エドワード・デボノの思考技法。 エドワード・デ・ボノ-6つの思考の数字

エドワードチャールズフランシスパブリウスデボノは1933年5月19日に生まれました。 彼はマルタ大学で学び、そこで医学の学位を取得しました。 第二次世界大戦中、彼はセントエドワード大学で学びました。

彼はまた、心理学と生理学を専攻したクライストチャーチカレッジに通いました。 在学中、彼は2つのカヌーレース賞を受賞し、オックスフォード大学でポロを演じました。

彼はトリニティカレッジで博士号を取得し、その後も研究を続け、ロイヤルメルボルン工科大学とダンディー大学でそれぞれ神学博士号と法学博士号を取得しました。

キャリア

短期間、オックスフォード大学で若手研究者として働き、その後講師になりました。 1961年に彼はオックスフォード大学を去り、ロンドン大学に移りました。 2年後、彼はケンブリッジ大学の研究副所長に異動しました。

1967年に彼は彼の最初の本、「すぐに使える（水平）思考」の概念を提案しているので、彼の最高の作品の1つと考えられている「すぐに使える思考の使用」を出版しました。 1968年、デボノは「新しいアイデアの誕生」という本と、「思考の5日間のコース」というタイトルの出版物を発表しました。

1971年はエドワードデボノにとって非常に生産的な年でした。彼は彼のイデオロギーに基づいて将来の仕事のための良い基盤を作り、「今日のテクノロジー」、「実践的思考」、「経営の枠の外で考える」という本を書きました。

1972年から1976年まで、彼は、Children Solve Problems、Po：A Device for Success Thinking、Learning to Think、Great Thinkers：30 Minds That ShapedOurCivilizationなどの多数の出版物を執筆しました。 同時に、彼は認知研究財団を設立しました。

1980年代には、次の本も執筆しました。経営的思考のアトラス、思考のデボノコース、戦術：成功の芸術と科学、そして有名な本The SixThinkingHatsです。 「SixThinkingHats」という本では、人間の脳の思考過程を反映したさまざまな色の帽子について書かれていました。 この本はイギリスでヒットしました。 そして彼の著書「DeBono'sCoursein Thinking」によると、シリーズが撮影され、BBCチャンネルで上映されました。

1990年、de Bonoは、韓国で開催された世界中のノーベル賞受賞者の会議の議長に招待されました。

1995年に、彼は2040と呼ばれる未来についてのドキュメンタリーを作成しました：極低温冷凍庫の未来のために読者を準備することを目的としたエドワードデボノからの可能性。

1996年に、デボノインスティテュートに基づいて新しい思考センターが設立されました。 同年、彼は「知恵の教科書」と呼ばれる彼の新しい本を発表しました。

1997年、彼は北京で開催された環境会議で講演者として招待されました。

1998年に、彼は「もっと面白くする方法」というタイトルの新しい本を発表しました。

新しいミレニアムの初めに、彼は世界中を旅し、さまざまな主要な世界の企業で報告しましたが、エドワード・デ・ボノはいくつかの新しい本も書きました。 彼は、人間性の向上は最終的には言語の向上からもたらされると確信していました。 彼が書いた「エドワード・デ・ボノのコードブック」というタイトルの本は、このトピックに触れたばかりです。

主な作品

彼は1967年に「非標準（水平）思考」のアイデアを発明し、提案しました。 このアプローチにより、人々は、二次的ではありますが、創造的なアプローチを使用して問題を解決することができます。 現在、この方法論は、問題の発見と発見、問題の解決、およびモチベーションの刺激に関する問題でその有効性が証明されているため、世界中の多くの企業で使用されています。 そのため、deBonoは「箱の外」の父として知られています。

1985年に、彼は本The SixThinkingHatsを書きました。 この本は、読者にグループディスカッションと個人的な考え方の効果的な方法を紹介するので、彼の最も重要な作品の1つと見なされています。 この本はまた、「並列思考」と「批判的思考」の考えを非常に強く扱っています。 この本はまた、Speedo Researchersが水着を作成するために使用した「6つの思考の帽子」の概念を紹介し、deBonoのアイデアを非常に人気のあるものにしました。

賞と成果

1992年、彼はヨーロッパのカピラ優秀賞を受賞した最初の人物でした。

1994年、彼はMIT（ボストン、米国）で開催された国際思考会議で思考パイオニア賞を受賞しました。

1995年1月、デボノ博士はマルタ大統領から国家功労勲章を授与されました。

2005年に彼はノーベル経済学賞にノミネートされました。

私生活と遺産

1971年に彼はジョセフィンホールホワイトと結婚しました。 その夫婦には二人の息子がいた。

1996年、European Creative Arts Associationはヨーロッパ中のメンバーを調査し、誰が最も影響を与えたかを調べました。 デボノ博士の名前は他の名前よりも頻繁に言及されました。

国際天文学連合は、人類の発展に貢献したことから、作家、コンサルタント、発明家のエドワードデボノにちなんでこの惑星に名前を付けました。

伝記スコア

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創造性のメカニズムの最も有名な研究者の一人であるエドワード・デ・ボノの本は、ロシア市場で非常に広く表されています。 著者は効果的な思考を教える方法を開発しました。 デボノは、思考のプロセスを形式化して構造化することを提案しています。これは、著者の意見では、問題のより良い議論とその後の意思決定に貢献します。 6つの帽子-6つの異なる考え方。 ある色の帽子を「かぶる」ときは、ひとつの考え方だけに注目します。

エドワードデボノ。 思考の6つの帽子。 -ミンスク：ポプリ、2006年。-208ページ。

短い要約をフォーマットでダウンロードするか、

考える能力は人間の活動の基礎です。 この能力が私たち一人一人でうまく発達しているかどうかに関係なく、私たちは皆、この分野で達成した結果に不満を定期的に経験しています。

思考のプロセスに関連する主な困難は、私たちの思考の無秩序で自発的な流れを克服することにあります。 私たちは、すべてではないにしても、多くのことを同時に自分の考えでカバーしようとします-私たちは「広大さを受け入れる」ことを試みます。 毎分、疑問や心配事、論理的な構成や創造的なアイデア、未来への計画、過去の思い出が私たちの心に押し寄せています。 サーカスのパフォーマーが目の前で色とりどりのボールとフープを点滅させてジャグリングするのと同じように、このジャンプする思考の旋風の中をナビゲートすることは困難です。 しかし、あなたは両方を学ぶことができます。

私があなたの注意を引く単純な考えの同化は、あなたが「あなたの考えのパントリー」に物事を整理することを可能にし、あなたが「それらを棚に置く」のを助け、そしてあなたに測定された、タイムリーかつ厳格な順序で。 これは、論理を感情から分離する唯一の方法であり、現実から望まれ、「純粋な水」の空想を「裸の」事実から分離し、将来の実際の計画を立てます。 ビジネスへの正しいアプローチを選択する能力は、私が提案する6つの思考の帽子のアイデアです。

1.生まれ変わりの魔法。 思想家のポーズで、より便利に考える

私たち全員に知られているロディンの考える人の姿を想像してみてください。 肉体的にも精神的にもこの姿勢をとれば、あなたは思想家になります。 なんで？ 考える人を演じることで、あなたは一つになるからです。 適切なタイミングで、あなたの内面の感情はあなたの行動に「追いつく」でしょう。 言い換えれば、「体を調整する」とは「精神を調整する」ことを意味します。 この本はあなたが演じることができるさまざまな役割を概説しています。

2.帽子をかぶる：非常に意図的な行動

意図的な思考に注目したいと思います。 これが思考帽子の主な目的です。 わざと着用する必要があります。 歩行中の足の移動の順序を特に意識したり、呼吸のリズムを調整したりする必要はありません。 これが背景、自動思考です。 しかし、はるかに意図的で焦点を絞った別のタイプの考え方があります。 通常の思考パターンをコピーして、日常生活に対処するために背景思考が必要です。 意図的な思考により、パターンをコピーするだけでなく、はるかに優れた方法で実行できます。

日常生活から抜け出し、ステレオタイプのコピータイプの思考から意図的な思考に移行したいというシグナルを自分自身に送るのはそれほど簡単ではありません。 思考の帽子のイディオムは、自分自身や他の人にとって非常に明確で明確なシグナルになる可能性があります。

車を運転するときは、道路を選択し、指定された方向に従い、他の交通の動きを監視する必要があります。 これは反応的な思考です。 したがって、日常の考え方は車の運転と非常に似ています。道路標識を読んで決定を下します。 しかし、あなたは地図を作りません。

思考のマッピングタイプ特定の分離が必要です。 通常-いいえ。 反応型の思考は、反応するものがある場合にのみ機能します。 そのため、最も完璧な形としての批判的思考の概念は非常に危険です。 偉大なギリシャの哲学者の考えの誤解に基づく愚かな迷信があります、その思考は対話と弁証法的闘争に基づいています。 この間違いは西側に多くの害を及ぼしました。 議論と弁証法の西洋の習慣は、革新的で創造的なものすべてを脇に置いてしまうため、悪質です。 批判的思考は、それに提供されるすべてのものにうまく反応しますが、それ自体では何も提供できません。

