Esența metodei arborelui obiectivului

planificare strategică investițională managerială

Arborele obiectivelor este o diagramă grafică care arată defalcarea obiectivelor generale în sub-obiective. Partea de sus a schemei este interpretată ca obiective, margini sau arce - ca conexiuni între obiective. Metoda arborelui scop este principala metodă universală de analiză a sistemului. Arborele obiectivelor leagă obiectivele de nivel superior cu mijloace specifice pentru a le atinge la nivelul inferior de producție printr-o serie de verigi intermediare. Această metodă permite unei persoane să-și pună în ordine propriile planuri (personale sau profesionale), să-și vadă obiectivele într-un grup.

Conceptul de „arborele obiectivelor” a fost propus pentru prima dată de Ch. Churchman și R. Ackoff în 1957 și este un instrument de ordonare (similar organigramei unei companii) utilizat pentru a forma elemente ale unui program țintă general pentru dezvoltarea unui companie (scopuri principale sau generale) și corelează cu obiective specifice diferite niveluri și domenii de activitate. Noutatea metodei propuse de C. Churchman și R. Ackoff a fost că au încercat să acorde ponderi și coeficienți cantitativi diferitelor subsisteme funcționale pentru a identifica care dintre combinațiile posibile oferă cel mai bun randament. Termenul „arbore” sugerează utilizarea unei structuri ierarhice obținute prin împărțirea scopului general în sub-obiective. Când construiți un arbore de obiective, trebuie să luați în considerare modelele de formare a obiectivelor și să folosiți principiile formării structurilor ierarhice. Arborele obiectivului este construit în etape, de sus în jos, prin trecerea succesivă de la un nivel superior la un nivel inferior, adiacent. În centrul arborelui obiectivelor este coordonarea obiectivelor între ele. Specificarea obiectivelor de sus în jos ar trebui să crească: cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât obiectivul este mai bine formulat.

Pentru cazurile în care ordinea arborescentă nu este menținută strict în întreaga structură, V.I. Glushkov a introdus conceptul de „graf predictiv”.

Metoda arborelui obiectiv este axată pe obținerea unei structuri relativ stabile de obiective, probleme, direcții. Pentru a realiza acest lucru, atunci când construiți versiunea inițială a structurii, trebuie să luați în considerare modelele de formare a obiectivelor și să folosiți principiile formării structurilor ierarhice. Este utilizat pe scară largă pentru a prezice direcții posibile pentru dezvoltarea științei, ingineriei și tehnologiei. Așa-numitul arbore de obiective leagă strâns obiectivele pe termen lung și sarcinile specifice la fiecare nivel al ierarhiei. În același timp, obiectivul de ordin cel mai înalt corespunde vârfului arborelui, iar dedesubt, pe mai multe niveluri, există obiective (sarcini) locale, cu ajutorul cărora este asigurată atingerea obiectivelor nivelului superior. . Principiul împărțirii unui scop comun în sub-obiective și sarcini este ilustrat de diagrama prezentată în Figura 1.

Figura 1 - Defalcarea obiectivului general în sub-obiective și sarcini

Scopul unui ordin superior (scopul general, principal) corespunde varfului arborelui, in ramurile arborelui existand obiective (sarcini) locale care asigura realizarea scopurilor nivelului superior. Principala cerință pentru un arbore de obiective este absența ciclurilor. Prezentarea obiectivelor începe de la nivelul superior, apoi sunt precizate. Principala regulă pentru dezagregarea obiectivelor este completitudinea - fiecare obiectiv de nivel superior trebuie reprezentat ca subobiective ale următorului nivel, astfel încât unirea conceptelor de subscopuri determină complet conceptul scopului inițial.

Evaluarea importanței relative a obiectivelor și a semnificației legăturilor dintre ele se realizează cu ajutorul experților, iar matricele de evaluare sunt de obicei utilizate pentru a determina în mod consecvent semnificația scopurilor și obiectivelor la diferite niveluri. Evaluarea coeficienților de corelație cu ajutorul acestor matrici se realizează, de exemplu, după cum urmează: 10 puncte se estimează a fi o astfel de influență a unui factor asupra altuia, fără de care este imposibil să se rezolve problema. La 9,8 și 7 puncte se apreciază influența, fără de care rezolvarea problemei va fi dificilă, respectiv, într-un grad puternic, mediu și slab. Notele de 6,5 și 4 puncte sunt atribuite în cazurile în care influența unui factor poate într-o oarecare măsură (puternic, mediu, slab) să accelereze dezvoltarea unui alt factor sau rezolvarea unei probleme. Nivelul minim de influență a unui factor asupra altuia este estimat la 1 punct.

Astfel, procesul de construire a unui „arborele obiectivelor” este împărțit în următoarele etape:

• 1) dezvoltarea scenariului;
• 2) declarație de obiectiv;
• 3) generarea de subgoaluri;
• 4) clarificarea formulării subscopurilor (verificarea independenței subscopului);
• 5) evaluarea semnificației sub-obiectivelor;
• 6) verificarea obiectivelor pentru fezabilitate;
• 7) verificarea elementarităţii subscopurilor;
• 8) construirea unui arbore de obiective.

Când construiți un arbore de obiective, trebuie respectate următoarele reguli:

• - fiecare scop formulat trebuie să aibă mijloacele și resursele pentru a-l atinge;
• - la descompunerea scopurilor trebuie respectată condiția completității reducerii, adică. numărul de sub-obiective ale fiecărui obiectiv ar trebui să fie suficient pentru a-l atinge;
• - descompunerea fiecărui obiectiv în sub-goluri se realizează în funcție de o caracteristică de clasificare selectată;
• - dezvoltarea ramurilor individuale ale arborelui se poate termina la diferite niveluri ale sistemului;
• - vârfurile nivelului superior al sistemului sunt obiective pentru vârfurile nivelurilor inferioare;
• - dezvoltarea „arborelului scopurilor” continuă până când persoana care rezolvă problema are la dispoziție toate mijloacele pentru atingerea scopului superior.

Criterii pentru obiective

· Claritate;

· măsurabilitatea;

· Accesibilitate;

· Legarea de timp;

Să spunem scopul tău

· Creșterea veniturilor;

Arborele obiectivelor strategice pe exemplul organizației SRL „Master Realty”

Definiția metodelor ulterioare este creată ținând cont de caracteristicile afacerii unei anumite companii.

Obiectivele sunt:

· Productie;

· Politica de vanzari;

· Venituri și finanțare;

Productie:

· Reducerea costurilor;

Marketing:

Finanţa:

Personal:

Pentru munca de calitate a organizației, abordarea stabilirii obiectivelor este foarte semnificativă.

Ele reprezintă punctul de plecare pentru planificarea întregului spectru de activități ale organizației. Arborele obiectivelor organizației acționează ca bază pentru construirea relațiilor în cadrul companiei, precum și un sistem de motivare. Evaluarea muncii personalului, departamentelor organizației și a întregii structuri în general este posibilă numai atunci când sarcinile stabilite sunt îndeplinite.

Articole similare:

Data publicării — 13.10.2015

Arborele obiectivelor pe exemplul unei organizații

Arborele obiectivelor organizației

Arborele obiectivelor este o listă ierarhică specială a obiectivelor fiecărei organizații. În ea, scopurile nivelului inferior sunt subordonate și contribuie la realizarea scopurilor de ordin superior. Cele mai importante și importante obiective sunt plasate chiar în vârful copacului.

Criterii pentru obiective

Obiectivele declarate ale organizației trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

· Claritate;

· măsurabilitatea;

· Accesibilitate;

Necesitate și suficiență;

· Legarea de timp;

· Consecvență, conform ierarhiei de management.

Consecvența tuturor acestor factori contribuie la stabilirea unor sub-obiective clare, a căror realizare va duce în cele din urmă la realizarea scopului general al organizației.

Construirea unei organizații „arborele obiectivelor” – un exemplu

Împărțirea misiunii principale în altele mai mici o face mai ușor de realizat. În acest fel, nivelurile de sarcini sunt create până când este stabilit un obiectiv ușor de atins. Construcția „arborului scopurilor” se realizează ținând cont de metoda „de la general la particular”. Calitatea unui astfel de plan depinde de nivelul de calificare al specialistului căruia i s-a încredințat crearea.

Să spunem scopul tău „creșterea profitului companiei”. Dacă gândiți logic, puteți obține acest lucru în două moduri:

· Creșterea veniturilor;

Orice organizație (comercială, de stat, caritabilă sau publică) își urmărește propriul scop. Datorită prezenței obiectivelor, întreprinderile există și funcționează.

În funcție de direcția organizației, obiectivele acesteia sunt determinate:

· Pentru o societate comercială, scopul este maximizarea profiturilor;

În social - îndeplinirea unei sarcini importante din punct de vedere social;

· La caritate – ajutați pe cei aflați în nevoie.

Obiectivele sunt:

· Pe termen scurt. Realizat într-un an;

· Termen mediu. Finalizat în 1-5 ani;

· Termen lung. Atins în cel puțin 5 ani.

Un exemplu de arborele de obiective al unei organizații

Vârful arborelui aparține întotdeauna scopului general al companiei (misiunea acesteia). Urmează împărțirea în subsarcini, a căror implementare contribuie la îndeplinirea misiunii principale. Un nivel este ocupat de scopuri care nu depind unele de altele, precum și care nu emană unele de altele.

Setul de obiective ale companiei este individual, dar există câteva domenii de activitate în care organizațiile manifestă interes real:

· Productie;

· Politica de vanzari;

· Venituri și finanțare;

· Politica de personal.

Numărul de niveluri care alcătuiesc scopul principal al organizației depinde de mărimea companiei, de complexitatea scopului acesteia, de ierarhia în management și de structura organizațională.

Obiectivele organizației, stabilite în diferite domenii ale activității sale

Productie:

· Reducerea costurilor;

· Îmbunătățirea competitivității mărfurilor;

· Creșterea eficienței producției;

· Dezvoltarea și utilizarea celor mai noi tehnologii.

Marketing:

· Promovarea mărfurilor pe piață;

· Cresterea gamei de produse.

