальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления -- подчинения.

Не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства, в управлении малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта власти: формально-правовой, который может быть назван администрированием, и психологический, во многом сближающий руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря на то, что по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Против такого слияния можно привести несколько важных доводов. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: последний всецело направлен на достижение цели деятельности коллектива и решение стоящих перед ним задач, первый же больше ориентирован на внутригрупповые интересы и отношения. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективно слияние в одном лице руководителя и интеллектуального лидера. Речь идет, прежде всего, о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к студенческой группе. Преподаватель, сколь близок он бы ни был своим студентам, должен опираться в управлении группой в основном на властные функции и свой авторитет руководителя, а неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов студентов. Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его воздействие как на нее в целом, так и на ее лидера (например, староста у студентов), что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление (Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, 1991) о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором -- заранее не предусмотрены.

Формирование социально-психологической структуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. Лидерство, повторим, связано с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой право на влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем и активным проводником в жизнь. В связи с этим лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует, планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности.

Вопрос №4: Имидж современного руководителя

Имидж -- это комплексное образование, складывающееся из многих составляющих. Хорошую репутацию приобрести трудно, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно, и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме.

Для привлекательного имиджа важно все -- и культура речи, и манера одеваться, и интерьер офиса.

Индивиду, имеющему дурной вкус, трудно рассчитывать на благоприятное впечатление. Самоуверенность и стереотипное поведение негативно влияют на восприятие другими людьми личности, которая заинтересована в признании и доброжелательном к себе отношении. Во всех странах кодекс поведения хорошо воспитанного человека включает, по меньшей мере, четыре основных правила: вежливость, естественность, достоинство, такт.

Бизнесмены всего мира практически единодушны относительно трех наиболее предпочитаемых свойств возможного делового партнера -- это компетентность, порядочность и надежность.

Именно эти качества обеспечивают главное в деловых отношениях -- их предсказуемость, возможность опереться на партнера, уверенность в его обязательности. Они высоко ценятся повсюду в мире, поскольку являются незаменимым условием успешных, плодотворных деловых отношений -- взаимного доверия.

Как правило, симпатии людей приобретаются не только благодаря врожденным качествам, но и умению себя преподнести.

Деловой имидж все чаще специально проектируется в интересах человека или фирмы с учетом особенностей деятельности, внутренних достоинств, качеств и характеристик носителя имиджа.

Во многих случаях имидж -- это результат умелой ориентации в конкретной ситуации, правильного выбора модели поведения.

Выбор модели поведения -- это воспроизводство таких вариантов поведения, которые при повседневном общении помогают личности стать привлекательной.

Среди множества моделей имеются такие, которые становятся предметом специального изучения. В первую очередь это этикетные модели (этикет).

Взаимодействие людей, в том числе и деловое, в различных ситуациях издавна регулировалось и упорядочивалось нормами и правилами этикета.

Этикет -- это совокупность правил поведения, регулирующих внешние проявления человеческих взаимоотношений (обхождение с окружающими, формы общения и приветствия, поведение в общественных местах, манеры и одежду). Этикет, как и общение, можно условно разделить на деловой и неофициальный.

Деловой этикет регламентирует поведение людей, связанное с выполнением ими служебных обязанностей.

Неофициальный (светский) этикет упорядочивает общение в сфере досуга и удовлетворения материальных и духовных потребностей (при приеме пищи, подборе элементов одежды, организации торжеств, посещении театральных спектаклей, концертов, спортивных зрелищ и т. п.).

В связи с присутствием в программе официальных мероприятий деловых приемов, выступлений артистов четко разделить деловой и неофициальный этикет бывает затруднительно.

Упорядоченностью и строгостью отличаются дипломатический протокол и этикет.

Деловой протокол и этикет в целом ориентированы на широкий круг деловых людей, отличаются большей гибкостью и меньшей формализацией.