アクション思考の領域をカバーするために、私は特別な用語「有効性」を作り出しました。 これは行動する能力であり、それに対応する思考のタイプです。 「有効性」という言葉は、書く能力と数える能力を思い出させるはずです。 効果は、これら2つのスキルと同じくらい重要な教育要素であると確信しています。

カラーカードを印刷すると、色分解が発生します。 まず、紙に1色を塗ります。 次に、2番目が最初の色の上に印刷され、次に3番目が印刷され、最後にフルカラーカードが表示されるまで続きます。 この本の6つの思考の帽子は、地図を印刷するときに使用されるさまざまな色に対応しています。 これは、意図的に注意を向けるために使用することを提案する方法です。 したがって、帽子をかぶるだけでなく、どの色の帽子を選ぶかが問題になります。

3.意図とその実装

あなたが思想家のように振る舞うなら（例えば、思考の帽子をかぶる）、あなたは確かに一つになるでしょう。 あなたの思考はあなたの行動に従います。 ゲームが現実のものになります。 注意：意図だけでは十分ではありません。 あなたは行動し、それに応じて行動しなければなりません。

ベネズエラのすべての学生は、法律により、週に2時間、精神的能力を伸ばすことが義務付けられています。 学校には「考える」という特別なテーマがあります。 それは学童、教師、そして両親によって研究されています。 学生が学習過程で習得する思考スキルは非常に重要です。 しかし、はるかに重要なのは、思考スキルを開発するというアイデアです。

この本で説明されている6つの思考の帽子を使用することは、思想家になる意図を高める1つの方法です。 意識的に眉をひそめ、考えようとすると、眉をひそめるのをやめるまで決断を下すことはできません。この決断は、自発的な反応よりもはるかに優れています。 Six Thinking Hatsは、意図から実行へと移行するための非常に強力な方法です。

4.ロールプレイ：「自我」のための休暇

意図的かつ人工的な役割であるほど、その役割は高く評価されます。 これがアメリカのメロドラマの成功の秘訣です。 思考の一般的な役割の1つは、さまざまな色の帽子で表される6つの異なる特徴的な役割に分けられます。 6つの帽子のどれを着るかを選ぶたびに。 ある色の帽子をかぶって、それに合った役を演じます。 あなたは自分がこの役割を果たしているのを見ています。 あなたはそれをあなたができる限り最高にプレイしようとします。 あなたの「自我」はこの役割によって保護されています。 ディレクターとして、役割の良好なパフォーマンスを監視します。

5.憂鬱と他の雰囲気

おそらくギリシャ人は、気分がさまざまな体液に依存していると信じていたときは正しかったのでしょう。 多くの人は、うつ病の状態で頭に浮かぶ考えは、より楽しい心の枠内にいる場合に思い浮かぶ考えとは大きく異なることに気づきました。

おそらく時間の経過とともに、6つの異なる思考の帽子は、脳内の特定の化学的メカニズムを活性化する調整された信号の状態を取り、それが私たちの思考に影響を与えます。 脳を能動的な情報システムと見なすと、その機能は、コンピューター技術で使用される受動的な情報システムの機能とは大きく異なることがわかります。 アクティブなシステムでは、情報はパターンの原則に従って編成され、表面に受動的に存在することはなく、外部プロセッサが情報を編成するのを待ちます。

砂の入ったパレットがあるとしましょう。 彼に投げられた鋼球は彼が落ちたところに残っています。 ボールがグリッドのいずれかの正方形の上に投げられた場合、その正方形の真下にとどまります。 それは受動的な情報システムです。 ボールは置かれた場所に留まります。

もう一方の鍋には、粘り気のある油が入った柔らかいゴム製の袋が入っています。 表面に投げられた最初のボールは徐々に底に沈み、その下のゴム製バッグの表面を曲げます。 ボールが静止したので、表面には輪郭があります。これはくぼみのようなもので、その底に最初のボールが静止しています。 2番目のボールは斜面を転がり落ち、最初のボールの隣で止まります。 2番目のボールがアクティブです。 配置された場所に留まらず、最初のボールによって作成された傾斜に従います。 後続のすべてのボールは最初のボールに向かって転がります。 クラスターが形成されます。 したがって、入力情報（ボール）をクラスターに編成できる単純なアクティブサーフェスがあります。

入ってくる情報をパターンに整理することを可能にするのはニューラルネットワークの活動です。 知覚を引き起こすのは、そのようなパターンの形成と使用です。 脳が入ってくる情報をパターンに整理することができなければ、通りを横断するような単純なことでさえ不可能に近いでしょう。 私たちの脳は、すべての創造性を「見事に」回避するように配線されています。 テンプレートを作成し、将来いつでも変更せずに使用できるように設計されています。 しかし、自己組織化システムには1つの大きな欠点があります。それは、過去の経験の順序（イベントの履歴）によって制限されることです。

神経系の感受性と感受性は、体内を循環する物質の影響下で変化します。 これらの物質の濃度と組成を変更すると、新しいテンプレートが使用されます。 ある意味で、私たちは物質の初期セットごとに別々の脳を持っています。 これは、感情が私たちの思考能力に大きく影響し、思考を妨げるような余分なものではないことを示唆しています。

決定を下すのに苦労している人々は、それぞれの脳の化学的性質がそれに適した決定を下していると推測することができます。 したがって、どちらの選択も正しいですが、脳が異なります。 したがって、優柔不断。

パニックや怒りの状態では、人々は原始的に行動する傾向があります。 おそらくこれは、脳内でこのような特殊な化学的状態が発生することはめったにないため、複雑な応答パターンを取得する機会がないためです。 もしこれが本当なら、そのような感情的な状態で人々を訓練する非常に正当な理由があります（彼らがいつも軍隊で行ったように）。

6.6つの思考の帽子の価値

最初の値考えることの6つの帽子は、彼らがあなたに特定の役割を果たす機会を与えるということです。 基本的に、思考は防御的な自我によって制限されます。防御的な自我は、思考の実際的な誤りのほとんどの原因です。 帽子は、性別が私たちのエゴへの脅威となることなしに、他の方法では考えたり言わなかったりするかもしれないことについて考え、話すことを可能にします。 ピエロの衣装は、人にピエロのように振る舞う完全な権利を与えます。

2番目の値方法は注意を制御することです。 思考が単に反応することを超える必要があるとき、私たちは注意をある側面から別の側面に移す方法が必要です。 6つの思考の帽子は、主題の6つの異なる側面に焦点を当てる方法です。

3番目の値- 快適。 6つの異なる思考の帽子の象徴性により、誰か（そしてあなた自身も）に「矢を向ける」ように頼むことができます。 誰かに意見の相違を示すか、不快になるのをやめるように頼むことができます。 あなたは誰かに創造的であるように頼むことができます。 または、純粋に感情的な反応を言い直してください。

4番目の値 6つの思考の帽子-脳内の化学プロセスとの可能な関係。

5番目の値ゲームのルールを決定することです。 人々がそれらを学ぶのは簡単です。 ゲームのルールを説明することは、子供たちに教えるための最も効果的な方法の1つです。そのため、子供たちはコンピューターをとても簡単に学ぶことができます。 6つの思考の帽子は「思考ゲーム」のための特定のルールを設定します。 このゲームの本質は、通常の証明プロセスではなく、マッピングにあります。

7.6つの帽子-6色

白い色はニュートラルで客観的です。 白い帽子は客観的な事実と数字です。

赤は怒り（目が赤くなる）、情熱、感情を示唆しています。 赤い帽子は感情的なビジョンを与えます。

黒い色は暗くて否定的です。 黒い帽子は否定的な側面を正当化します-なぜ何かが実行可能でないのか。

黄色は日当たりの良いポジティブな色です。 黄色い帽子は楽観主義を意味し、希望と前向きな思考に関連付けられています。

緑は成長する草の色です。 緑の帽子は創造性と新しいアイデアを意味します。

青は寒いです。 その上、それは何よりも上にある空の色です。 青い帽子は、他の帽子の使用と同様に、思考プロセスを整理して制御する責任があります。

さらに、帽子を3つのペアにグループ化すると便利です。

• 白と赤;
• 黒と黄色;
• 緑と青。

8.白い帽子：事実と数字

コンピューターにはまだ感情がありません（ただし、コンピューターに賢く考えるように教えたい場合は、コンピューターを感情的にする必要があるかもしれません）。 私たちは、コンピューターが事実と数字だけで私たちの質問に答えることを期待しています。 私たちは、コンピューターがその議論を正当化するために事実と数字を使用して私たちと議論することを期待していません。 事実や数字が議論の一部になることがよくあります。 事実は、報告されているよりも目的のために提供されることが多いです。 議論の枠組みの中で与えられた事実と数字は、決して客観的に考えることはできません。 したがって、「事実だけをお願いします。議論はありません」と言って会話の流れを変えることができる人が本当に必要です。

残念ながら、西洋の考え方の枠組みでは、論争に基づいて、彼らは最初に結論を導き、次にそれを裏付ける事実を引き出すことを好みます。 私が提唱した地図作成のタイプは、最初に地図を作成し、次にパスを選択する必要があるという事実に基づいています。 これは、最初に事実と定量的データが必要であることを意味します。 したがって、ホワイトハット思考は、事実と数字の中立的かつ客観的な考察を強調するための便利な方法です。