Finanţa:

· Realizarea unui management financiar eficient al organizației;

· Obținerea solvabilității și rentabilității îmbunătățite;

· Realizarea unei atractivități sporite pentru investiții.

Personal:

· Dezvoltarea personalului;

· Îmbunătățirea personalului întreprinderii;

· Dezvoltarea unui sistem de stimulare;

· Creșterea aspectului productiv al muncii.

Pentru munca de calitate a organizației, abordarea stabilirii obiectivelor este foarte semnificativă. Ele reprezintă punctul de plecare pentru planificarea întregului spectru de activități ale organizației. Arborele obiectivelor organizației acționează ca bază pentru construirea relațiilor în cadrul companiei, precum și un sistem de motivare. Evaluarea muncii personalului, departamentelor organizației și a întregii structuri în general este posibilă numai atunci când sarcinile stabilite sunt îndeplinite.

Articole similare:

Data publicării — 13.10.2015

Tu ai vreun vis? Toată lumea o are, chiar dacă nu și-o asumă. Un vis este ceva care în prezent nu este fezabil și imposibil de realizat. Pentru unul poate fi o excursie la mare, iar pentru altul - un zbor în spațiu. Visele mici se transformă în sarcini, cele mari în obiective, iar cele globale rămân un vis. Cum să ajungi la acest vârf - un vis? A plănui! Una dintre metodele de planificare este construirea unui arbore de obiective, să ne dăm seama ce este și cum să o construim?

Arborele obiectivelor- principiul ierarhic al construirii structurii scopurilor si obiectivelor, are niveluri superioare si subordonate. Putem spune că acesta este un copac inversat, dar este mai bine să numim această structură o piramidă. Piramida succesului tău - cu cât cheltuiește mai multă energie, cu atât mai aproape de vârf. Prin urmare, efectuând mici operații, este mult mai ușor să ajungi la vis.

Construirea unui arbore de obiective

Deci vârful piramidei este vis. Un vis este greu de realizat și uneori complet de neatins, dar în același timp îmi doresc foarte mult. Pentru a decide asupra unui vis și a obiectivelor principale de viață, gândiți-vă la întrebările filozofice: „De ce trăiesc? Ce vreau să obțin în această viață? Ce va rămâne din mine când voi părăsi această lume? Este foarte greu să răspunzi la aceste întrebări, dar este important. Desigur, poți trăi pentru ziua de azi, dar cu cât îmbătrânești, cu atât te gândești mai mult la sensul vieții.

Principalele obiective ale vieții(perioada de realizare de 10 ani) trebuie să fie realist spre deosebire de vise. Acestea ar trebui să se refere la principalele domenii ale vieții: familie, situație financiară și materială, educație, exprimare de sine etc.

În continuare, procedăm conform principiului împărțirii în mai mici obiective(5-10 ani) și subobiective(1-3 ani). Obiectivele sunt rezultatele pe care dorim să le atingem în acest domeniu, iar subobiectivele sunt obiective date în condiții specifice. Întrebări care ajută la stabilirea obiectivelor: „Ce este important pentru tine în viață? Ce ți-ar plăcea să ai pentru a te simți fericit? Ce îți place să faci și ce ți-ai dori să obții în el? În ce scopuri câștigați bani, în afară de satisfacerea nevoilor fizice? Suma subobiectivelor duce la obiectiv, trebuie să reprezentați 80% din subobiective pentru a-l atinge. Cum să-ți stabilești obiectivele în mod corect.

Sub-obiectivele sunt formate din sarcini pe care le îndepliniți în fiecare lună, săptămână, zi. Pentru a defini un subscop, răspundeți la întrebarea: „Ce doriți să obțineți mai departe de sarcină?” Adică, în acest caz, mergem de jos în sus. Analizează ceea ce faci în fiecare zi, unde te va duce până la urmă? Odată ce ți-ai stabilit sub-obiectivele, identifică sarcinile pe care le faci sau le lipsești pentru a atinge sub-obiectivul. Sarcinile sunt împărțite în operațiuni zilnice simple.

Să analizăm De exemplu. Să spunem că scopul nostru este: vacanta in strainatate in 2011. Pentru a merge, avem nevoie de bani, așa că obiectivul nostru secundar va fi: să câștigăm până în mai 2011 50 de mii de ruble pentru o vacanță în august 2011. În continuare, trebuie să decidem unde să mergem în vacanță în 2011 - acesta va fi al doilea sub -poartă. Acum, să o împărțim în sarcini. Pentru bani: deoparte în fiecare lună (prima zi) din ianuarie până în mai 10 mii într-un cont bancar de economii.

Arborele personal al scopurilor și obiectivelor sau piramida succesului

Pentru a decide unde să mergi: alege o companie de turism; gândește-te unde ai vrea să mergi, ce să vezi; analizați costul acestei plăceri. În plus, fiecare sarcină este împărțită în operațiuni (subsarcini), nu este atât de dificil. În plus, dacă vom urma planul, vom pleca în vacanță în august 2011.

Ce se întâmplă dacă nu plănuiești? Te vei gândi constant: „Oh, ce vreau să merg, dar nu sunt bani! Și unde să mergi, se pare că vrei să vizitezi acolo și acolo ... ”Deci totul va rămâne în vise! Prin urmare, ele trebuie traduse în obiective, iar obiectivele în sarcini și acționează! Și în planificare, metoda de a construi un arbore de obiective al piramidei succesului vă va ajuta.

Fii primul care comentează!

Flux RSS pentru această postare.

Alte articole din categoria Auto-dezvoltare

obiective strategice. Arborele obiectivelor

Obiectivele strategice sunt rezultatele pe care compania caută să le atingă în viitor. Se pot stabili obiective pentru companie în ansamblu, pentru diviziile sale structurale, pentru anumiți performeri. Obiectivele, spre deosebire de ținte, sunt clare, măsurabile, realizabile, corelate cu strategia și au, de asemenea, o referință de timp.

Obiectivele trebuie să îndeplinească condițiile:

• Măsurabil: toate obiectivele sunt cuantificate (relative sau absolute)
• Claritate: obiectivele sunt atât de precise și clare încât este imposibil să le interpretezi greșit
• Necesitate și suficiență: obiectivele sunt formulate pentru toate domeniile de activitate
• Accesibil: atât șeful, cât și subordonatul sunt încrezători că obiectivul este realizabil
• Referință de timp: stabiliți termene limită pentru atingerea obiectivului
• Consecvența timpului: se stabilește o secvență clară de obiective
• Consecvența în ierarhia managementului: obiectivele diviziilor structurale nu contrazic obiectivele companiei în ansamblu

Stabilirea obiectivelor strategice începe cu o misiune. La urma urmei, o declarație de misiune este un document concis, bine definit, care explică poartă crearea organizației, sarcinile acesteia și valorile de bază, în conformitate cu care se determină direcția activităților companiei. Având o scurtă descriere a direcțiilor de cel mai înalt nivel - misiuni, viziuni și strategii - compania dezvoltă scopuri și obiective strategice care sunt de înțeles pentru fiecare angajat.

În conformitate cu metodologia Balanced Scorecard, obiectivele strategice sunt împărțite în patru blocuri:

• Finanţa
• Clienții
• Procesele de afaceri
• Creștere și învățare

Un exemplu de obiectiv strategic în blocul „Finanțe”:

O companie poate obține o creștere a veniturilor prin dezvoltarea relațiilor cu clienții, scăderea costurilor și creșterea productivității.

Odată ce o companie a determinat cine este clientul său țintă, poate formula obiective și valori pentru propunerea de valoare intenționată.

Un exemplu de obiective strategice în blocul „Clienți”:

• Oferiți în timp util produse și servicii de înaltă calitate și preț redus
• Creșterea bazei de clienți

Pentru atingerea scopului strategic indicat în blocul „Clienți”, este necesar să se stabilească multe obiective strategice în blocul „Procese de afaceri”.

Construirea unui arbore de obiective

Să subliniem câteva:

• Livrarea la timp a mărfurilor, materialelor de către furnizori
• Reducerea costurilor de producție
• Creșterea eficienței proceselor tehnologice
• Îmbunătățirea calității producției
• Livrare la timp către clienți

Pentru implementarea tuturor acestor obiective strategice în blocurile „Finanțe”, „Clienți”, „Procese de afaceri” este necesară instruirea constantă a angajaților întreprinderii. Este necesar un nivel ridicat de competență pentru atingerea obiectivelor strategice. Abilitatea de a gestiona calitatea și procesul de livrare este esențială pentru a păstra baza de clienți. Achiziția clienților se bazează pe capacitatea de a comunica și de a negocia, capacitatea de a cunoaște și înțelege mediul clientului, nevoile cumpărătorului, de a formula o propunere de valoare și de a încheia cu succes o afacere necesită abilități care trebuie predate.

După ce toate obiectivele strategice sunt formate, acestea sunt combinate în grupuri pentru companie în ansamblu și pentru divizii. Șeful unității construiește munca unității sale, distribuind obiectivul strategic al unității sale la obiectivele (sarcinile) tactice ale subordonaților săi. Alinierea ierarhică a arborelui scop ar trebui să fie construită în așa fel încât obiectivele strategice ale întreprinderii să fie transformate în obiective (sarcini) tactice specifice pentru fiecare angajat în parte.

Tehnologia de stabilire a obiectivelor strategice este luată în considerare la seminarii:

Bugetare și planificare financiară

Managementul strategiei. Îmbunătățirea eficienței afacerii

Articole similare:

Balanced Scorecard

Procesele de bază ale afacerii

imprima pagina

Reguli pentru construirea unui arbore de obiective

Dacă stabilirea scopurilor sistemului este definită ca o combinație a scopurilor existenței fiecăruia dintre elementele sale (crearea unui sistem de scopuri), atunci crearea structurii scopurilor sistemului ne permite să descriem dependenţa structurală şi funcţională a elementelor din întreaga formaţiune (sistem). Definiția unei astfel de dependențe este baza pentru identificarea tiparelor de formare structurală a unui anumit sistem și pentru a-l descrie prin metode formale de analiză a sistemului.