4. Достоинства и недостатки стилей руководства и их эффективность

Стиль руководства - это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

· успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

· обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

· обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них - подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость - одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая - неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».» http://www.spbmapo.ru/education/ordinator/element2.5.3.htm

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

· позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

· идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

· в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

· руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

· заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

· цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

· подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

· подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

· работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

· руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

· высокая трудовая мотивация сотрудников;

· подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления - возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. Изд. 3-е изм., доп. - М.:Норма, 2007. - 378 с. И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность - либеральность»:

1) централизация власти - децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений - коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов - не оперативность;

4) контроль - слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов - морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность - установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство - на коллектив;

8) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией - в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики - пассивность;

10) повышенная конфликтность - стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми - позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию - склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху - снизу;

14) стремление к единой линии поведения - склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно - с либеральным стилем». http://www.bre.ru/security/13674.html

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить». Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие/ Шекшня С.В.- М.: ЗАО «Бизнес школа», 1998 - 23 с.

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство - это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

имидж руководство лидерство

Список используемой литературы

1. Деловая психология: Курс лекций: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. - СПб: Издательство Союз, 2000г.

2. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов - на - Дону: Издательство «Феникс», 1997г.

3. Социально - психические основы управленческой деятельности. Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М: Издательство центр «Академия», 2002г.

4. Каменская В. Г. Социально - психологические основы управленческой деятельности, высшее образование. - М.: ACADEMA, 2002г.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Роль и значение руководителя в различных групповых процессах. Классификация стилей управления по К. Левину. Авторитарный, демократический и либеральный стили руководства. Взаимосвязь между стилем лидерства и производительностью труда по Ф. Лайкерту.

    лекция , добавлен 21.11.2012

    Понятие управления в организации. Характеристика стилей управления. Типы руководства и руководителей. Этапы и методы, анализ и интерпретации результатов исследования стилей управления. Рекомендации по повышению эффективности деятельности руководителя.

    дипломная работа , добавлен 10.05.2012

    Основные функции и принципы психологии управления. Содержательная характеристика основных направлений современной психологии управления. Психология руководителя как субъекта управленческой деятельности, аспекты его взаимодействия с подчиненными.

    контрольная работа , добавлен 13.11.2013

    Понятие руководства и лидерства. Типология стилей руководства. Основные теории (подходы) в происхождении лидерства. Этапы и функции руководства. Метод управления как способы воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действия.

    контрольная работа , добавлен 17.03.2010

    Понятие "стиль руководства" в психологии в отечественных и зарубежных подходах. Сущность и содержание конфликта, причины его возникновения и основные этапы протекания. Проблема повышения эффективности управления в психологии и пути ее разрешения.

    курсовая работа , добавлен 26.08.2011

    Теоретические основы категории коммуникация. Психологические качества и организаторские способности современного руководителя. Коммуникативный процесс в организациях. Оценка влияния стиля управления и общения руководителя на коммуникацию в коллективе.

    курсовая работа , добавлен 29.12.2014

    Связь точности социальной перцепции с эффективной деятельностью руководителя. Основные эффекты и феномены перцепции в организации. Определение черт личности и стиля управления руководителя, требования, предъявляемые к нему; его влияние на персонал.

    курсовая работа , добавлен 24.07.2010

    Управление коллективом. Психология и модели управления. Стили руководства в современном управлении организациями, их основные параметры и изучение. Сущность лидерства и руководства. Стили поведения и психология управления в конфликтных ситуациях.

    курсовая работа , добавлен 05.10.2008

    Виды ролей руководителей. Классификация управленческих ролей. Содержание деятельности руководителя (менеджера). Цель управления людьми, принципы работы менеджера, руководителя с подчинёнными. Уровни управления и его содержание в деятельности руководителя.

    контрольная работа , добавлен 05.12.2008

    Характеристика управленческих культур. Руководство и лидерство, функции управленческой деятельности. Профессиональные качества руководителя и психология стиля управления. Подготовка и принятие управленческих решений. Система регуляции поведения личности.



Рекомендуем почитать