ホワイトハット思考は、事実を外挿や解釈から十分に明確に分離するのに役立つ実践になります。 政治家がこの種の考え方にかなりの困難を感じるかもしれないことは容易に想像できます。 🙂

9.白い​​帽子で考える：これは誰の事実ですか？

事実として通用するものの多くは、強い信仰や個人的な信念に基づく単なる解説です。 人生は続く。 科学実験の厳密さですべてをテストすることは不可能です。 したがって、実際には、2段階のシステムのようなものが得られます。信仰（信念）に基づく事実と検証された事実です。

ホワイトハットで考える主なルールは、次のように定式化できます。それに値する以上の確信を持って何も言うべきではありません。

結局のところ、それはすべて態度に関するものです。 人が白い帽子をかぶるとき、彼は中立的な「構成要素」の発言をします。 それらはテーブル上に配置されます。 特定の視点を促進するためにそれらを使用することに疑問の余地はありません。 声明がまさにこれに使用されているように見えるとすぐに、思想家が白い帽子の役割を乱用したという疑いが生じます。

10.ホワイトハットシンキング：日本のアプローチ

日本人は西洋の議論の習慣を採用したことがありません。 最も可能性の高い説明は、日本の文化はギリシャの考え方に影響されなかったということです。ギリシャの考え方は、異端的な見方の誤りを証明するために、後に中世の僧侶によって改善されました。 日本人が主張しないのは私たちには珍しいようです。 私たちが議論のアイデアを大切にすることは日本人には珍しいようです。

西洋式の会議の参加者は、独自の視点を持っています。 日本人は先入観なしに会議に出席します。 会議の目的は聞くことです。 情報は白い帽子のように提示され、ゆっくりとアイデアにまとめられます。 それは参加者の前で起こります。

西洋の見方は、アイデアの形は論争の中で偽造されるべきであるということです。 日本の見方は、結晶の胚芽のようにアイデアが生まれ、それから成長して、ある形を獲得するというものです。

文化を変えることはできません。 したがって、議論の習慣を克服するための何らかのメカニズムが必要です。 それが白い帽子の目的です。 会議の参加者全員がこの役割を演じるとき、その本質は「日本の会議では日本人のふりをしよう」ということになります。

11.ホワイトハット思考：事実、真実、哲学者

真実と事実は、ほとんどの人が考えるほど密接には関連していません。 真実とは、哲学として知られる言葉によるゲームシステムを指します。 事実は検証可能な経験に関連しています。

「一般的および一般的」および「一般的」というイディオムは非常に受け入れられます。 これらのかなり漠然としたイディオムにある程度の具体性を与えることは、統計の仕事です。 データを収集できるとは限らないため、多くの場合、2フェーズシステム（判断/検証済みの事実）を使用する必要があります。

ホワイトハット思考の目的は実用的であることです。 白い帽子で考える いいえ絶対的な意味はありません。 これが私たちがより良くしようとしている方向です。

12.白い帽子の考え方：誰が帽子をかぶっていますか？

あなたは誰かに白い帽子をかぶるように頼むかもしれません、あなたは同じことをするように頼まれるかもしれません、あるいはあなたは自分でそれをかぶることを決めるかもしれません。 ホワイトハット思考は、疑惑、直感、経験的判断、意見などの重要なことを除外します。 もちろん、この目的のために、最も純粋な形で情報を要求する方法として白い帽子があります。

13.ホワイトハットシンキング：まとめ

コンピューターが、求められている事実とデータを提供していると想像してみてください。 コンピューターは冷静で客観的です。 ユーザーに解釈や意見を提供するものではありません。 人が白い帽子をかぶるとき、彼はコンピューターのようになるはずです。

実際には、2段階の情報システムがあります。 最初の段階では、検証され証明された事実があり、2番目の段階では、当然のことと見なされているが、まだ完全には検証されていない事実、つまり、第2レベルの事実があります。

確率の範囲があり、一方では常に真であるステートメントによって制限され、他方ではすべての場合に偽であるステートメントによって制限されます。 これらの2つの極端な値の間には、「一般的に」、「時々」、「時々」など、許容できる程度の確率があります。

14.赤い帽子：感情と感情

赤い帽子の思考は、感情や感情、そして思考の不合理な側面に関連しています。 赤い帽子は、それをすべて捨てて、マップ全体の正当な部分にすることができる特定のチャネルです。

自分の気持ちを表現したい人は、赤い帽子を手に入れてください。 この帽子は、感情や予感などを表現する公式の権利を与えます。 赤い帽子はあなたにあなたの気持ちを正当化または説明することを決して義務付けません。 赤い帽子をかぶって、合理的な動きをするのではなく、反応して感じる感情的な思想家の役割を果たすことができます。

15.レッドハットシンキング：感情の役割

伝統的な見方によれば、感情は思考の邪魔になります。 同時に、良い決断は感情で終わるべきです。 私は最終段階を特に重要視しています。 感情は思考プロセスに意味を与え、それを私たちのニーズと現在の文脈に合わせて調整します。

感情は3つの方法で思考に影響を与える可能性があります。 思考は、恐怖、怒り、憎しみ、疑い、嫉妬、または愛の強い感情を背景に発生する可能性があります。 この背景は、知覚を制限し、歪めます。 2番目のケースでは、感情は最初の感覚から生じます。 あなたは気分を害していると感じます、そしてそれ故にあなたの犯罪者についてのすべての考えはこの感情によって着色されます。 あなたは（おそらく間違って）誰かが自分の利益のために何かを言っていると感じ、それゆえ彼の言葉を信じません。 感情がステージに上がることができる3番目の瞬間は、状況のマップがすでに作成されているときです。 このようなカードは、赤い帽子をかぶることによって引き起こされる感情も反映している必要があります。 マップ上のパスを選択するときは、感情（自分の利益への欲求を含む）が使用されます。 すべての決定には独自の価値があります。 私たちは感情的に価値に反応します。 自由の価値に対する私たちの反応は感情的です（特に以前に自由を奪われた場合）。

人は、心の奥底で、思考の赤い帽子をかぶることを決めるかもしれないことを覚えておくべきです。 これにより、合法的な方法で感情を浮かび上がらせることができます。

16.レッドハットシンキング：直感と予感

直感という言葉は2つの意味で使用されます。 1つ目は、突然の洞察としての直感です。 これは、ある方法で以前に理解されていたものが、突然別の方法で理解され始めることを意味します。 これは、創造的な行為、科学的な発見、または数学の問題の解決につながる可能性があります。 「直感」という言葉の別の使用法は、状況を即座に把握して理解することを意味します。 これは、経験に基づく複雑な判断の結果であり、分類されていないか、言葉で表現されていない可能性があります。

明らかに、成功した科学者、成功した起業家、成功した将軍はすべて、状況を「感じる」能力を持っています。 私たちは起業家について、彼は「お金の匂い」を持っていると言います。

直感的な判断の背後にある理由を分析することはできますが、完全に成功する可能性は低いです。 理由を口頭で説明できない場合、判断を信頼する必要がありますか？ 予感に基づいて多額の投資を行うことは難しいでしょう。 マップの一部として直感を考慮するのが最善です。

誰かがアドバイザーを扱うのと同じように直感を扱うことができます。 EAが過去に信頼できるものであった場合、提案されたヒントにより多くの注意を払う可能性が高くなります。 多くの場合、直感が正しければ、私たちはそれを聞きたくなるかもしれません。

直感は、「何かで勝つが、何かで負ける」という原則に基づいて使用することもできます。 直感は必ずしも正しいとは限りませんが、間違っているよりも正しいことが多い場合は、全体的な結果はポジティブになります。

17.レッドハットシンキング：ケースバイケース

Red Hatの感情は、会議、ディスカッション、またはディスカッション中にいつでも表現できます。 これらの感情は、会議自体のコースを変更することに向けられている場合もあれば、単に議論の対象となる場合もあります。

赤い帽子を「かぶる」必要性は、議論プロセスの議論を減らします。 彼が少しの治療を受けたと感じるときはいつでも、誰も赤い帽子をかぶることはありません。 Red Hatのイディオムが参加者によって内部化されると、この形式なしで感情的な視点を表現することは、参加者にとって失礼に思えます。 Red Hatのイディオムは、誇張したり、不条理なほど高くしたりしてはなりません。 感情を表現するたびにイディオムを正式に使用する必要はありません。

18.レッドハットシンキング：感情の使用

考えることは感情を変えることができます。 これは、感情を変える思考の論理的な部分ではなく、知覚的な[感覚]の部分です。 問題に対する私たちのビジョンが変わると、感情も変わる可能性があります。

表現された感情は、思考や議論の永続的な背景を作り出すことができます。 この感情的な背景には常に気づいています。 このような背景の中で、決断と計画が見られます。 時々、感情的な背景を変えて、すべてが新しい光の中でどのように見えるかを見ることが役に立ちます。