Descrierea sistemului sub forma unei structuri de scopuri, conexiunile și relațiile lor stau la baza studiului sistematic al oricărui obiect complex, studiului stării sale, comportamentului și controlului procesului de mișcare a acestuia spre imaginea unei stări ideale.

Organizarea ca sistem mixt se referă la un sistem multifuncțional. Unul dintre modelele posibile ale obiectivelor sistemului este prezentat în tabel. 1.3. Scopul acestui tabel este de a demonstra poziția, conform căreia, conținutul scopurilor sistemului se modifică în funcție de ceea ce devine obiectul și subiectul formării scopurilor. O altă sarcină este să arăți unde pot fi direcționate obiectivele.

Tabelul 1.3 Modelul de compoziție țintă

Conținutul tabelului arată că organizația ca sistem tinde spre stabilitate pasivă și funcționare indiferent de existența mediului extern. Mediul extern al organizației în fața concurenților și consumatorilor produsului (serviciului) o obligă să răspundă solicitărilor acestora prin metode de management operațional. Dacă subiecții managementului își stabilesc obiective orientate spre viitor și capabile să schimbe mediul extern, atunci organizația este capabilă să inițieze evenimentele de care are nevoie pentru a face o descoperire și a ataca concurenții.

Astfel, conținutul scopurilor este determinat nu numai de subiectul managementului, ci și de obiectul însuși și subiectul formării scopului. De exemplu, scopul „Creșterea productivității muncii” este determinat nu numai de ambițiile managerilor, ci și de calificările angajaților organizației și de echipamentele tehnice ale managerilor și angajaților.

2.3. Construirea unui „arborele obiectivelor”

Nu există reguli universale pentru stabilirea obiectivelor. Principalele cerințe pentru formularea obiectivelor sunt ca acestea să fie specifice, precise, complete și consecvente.

Specificul obiectivelor este asigurat de orientarea subiectului, țintirea și certitudinea temporală (se stabilesc începutul, sfârșitul și ordinea atingerii obiectivelor), de exemplu, o creștere a productivității muncii în tehnologia ambalării mărfurilor cu 6% peste două ani.

Compoziția și caracterul complet al obiectivelor depind de specificul obiectului și de condițiile mediului extern, care servește ca sursă pentru formarea obiectivelor, de exemplu, o creștere a productivității muncii cu 6% în doi ani prin utilizarea de materiale noi care au apărut pe piaţă anul acesta.

Obiectivele ar trebui luate în considerare în legătură cu sarcinile conexe, pentru a asigura coerența și consecvența acestora într-un efort de a aloca rațional resursele disponibile. Un exemplu de acest gen: o creștere a productivității muncii cu 6% pe parcursul a doi ani datorită utilizării de materiale noi, care să asigure expedierea la timp a unui volum tot mai mare de produse fabricate.

Realizabilitatea obiectivelor este verificată prin evaluarea obstacolelor economice, juridice, sociale, psihologice și de altă natură existente. Să continuăm exemplul: creșterea productivității muncii cu 6% în decurs de doi ani ar trebui să fie însoțită de obținerea unui împrumut bancar și de asigurare pentru închirierea de echipamente noi, precum și de îmbunătățirea competențelor tehnologilor de producție a ambalajelor.

Pentru a evalua gradul de realizare a obiectivului, este necesar să se asigure măsurabilitatea obiectivului, care poate fi atât cantitativ, cât și calitativ, de exemplu, prevede o creștere a productivității muncii cu 6% pe parcursul a doi ani, pentru care este necesară elaborarea unui plan de afaceri pentru modernizarea producției de ambalaje și indicatori ai succesului implementării acestuia.

Flexibilitatea obiectivelor se manifestă în posibilitatea ajustării acestora ca urmare a schimbărilor din mediul intern și extern al sistemului, de exemplu, în asigurarea creșterii productivității muncii cu 6% în termen de doi ani de la implementarea planului de afaceri pentru modernizare. a producției de ambalaje, prevăzând achiziționarea de echipamente care pot fi utilizate universal.

Considerând obiectivul ca obiect integral, este important să se stabilească structura acestuia, al cărui model grafic este un grafic arbore („arborele obiectivelor”). În acest caz, scopul este descompus în sub-obiective, iar numărul de niveluri ierarhice este determinat de subiectul stabilirii scopului, în funcție de sarcina cu care se confruntă.

Procedura de structurare a scopului constă în izolarea elementelor de bază în problema care se rezolvă și stabilirea de legături între ele, ceea ce permite formalizarea situației problemei.

Procedura de dezvoltare a unui „arbore de obiective” este un proces îndelungat, cu diverse clarificări și aprobări, iar alegerea procedurii în sine depinde de specialistul care rezolvă problema.

Construcția „arborelului scopurilor” începe cu formularea scopului principal, care reflectă situația problemă în ansamblu.

Respectând principiul „de la general la particular”, ei reduc (separă) scopul în părți (subscopuri).

Ierarhia scopurilor este asigurată de faptul că scopurile nivelului inferior decurg de la scopurile superioare și sunt subordonate acestora, i.e. mijloacele de atingere a scopului sunt sub-obiectivele sale și, la rândul lor, devin obiective pentru următorul nivel inferior al ierarhiei.

Completitudinea descompunerii este asigurată de faptul că la fiecare nivel al ierarhiei se formulează o listă completă de subscopuri. Este clar că fiecare obiectiv este descompus în cel puțin două subgoaluri.

Este necesar să ne străduim să avem o scară comună de măsurători pentru fiecare nivel al ierarhiei.

Obiectivele prezentate la nivelurile ierarhiei ar trebui să fie flexibile, să prevadă posibilitatea unor ajustări și schimbări (atât în ​​procesul de construire a unui „arboresc al obiectivelor”, cât și în procesul de schimbări în mediul extern și intern, cât și în procesul de implementare).

Procedura de construire a unui „arbore de obiective” este finalizată la nivelul de descompunere la care este posibil să se dezvolte modalități alternative de atingere a scopului.

2.4. Sistemul de obiective strategice

Igor Ansoff, având în vedere trăsăturile distinctive ale strategiei, dă următoarea definiție a acesteia și a reperului (viziunii): „Reperul este scopul pe care compania urmărește să-l atingă, iar strategia este un mijloc de atingere a scopului”.

Dar știm din teoria sistemelor că, pentru a parafraza definiția, mijlocul pentru un scop este sistemul. Rezultă că strategia este un sistem pentru atingerea obiectivelor. Să încercăm să fundamentăm teza propusă prin analizarea structurii obiectivelor organizației.

La începutul anilor 1980 A.I. Prigogine, luând în considerare principalele obiective organizaționale, a propus trei tipuri care nu sunt interconectate printr-o ierarhie: obiectivele sarcinilor, obiectivele de orientare și obiectivele sistemului. Obiectivele-sarcini ar fi trebuit să reflecte scopul extern al organizației (terminologia managementului strategic în acest caz este mai consecventă cu „misiunea în afară”). Obiectivele de orientare corespund intereselor generale ale angajaților și pot fi realizate prin intermediul organizației (misiune îndreptată spre interior). Obiectivele sistemului sunt concepute pentru a îndeplini nevoia structurii de echilibru, stabilitate, integritate (mai precis, obiectivele de asigurare a naturii sistemice a organizației, care se caracterizează, în primul rând, prin structură - un set de legături între părți ale sistemului) etc.

Rezultă că sistemul de obiective al organizației este un „configurator de sistem” - un sistem format din subsisteme reprezentate prin diferite limbaje de descriere, de exemplu, o creștere cu 6% a productivității muncii în doi ani și întărirea reputației pe piața serviciilor de ambalare, combinată cu o reducere a ciclului capitalului de lucru.

Să încercăm să ne imaginăm un model de componență a sistemului de obiective de management strategic, pe care apoi să-l transformăm într-un model de structură. Cu toate acestea, este necesar mai întâi să facem câteva observații, ghidându-se după principiile analizei sistemului.

Orice activitate are un scop. De regulă, o organizație are mai multe tipuri de activități, prin urmare, pot exista mai multe obiective. În plus, diferența de obiective duce la definiții diferite ale aceluiași fenomen (definițiile înseamnă aici modelul de limbaj al unui sistem). Cele de mai sus indică faptul că obiectivele organizației se pot afla în mai multe planuri care se intersectează, iar punctul (sau linia) de intersecție a acestor planuri, în opinia noastră, în general, va reflecta cel mai mult locația scopului agregat (integral) al planurilor. organizare.

Scopul aici este înțeles ca „o imagine subiectivă (model abstract) a unei stări inexistente, dar dorite a mediului, care ar rezolva problema care a apărut”.

Dacă acum această imagine a viitorului dorit este proiectată pe mediul care înconjoară obiectul studiat, atunci proiecția va fi un set de elemente ale mediului, a căror utilizare a proprietăților face posibilă atingerea scopului. O astfel de „umbră” a scopului asupra mediului este un mijloc de atingere a scopului - un sistem (un set de elemente interconectate, izolate de mediu și care interacționează cu acesta în ansamblu).

Argumentând într-un mod similar și pe baza definițiilor date anterior, este posibilă construirea mai multor subsisteme, în diferite limbi de descriere, care caracterizează scopul luat în considerare. Un exemplu de astfel de descriere (configurator de obiective) este prezentat în fig.

Arborele obiectivelor - ce este și cum să-l construiți?

Orez. 1.8. Structura sistemului de obiective

Sistemul de scopuri prezentat arată că viziunea, misiunea, scopul obiectiv, strategia caracterizează același scop, considerându-l ca în planuri diferite, iar aceste caracteristici ale scopului ocupă același nivel (superior) al ierarhiei.

În general, figura ilustrează relația dintre principalele caracteristici țintă ale organizației și ne permite să formulăm următoarele concluzii.

O strategie este un sistem pentru atingerea obiectivelor unei organizații.

Direcția strategiei este determinată de misiune, care este direcționată către mediul extern organizației și din interiorul organizației: către structura socială și către structura care asigură menținerea proprietăților de sistem ale organizației.