多くの場合、交渉の主題を確立するために感情に訴えます。 変動価値の原則は、すべての交渉の中心にあります。 一方の当事者にとっては、何かが1つの価値を持ち、もう一方の当事者にとっては別の価値を持つ可能性があります。 これらの値は、赤い帽子をかぶることで直接表現できます。

19.レッドハットシンキング：感情の言語

思考の赤い帽子をかぶることの最も難しい部分は、表現された感情を正当化する誘惑に抵抗することです。 赤い帽子の考え方はこれをオプションにします。

20.レッドハットシンキング：まとめ

赤い帽子は、思考の重要な部分として感情や感情を正当化します。 赤い帽子は感情を可視化するので、感情はマインドマップの一部になり、マップ上のパスを選択する価値体系の一部にもなります。 つばの帽子を使用すると、他の人の気持ちを探ることができます。赤い帽子をかぶって、自分の視点を表現するように依頼することができます。 赤い帽子は2つの広いタイプの感情をカバーしています。 第一に、これらはなじみのある、なじみのある感情です-強い（恐れと嫌い）から疑惑などのほとんど知覚できないものまで。 第二に、これらは複雑な判断です：予感、直感、味、美的感覚、その他の微妙なタイプの感情。

21.黒い帽子：ここで何が問題になっていますか？

ほとんどの人は、このテクニックに精通していてもいなくても、黒い帽子をかぶったときに最も快適に感じると言わなければなりません。 その理由は、西洋が証拠と批判を強調していることにあります。 意外に思われるかもしれませんが、黒い帽子をかぶることが思考の主な機能であるという意見があります。 残念ながら、これは思考の創造的で建設的な側面を完全に排除します。

ブラックハットの考え方は常に論理的です。 それは否定的ですが、感情的ではありません。 感情的な否定性は、赤い帽子の特権です（感情的な肯定性も含まれます）。 黒い帽子で考えると、物事の暗い（黒い）側面が明らかになりますが、それは常に論理的な黒さです。 赤い帽子では、否定的な感情を正当化する必要はありません。 しかし、黒い帽子をかぶったら、常に論理的な議論をする必要があります。 実際、Six Thinking Hatsの最大の価値の1つは、感情的にネガティブなものと論理的にネガティブなものを明確に分離することです。

黒い帽子は論理的な否定性を表しています：なぜ何かが機能しないのか（論理的な肯定性-なぜそれが機能するのか-は黄色い帽子に置き換えられます）。 心がネガティブになる傾向は非常に強いので、それはそれ自身の帽子を持っているに違いありません。 人は純粋に否定的であることができるはずです。

黒い帽子の特異性は、公平で状況の両側を見る必要からあなたを解放します。 人が黒い帽子をかぶるとき、彼は否定に全力を与えることができます。 ネガティブに焦点を当てることによって、黒い帽子は実際にネガティブを制限します。 人は彼の黒い帽子を脱ぐように頼むことができます-これはネガティブからポジティブに切り替わる明確で明確な信号になります。

22.ブラックハットシンキング：エッセンスと方法

赤い帽子の考え方のように、黒い帽子の考え方は、主題自体（次のセクションで説明します）または主題（それについて考える）についてである可能性があります。

私が実践的思考で書いたように、証明はしばしば想像力の欠如にすぎません。 これは、数学、法、哲学、および他のほとんどの閉鎖系に適用されます。 実際には、論理的誤謬を特定する最良の方法の1つは、別の説明または可能性を提供することです。 ブラックハットの考え方は決して証明プロセスではないことを常に心に留めておく必要があります。

23.ブラックハットシンキング：未来と過去のエッセンス

ブラックハットの考え方を見ました。 それでは、本質に移りましょう。 事実は本当ですか？ それらは関連していますか？ 事実は白い帽子の下で表明され、黒い帽子の下で争われます。 黒い帽子をかぶった男の意図は、弁護士が法廷で行うように、可能な限り多くの疑いを生み出すことではなく、客観的な方法で弱点を指摘することです。 データや指標に反映されていない経験の巨大な層があります。 ブラックハット思考は、文やステートメントがそのような経験と矛盾するところを指摘することができます。 ほとんどの否定的な質問は、そのようなフレーズの形で定式化することができます：「私はその中に危険を見る...」

黒い帽子で考えることを引き起こす負の流れに抵抗する方法は？ 最初の方法は、これは議論の余地のある状況というよりも、マッピングの演習であるということを覚えておくことです。 解決策は、欠陥に気づき、それを認めることにあります。 2番目の方法は、欠陥を認めることですが、それが起こりそうにないという平行した見方を提供します。 3番目の方法は、危険を認識し、それを回避する方法を提案することです。 4番目の方法は、危険の価値を否定することです。つまり、黒い帽子をかぶった他の人の判断を評価するために、黒い帽子をかぶることです。 5番目の方法は、別の視点を提供し、それを既存の「黒」の視点の隣に配置することです。

24.ブラックハットシンキング：ネガティビティにふける

否定的な考え方は魅力的です。誰かが間違っていることを証明すると、すぐに満足します。 アイデアを攻撃すると、すぐに優越感が生まれます。 同じアイデアを賞賛することは、アイデアの賞賛の作成者を低くするようです。

25.ブラックハットシンキング：ポジティブかネガティブか？

ブラックハットが常に最初に来るべきであるという議論は、このようにして実行不可能なアイデアは迅速かつ即座に拒否され、それらについて考えるのに多くの時間が費やされないということです。 ネガティブフレームを定義することは、ほとんどの人にとって通常の考え方です。 多くの場合、この方法は迅速かつ効果的に機能します。 目標の達成よりも能力が私たちにとって重要である場合、否定的なフレームを課すことは時間を節約します。 ただし、新しい提案では、利点よりも欠陥を確認する方がはるかに簡単です。 したがって、最初に黒い帽子を使用した場合、新しいオファーを受け入れない可能性があります。 したがって、新しいアイデアや変更に対処するときは、最初に黄色い帽子を使用し、次に黒い帽子を使用することをお勧めします。

アイデアが明確になると、ブラックハットの考え方は2つの方向に進むことができます。 最初のタスクは、アイデアの実行可能性を評価することです。 アイデアに存在する権利があることが確立されると、ブラックハット思考はそれを改善しようとし、エラーを指摘します。 黒い帽子は問題を解決することを気にしません-それは問題を指摘するだけです。

26.ブラックハットシンキング：まとめ

黒い帽子は否定的な評価に使用されます。 黒い帽子はまた、リスクと危険性を強調して、何かが機能しない理由を指摘しています。 黒い帽子は議論の道具ではありません。 ブラックハットシンキングは、過去の経験に基づいたアイデアの評価であり、その目的は、それがすでに知られているものとどれほどよく適合するかを確認することです。

27.黄色い帽子：ポジティブに基づく

前向きな姿勢は選択です。 私たちは物事に対して前向きな見方をすることを選ぶことができます。 私たちは状況の前向きな側面にのみ焦点を合わせることができます。 利益を探すことができます。

ポジティブシンキングは、好奇心、貪欲の喜び、そして物事を成し遂げたいという願望の混合物でなければなりません。 私は、アイデアを実現したいというこの魅力的な願望を、成功した人々の主な特徴と呼びました。

黄色い帽子の下からの計画や行動は、将来のために設計されています。 彼らが実を結ぶのは将来です。 過去ほど未来を確信することはできないので、推測することしかできません。 それが理にかなっているので、私たちは何かをすることにしました。 ポジティブな側面である価値を持っているという状況の私たちの認識です。

通常、人々は自分たちにすぐに利益がもたらされると考えるアイデアに前向きです。 利己心は前向きな思考の強固な基盤です。 しかし、黄色い帽子の考え方は、そのような動機を待つべきではありません。 最初に黄色い帽子をかぶってから、その要件に従います。楽観的であること、反省の主題に対して前向きな姿勢を持つこと。

黄色い帽子の考え方は前向きですが、白い帽子や黒い帽子と同じ規律が必要です。 目を引くものを肯定的に評価するだけではありません。 これはポジティブの徹底的な検索です。 この検索が無駄になることがあります。 🙁

ポジティブな側面が明らかでない場合、それは本当に多くの価値がないことに反対するかもしれません。 これは間違った認識です。 非常に強い肯定的な側面があり、一般的に一見見えません。 それが起業家の働き方です。彼らは他の人がまだそれを見ていないところに価値を見ています。価値と利益は必ずしも明白ではありません。

28.イエローハットシンキング：ポジティブスペクトル

楽観主義が愚かになる人がいます。 彼らは、最も絶望的な状況でもポジティブな面を見ることができます。 たとえば、宝くじで大賞を獲得することを真剣に期待し、それに基づいて生活を築いているように見える人もいます。 楽観主義はどの時点で愚か、愚かな希望になりますか？ 黄色い帽子の思考はその限界を取り除くべきですか？ 黄色い帽子は確率を無視できますか？ この種のことは、もっぱら黒帽子思考の管轄下にあるべきでしょうか？

正のスペクトルは、過度の楽観主義と論理的実用性の2つの極端な範囲にあります。 このスペクトルには注意する必要があります。 歴史は非現実的な態度と夢に満ちており、人々は最終的にそれらの夢を実現するための努力に刺激を受けました。 黄色い帽子の考え方を、正しく聞こえ、すでに知られているものに限定すると、進歩しません。

重要な点は、楽観的なアプローチの結果を評価しようとすることです。 それらが希望にすぎない場合（宝くじで賞を獲得するという希望や、ビジネスを救う奇跡の希望など）、このアプローチは適切ではない可能性があります。 楽観主義が選択された方向への動きにつながる場合、すべてがより複雑になります。 過度の楽観主義は通常失敗につながりますが、常にではありません。 成功することを期待する人は成功します。

他の思考の帽子と同様に、黄色の帽子の目的は架空の思考マップに色を付けることです。 このため、楽観的な提案に注意してマッピングする必要があります。 ただし、そのような文に確率の概算でラベルを付けることは価値があります。

29.イエローハットシンキング：理論的根拠と論理的サポート

黄色い帽子をかぶった男は楽観的な理由を与えるべきですか？ 正当化が与えられていない場合、「良い」態度は、同様に、感情、予感、予感として赤い帽子の下に置くことができます。 黄色い帽子の考え方はさらに進んでいなければなりません。 黄色い帽子は前向きな判断を覆っています。 黄色い帽子をかぶった思想家は、自分の楽観主義をできる限り正当化するために、できる限りのことをしなければなりません。 しかし、黄色い帽子の考え方は、完全に説明できるステートメントに限定されるべきではありません。 言い換えれば、楽観主義を正当化するためにあらゆる努力を払うべきですが、そのような努力が失敗した場合でも、意見は推測として表現することができます。

30.イエローハットシンキング：建設的シンキング

すべての建設的思考はオブジェクトとの関係において前向きであるため、建設的思考は黄色い帽子に属します。 物事を改善するための提案がなされています。 これは問題の解決策かもしれません。 または何かの改善。 または機会を利用します。 いずれにせよ、提案はいくつかの前向きな変化をもたらすために提案されます。

イエローハット思考の1つの側面には、相互思考が含まれます。 これは肯定的な評価の側面であり、ブラックハットの否定的な評価の反対です。 黄色い帽子をかぶった男は、黒い帽子をかぶった男が否定的な側面を選択するのと同じように、提案されたアイデアの肯定的な側面を見つけます。

したがって、黄色い帽子の考え方は、提案の生成であり、それらの肯定的な評価でもあります。 これらの2つの側面の間には、3つ目があります。それは、提案の開発、つまり「構築」です。 これは単なる提案の評価ではなく、さらなる構築です。 提案は修正され、改善され、強化されました。 第3の側面の一部として、黄色い帽子をかぶっているときに気づいた欠点が修正されます。 前に言ったように、黒い帽子は欠陥を明らかにすることができますが、それらを修正する責任はありません。

31.イエローハットシンキング：憶測

思考と黄色い帽子は、判断や提案を超えています。 この確かな態度は、状況に先んじて、好ましい結果への希望です。 実際には、客観的な判断と正の価値を見つける意図との間には大きな違いがあります。 憶測という言葉で私が指定するのは、この努力です。 思考への投機的な黄色い帽子のアプローチは、常に可能性についてのみ考えることから始めるべきです。 投機的思考は、常に可能な限り最良のシナリオから始める必要があります。 したがって、アイデアから可能な最大の利益を評価することが可能です。 最良のシナリオでアイデアの価値が低い場合、そのアイデアは実行する価値がありません。 次に、結果の確率を評価できます。 最終的に、ブラックハット思考は疑問の領域を示す可能性があります。

黄色い帽子の機能の一部は、リスクの正の同等物を調査することです。これを機会と呼びます。 黄色い帽子の考え方の投機的な側面も洞察に関連しています。 計画はアイデアから始まります。 アイデアが提供する興奮と刺激は、客観的な判断をはるかに超えています。 アイデアは、思考と行動の方向性を設定します。

32.黄色い帽子で考える：創造性に対する態度

黄色い帽子の考え方は、創造性とは直接関係ありません。 思考の創造的な側面は、グリーンハットに直接関係しています。 創造性とは、変化、革新、発明、新しいアイデア、そして代替案です。 人は黄色い帽子をかぶった偉大な思想家になることができますが、同時に新しいアイデアを生み出すことはできません。 古いアイデアを効果的に適用することは、黄色い帽子の考え方の領域です。 目新しさではなく効率が黄色い帽子の考え方を区別します。 スクープハットが間違いを浮き彫りにし、黄色い帽子にそれを修正する機会を与えることができるのと同じように、黄色い帽子は何かに機会を見つけ、緑色の帽子にその機会を使用する独自の方法を考えさせることができます。

33.イエローハットシンキング：要約しましょう

黄色い帽子は肯定的な評価に使用されます。 それは、一方では論理的で実用的なものから、他方では夢、計画、希望に至るまで、ポジティブなスペクトルをカバーしています。 黄色い帽子の心は、正当化された楽観的な見方をする機会を探しています。 黄色い帽子の思考は、夢を見たり計画したりするだけでなく、投機的で機会を求めることもできます。

34.グリーンハット：創造的で水平思考

緑は出生力と成長の色です。 緑の帽子をかぶって、人は古い考えを超えてより良いものを見つけます。 緑の帽子は変化についてです。 他の帽子よりも緑の帽子を使用する必要があるかもしれません。 創造的思考には、意図的に非合理的なアイデアを伴う挑発的な発言が必要になる場合があります。 この場合、私たちは道化師や道化師の役割を意図的に果たしており、新しい概念の誕生を引き起こそうとしていることを他の人に何らかの形で説明する必要があります。 私たちが挑発について話しているのではなく、新しいアイデアについて話している場合、黒い帽子から発せられる寒さから新しいものの柔らかい芽を保護するために、緑の帽子が必要です。

創造的思考のイディオムは、ほとんどの人が理解するのは簡単ではありません。 ほとんどの人は安全を感じるのが好きです。 彼らは正しいときにそれが好きです。 創造性とは、挑発性、つまりリスクを探求して引き受ける能力を意味します。 緑の帽子だけでは、人々をより創造的にすることはできません。 しかし、それは彼が彼の創造的な可能性を示すことができるように人に集中する時間と機会を与えることができます。

緑の帽子から、私たちは最終結果を要求することはできません。 私たちが彼女に求めることができるのは、私たちの反省への貢献だけです。 新しいアイデアを生み出すことに時間を割くことができます。 それにもかかわらず、人は何か新しいことを思い付かないかもしれません。 検索に費やした時間だけが重要です。 自分（または他の人）に新しいアイデアを思いつくように注文することはできませんが、自分（または他の人）に新しいアイデアを探すために時間を費やすように注文することはできます。 緑の帽子はそうするための正式な機会を与えます。

35.グリーンハット思考：水平思考

私は1967年に水平思考という用語を作り出しましたが、今ではオックスフォード英語辞典でさえ、この単語が私によって造られたことが示されています。 水平思考という用語は、2つの理由で導入されるべきでした。 最初は非常に広範でやや漠然とした言葉の意味です クリエイティブ。 水平思考はより狭く、概念と認識の変化に関係しています。 これらは、歴史的に条件付けられた思考と行動パターンのステレオタイプです。 第二の理由は、水平思考が自己組織化情報システムにおける情報の振る舞いに直接基づいているということです。 水平思考は、非対称パターンシステムでのパターンの再配置です。

論理的思考が象徴的な言語の振る舞いに基づいているように、水平思考はテンプレートシステムの振る舞いに基づいています。 水平思考はユーモアと同じ基礎を持っています。 どちらも知覚パターンの非対称性に依存しています。 これが突然の飛躍または洞察の基礎であり、その後何かが明らかになります。

私たちの思考文化の大部分は「処理」に関係しています。 これを行うために、数学、統計、データ処理、言語、論理などの優れたシステムを開発しました。 しかし、それらはすべて、知覚によって提供される単語、記号、および関係に対してのみ機能します。 私たちの周りの複雑な世界をこれらの形に還元するのは知覚です。 水平思考が機能し、確立されたパターンを変えようとするのは、この知覚の領域です。

36.グリーンハット思考：判断ではなく動き

通常の考え方で、 判断。 このアイデアは、私がすでに知っていることとどのように適合しますか？ それは私の経験モデルにどのように適合しますか？ 私たちはそれが適切であると推論するか、それが適切でない理由を指摘します。 批判的思考とブラックハット思考は、文が私たちがすでに知っていることにどれだけうまく適合するかを評価します。

これを逆アイデア効果と呼ぶことができます。 過去の経験を振り返り、アイデアを評価します。 説明がオブジェクト自体に適合しなければならないのと同じように、私たちはアイデアが私たちの知識に適合していることを期待しています。 他にどのようにそれらが正しいと言うことができますか？ 緑の帽子で考えると、別のイディオムを適用する必要があります。判断を「動き」に置き換えます。 動きは判断力の欠如だけではありません。 動きとは、前進する効果のためのアイデアの使用です。 私たちはそれが私たちをどこに連れて行くのかを見たいのです。