Strategia se află pe același plan cu managementul operațional al organizației, care constă din elemente ale mediului extern și este slab structurat.

Scopul organizației este un sistem ale cărui subsisteme se află în planuri diferite, dar sunt unite de acesta, iar prin acesta se realizează legătura dintre elementele diferitelor subsisteme.

Scopurile organizației (precum și ale oricărui sistem) se formează sub influența multor factori, așa cum evidențiază Fig. 1.9.

Orez. 1.9. Distribuția factorilor care influențează formarea scopurilor

Din figură, în special, rezultă că obiectivele pot diferi:

După timpul de realizare și orientare;

După subiectele de stabilire a scopurilor și orientare în spațiu;

În ceea ce privește obiectivitatea, ele pot fi atât obiective, asemănătoare proprietăților oricărui sistem, cât și subiective, asemănătoare imaginii pentru care se străduiește organizația.

Gradul de realizare a obiectivului este evaluat folosind criteriile selectate pentru o anumită soluție.

Trebuie remarcat faptul că obiectivele, spre deosebire de ținte, sunt caracterizate prin claritate, măsurabilitate, realizabilitate, corelate cu misiunea și ar trebui să aibă, de asemenea, un interval de timp pentru realizarea lor.

Aceste caracteristici distinctive ale obiectivelor sunt numite caracteristici SMART. SMART este un acronim pentru următoarele cinci cuvinte și concepte.

1. Specific – fii atât de clar și precis încât să nu existe loc pentru interpretări greșite sau interpretări multiple.

2. Măsurabil - cuantificați tot ceea ce este posibil, în primul rând așteptările subiective, fixând care ar putea fi rezultatul dacă scopul este atins.

3. Realizabil - atât șeful cât și subordonatul trebuie să fie siguri că scopul este realizabil.

4. Legat - corelați cu strategia, obiectivele economice ale organizației, interesele contractantului.

5. Limitat în timp - permite definirea pe scara de timp în funcție de sincronizarea obiectivului.

4.2 Rezolvarea problemelor din companie

Se pare că și după finalizarea proiectelor de succes, managerii Toyota s-au întrebat: ce s-ar fi putut face mai bine?

Toyota crede că nu poți rezolva probleme până când nu recunoști că ele există. Există o prezumție de imperfecțiune aici. Idealul este grozav, dar micile schimbări în bine sunt mult mai reale, este mai ușor pentru o persoană să-și stabilească un obiectiv local. Nu 15% până la sfârșitul trimestrului, ci 1% până la sfârșitul lunii. Provocarea este de a transpune conversațiile în acțiune, de a integra prezumția de imperfecțiune în modul de a gândi și de a acționa.

Noii angajați sunt implicați activ în procesul de îmbunătățire nesfârșită. Există grupuri de lucru în fabrică, un program de inițiative scrise, echipe care se ocupă de probleme persistente. Dar totul se bazează pe două realități dure.

„În primul rând, desigur, trebuie să producem două mii de mașini pe zi. Prin urmare, nu votăm montajul fiecărei mașini, spune Gritton. „Nu poți să te oprești și să schimbi procesul la fiecare câteva minute. În al doilea rând, există o regulă de bază: lupta constantă pentru excelență nu este o chestiune de caracter, cultură națională sau putere de voință. Este mai mult ca o bandă transportoare.

Noii angajați trebuie mai întâi să înțeleagă standardele companiei, să învețe operațiunile și abia apoi să ofere ceva nou. Dacă nu înțelegeți pe deplin natura lucrării, de unde puteți ști că propunerea dvs. este utilă?

4.2 Obiectivele și perspectivele Toyota

În primul rând, Toyota a arătat lumii cum să construiască mașini: puțini oameni au auzit de sistemul tehnologic Toyota Production System (TPS) înainte de acesta și, în special, elementul său cel mai important - sistemul „just la timp” - au fost descrise într-un publicată în 1991 cartea The Machine That Changed the World.

Principiul cheie al TPS este eliminarea risipei de resurse și menținerea constantă a calității ridicate prin îmbunătățirea continuă. Just-in-time este doar un element al unui program cuprinzător pentru a elimina munca inutile și risipa de resurse. Sistemul TPS a fost apoi implementat în multe alte sectoare ale industriei mondiale.

În timp ce companiile auto americane și europene și-au îmbunătățit modelele, cumpărătorii și-au dat seama rapid de avantajul mașinilor japoneze fiabile și le-au preferat. Când America și Europa au impus bariere comerciale ca răspuns la răspândirea vehiculelor japoneze, companiile japoneze au început să construiască fabrici pe teritoriul european și american. Deși Toyota s-a extins mai lent pe piața globală decât Nissan sau Honda, a avea o metodă superioară de management al producției i-a oferit un avantaj semnificativ la momentul pătrunderii pe piața globală.

Multe organizații au încercat să stăpânească și să aplice metodele pe care Toyota le-a transformat într-o rutină, o știință, un mod de a gândi și de a fi. Aceste companii includ GM, Ford și Chrysler.

După aceea, toți cei trei mari au început să-și modernizeze producția: în ultimii zece ani, GM și Crysler au redus timpul de asamblare a unei mașini cu 30%. Dar încă rămân cu mult în urma Toyota. Nicăieri acest lucru nu este mai clar înțeles decât la GM. „Am făcut un pas uriaș înainte”, spune Dan Florez, purtător de cuvânt al General Motors. — Transformarea unei companii de această dimensiune nu este o sarcină ușoară, nu poate fi rezolvată peste noapte. Dar a avut loc o răsturnare culturală și schimbarea este în plină desfășurare.”

Ceea ce se întâmplă în fiecare zi la Toyota poate fi predat și învățat. Dar acesta nu este un scop, pentru că scopul presupune un punct de sosire, iar aici nu este. Acest lucru nu poate fi aplicat deoarece nu este o listă de inovații. Aceasta este o altă viziune asupra lumii. Nu poți să-ți pierzi interesul pentru ea, să ridici din umeri și să te retragi, așa cum este imposibil să-ți pierzi interesul pentru viitorul tău.

La Toyota, îndeplinirea sarcinii și îmbunătățirea calității lucrării devin una.

Privind în noul secol, majoritatea experților afirmă o schimbare în raportul de putere în industria auto globală în favoarea companiilor japoneze și, prin urmare, recomandă utilizarea experienței japoneze în organizarea producției și managementului ori de câte ori este posibil. Industria auto japoneză este lider mondial în ceea ce privește costurile de producție reduse.

Misiunea companiei este de a satisface nevoile consumatorilor prin eliminarea celor trei bariere principale în calea îmbunătățirii eficienței producției: risipa, abaterea de la standard și lipsa de flexibilitate.

Taichi Ohno, fondatorul Lean Manufacturing și vicepreședintele executiv al Toyota Motor din 1975, a formulat principiile de bază ale Toyota Production System, pe care a stat până astăzi.

1. Produceți doar ceea ce aveți nevoie și numai atunci când aveți nevoie. Regula se aplică pieselor de schimb, organizației, caracteristicilor produsului. Orice altceva este risipă.

2. Când apare o eroare, ar trebui să găsiți imediat cauza acesteia, să o eliminați și să preveniți apariția ei în viitor. Scop: fără erori.

3. Toți angajații și furnizorii trebuie să îmbunătățească constant calitatea produsului și să îmbunătățească procesul de producție. 16

Conducerea companiilor japoneze se concentrează pe crearea sistemelor globale de producție, despre care se crede că sunt mai stabile decât în ​​țările individuale și mai puțin predispuse la revoltele politice și economice care pot apărea într-o singură țară. Se are în vedere reducerea furnizorilor, concentrându-se pe cei care oferă standarde mondiale bazate pe cele mai noi tehnologii. Potrivit economiștilor japonezi, cooperarea interregională în producția de componente va reduce costurile de producție și va folosi mai bine efectul de levier competitiv. Scopul este de a stabili un sistem mondial de livrare just-in-time care sa dovedit eficient în Japonia, dar va fi un nivel nou, mai înalt și mai complex.

Concluzie

O sarcină importantă a managementului este stabilirea unui echilibru de interese ale diferitelor instituții sociale și grupuri de persoane interesate de funcționarea organizației și de influențarea naturii, conținutului și direcției funcționării acesteia. Echilibrul intereselor determină unde se va mișca organizația, orientarea țintă a acesteia sub forma unei misiuni și obiective.

Definirea misiunii și obiectivelor organizației, considerată ca fiind unul dintre procesele managementului strategic, constă din trei procese, fiecare dintre ele necesită multă muncă și extrem de responsabilă. Primul proces constă în formarea misiunii firmei, care într-o formă concentrată exprimă sensul existenței firmei, scopul acesteia. Misiunea conferă organizației originalitate, umple munca oamenilor cu o semnificație aparte. Urmează sub-procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung. Și această parte a managementului strategic se încheie cu sub-procesul de stabilire a obiectivelor pe termen scurt. Formarea misiunii și stabilirea scopurilor companiei conduc la faptul că devine clar de ce operează compania și spre ce tinde.

Baza succesului Toyota stă în gestionarea perfectă a producției și munca de calitate la crearea de noi modele, ceea ce ne permite să oferim consumatorilor noi game la fiecare doi ani. Compania produce 60 de modele de bază pentru Japonia și multe variante pentru piețele externe, în timp ce gradul de unificare este foarte mare - Toyota folosește cu mare succes componente și ansambluri din cele vechi în modele noi.

Creată la Toyota Motor Company sub conducerea lui Taichi Ohno, producția just-in-time implică eliminarea activităților care nu generează venituri și trecerea la „lean manufacturing”, care este suficient de flexibilă pentru a se adapta la o varietate de cerințe ale clienților.

Unul dintre principiile managementului japonez este controlul total al calității (TQC), care inițial a subliniat managementul procesului de asigurare a calității. Ulterior, s-a dezvoltat într-un sistem care acoperă toate aspectele managementului.

Sarcina conducerii superioare este de a analiza starea actuală a companiei pe piață și de a stabili priorități pentru politicile de îmbunătățire a calității, costurilor și livrărilor.

Angajații trebuie să înțeleagă modul de gândire și operațiunile Toyota și apoi să se angajeze în procesul de auto-îmbunătățire continuă și în managementul companiei.

Bibliografie

1. Akmaeva R.I.Planificare statistică și management statistic: manual / R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Finanţe şi statistică, 2007. - 208s.

2. Barinov V.A. Management statistic: manual cu privire la specialitățile „Managementul” organizației, „managementul crizelor” și alte specialități economice / V.A. Barinov, V.L. Harcenko. — M.: INFRA-M, 2006. — 285p.

3. Vachugov D.D. Fundamentele managementului: un manual pentru studenții care studiază în specialitățile economice în direcția „Management” / ed. D.D. Vachugova. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M .: Şcoala superioară, 2005. - 376 p.

4. Vikhansky O.S. Management: un manual pentru studenții instituțiilor de învățământ / O.S. Vikhansky. - M .: Economist, 2005. - 426 p.

5. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare — M.: Gardarika, 1998. — 296s.

6. Drogomiretsky I.N. Planificare strategică: manual / I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovicova, E.L. Cantor. - Sankt Petersburg: Vector, 2006. - 146 p.

7. Lafta J.K. Management: un manual pentru universități economice speciale / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262p.

8. Lipsits I.V. Secretele unui lider priceput. / I.V. Lipsits - M .: Progres, 2003. - 125 p.

9. Lyubanova T.P. Planificare strategică la întreprindere: un manual pentru universități / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Prior, 2001. — 267p.

10. Meskon M. Fundamentele managementului: Per. din engleză/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M .: Delo, 2000. - 701s.

11. Raichenko A. V. Management general: un manual pentru studenții instituțiilor de învățământ înscriși în programul MBA / A.V. Raichenko - Institutul de Economie și Finanțe „Sinergie”, - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Management pe rezultate: per. din finlandeză / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; ed. Da.A.

Crearea unui arbore al obiectivelor proiectului

Leiman. — M.: Progres, 2001. — 320s.

13. Fatkhutdinov R. A. Elaborarea unei decizii de management: un ghid practic educațional. - M .: CJSC „Școala de Afaceri”, Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Ken Principii de management. Managementul în sistemul antreprenoriatului civilizat: manual / K. Howard, E. Korotkov. - M .: INFRA - M, 1996. - 224 p.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Atasamentul 1

Procesul de planificare strategică organizațională

Anexa 1.2

Tipuri de orientări valorice ale organizaţiei

Orientări valorice	Descriptori generali	Tipuri de preferințe pentru obiective
Teoretic	Adevărat; cunoştinţe; gandire rationala.	Cercetare și dezvoltare pe termen lung.
Economic	Practic; utilitate; acumulare de avere.	Creștere, profitabilitate și rezultate.
Politic	Putere; vocaţie.	Total capital, vanzari; cantitatea de muncitori
Social	Relații umane bune; atașament; lipsa conflictului.	Responsabilitatea socială în raport cu profitul; concurență indirectă; atmosfera favorabila in organizatie.
estetic	Armonia artistică; compoziție, formă și simetrie.	Design de produs, calitate și atractivitate (chiar și cu prețul profitului)
religios	Consimțământul în univers.	Etică; probleme morale.

Pagini:← anterioare1234

1. Introducere

2. Sistemul de scopuri ale organizaţiei.

3. Partea practică. Formarea obiectivelor organizației „Angara”

4. Referințe

Introducere

Scopurile organizației exprimă rezultatul la care angajații uniți în organizație sunt chemați să depună eforturi pentru munca în comun, sau starea la care intenționează să ajungă ca urmare a activităților comune.

Organizațiile există pentru a atinge anumite obiective, sistemul de management este responsabil pentru utilizarea eficientă a resurselor pentru atingerea acestor obiective.

În această activitate de control, este necesar să se descrie sistemul de obiective al organizației, tipurile sale, semnificația și cerințele pentru obiective. Și, de asemenea, folosind exemplul întreprinderii Angara, arată:

Formarea abilităților inițiale de determinare a obiectivelor generale principale și principale ale organizației (firmă, întreprindere) implementând tematica acceptată a proiectului procesului de afaceri;

Obținerea abilităților inițiale de management pentru formarea principalelor caracteristici ale proiectului/procesului de afaceri care se desfășoară.

Sistemul obiectivelor organizației .

Obiectivele ar trebui privite ca liniile directoare după care operează organizația. Orientările corect alese predetermină succesul organizației și, dimpotrivă, greșelile pe parcurs îi pot amenința existența.

Scopurile organizației sunt de natură sistemică, sugerând o anumită clasificare a acestora.

1. După gradul de importanță pentru organizație, obiectivele se împart în strategice și tactice.

Obiectivele strategice includ o descriere a planurilor principale ale organizației pentru o perioadă de 1-5 ani. În plus, acest plan descrie cantitatea și momentul investițiilor în dezvoltarea companiei pentru aproximativ aceeași perioadă de timp. În urma analizei, managerul determină potențialul pieței, modalitățile de realizare a acestuia, opțiunile de alocare a resurselor și obligații către acționari.

2. În funcție de perioada de timp necesară implementării lor, obiectivele sunt împărțite pe termen lung (peste cinci ani), pe termen mediu (de la unu la cinci ani) și pe termen scurt (până la un an).

Obiectivele pe termen lung sunt prevederi clare, simple, proporționale care descriu rezultatele pe care compania urmărește să le atingă pe o perioadă de 3 până la 5 ani. Când se face o analiză a obiectivelor pe termen lung și un plan strategic, personalul care lucrează în companie își formează o idee generală a direcției în care se va dezvolta producția. Dar procesul de planificare nu se termină aici. În continuare, trebuie să decideți ce anume va face compania în acest an.

Obiective pe termen scurt – joacă un rol suplimentar în procesul de stabilire a obiectivelor și în general în elaborarea unui plan. Aceste obiective definesc ceea ce trebuie făcut imediat pentru a stabili o potrivire între rezultatele pe termen scurt și perspectivele pe termen lung, precum și pentru a oferi o bază pentru monitorizarea și controlul implementării deciziilor strategice luate anterior în procesul de planificare de către managerii companiei.

4. După nivelul la care se raportează, scopurile se împart în generale și specifice.

Pentru a gestiona eforturile și activitățile organizației în ansamblu, fiecare manager trebuie să aibă o înțelegere a obiectivelor generale asociate cu motivele fundamentale ale formării companiei.

Există trei elemente principale care trebuie să fie conținute în obiectiv pentru ca acesta să fie eficient, aceasta este sarcina generală, valoarea și misiunea companiei. Scopurile unei organizații pot fi definite ca fiind principalul motiv al existenței acesteia. Această definiție decurge de obicei din contextul situației specifice în care își desfășoară activitatea firma. În stabilirea obiectivului general, care reflectă motivul principal al creării companiei, managerul se concentrează de obicei pe cercul de părți interesate alese de el, pentru care, de fapt, a fost creată afacerea. De regulă, aceștia includ consumatori, angajați, organizații publice din cadrul firmei și proprietarii firmei. Principalele categorii economice care sunt menționate în obiective sunt supraviețuirea în condițiile existente și creșterea profitabilității.

În timp ce obiectivele organizaționale poartă o încărcătură semantică foarte mare, ele nu sunt încă un element central în sistemul de obiective generale. Prin urmare, merită să trecem la următorul tip de obiective, care se concentrează pe domenii în care firma va depune eforturi deosebite. Acest tip de obiective a fost numit misiunea organizației.

Misiunea organizației este un element al obiectivului general care distinge această organizație de celelalte și indică domeniul de aplicare al activităților sale, tipul de produs și tipul de piață. Declarația de misiune a unei firme bine dezvoltate ar trebui să fie aliniată în mod clar și consecvent cu structura și obiectivele specifice ale organizației. Întrucât direcțiile de activitate preconizate sunt formate în conformitate cu obiectivele organizaționale, managerul alege modul în care vor fi atinse aceste obiective. Această cale este misiunea.

Managerii cu experiență acordă de obicei atenție la trei elemente principale în dezvoltarea misiunii:

1. Principalul produs (serviciu) produs de companie.

2. Principala piață de vânzare a mărfurilor (serviciilor).

3.Sistem tehnologic de producție.

Fiecare dintre aceste trei elemente este indispensabil, deoarece doar combinarea lor alcătuiește o imagine completă a activităților companiei.

Valoarea organizației. Recent, managerii diferitelor firme trebuie să facă destul de des o muncă specială cu angajații lor pentru a explica semnificația acestei producții și beneficiile acesteia pentru societate în ansamblu. Valoarea organizației, așa cum sa menționat deja, este o categorie filozofică și etică, corespunzătoare extern și intern scopurilor și misiunii companiei. În procesul de confirmare a importanței producției lor, managerii de top ai companiei încearcă să familiarizeze cu produsele lor cea mai largă gamă posibilă de consumatori. În același timp, în cadrul organizației se desfășoară activități similare, doar în acest caz semnificația companiei este explicată prin obiectivele cu care se confruntă.

Schimbările constante în mediul extern și intern al organizației duc la faptul că obiectivele trebuie ajustate sau revizuite în consecință.

Ca urmare, organizația dezvoltă un anumit sistem de obiective, precum și un mecanism de actualizare constantă a acestuia. În cadrul acestui sistem, scopurile sunt de obicei în anumite relații unul cu celălalt.

Pe baza obiectivelor, organizația formulează sarcinile care trebuie rezolvate în procesul de realizare a acestora. Sarcinile sunt mai specifice și au nu numai caracteristici calitative, ci și cantitative, spațiale și temporale.

Astfel, faza finală a planificării, în care obiectivele, din nou, joacă un rol semnificativ, impune managerului să definească sarcini specifice, pe termen scurt, care reprezintă o etapă intermediară în planul strategic, precum și să întocmească planuri pentru legăturile individuale în organizatia lui. Când se pune accentul pe obiectiv, tot ceea ce este descris în plan capătă o semnificație clară a ceea ce se va face, când și de către cine. În acest caz, scopurile îndeplinesc o funcție centrală, organizatorică, făcând procesul de planificare real și semnificativ. Pentru ca obiectivele să îndeplinească pe deplin această funcție, ele trebuie să fie clare și să aibă potențialul de a fi eficiente. Prin urmare, vom acorda o atenție deosebită unei analize mai detaliate a unor categorii ale sistemului de obiective.