37.グリーンハット思考：挑発の必要性

科学的発見の報告は常に、発見手順が論理的で一貫しているように見えます。 時々それはそうです。 その他の場合、段階的なロジックは、作業で行われた間違いを評価するために振り返るだけです。 ミスや事故があり、それが挑発となり、新しいアイデアが浮かび上がりました。 抗生物質は、ペニシリンカビによる実験皿の汚染の結果として発見されました。 彼らは、コロンブスが古代の論文のデータに基づいて世界中の距離を計算するときに重大な間違いを犯したという理由だけで大西洋を横断することを決めたと言います。

自然自体がそのような挑発を生み出します。 思考はそれを排除するので、挑発がそれ自体で起こることは決して期待できません。 その役割は、この時までに発達したパターンから思考を引き出すことです。 座って挑発を待つことも、意図的に作成することもできます。 これはまさに、水平思考の方法が適用されたときに起こることです。 挑発を使用する能力は、水平思考の重要な部分です。

何年も前に私はその言葉を作り出しました の上挑発として表現されたアイデアを表すシンボルとして、そしてその推進力のために。 必要に応じて復号化できます。 の上「挑発的な操作」として。 に停戦の白旗として機能します。 誰かが白い旗を振って城壁に近づいた場合、彼を撃つことは規則に反するでしょう。 同様に、保護の下でアイデアが表現された場合 の上、黒い帽子の下で生まれた判断で彼女を撃つことは、ゲームのルールに違反していることがわかります。

…汚染工場はその出口の下流になければなりません。

この挑発は、川岸に建設された工場は、独自の活動によってすでに汚染された水を独自のニーズに使用するべきであるという新しい考えを生み出しました。 このように、工場はそれ自身の環境汚染の影響を最初に経験するでしょう。

挑発から前進するにつれて、3つのことが起こる可能性があります。 おそらく、私たちはまったく動きをすることができないでしょう。 通常のパターンに戻ることができます。 または、新しいテンプレートの使用に切り替えます。

挑発を作成する正式な方法もあります。 たとえば、挑発を得る最も簡単な方法の1つは、矛盾による陳述です。 挑発を引き起こす非常に簡単な方法は、ランダムな単語を使用することです。 多くの人にとって、ランダムな単語が問題の解決に役立つことはおそらく前代未聞のように思われるでしょう。 ランダム性は、その単語が問題に直接関係していないことを示唆しています。 ただし、非対称テンプレートシステムのロジックの観点からは、ランダムに選択された単語がどのような影響を与えるかを確認することは難しくありません。 それが新たな出発点になります。 ランダムな単語が出発点となった思考は、問題に直接関係する思考では不可能な方法で発展する可能性があります。

38.グリーンハットシンキング：代替案

学校の数学の授業では、合計を計算して答えを出します。 次に、次のタスクに進みます。 あなたはすでに正しい答えを得ており、より良い答えを見つけることができないので、最初の合計にもっと時間を費やすことは意味がありません。 多くの人にとって、この思考に対する態度は後の人生でも持続します。 彼らは問題の解決策を見つけるとすぐに考えるのをやめます。 彼らは最初の適切な答えに満足しています。 しかし、実際の生活は学校の仕事とは大きく異なります。 通常は1つではありませんが、より多くの答えがあります。 一部のソリューションは他のソリューションよりも適合します。より信頼性が高く、より現実的で、より安価です。 最初の答えが他の可能なものよりも優れていると信じる理由はありません。

私たちは代替案を検討し、他の解決策を探します。私たちはそれらの中から最良のものを選ぶことができます。 代替ソリューションの検索は、実際には最良のソリューションの検索です。 代替案を理解することは、通常、物事を行う方法が複数あり、物事を見る方法が複数あることを示唆しています。 さまざまな水平思考技術は、新しい選択肢を見つけることを目的としています。

多くの人々は、論理的思考がすべての可能な選択肢を明らかにすると信じています。 これは閉鎖系にも当てはまりますが、実際の状況では常に機能するとは限りません。

代替案を探すたびに、一定のレベルでそれを行います。 原則として、これらの制限内にとどまりたいと考えています。 時々、私たちは限界に挑戦し、より高いレベルに移動する必要があります。

…あなたは私にトラックに積み込む別の方法について尋ねました。 電車で商品を送る方がはるかに収益性が高いことをお伝えしたいと思います。

ぜひ、既存の制限に挑戦し、時々レベルを変更してください。 ただし、特定のレベル内で代替ソリューションを見つける準備もしてください。 創造的な人々が与えられた問題以外の問題の解決策を提案するとき、創造性は悪いラップになります。 ジレンマは現実のままです。与えられた制限内で作業する場合と、制限を超える場合です。

39.グリーンハット思考：性格と能力

私は特別な贈り物としての創造的思考のアイデアが好きではありません。 私は創造性をすべての人の思考の正常で自然な部分として考えることを好みます。 人の性格を変えることはできないと思います。 しかし、創造的なアプローチの「論理」が人に説明されれば、それは創造性に対する彼の態度を永遠に変えることができると私は確信しています。 「一方的」と見なされることを好む人は誰もいません。 黒の帽子で見栄えのする思想家は、少なくとも緑の帽子ではまずまずのように見えたいと思っています。 ブラックハットの専門家は、創造性を発揮するために否定的な態度を減らす必要があると感じる必要はありません。 彼が否定的であるとき、彼は以前と同じように否定的である可能性があります（これを性格を変えようとすることと比較してください）。 創造的思考は、思考の必要な要素とは見なされていないため、通常は弱い立場にあります。 緑の帽子のような形式は、それを他の側面と同じ思考の認識された部分のランクに引き上げます。

40.グリーンハット思考：アイデアはどうなりますか？

たくさんの良いアイデアが生まれたクリエイティブなセッションにたくさん参加しました。 しかし、最終段階では、これらのアイデアの多くは参加者によって無視されました。 私たちは、最終的で合理的な解決策にのみ注意を払う傾向があります。 他のすべては無視します。 しかし、これらすべてのケースに注意する必要があります。 アイデアを形作り、それをある目的に適合させて、2つのニーズを満たすことに近づくようにすることは、創造的なプロセスの一部である必要があります。 最初の必要性は状況の必要性です。 アイデアを形式化して実行可能にする試み。 これは、シェーピングパルスとして使用されるリミッターを導入することによって実現されます。

満たす必要のある2番目のセットは、アイデアに基づいて行動しようとしている人々のニーズです。 残念ながら、この世界は完璧ではありません。 このアイデアの作者に明らかな輝きと可能性を誰もがアイデアの中で見ることができれば素晴らしいと思います。 これは常に当てはまるわけではありません。 したがって、創造的なプロセスの一部は、アイデアを「購入」する必要のある人々のニーズにより適した方法でアイデアを組み立てることです。

私の執筆のいくつかで、私はコンセプトマネージャーの役​​割を提案しました。 これは、アイデアを刺激し、収集し、世話をする責任がある人です。 これは、アイデア生成セッションを組織する人です。 彼は問題を解決しなければならない人々の鼻の下に問題を置くでしょう。 これは、財務マネージャーが財務をフォローするのと同じ方法でアイデアをフォローする人です。

次のステージはイエローハットステージです。 これには、アイデアの建設的な開発だけでなく、肯定的な評価とコベネフィットと価値の探求も含まれます。 続くのは黒い帽子の考え方です。 どの段階でも、アイデアを評価するために必要なデータを提供するために白い帽子をかぶることができます。 最終段階はRedHatの考え方です。このアイデアを使い続けるのに十分なほど気に入っていますか？ 最後に感情的な判断が下されるのは奇妙に思えるかもしれません。 しかし、これはまさに、感情的な評価が黒と黄色の帽子の注意深い研究の結果に基づくという希望を与えるものです。 結局、熱意がなければ、どんなに良いアイデアでも成功しない可能性が高いです。

41.グリーンハットシンキング：要約しましょう

緑の帽子は創造的な思考に関連付けられています。 代替ソリューションを見つけることは、グリーンハット思考の基本的な側面です。 既知の、明白な、そして満足のいくものを超える必要があります。 創造的な休憩を取る必要があるとき、緑の帽子の思想家は、代替の解決策が現在存在するかどうかを検討するためにどこでも議論を中断します。 グリーンハット思考では、判断の概念の代わりに動きの概念が使用されます。 挑発はグリーンハット思考の重要な部分であり、単語で表されます の上。 それは私たちの通常の思考パターンを超えて私たちを連れて行くために使用されます。 水平思考は、態度、概念、技術（動き、挑発、 の上）自己組織化非対称パターンシステムでパターンを壊すように設計されています。

42.青い帽子：マインドコントロール

青い帽子をかぶって、私たちはもはやオブジェクトについて考えません。 このオブジェクトを研究するために必要な思考について考え始めます。 青い帽子は、指揮者がオーケストラに何をするかを考えるのに役立ちます。 青い思考の帽子をかぶるとき、私たちは自分自身（または他の人）に5つの帽子のどれを着るかを言います。

議論の時間は、人が考える瞬間を提供します。 これが、多くの人が一人よりもグループで考える方が簡単だと感じる理由です。 一人で考えるには、青い帽子を作る必要があります。 地図作成型の考え方を使用する場合は、構造が必要です。 攻撃と防御はもはや構造を形成することはできません。