Obiectivele generale care determină direcția principală de dezvoltare a producției sugerează un stil adecvat de management și luare a deciziilor pe toată durata de viață a companiei. Dar acest lucru este departe de a fi suficient pentru a gestiona compania. Trebuie să stabilească sarcini mai specifice, precum și specifice pentru toate diviziile și departamentele. În primul rând, este necesar să se dezvolte obiective pe o perioadă de 3 până la 5 ani. Aceste obiective se numesc obiective pe termen lung. Acestea sunt concepute atât pentru companie în ansamblu, cât și pentru unitățile sale structurale. În plus, ele reprezintă baza coordonării corporative și un reper pentru determinarea gradului de succes în acțiunile companiei.

În plus, managerul dezvoltă și obiective specifice pe termen scurt care prevăd acțiuni imediate (pentru 1 an sau mai puțin). Ele, totuși, trebuie să fie strict subordonate ideii de obiective pe termen lung. Există următoarele obiective principale specifice pe termen scurt.

supraviețuire și creștere. Managerul introduce în el indicatori precum volumul vânzărilor, ratele de creștere a vânzărilor, datele despre cerere etc. În plus, o atenție deosebită este acordată indicatorilor de creștere.

Rentabilitatea. Capacitatea oricărei firme de a se dezvolta la un nivel suficient de profitabilitate.

Alocarea resurselor și a riscurilor. Un alt exemplu de obiective ale unei organizații de afaceri sunt obiectivele legate de alocarea resurselor și de previziunea posibilelor riscuri care apar în perioada înființării organizației.

Productivitatea producției. Una dintre sarcinile managerului oricărei firme este să se ocupe de creșterea nivelului de productivitate.

poziție competitivă. Cel mai sensibil indicator al succesului sau eșecului unei firme este cota sa de piață în industrie sau poziția competitivă.

Dezvoltarea profesională a angajaților și relațiile cu echipa.

Activitate tehnologică. Managerul trebuie să decidă aproape constant problema de; dacă merită efectuarea reechipării tehnice într-o anumită lună (an) sau dacă producția va fi eficientă pe baza tehnologică existentă.

Responsabilitate față de societate. Într-o astfel de companie, managerul, la stabilirea obiectivelor, va ține cont de toate caracteristicile locale, naționale și internaționale ale mediului.

Următoarele cerințe generale sunt impuse procesului de stabilire a obiectivelor în management.

Obiectivele ar trebui să includă termene limită pentru atingerea lor. Stabilirea unui interval de timp este importantă atât pentru obiectivele pe termen lung, cât și pentru cele pe termen scurt, dar intervalele de timp nu sunt adesea stabilite atunci când se stabilesc obiective generale legate de scopul misiunii unei organizații.

Obiectivele ar trebui să fie scurte. Obiectivele pe termen lung și pe termen scurt sunt cele mai eficiente atunci când sunt scurte.

Obiectivele ar trebui să necesite depășirea standardelor.

Obiectivele trebuie să fie realiste. Obiectivele care stabilesc ștacheta prea sus nu vor fi niciodată atinse.

Obiectivele trebuie să fie flexibile. Obiectivele trebuie să fie suficient de flexibile, astfel încât să poată fi îmbunătățite în cazul unor schimbări imprevizibile sau extraordinare în situația din firmă.

Golurile trebuie să fie acceptabile. Un obiectiv este mai eficient atunci când oamenii care sunt responsabili pentru atingerea lui îl consideră acceptabil.

La fiecare nivel al organizației apar niște obiective particulare și doar totalitatea lor trebuie considerată ca un anumit scop al unui anumit nivel de management. De aici nevoia de a construi arborele obiectivului.

„Arborele golurilor”- un set structurat, construit pe un principiu ierarhic (distribuit pe niveluri, ierarhizat) de obiective ale sistemului economic, programului, planului, în care se evidențiază următoarele: obiectiv general („vârful copacului”); subobiectivele subordonate ale primului, al doilea și ale nivelurilor următoare ("ramuri de copac"). Denumirea „arbore de obiective” se datorează faptului că un set reprezentat schematic de obiective distribuite pe niveluri seamănă în aparență cu un arbore inversat. Un exemplu de „arborele de obiective” ": scop general - satisfacerea nevoilor umane de hrană, subobiective ale primului nivel - satisfacerea nevoilor de proteine, grăsimi, carbohidrați, vitamine, subobiective ale celui de-al doilea nivel- satisfacerea nevoilor de paine, lapte, unt, legume, fructe etc.

Figura 1 - Arborele obiectivelor

Prin urmare, în managementul modern conceptul de scop este unul dintre principalele. Fără a defini acest concept, fără a identifica corelarea scopurilor, a mijloacelor de realizare a scopurilor, a evaluării eficacității și modalităților de atingere a scopurilor, este imposibil de rezolvat problema managementului eficient. Aceasta înseamnă că, fără o formulare clară a obiectivelor de funcționare, este imposibil să se rezolve în mod cuprinzător orice problemă legată de construirea unei companii, planificarea activităților acesteia, evaluarea eficienței și dezvoltarea strategiei acesteia.

Atunci când scopul funcționării nu este clar formulat, este practic inutil să ceri o organizare clară a muncii, deoarece este imposibil să alegeți mijloacele potrivite pentru atingerea scopului.

Formarea scopurilor organizației.

Luați în considerare formarea de obiective pe exemplul întreprinderii de cofetărie Angara.

Misiunea întreprinderii Angara este de a ocupa o poziție de lider pe piața de cofetărie prin fabricarea produselor ținând cont de dorințele individuale ale clienților pe baza utilizării unei tehnologii avansate care respectă standardele de mediu.

Definirea scopurilor si obiectivelor strategice ale organizatiei

Scopurile și obiectivele strategice ale întreprinderii Angara sunt prezentate în Tabelul 1.1. – Scopuri și obiective strategice

Sistemul valoric al întreprinderii Angara

Sistemul de valori al întreprinderii Angara cuprinde următoarele aspecte:

inovație, exclusivitate, creativitate;

· nivel înalt de tehnologie și calitate - produsele sunt certificate pentru conformitatea cu cerințele standardului mondial al sistemului de management al calității ISO 9001:2000;

· Orientarea către client – ​​satisfacerea nevoilor acestuia este în prim plan: „Clientul are întotdeauna dreptate!”;

· concentrarea pe angajații lor, ceea ce presupune nu numai cerințe mari, ci și atenție, grijă și asistență pentru dezvoltarea personalului;

stil democratic de conducere și management;

Procesele de luare a deciziilor sunt de natură colectivă;

Preferință pentru contacte personale cu managementul de vârf, desfășurarea adunărilor generale.

Zona de planificare strategică	Obiectivele strategice ale organizației	Sarcini
Relațiile de piață cu consumatorul	Luați o poziție de lider pe piața de cofetărie din Irkutsk	fixați un anumit segment al pieței de cofetărie în termen de 5 ani; alunga principalii concurenți; concentra eforturile pe segmentul de piață selectat pentru a deține poziții.
Inovaţie	Creșteți vânzările și atrageți noi clienți prin introducerea de noi rețete și tehnologii	efectuați deduceri trimestriale pentru achiziții echipamente noi în valoare de 8% din profit; participă anual la forumuri internaționale de cofetari și expoziții de produse de cofetărie, pentru cooperare și atragerea de cunoștințe a colegilor străini. dotați cu echipamente moderne, automatizate și dispozitive speciale de cofetărie; efectuează modernizarea anuală a echipamentelor existente pe cheltuiala unei rezerve speciale create la întreprindere; pentru a îmbunătăți tehnologiile de producție existente prin dezvoltarea de carduri de calcul.
Performanţă	Obțineți o productivitate ridicată reducând în mod competent costurile de producție	finanțează lunar echipamente tehnice și reechipare în valoare de 10% din profit; În detrimentul finanțării, introduceți o bază tehnică și tehnologică modernă pentru producția de cofetărie, care să garanteze o distribuție uniformă a componentelor și realizarea raportului necesar între acestea și microaditivi în fiecare produs în parte, care să asigure producția de produse comparabile în caracteristici celor mai buni analogi autohtoni și străini, precum și reducerea costurilor pe unitatea de producție. Efectuați o monitorizare continuă a procesului de producție pentru a identifica rapid abaterile de la norme și încălcările cu eliminarea ulterioară a acestora într-un stadiu incipient
Resurse financiare	Asigurarea unui nivel stabil al sectorului financiar al întreprinderii	Crearea unui fond de rezervă financiară pentru nevoile întreprinderii, care trebuie completat lunar în valoare de 3% din profit; Efectuați un control clar asupra suportului material și tehnic, a performanței financiare și economice a întreprinderii. Anual efectuează audituri pe cheltuiala fondului de rezervă, deducerile la care se fac lunar și se ridică la 3% din profit.
Rentabilitatea	Să asigure acumularea de profituri din producția și comercializarea produselor suficiente pentru îndeplinirea obligațiilor față de creditori. Asigurați vânzarea produselor cofetăriei pe piața locală, precum și intrarea pe piața ucraineană	Efectuați cercetări de marketing trimestriale în detrimentul unei rezerve speciale, care este finanțată lunar în valoare de 8% din profit, efectuați benchmarking; Conform rezultatelor cercetărilor de marketing, efectuați diversificarea concentrică, adică. completați sortimentul cu produse noi. Stabiliți relații de afaceri cu regiunile furnizând un plan de afaceri, un plan de management strategic pentru revizuire, precum și desfășurarea testelor de marketing și degustări.
Activitatea de management și dezvoltarea acesteia	Determinați principalele domenii de influență managerială, sarcinile prioritare și metodele de soluționare a acestora, asigurând atingerea rezultatelor planificate.	Efectuează planificarea curentă și strategică; Efectuează monitorizarea trimestrială; Menține o structură organizatorică verticală; Acordați preferință comunicării personale cu angajații; Concentrarea pe participarea colectivă în procesul de luare a deciziilor; Participați la cursuri de afaceri la fiecare șase luni pentru a îmbunătăți abilitățile și pentru a introduce noi metode de management rațional al întreprinderii.
Activitățile de muncă și atitudinile angajaților	Motivați echipa pentru a îmbunătăți eficiența activității de muncă.	În primele luni de muncă, creați și îmbunătățiți un sistem de motivații, inclusiv implementarea nevoilor angajaților într-o evaluare decentă a muncii, un sistem de stimulente și garanții sociale. Stabiliți disciplina activității de muncă pentru a menține spiritul corporativ și a crea imaginea corectă a întreprinderii. Țineți ședințe generale lunare pentru rezolvarea sarcinilor curente și strategice, anunțați indicatorii companiei și modalități de creștere sau menținere a acestora la nivelul corespunzător, identificați situația din echipă.
Angajamentul față de societate	Satisfaceți nevoile populației în produse de înaltă calitate, fără a dăuna mediului.	În primul an, organizați siguranța ecologică a producției și creați un sistem eficient de economisire a căldurii și energiei prin utilizarea tehnologiilor și echipamentelor moderne, a căror achiziție este planificată pe cheltuiala fondului de rezervă.