43.ブルーハットシンキング：フォーカシング

フォーカシングは、青い帽子の重要な役割の1つです。 焦点は広くても狭くてもかまいません。 ワイドフォーカスには、いくつかの特定のフォーカスオブジェクトを含めることができます。 注意の重要な側面は、それが特定の方法で発声されなければならないということです。 ブルーハット思考は、集中の目的を決定するために使用されるべきです。 考えることに費やした時間は無駄になりません。 質問をすることは、思考に集中する最も簡単な方法です。

44.ブルーハット思考：プログラミング

コンピューターには、あらゆる状況でコンピューターをガイドするソフトウェアがあります。 コンピュータはソフトウェアなしでは動作しません。 ブルーハット思考の機能の1つは、特定の問題について考えるためのソフトウェアを開発することです。

トピックが暴力的な感情を引き起こす場合は、プログラムの最初に赤い帽子を置くのが理にかなっています。 これは感情を表面にもたらし、それらを目に見えるようにします。 赤い帽子がなければ、一人一人が直接ではなく、黒い帽子などの追加の手段を通じて感情を表現しようとします。 感情が現れるとすぐに、人は感情から解放されます。 次のステップは白い帽子をかぶることです。

さて、青い帽子の魔法で、利用可能なすべてのオファーを公式リストにまとめる必要があります。 その後、提案は次のカテゴリに分類できます。個別の評価が必要な提案。 さらなる開発を必要とする提案。 単に考慮に入れるべき提案。

これで、白、黄、緑の帽子を使用して3つのアプローチを組み合わせて、各提案を検討し、次のレベルに進めることができます。 これは建設的な思考の段階です。

次に、現在ふるいの役割を果たしている黒い帽子をかぶる必要があります。 ブラックハットの目的は、特定の代替オプションを実装できないことを示すことです。

45.ブルーハット思考：一般化と結論

青い帽子をかぶった男は、現在舞台に立っている思考の帽子を見ています。 彼は振付家ですが、何が起こっているのかを追う評論家でもあります。 青い帽子をかぶった男は、道路で車を運転しませんが、運転手を監視します。 彼はまた、ルートの選択にも注意を払っています。 青い帽子をかぶって、観察したことについてコメントします。 青い帽子をかぶった思想家は、何が起こっているのか、何が達成されているのかを時々見直すでしょう。 見つかった代替ソリューションのリストを作成するために黒板に立っているのは彼です。

46.ブルーハット思考：制御と監視

どの会議でも、議長は自動的に青い帽子の役割を果たします。 彼は秩序を維持し、議題が守られていることを確認します。 議長以外の者に青い帽子の持ち主の役割を与えることは可能です。 次に、青い帽子をかぶった男が、議長が設定した制限内で思考を監視します。 青い帽子の着用者は、他のすべての人がゲームのルールに固執することを確認します。

実際には、異なる帽子は非常に頻繁に重なり合っており、これについてあまり衒学的である必要はありません。 黄色と緑色の帽子はすぐに変わる可能性があります。 白と赤の帽子は、事実がそれらについての意見と混ざっているという事実のために重なり合っています。 また、誰かが発言するたびに帽子を変えることも現実的ではありません。 重要なことは、ある種の考え方が確立されたとき、思想家は意識的にこのように考える努力をしなければならないということです。 青い帽子の着用者による管理の主なタスクの1つは、紛争の抑制です。

47.青い帽子で考える：まとめ

青い帽子はコントロールの帽子です。 青い帽子をかぶった男が思考を整理します。 彼はそのトピックを研究するために必要な思考の形についての考えを表現します。 青い帽子をかぶった思想家は、オーケストラの指揮者のようなものです。これまたはあの帽子をかぶる必要があるときに発表するのは彼です。 青い帽子をかぶった思想家は、思考を向けるべき対象を決定します。 青い帽子が焦点を合わせます。 問題を特定し、質問するのに役立ちます。

結論

思考の最大の敵は、混乱を招くため、複雑さです。 考えが明確で単純な場合、それは楽しく、より効果的です。 6つの思考の帽子の概念は非常に理解しやすいです。 適用も非常に簡単です。 明らかに、このイディオムは、組織内の全員がゲームのルールに精通している場合に機能します。 たとえば、特定の問題について話し合うために会うことに慣れているすべての人は、さまざまな帽子の意味を学ぶ必要があります。 概念は、それが共通言語のようなものになるときに最もよく機能します。

2010年、ポプリはこの本を「マインドコントロール」というタイトルで出版しました。 読んだだけ...

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エドワードデボノのTheSixThinking Hatsは、創造性の分野で最も優秀な専門家の1人によるユニークな作品です。 彼女は大人と子供の両方が使用できる効果的な方法について話します。 6つの帽子は、批判的、楽観的、その他のさまざまな考え方を表しています。 この本で概説されている方法の本質は、各ヘッドギアを「試着」し、さまざまな位置から考えることを学ぶことです。 さらに、どの思考が効果的であり、知的戦いから勝利を収めるためにそれをどこに適用できるかについて、実践的な推奨事項が示されています。

この本は即座にファンの軍隊を獲得し、何百万もの人々が新しい方法で考えることを学ぶのを助けることができました：正しく、効率的にそして創造的に。

エドワード・デ・ボノについて

エドワード・デ・ボノは哲学の有名な専門家であり、医学の博士号をいくつか持っています。 彼はハーバード大学、ロンドン大学、ケンブリッジ大学、オックスフォード大学で働いてきました。

エドワード・デ・ボノは、創造性が自己組織化情報システムに必要な特性の1つであることを証明した後、最も有名になりました。 彼の1969年の作品「心の原理」で、彼は脳のニューラルネットワークが知覚の基礎である非対称パターンに形成的影響を与えることを示しました。 物理学のマレー・ゲルマン教授によると、この本は、カオス理論、非線形システム、自己組織化システムに関連する数学の分野で、何十年にもわたって決定的なものになっています。 デボノの研究は、コンセプトとツールの基礎を提供しました。

本「6つの思考の帽子」の要約

この本は、いくつかの入門章、24章で構成されており、メインテーマ、最後の部分、およびメモのブロックを示しています。 次に、エドワード・デ・ボノの方法のいくつかの基本的な規定を見ていきます。

序章

青い帽子

6番目の帽子は、その目的が他の帽子とは異なります。コンテンツに取り組むのではなく、作業のプロセス全体とアイデアの実装を管理するために必要です。 これは通常、メソッドの最初に次のアクションを決定するために使用され、最後に新しい目標を要約して設定するために使用されます。

4種類の帽子の使用

すでに述べたように、6つの帽子の使用は、あらゆる精神的作業の過程、あらゆる領域、さまざまな段階で効果的です。 たとえば、個人的な領域では、この方法は、何かを助けたり、評価したり、困難な状況から抜け出す方法を見つけたりすることができます。

グループで使用する場合、この手法はさまざまなものと見なすことができます。 さらに、競合を解決するために使用することも、計画や評価に使用することもできます。 トレーニングプログラムの一部としても使用できます。

デュポン、ペプシコ、IBM、ブリティッシュエアウェイズなどの企業が、SixThinkingHatsメソッドを使用していることに注意してください。

6つの帽子の4つのタイプのアプリケーション：

• 帽子をかぶる
• 帽子を脱いで
• 帽子を変える
• ラベル思考

メソッドルール

コラボレーション環境では、Six Hats of Thinkingメソッドは、プロセスを管理し、規律を監視するモデレーターがいることに依存しています。 モデレーターは常に青い帽子の下にいて、メモを取り、結果を要約します。

ファシリテーターは、プロセスを開始し、すべての参加者に方法の一般原則を紹介し、問題の必要な解決策を示します。たとえば、「競合他社がこの分野でのパートナーシップを提供してくれました...どうすればよいですか？」

このプロセスは、すべての参加者が同じ帽子をかぶって、特定の帽子に一致する角度から順番に状況を評価することから始まります。 帽子をかぶる順番はそれほど重要ではありませんが、それでも何らかの順番に従う必要があります。

たとえば、次のようにすることができます。

トピックの議論は白い帽子から始まります。 入手可能なすべての情報、図、条件、データなどが収集されます。 次に、この情報は否定的な方法で議論され（ブラックハット）、状況に多くの利点があるとしても、それでも欠点がある可能性があります-それらを見つける必要があります。 その後、すべての肯定的な機能（黄色い帽子）を見つける必要があります。

問題があらゆる角度から検討され、その後の分析のために最大量のデータが収集されたらすぐに、緑の帽子をかぶる必要があります。 これにより、すでに利用可能なオファー以外の新機能を確認できます。 ポジティブな側面を強化し、ネガティブな側面を弱めることが重要です。 各参加者は、独自の提案を提出することができます。

さらに、新しいアイデアは別の分析の対象になります。黒と黄色の帽子が再び付けられます。 しかし、参加者に時々解散する機会を与えることは非常に重要です（赤い帽子）。 ただし、これはまれに、短時間発生するはずです。 したがって、異なるシーケンスを使用して6つの帽子すべてを試してみると、時間の経過とともに、最適なシーケンスを見つける機会が得られます。