Pentru această companie, mărcile comerciale și echipa companiei sunt baza succesului. Angajații întreprinderii Angara întruchipează valorile morale și etice ale companiei, realizând scopul principal - îmbunătățirea vieții consumatorilor. Scopul companiei este de a produce bunuri și servicii de cea mai înaltă calitate și valoare pentru clienți. Activitatea companiei este construită pe principiul – „Consumatorii ajută la ocuparea unei poziții de lider în ceea ce privește vânzările, asigură prosperitatea afacerii, ceea ce contribuie la bunăstarea angajaților”. Principiile companiei se bazează pe respectul față de individ. Interesele companiei și ale angajatului sunt inseparabile, obiectivele sunt clar definite, inovația este baza succesului. Organizația interacționează activ cu mediul extern, care este format din concurenți, parteneri, consumatori; profesionalismul angajaților companiei și dorința lor de a fi cei mai buni în această afacere primesc o apreciere deosebită. Compania a ales interacțiunea și asistența reciprocă ca bază a stilului său de viață. Și, desigur, scopul principal al întreprinderii este de a obține profit, de a asigura stabilitatea companiei și de a crea locuri de muncă.

Arborele obiectivelor organizației SRL „Angara”

Bibliografie.

1. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Fundamentals of Management.: Manual pentru universități.- M.; Centru, 1998. - 432 p.

2. Nelson B., Savings P., Ability to manage.: Per. din engleză - K .: Dialectics, 1997. - 336 p.

3. Management: Manual / Ed. Ignatieva A.V. - M.: Infra-M, 2010.- 283 p.

4. Management: Manual / Ed. Maksimtsova M.M., Komarova M.A.-M.: UNITY-DANA, 2008.-320 p.

5. Buhalkov M.I. Planificare în cadrul companiei: manual. – M.: INFRA-M, 1999. – 392 p.

Astăzi există un instrument de planificare numit arbore de obiective. Exemple și modalități de a-l construi pentru organizație vor fi discutate în acest articol.

Orice activitate începe cu planificarea. Pentru a face ceva, trebuie mai întâi să aveți un model de acțiune definit.

Planificarea competentă a activităților organizației reprezintă mai mult de jumătate din succesul întregii afaceri.

Conceptul general al termenului

Aproape toată lumea poate explica acest concept. Scopul este rezultatul dorit pe care organizația își propune să-l atingă în cursul activităților sale. Fiecare întreprindere care dorește să aibă succes în afaceri ar trebui să se străduiască să-l atingă. Scopul stabilit servește nu numai ca ghid pentru activitatea organizației, ci este și folosit pentru a stabili standardele acesteia și pentru a evalua performanța.

Adesea, stabilirea obiectivelor pentru atingerea dorită se bazează pe ipoteze cu privire la posibila dezvoltare viitoare, astfel încât realitatea implementării și adecvarea acestora se bazează pe acuratețea ipotezelor.

Golurile au propria dată scadentă. Cu cât este mai mare, cu atât este mai mare incertitudinea viitorului posibil. În consecință, obiectivele cu o perioadă mai lungă predeterminată sunt stabilite într-o formă mai generală.

Cea mai generală formulare care justifică apariția și funcționarea unei organizații se numește misiune.

Ce este o strategie

În companiile de succes, se acordă multă atenție strategiei. Acesta este un master plan pentru implementarea anumitor sarcini care determină importanța acestora pentru organizație.

Cu alte cuvinte, o strategie este un lanț de obiective care conduc la un anumit rezultat planificat al evenimentelor.

Ce este o misiune

Acest termen este folosit în diverse domenii - în medical, religios și altele. Misiunea organizației este justificarea filozofică a activităților companiei, componenta ideologică a acesteia, idealul către care firma ar trebui să se străduiască pe parcursul existenței sale.

Principalele componente ale misiunii organizației:

• Orientare catre cumparator.
• Adevarul. Misiunea trebuie să fie declarată sincer, să nu aibă interpretări ambigue și să corespundă, de asemenea, cu starea reală a lucrurilor.
• Unicitatea. Misiunea ar trebui să fie ceva care să vă facă compania unică, să o deosebească de concurenți.

Dacă misiunea stabilește un ghid general pentru toate activitățile organizației, atunci scopul este mai universal și mai specific.

Principii de formulare

Atunci când formulați un obiectiv, este important să respectați următoarele principii:

• Concretitatea. Este necesar să se formuleze obiective cât mai clar și precis posibil, astfel încât toată lumea să înțeleagă ce este în joc.
• Măsurabilitate. Este o oportunitate de a cuantifica dacă un rezultat a fost atins. aceasta se realizează prin compararea cu scopul enunţat anterior. Puteți măsura după criterii precum numărul de recenzii pozitive, raportul, frecvența a ceea ce se întâmplă, timpul, mediile și așa mai departe.
• Accesibilitate. Scopul ar trebui să fie în concordanță cu capacitățile pe care compania le are în prezent.
• Semnificaţie. Scopul nu trebuie să contrazică misiunea, precum și alte aspirații ale organizației.

Principiile managementului organizației

Managementul se bazează pe următoarele principii:

• Dezvoltarea obiectivelor până la nivelul fiecărui angajat în parte. În același timp, planurile angajaților și organizațiilor nu ar trebui să se contrazică.
• Sincronizarea și ajustarea obiectivelor angajaților în etapele intermediare ale evaluării.
• Interacțiunea managerului și a angajatului în formularea obiectivelor, coordonarea acestora.
• Efectuarea de evaluări regulate a realizărilor și feedback din partea angajatului.

Modalități de formare a obiectivelor în organizație

Planificarea în orice companie poate fi centralizată și descentralizată.

• Planificarea descentralizată este stabilirea de obiective de către fiecare unitate structurală a companiei separat.
• Planificarea centralizată a activităților într-o organizație implică existența unui organism central sau a unei companii-mamă care stabilește în mod direct obiective pentru companiile din subordine. Toate resursele care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite sunt, de asemenea, distribuite central.

Tipuri de obiective

Ele pot fi împărțite condiționat în strategice și tactice.

• Strategic - acestea sunt acelea, a căror realizare va aduce organizația la un nou nivel financiar sau structural. Exemple clasice de obiective strategice sunt: ​​inovarea și planificarea acțiunilor, captarea unei anumite cote de piață. Cu toate acestea, fiecare organizație are propria strategie.
• Tactice – acestea sunt cele care reflectă anumite etape ale realizării celor strategice. Sunt operaționale (obiective pentru o anumită perioadă de timp, trimestru, an și așa mai departe).

De asemenea, toate obiectivele pot fi împărțite în simple și complexe. Cele simple sunt realizate într-un singur pas. Cele complexe implică o întreagă gamă de activități pentru implementarea lor. În funcție de complexitatea și focalizarea sarcinilor, se construiește o ierarhie a obiectivelor.

Sunt, de asemenea, pe termen scurt, mediu și lung. Depinde de termenul stabilit.

• Pe termen scurt - acestea sunt acele obiective care sunt atinse într-o perioadă de până la un an. Ele necesită o specificitate maximă și claritate a formulării.
• Pe termen mediu - acestea sunt obiective, a căror implementare este planificată de la unu la cinci ani.
• Pe termen lung - pentru implementarea lor este nevoie de mai mult de cinci ani.

Ele pot fi, de asemenea:

• Operare - efectuată în mod regulat pentru o lungă perioadă de timp.
• Design - realizat o singură dată.

Pentru a construi corect structura și ierarhia obiectivelor, în funcție de urgența și semnificația acestora pentru companie, se folosește adesea metoda arborelui obiectivelor. Această abordare este unul dintre cele mai eficiente instrumente pentru planificarea sarcinilor.

Ce este un arbore de obiective

Acest termen a apărut nu cu mult timp în urmă, așa că nu toată lumea este familiarizată cu esența lui. Arborele obiectivelor unei organizații este o structură ierarhică a tuturor obiectivelor organizației, afișată sub formă de diagramă sau tabel.

Pentru implementarea planurilor strategice ale companiei, pot fi utilizate atât obiectivele operaționale, cât și obiectivele de proiect de diferite niveluri.

Metoda arborelui de obiective presupune o astfel de împărțire a obiectivelor strategice în altele mai simple, astfel încât sarcina inferioară, fiind implementată, devine un instrument de implementare a celei superioare. În același timp, fiecare sarcină importantă este împărțită în mai multe mai simple pentru a obține o simplificare maximă a structurii.

Cum să construiți un arbore de obiective

Să luăm în considerare mai detaliat algoritmul pentru formarea arborelui obiectivelor organizației.