グループ並行思考の終わりに、モデレーターは参加者に結果を要約して提供する必要があります。 彼がすべての作業を管理し、参加者が同時に複数の帽子をかぶることを許可しないことが重要です。これが、アイデアや考えが混乱しないようにする唯一の方法です。

Six Thinking Hatsの方法は、わずかに異なる方法で適用できます。プロセスでは、参加者のそれぞれが異なる帽子をかぶることができます。 しかし、そのような状況では、帽子は参加者のタイプに合わないように配布する必要があります。 たとえば、楽観主義者は黒い帽子を試してみることができ、熱心な批評家は黄色い帽子を試してみることができ、感情のない人は赤い帽子を試してみることができ、アイデアジェネレータは緑の帽子を試してみることができます。 これにより、参加者は自分の可能性を最大限に引き出すことができます。

当然のことながら、Six Hats of Thinkingメソッドは、さまざまな問題を解決し、いくつかの質問に対する答えを見つけるために1人で使用できます。 それから、新しい位置から考えるたびに、男自身が帽子を変えます。

ついに

素晴らしい本「SixThinkingHats」を読むことで、エドワード・デ・ボノの技術がどのように使用されているかを学び、例外なくそのすべての機能を研究することができます。 それを読んだ後、あなたの個人的な生産性が最大に上がることを確認してください。

エドワード・デ・ボノの思考システム 20世紀の後半に作成され、含まれています 革命的のビュー 構造思考、そしてその有効性を改善する機会、人間の創造性の発達。 このシステムには、科学的、教育的、応用的な側面が含まれています。

有名なエドワードデボノ 心理学者と 作家、創造的思考の専門家。 デボノは1933年にマルタで生まれました。 研究された創造的思考のシステムの作成者 医学、心理学、生理学オックスフォード、ケンブリッジ、ハーバード大学などでの彼の研究と仕事の過程で。

最も 有名デボノの作品 ウォーターロジック", "水平思考", "考えるように自分自身を教えてください", "新しいアイデアの誕生", "真剣な創造的思考", "6つの思考の帽子", "私は正しい-あなたは間違っている".

1969年に公開されました 鍵エドワード・デ・ボノの本、 マインドメカニズム"、彼はモデルに基づいて、知覚を評価するための新しいアプローチを提案しました 自己組織化情報構造。 世界をリードする物理学者の一人であるノーベル賞受賞者のマレー・ゲルマンは、次のように述べています。 この本は、カオス、非線形、自己組織化システムの理論に関する研究よりも10年進んでいました。.

このアプローチに基づいて、エドワードデボノはコンセプトを作成しました 水平思考と 実用的な方法そのアプリケーション。 伝統的な考え方は、主要な評価メカニズムとしての分析、判断、議論に関連しています。 安定した世界では、これで十分でした。典型的な状況を特定することで、それらの標準的なソリューションを開発することができたからです。 しかし、今日の速い 変化世界では、新しい考え方が大いに必要です- 創造的、建設的これにより、新しいアイデアや開発方法を作成できます。 エドワード・デ・ボノによって提案された技術はまさにそのようなためのツールです 新しい考え方.

これらの手法はビジネスで積極的に使用されており、 最大国際企業-IBM、デュポン、プルデンシャル、AT＆T、ブリティッシュエアウェイズ、ブリティッシュコール、NTT、エリクソン、トータル、シーメンス。 数千人世界中の学校がdeBonoの教育プログラムを使用しています（米国、カナダ、オーストラリア、ニュージーランド、アイルランド、英国、中国、インド、韓国、その他の国）。

デボノは、教育は依然として学生に最大限の知識と事実を与えることに焦点を合わせていると述べていますが、彼に考えることを教えていません。 より正確には、それは主に批判的思考に注意を払いながら、一方的な思考を教えます。 批判的思考は必要ですが、他のツールを所有していないと、人は罠に陥り、問題のすべての側面を客観的に検討し、新しいアイデアを生み出し、思考の実際的な結果に集中することができません。

デボノは、思考における知覚のプロセスの重要性を指摘しました。 学校では、人々は知覚から抽象化することに慣れています-彼らは既成の入力情報でタスクを受け取ります。 しかし、人生はそのようなものではありません。 ここで、問題の解決策は、問題の最初の認識に完全に依存します。 この観察は、対人関係において特に価値があります。 ほとんどの場合、ディスカッションの各参加者は正しいですが、彼の原則、価値観、育成、知識などに基づく彼自身の認識に基づいています。 これを考えると、焦点は相手を説得することではなく、当事者の真の利益を満たす創造的な提案を開発することを可能にする効果的な相互作用に焦点を当てるべきです。

デボノは、古代ギリシャの哲学者によって提案された論理的原理のみにまだ広まっている方向性は、現代の問題を効果的に解決することができないと述べています。 対照的に、彼は独自の水ロジックを提供しています（従来の石のロジックの代わりに）。 たとえば、受け入れられたロジックによれば、ステートメントはtrueまたはfalseのいずれかになります。 そして、水の論理はより柔軟です-ガラスは完全に水で満たされていないかもしれません-「それは半分満たされ、半分空です」。 水の論理が深刻な実用的なアプリケーションを持っていることが重要です。 デボノは彼女が未来であると信じています。 彼は、石の論理の支配が科学技術の繁栄につながったが、人間関係をまったく前進させなかったことを正しく指摘します-これまで、紛争は、問題をより広く見るために同意することができないため、力によって解決されます。

デボノによって提案された最も単純で最も効果的な思考方法の1つを考えてみてください。 6つの帽子。 この方法の利点は、両方に使用できることです。 グループ、だから 個人考えて、あなたはわずか30分でそれを学ぶことができます。 問題を考えている人が「広大さを受け入れよう」とすることは周知の事実です。同時に、新しいアイデアを探し、論理を分析し、感情から抽象化し、結論を導き出します。 それが判明 混沌そこから本当に価値のあるものを抽出することは非常に困難です。 デボノは6つを選びました 主な種類それぞれが特定の色の帽子で指定した思考。 彼は、思考の過程でこれらのタイプを順番に使用することを提案しました-帽子を脱いで着ることとのアナロジーによって。 各帽子の説明はそれを示しています。 機能性:

レッドハット。 感情。 直感、感情、予感。 感情を正当化する必要はありません。 これについての私の気持ちは何ですか？

イエローハット。 利点。 なぜそれをする価値があるのですか？ メリットは何ですか？ なぜそれができるのですか？ なぜそれが機能するのでしょうか？

黒い帽子。 注意。 判定。 学年。 それは本当ですか？ それは機能しますか？ 欠点は何ですか？ ここで何が問題になっていますか？

グリーンハット。 創造。 いろいろなアイデア。 新しいアイデア。 オファー。 考えられる解決策とアクションのいくつかは何ですか？ 選択肢は何ですか？

白い帽子。 情報。 質問。 どのような情報がありますか？ どのような情報が必要ですか？

ブルーハット。 思考の組織。 考えることについて考える。 私たちは何を達成しましたか？ 次に何をする必要がありますか？

グループワークでは、最も一般的なモデルは、セッションの開始時に帽子の順序を決定することです。 シーケンスは、解決される問題に基づいて決定されます。 その後、セッションが始まり、その間にすべての参加者が同時に「帽子をかぶる」 1特定の順序に従って色を付け、対応するモードで動作します。 モデレーターは青い帽子の下にとどまり、プロセスを監督します。 セッションの結果は青い帽子の下にまとめられています。

この方法の利点 6つの帽子（それらを見つけるには、黄色い帽子を使用する必要があります）：

通常、精神的な仕事は退屈で抽象的なものです。 Six Hatsを使用すると、思考を制御するためのカラフルで楽しい方法にすることができます。

色付きの帽子は、教えやすく、適用しやすいキャッチーな比喩です。

6つの帽子の方法は、幼稚園から会議室まで、あらゆるレベルの複雑さで使用できます。

仕事を構造化し、無駄な議論を排除することにより、思考はより集中的で建設的かつ生産的になります。

帽子の比喩は一種のロールプレイング言語であり、個人的な好みから気をそらし、誰かを怒らせることなく、話し合いや思考の切り替えが簡単です。

この方法では、特定の期間にグループ全体で1つのタイプの思考しか使用されないため、混乱を避けることができます。

この方法は、プロジェクトの作業のすべての要素（感情、事実、批評、新しいアイデア）の重要性を認識し、破壊的な要因を避けて、適切なタイミングでそれらを作業に含めます。

もちろん、他の技術と同様に、エドワード・デ・ボノの思考システムは習得するのに時間と忍耐が必要です。ルールに従って思考の習慣を形成する必要があります。 しかし、その見返りとして、開業医は以下を受け取ります。

• あなたの思考の効率を高め、その結果、あなたが下す決定をします。
• 思考プロセスの楽しみ。

為に 創造的思考の発達 IDeBonoは次のようにアドバイスしています。

1. 決まり文句や確立された思考パターンから離れてください。
2. 何が許可されているか疑ってください。
3. 代替案を一般化する。
4. 新しいアイデアをつかんで、何が起こるかを見てください。
5. プッシュする新しいエントリポイントを見つけます。