• În primul rând, este determinată principala sarcină strategică a organizației. Este formulat în una sau două propoziții și ar trebui să explice ce ar trebui să se întâmple în final.
• Apoi, obiectivul este descompus - este împărțit în sarcini mai simple, a căror implementare împreună va duce la realizarea sa. Acest proces trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Împărțirea trebuie să fie completă, nu trebuie ratată nici o singură componentă;

Diviziunea trebuie să fie exclusivă. Nicio sarcină simplă nu poate conține alta;

Diviziunea trebuie să aibă o bază comună pentru toate problemele simple.

Împărțirea trebuie să fie egală. Fiecare nivel trebuie să fie compus din sarcini de aceeași scară și semnificație.

• Se formează restricții aplicabile fiecărei organizații specifice.
• Analiza opțiunilor pentru fiecare sarcină. Oricare dintre ele se poate face în moduri diferite. Sunt analizate toate opțiunile de implementare posibile și sunt selectate cele mai optime.
• În continuare, sunt construite sarcini și funcții pentru angajați și departamente.

Diagrama arborelui obiectivelor

După cum știți, informațiile sunt întotdeauna mai bine percepute vizual. Prin urmare, arborele obiectivelor organizației este reprezentat sub forma unui tabel sau a unei diagrame cu mai multe niveluri, unde nivelul superior este scopul principal al organizației.

Următorul subnivel vor fi acele obiective, a căror implementare va duce la atingerea celui principal.

Urmează obiectivele care vor duce la implementarea celor la un nivel superior. Fiecare dintre ele este supus descompunerii atâta timp cât are sens logic. Numărul de niveluri din arborele obiectiv depinde de complexitatea și dimensiunea organizației.

Cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât structura sa mai complexă, cu atât vor fi mai multe niveluri de descompunere în arbore. Astfel, ierarhia obiectivelor organizației este direct legată de structura și caracteristicile acesteia.

Pentru claritate, întreaga diagramă ar trebui să fie reprezentată pe o singură foaie.

Ar trebui să fie clar la citirea diagramei cum să atingeți oricare dintre obiectivele prezentate, atât pe cele principale, cât și pe cele simple.

Claritatea înțelegerii modalităților de atingere a obiectivelor stabilite este criteriul de evaluare a arborelui în ceea ce privește adecvarea lui pentru lucrări ulterioare.

Funcțiile arborelui obiectivelor

O schemă detaliată, afișată vizual a tuturor obiectivelor este necesară nu numai pentru companiile mari în care există multe departamente, angajați și sarcini.

Arborele eficientizează orice activitate, servește drept ghid în toate alegerile posibile, te face să ții cont de toate elementele necesare de a face afaceri.

Arborele obiectivelor pe exemplul unui hotel

Misiunea acestei instituții este de a oferi cazare de calitate oaspeților orașului într-o atmosferă de confort, confort și ușurință.

Toate hotelurile se străduiesc să obțină profit maxim.

Arborele obiectivului unui hotel mic poate fi construit după cum urmează:

Nivelul țintă	Descriere
obiectivul principal	Obținerea profitului maxim posibil
Obiective de bază	Îmbunătățirea calității serviciilor				Extinderea gamei de servicii posibile			Implementarea de publicitate si marketing
Subobiective ale primului nivel	Îmbunătățirea calității procesului de producție		Îmbunătățirea interacțiunii cu personalul		Servicii de conferinta si banchet		Furnizare de servicii de catering	Reclama si atragerea de noi clienti		Creșterea loialității clienților
Subobiective ale celui de-al doilea nivel	Achiziționarea de echipamente noi pentru o curățare mai eficientă a încăperii	Crearea CRM - un sistem de rezervare și servicii accelerate	Instruire	Noul sistem de motivare a personalului	Alocarea și repararea unei săli de ședințe	Crearea unei săli de conferințe	Cafenea sau restaurant la fața locului	publicitate pe internet	Distribuirea ofertelor comerciale pentru deplasările de afaceri ale angajaților către organizații	Carduri de club pentru clienții obișnuiți cu bonusuri și reduceri

În același timp, se face o listă de sarcini și resurse pentru implementarea lor pentru fiecare obiectiv al celui de-al doilea nivel.

De exemplu, pentru a aloca o cameră pentru negocieri și reparații, în ea este creată următoarea listă de sarcini:

Condiția este ca în incinta hotelului să existe o cameră liberă sau posibilitatea de a elibera și reechipa una dintre camere. În același timp, o astfel de inovație trebuie să fie fezabilă din punct de vedere financiar. Prin urmare, sarcinile vor fi:

1. Calculați posibilul profit din prezența unei săli de ședințe.
2. Calculați costul reparației.
3. Negociați cu echipa de reparații și stabiliți intervalul de timp necesar.
4. Organizarea negocierilor pentru clienti.

Scopul unui restaurant sau cafenea de pe teritoriul hotelului este mai puțin specific; după o analiză suplimentară, ar trebui să fie împărțit în mai multe niveluri. De ce nu am făcut-o?

Cert este că deschiderea unei unități de catering este o sarcină foarte dificilă. Este legat practic de deschiderea unei alte afaceri. Prin urmare, sunt scrise mai întâi toate modalitățile posibile de realizare a acestui obiectiv. De regulă, are două alternative:

• Invitație de a coopera cu un partener-restaurator.
• Deschiderea restaurantului de către fondatorii hotelului.

Pe baza raportului dintre beneficii și riscuri, se alege o cale. Pe baza acestuia, este compilat un nou arbore de obiective pentru deschiderea unui restaurant pe teritoriul hotelului.

Prin atingerea scopurilor vieții se determină sensul vieții umane, același lucru se poate spune despre existența fiecărei companii, fie că este de stat, caritabilă, publică sau comercială, arborele obiectivelor organizației - un exemplu simplu. Orice întreprindere, întreprinzător individual sau asociație își urmărește scopurile, care sunt motivul funcționării și existenței lor. Să luăm în considerare diferite tipuri de sarcini și să folosim exemplul unei companii pentru a construi un exemplu de arbore de obiective.

Scop și misiune

Fiecare întreprindere în cursul activității își dezvoltă misiunea - sarcina principală care justifică existența organizației. De exemplu, pentru o companie caritabilă, înseamnă a ajuta persoanele bolnave de cancer. Pentru o companie comercială - pentru a obține profit maxim, pentru o organizație socială - realizarea unei sarcini sociale semnificative, de exemplu, adaptarea în lumea modernă a copiilor cu dizabilități.

Procesul de realizare a misiunii va fi împărțit în obiective, „pași”, depășiri pe care le puteți apropia cât mai mult de rezolvarea sarcinii principale.

Tipuri de obiective

Orice companie pentru viitorul apropiat își stabilește mai multe aspirații și dorințe, care pot fi pe termen lung, mediu și scurt. De obicei, nu durează mai mult de 12 luni pentru a rezolva un obiectiv pe termen scurt, obiective pe termen mediu - de la un an la cinci sau șase ani și sunt necesari cel puțin 5 ani pentru a rezolva o problemă pe termen lung.

Cum sunt stabilite obiectivele

În general, obiectivele pentru întreaga organizație sau pentru fiecare dintre diviziile acesteia sunt stabilite de centru, sau descentralizate și centralizate către șefii de departamente. Totul depinde de ce tip de sistem de management este adoptat la întreprindere.

Metoda descentralizată de stabilire a obiectivelor se poate dezvolta în două direcții. În prima metodă - de jos în sus, inițial obiectivele sunt stabilite în departamente, iar managementul, pe baza acestora, determină principalele sarcini ale organizației și modalitățile de rezolvare a acestora. În a doua metodă - de sus în jos, sarcinile mari sunt stabilite de centru, iar managerii, pentru a le rezolva, își dezvoltă obiectivele mai mici pe teren și le stabilesc personalului și lucrătorilor.

Arborele de sarcini pe exemplul unei companii este alcătuit pe baza analizei impactului mediului extern și intern la întreprindere, aderând la scopul principal al organizației. Și numai atunci sunt stabilite obiective individuale și specifice.

Arborele obiectivelor pe exemplul unei organizații

Vizualizarea unui exemplu de arbore de obiective într-o afișare grafică ajută la vizualizarea modelului de activitate al organizației. Cu el, este ușor să aranjați gradul de importanță al sarcinilor. Pentru a construi o astfel de diagramă, există poziții condiționate.

Misiunea (obiectivul) generală a companiei este plasată în vârful arborelui. Apoi este împărțit în subsarcini separate, fără de care sarcina principală nu poate fi finalizată. La formularea sarcinii, este necesar să se descrie rezultatul dorit, dar nu este necesar să se indice modalitatea de a-l atinge. Obiectivele ar trebui să fie la același nivel, să nu decurgă unele de altele și independente unele de altele.

Pentru fiecare organizație, setul de obiective este pur individual. Cu toate acestea, se pot distinge mai multe domenii de activitate, orice companie își va găsi interesul pentru acestea:

Productie
Politica de personal
Finanțe și politică
Politica de vanzari

Numărul de niveluri în care este împărțită sarcina principală a organizației depinde de complexitatea scopului, de dimensiunea companiei, de ierarhia în management și de structura organizațională.

Un exemplu de arbore de obiective al unei organizații:

Exemple de sarcini organizaționale specifice

În diferite domenii de activitate, organizația are propriile obiective, să luăm în considerare câteva dintre ele.

Marketing

Extinderea gamei de produse
Promovarea pieței

Productie

Dezvoltarea și implementarea tehnologiilor moderne
Îmbunătățirea competitivității produselor
Îmbunătățirea eficienței producției
Reducerea costurilor

Personal

Creșterea productivității muncii
Sistem de stimulare
Optimizarea personalului
Instruire

Un exemplu de arbore al obiectivelor organizației #2:

Finanţa

Înmulțirea atractivității investițiilor
Îmbunătățirea rentabilității și solvabilității
Managementul financiar eficient al organizației

Stabilirea obiectivelor pentru organizație este de mare importanță - aceasta este baza pentru construirea de relații în cadrul organizației și numai prin rezolvarea sarcinilor stabilite se poate evalua și controla progresul și rezultatele muncii departamentelor, personalului și întregii structuri ca un întreg.